CƠ sở lý LUẬN và PHƯƠNG PHÁP NGHIEN cứu về CHIẾN lược CÔNG NGHỆ của DOANH NGHIỆP

CƠ sở lý LUẬN và PHƯƠNG PHÁP NGHIEN cứu về CHIẾN lược CÔNG NGHỆ của DOANH NGHIỆP CƠ sở lý LUẬN và PHƯƠNG PHÁP NGHIEN cứu về CHIẾN lược CÔNG NGHỆ của DOANH NGHIỆP CƠ sở lý LUẬN và PHƯƠNG PHÁP NGHIEN cứu về CHIẾN lược CÔNG NGHỆ của DOANH NGHIỆP

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ CHIẾN LƯỢC

CÔNG NGHỆ CỦA

DOANH NGHIỆP

Cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược công nghệ

Khái niệm về chiến lược

Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải, Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, Giáo trình Quản trị chiến lược,NXB Đại học Quốc gia Hà nội - năm 2010, đã định nghĩa:

-“Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”.

Theo nhà nghiên cứu Wuyliam F.Glueck: “Chiến lược

là 1 kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế

để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu”.

Theo GS Jame B.Quin, ĐH Dartmouth: “Chiến lược là

mẫu hình hoặc kế hoạch của 1 tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong 1 tổng thể thống nhất”.

Theo Alfred Chandler, ĐH Harvard: “Chiến lược là việc

xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của 1 tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu”.

Theo quan niệm truyền thống, chiến lược được xem như

là 1 kế hoạch tổng thể, dài hạn của 1 tổ chức nhằm đạt tới cácmục tiêu lâu dài

Như vậy, trong luận văn này chiến lược được hiểu làchương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế đểđạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn

và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mụctiêu đó

Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp cácvấn đề sau:

Xác định chính xác mục tiêu cần đạt

Xác định con đường hay phương thức để đạt mục tiêu

Định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựachọn

Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn vànhiệm vụ của chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng cácnguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệuquả nhất

Khái niệm về công nghệ và chiến lược công nghệ

Khái niệm về công nghệ:

Theo Cẩm nang chuyển giao công nghệ, Bộ Khoa học Côngnghệ, NXB Khoa học Kỹ thuật, 2001 và Luật Chuyển giao Công

nghệ, Số 80/2006/QH11, 2006, định nghĩa: “Công nghệ là giải

pháp, quy trình, bí quyết kỹ thuật có kèm hoặc không kèm công

cụ, phương tiện dùng để biến đổi nguồn lực thành sản phẩm”.

Công nghệ xuất hiện đồng thời với sự hình thành xã hộiloài người Từ “Công nghệ” xuất phát từ chữ Hy Lạp (τεκηνετεκηνε

- Tekhne) có nghĩa là một công nghệ hay một kỹ năng và(τεκηνελογοσ - logos) có nghĩa là một khoa học, hay sự nghiên cứu.Trong tiếng Anh, Pháp thuật ngữ “công nghệ” (τεκηνεtechnology,technologie) có nghĩa là khoa học về kỹ thuật hay sự nghiêncứu có hệ thống về kỹ thuật - thường được gọi là công nghệhọc Ở Việt Nam, cho đến nay “công nghệ” thường được hiểu

là quá trình tiến hành một công đoạn sản xuất là thiết bị đểthực hiện một công việc (τεκηνεdo đó công nghệ thường là tính từcủa cụm thuật ngữ như: qui trình công nghệ, thiết bị côngnghệ, dây chuyền công nghệ) Theo những quan niệm này,công nghệ chỉ liên quan đến sản xuất vật chất Tuy nhiên,

cùng với sự phát triển của xã hội, khái niệm “công nghệ”được mở rộng hơn trong mọi lĩnh vực Từ những năm 60 củathế kỷ XX, khởi đầu từ Mỹ rồi Tây Âu đã sử dụng thuật ngữ

“công nghệ” để chỉ các hoạt động ở mọi lĩnh vực, các hoạtđộng này áp dụng những kiến thức là kết quả của nghiên cứukhoa học ứng dụng nhằm mang lại hiệu quả cao hơn tronghoạt động của con người Khái niệm công nghệ này dần dầnđược chấp nhận rộng rãi trên thế giới

Bất cứ công nghệ nào, dù đơn giản cũng phải gồm cóbốn thành phần Các thành phần này tác động qua lại lẫn nhau

để thực hiện quá trình biến đổi mong muốn Các thành phầnnày hàm chứa trong phương tiện kỹ thuật (τεκηνεFacilities), trong kỹnăng của con người (τεκηνεAbilities), trong các tư liệu (τεκηνεFacts) vàkhung thể chế (τεκηνεFramework) để điều hành sự hoạt động củacông nghệ:

Công nghệ hàm chứa trong các vật thể bao gồm: Các

công cụ, thiết bị máy móc, phương tiện và các cấu trúc hạtầng khác Trong công nghệ sản xuất các vật thể này thườnglàm thành dây chuyền để thực hiện quá trình biến đổi (τεκηνεthường

gọi là dây chuyền công nghệ), ứng với một qui trình côngnghệ nhất định, đảm bảo tính liên tục của quá trình công nghệ.

Công nghệ hàm chứa trong kỹ năng công nghệ của con người làm việc trong công nghệ bao gồm: Kiến thức, kinh

nghiệm, kỹ năng do học hỏi, tích luỹ được trong quá trình hoạtđộng, nó cũng bao gồm các tố chất của con người như tính sángtạo, sự khôn ngoan, khả năng phối hợp đạo đức lao động,

Công nghệ hàm chứa trong khung thể chế để xây dựng cấu trúc tổ chức: Những quy định về trách nhiệm, quyền hạn,

mối quan hệ, sự phối hợp của các cá nhân hoạt động trongcông nghệ, kể cả những quy trình đào tạo công nhân, bố trísắp xếp thiết bị nhằm sử dụng tốt nhất phần kỹ thuật và phầncon người

Công nghệ hàm chứa trong các dữ liệu đã được tư liệu hoá được sử dụng trong công nghệ, bao gồm: Các dữ liệu về

phần kỹ thuật, về phần con người và phần tổ chức Ví dụ, dữliệu về phần kỹ thuật như: Các thông số về đặc tính của thiết

bị, số liệu về vận hành thiết bị, để duy trì và bảo dưỡng, dữliệu để nâng cao và dữ liệu để thiết kế các bộ phận của phần

kỹ thuật

Chiến lược công nghệ của doanh nghiệp:

Quan điểm về chiến lược công nghệ của doanh nghiệp:

Một số nhà nghiên cứu (τεκηνεví dụ như Maidique & Patch,1978; Burgelman & Rosenbloom, 1989; Stacey & Ashton,1990; Spital & Bickford, 1992; Herman, 1998; Cooper, 2000)

đã nghiên cứu các yếu tố góp phần vào sự thành công của cácdoanh nghiệp trong lĩnh vực tự động hóa công nghiệp Đặcbiệt là chiến lược công nghệ thể hiện các quyết sách, vị trítương quan giữa các đối thủ cạnh tranh và quan điểm về côngnghệ, trang thiết bị, nguyên vật liệu và tri thức Hai nhànghiên cứu Schilling và Hill (τεκηνε1998) nhấn mạnh rằng mục đíchcủa chiến lược công nghệ là để xác định, phát triển nhữngcông nghệ làm nên vị thế cạnh tranh lâu dài của công ty trênthị trường

Một trong những khái niệm đầu tiên về chiến lược côngnghệ được đưa ra bởi hai nhà nghiên cứu Maidique & Patchnăm 1978 Theo đó, chiến lược công nghệ bao gồm những lựachọn và kế hoạch mà công ty sử dụng để ứng phó với những

đe doạ và cơ hội từ môi trường hoạt động của nó

Hai nhà nghiên cứu Burgelman và Rosenblo lại cho rằng

chiến lược công nghệ bao gồm những quyết định của công ty

về lựa chọn công nghệ, về năng lực công nghệ, về cung cấpvốn cho phát triển công nghệ

Mặc dù có sự khác nhau, hai định nghĩa trên đều chothấy:

Chiến lược công nghệ là kế hoạch dài hạn, nó hướng dẫndoanh nghiệp phân bổ các nguồn lực cho công nghệ và sửdụng công nghệ

Chiến lược công nghệ bao trùm nhiều lĩnh vực liên quanđến công nghệ

Các lĩnh vực của chiến lược công nghệ:

Triển khai công nghệ vào chiến lược sản phẩm - thị trườngcủa doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnhtranh dựa trên công nghệ

Sử dụng công nghệ rộng rãi hơn trong các hoạt độngkhác nhau thuộc chuỗi giá trị (τεκηνεValue chain) của doanh nghiệp

Phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực khác nhau của côngnghệ

Thiết kế các cơ cấu tổ chức cho bộ phận chịu tráchnhiệm về công nghệ và áp dụng các kỹ thuật quản trị để quảntrị công nghệ.

Phân loại chiến lược công nghệ:

Trong cuốn sách nghiên cứu về chiến lược công nghệ(τεκηνεTechnology Strategy), quyển số 13 (τεκηνεCông nghệ và đổi mớiquản lý - Technology and Innovation management), hai tácgiả Steven.W Floyd and Carola Wolf cho rằng chiến lượccông nghệ được chia thành 07 loại:

Chiến lược dẫn đầu

Với chiến lược này doanh nghiệp sẽ là người khai phá loạicông nghệ mới

Vì thế nó được áp dụng với doanh nghiệp có:

Hoạt động nghiên cứu ứng dụng mạnh (τεκηνεR and D Research and Development)

-Nguồn tài chính mạnh

Do đi đầu nên doanh nghiệp có thể gặp nhiều rủi ro,nhưng nếu thành công thì hiệu quả mang lại sẽ rất cao Ví dụ

như Apple nghiên cứu và tạo ra điện thoại Iphone thống lĩnhthị trường smartphone từ năm 2004 đến nay.

Chiến lược thách thức (Chiến lược theo sau)

Chiến lược này thường được áp dụng cho doanh nghiệp:

Trở thành người thứ hai, thứ ba đi vào thị trường

Sản phẩm, quá trình được cải tiến dựa theo phiên bảnđầu tiên

Để thành công, doanh nghiệp cần phải có năng lực côngnghệ mạnh Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thứcdoanh nghiệp có vị trí dẫn đầu về công nghệ Mục tiêu quantrọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanhnghiệp đang dẫn đầu trên thị trường

Chiến lược chi phí thấp (Chiến lược bắt chước)

Cạnh tranh bằng cách dùng công nghệ tạo ra sản phẩmhay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể Khi đó doanhnghiệp có thể bán được nhiều hàng với giá trung bình và tạo

ra lợi nhuận lớn

Chiến lược tự lực truyền thống

Các hoạt động phát triển công nghệ phần lớn đều đượctiến hành tại công ty mà không đi kèm với hoạt động nghiêncứu Tuy nhiên, chiến lược này chỉ phù hợp trong điều kiệntrước đây vì hiện nay trong nền kinh tế không biên giới vàphải đối mặt với sự cạnh tranh toàn cầu nếu chỉ phát triển tạicông ty thì sẽ không đủ để đối phó với tốc độ gia tăng củaphát triển công nghệ và với một loạt các công nghệ mới hếtsức đa dạng.

Chiến lược liên kết (Chiến lược phụ thuộc)

Chiến lược công nghệ tự lực không đáp ứng được trongđiều kiện toàn cầu hoá nên hiện nay đang diễn ra sự kết hợpcác công nghệ Ngành công nghiệp này phải cộng tác cùngvới ngành công nghiệp khác Sự thay đổi này thúc đẩy sựcạnh tranh và cộng tác liên ngành Một công ty đơn lẻ khôngthể có đủ khả năng tiến hành nghiên cứu và phát triển ởnhững lĩnh vực khác nhau với tốc độ nhanh Do vậy, các công

ty cần phải tìm những nơi cộng tác, và hạn chế nguồn lựcnghiên cứu phát triển

Chiến lược hiệu quả mạng lưới

Là chiến lược mà sản phẩm doanh nghiệp tạo ra khi

được sử dụng sẽ liên quan và tác động đến nhiều người, nhiềudoanh nghiệp khác Khi mạng lưới người sử dụng rộng lớnhơn thì giá trị sản phẩm tăng lên tương ứng Đây là một hiệuứng trong đó giá trị của một sản phẩm tăng lên khi bán đượcnhiều sản phẩm hơn và khi mạng lưới người sử dụng nhiềuhơn.

Chiến lược cơ hội

Đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường với những sản phẩm

có đời sống ngắn Thường áp dụng đối với doanh nghiệp kinhdoanh các mặt hàng mang tính thời vụ hoặc đang “sốt” trênthị trường

Khái niệm năng lực công nghệ của doanh nghiệp

Có nhiều học giả đã đưa ra các khái niệm và các yếu tốcấu thành năng lực công nghệ, Frasman đã đưa ra khái niệm:Năng lực công nghệ là khả năng sử dụng hiệu quả công nghệ,trong đó có việc lựa chọn công nghệ, thực hiện các quy trình,sản xuất các sản phẩm có khả năng cạnh tranh quốc tế; vànăng lực quản trị sự thay đổi trong sản phẩm, quy trình, tổchức nhà máy là cần thiết để duy trì khả năng cạnh tranh quốc

tế của một ngành công nghiệp

Theo Frasman, các yếu tố cấu thành năng lực công nghệbao gồm:

Năng lực tìm kiếm và lựa chọn công nghệ

Năng lực làm chủ công nghệ nhập khẩu

Năng lực điều chỉnh công nghệ trong một môi trường cụthể

Năng lực thực hiện sáng tạo dần để phát triển

Năng lực triển khai R&D để đột phá và sáng tạo

Năng lực thực hiện nghiên cứu cơ bản và nâng cấp côngnghệ

Giáo sư Ramanathan đã phân tích, tổng hợp và phân chianăng lực công nghệ thành bốn nhóm như sau:

Nhóm 1: Năng lực mua bán bao gồm:

Năng lực xác định công nghệ cần mua bán trên cơ sởyêu cầu kỹ thuật chi tiết

Năng lực xác định người bán/mua công nghệ phù hợp

Năng lực thực hiện tất cả các cơ chế phù hợp để mua,

bán công nghệ.

Năng lực đàm phán các điều khoản có hiệu lực cho việcchuyển giao công nghệ

Nhóm 2: Năng lực vận hành bao gồm:

Năng lực sử dụng hiệu quả thiết bị dây chuyền hiện có

Năng lực lập kế hoạch và kiểm soát các hoạt động sảnxuất

Năng lực thực hiện sửa chữa các hỏng hóc và bảo trìthiết bị

Năng lực chuyển đổi nhanh từ công nghệ sản xuất nàysang công nghệ sản xuất mới

Nhóm 3: Năng lực sáng tạo bao gồm:

Năng lực thiết kế ngược để có được công nghệ

Năng lực sáng tạo ra sản phẩm mới

Năng lực sáng tạo ra quy trình mới

Năng lực sáng tạo ra hệ thống mới

Năng lực tạo ra khả năng cạnh tranh nổi trội để làm đòn

bẩy sáng tạo.

Nhóm 4: Năng lực hỗ trợ bao gồm:

Năng lực xây dựng chiến lược công nghệ

Năng lực xác định các nguồn tài chính có tỷ lệ lãi suấtcạnh tranh

Năng lực thực hiện dự báo định hướng nhu cầu thịtrường tương lai

Năng lực thu xếp các vật tư đầu vào cần thiết cho sảnxuất

Năng lực lập kế hoạch và thực hiện các dự án đầu tư đổimới

Năng lực lập kế hoạch và quản trị nguồn nhân lực côngnghệ

Năng lực thực hiện công tác R&D

Năng lực tạo ra các tri thức và kỹ năng mới

Vậy, “Năng lực công nghệ là việc sở hữu, phát triển và

sử dụng có hiệu quả các loại công nghệ khác nhau để hình

thành một hệ thống công nghệ tích hợp trong doanh nghiệp”

(τεκηνεHoàng Đình Phi, 2006)

Vai trò của chiến lược công nghệ trong sự phát triển doanh nghiệp

Mitchell (τεκηνεMitchell, Technology in Society 1985) cho

rằng các doanh nghiệp biết kết nối chiến lược công nghệ vớichiến lược kinh doanh sẽ trở nên có sức cạnh tranh hơn trongnền kinh tế toàn cầu Trong chiến lược kinh doanh, xác địnhnhững công nghệ cần thiết để tạo ra những cơ hội kinh doanhđáp ứng nhu cầu thị trường, thì công nghệ thông qua vai trògóp phần tạo nên sự phát triển của loài người, lại là nhân tố cóảnh hưởng lớn tới việc tạo ra các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp chỉ chú trọng tới việc phát triển cácnăng lực kinh doanh như: tài chính, kế toán, marketing, bánhàng…có thể đối diện với sự lỗi thời về công nghệ hay đánhmất đi lợi thế và tiềm năng phát triển Tương tự như vậy, cácdoanh nghiệp tập trung cao độ vào việc phát triển năng lựccông nghệ, mà thiếu chiến lược kinh doanh có hiệu quả đểkhai thác kịp thời thì cũng có thể không thu được lợi nhuận

Chính vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng

kết nối chiến lược kinh doanh với chiến lược công nghệ để tậptrung đạt được mục đích của mình Trong chiến lược kinhdoanh tổng thể của một doanh nghiệp có rất nhiều chiến lược

cụ thể theo từng lĩnh vực được sắp xếp ưu tiên tùy theo yêu

cầu phát triển, nhưng Chiến lược công nghệ luôn là một phần

không thể thiếu trong tổng thể chiến lược của doanh nghiệp.

Mặt khác, CLCN cũng có mối quan hệ gắn kết chặt chẽvới các chiến lược cấu thành chiến lược tổng thể của doanhnghiệp Việc thiết lập và thực thi CLCN cũng là quá trìnhthiết lập và thực thi một phần chiến lược khác của doanhnghiệp như chiến lược phát triển nguồn nhân lực; chiến lượcmarketing; chiến lược tài chính; chiến lược sản xuất; … vàngược lại

Ví dụ, đối với CLPTNNL, CLCN đòi hỏi phải có nguồnnhân lực phù hợp để thực thi chiến lược, đây chính là nhiệm vụcủa CLPTNNL Ở chiều ngược lại, CLPTNNL phải dựa trên cácthông tin về nhu cầu nhân sự cho CLCN mới có thể thiết lậpchiến lược phù hợp Hay nói cách khác, thiết lập và thực thiCLCN cũng là quá trình thiết lập và thực thi một phầnCLPTNNL, và ngược lại

Thực tế cho thấy, khi bước chân vào nền kinh tế thịtrường các doanh nghiệp của chúng ta đã thấy rõ vai trò củamarketing, của quản trị nhân lực, của quản trị tài chính, củaquản trị sản xuất, nhưng vai trò của quản trị công nghệ thìchưa được quan tâm đúng mức Chúng ta thử hình dung: nếuthất bại trong một chiến lược marketing chúng ta sẽ mấtdoanh thu, mất một cơ hội kinh doanh, doanh nghiệp chúng ta

có thể làm lại, sai một chiến lược về sử dụng con người,chúng ta cũng có thể làm lại, nhưng sai về một chiến lượccông nghệ rõ ràng là sẽ phá sản bởi hai lý do:

Thứ nhất, công nghệ không phù hợp sẽ tạo ra sản phẩm

không đủ sức cạnh tranh trên thị trường (τεκηνεcó thể là giá cả hoặcchất lượng, hoặc cả hai) và cho dù áp dụng một chiến lượcmarketing có tốt như thế nào cũng không có ý nghĩa gì vìngười tiêu dùng sẽ nhanh chóng nhận ra thông qua việc sửdụng sản phẩm và sẽ không bao giờ sử dụng lần thứ hai vìcảm giác bị “đánh lừa”

Thứ hai, là đầu tư cho công nghệ thường là các đầu tư

rất lớn về tài chính mà doanh nghiệp không thể có cơ hội làmlại nếu sai lầm

Việc đổi mới công nghệ là việc làm tất yếu đối với tất cảcác doanh nghiệp công nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển.

Ở giai đoạn hiện nay chúng ta chấp nhận để phát triển chúng

ta phải nhập công nghệ của nước ngoài, nhưng làm thế nào đểnhững đồng ngoại tệ mà chúng ta phải chắt chiu từ những hạtgạo, hạt cà phê, … xuất khẩu mới có được, phải thật sự cóhiệu quả Việc tìm mua công nghệ thường đòi hỏi một quátrình tìm hiểu, phân tích kỹ lưỡng tình hình thị trường củacông nghệ ở thời điểm mua cũng như những dự báo tương lai

về công nghệ, về đầu ra của công nghệ, và đối thủ cạnh tranh.Trên thực tế, việc chuyển giao công nghệ thường được thựchiện thông qua quá trình chuyển hoá và thay thế công nghệcủa các doanh nghiệp cạnh tranh đi trước Các doanh nghiệpnày đã từng sử dụng thiết bị đó và nay muốn thay thế chúngnhằm tạo lợi thế cạnh tranh mới Nghĩa là, nếu không tìm hiểu

kỹ thông tin thì rủi ro công nghệ là rất lớn Các doanh nghiệpcông nghiệp nhận chuyển giao công nghệ có thể hứng chịunhững công nghệ thứ cấp và lạc hậu Rủi ro khi mua phảicông nghệ thứ cấp mang tính hệ thống mà nguyên nhân chính

là do các doanh nghiệp thiếu thông tin và các phương phápđánh giá, lựa chọn công nghệ thiếu khoa học; một khi doanh

nghiệp mua phải công nghệ lạc hậu thì điều hiển nhiên là sứccạnh tranh của sản phẩm sản xuất ra thấp so với các đối thủcạnh tranh Từ đó sẽ kéo theo khó khăn về tài chính, rồi khókhăn về đổi mới… cứ như vậy, công nghệ lạc hậu làm “sụp đổ”doanh nghiệp.

Như trên đã phân tích, nguyên nhân cơ bản dẫn đến rủi

ro của doanh nghiệp công nghiệp trong việc nhận công nghệ

là vấn đề thông tin không cân xứng Sở dĩ có hiện tượng này

là vì phía nhà cung cấp thường nắm bắt rất chắc thông tin củacông nghệ đang bán còn phía doanh nghiệp với vai trò là kháchhàng thì lại thường rất “lơ mơ” về thông tin công nghệ mà họcần; Tuy thiếu thông tin như vậy nhưng chỉ có 0,1% doanhnghiệp sử dụng tư vấn khi đầu tư mua sắm công nghệ, có nhiều

lý do để giải thích nhưng sự thực thì đó là từ hai phía, bên tư vấnthì hoạt động chưa hiệu quả còn doanh nghiệp thường chỉ coi tưvấn là chuyện “tầm phào” Một nguyên nhân nữa đó là cácdoanh nghiệp chúng ta vẫn thường chỉ quan tâm nhiều hơn khinhập một công nghệ về đó là máy móc thiết bị và cách vận hành

nó mà chưa quan tâm đúng mức đến các thành phần khác củacông nghệ đó là con người, thông tin và tổ chức Kiểm soát đượctất cả bốn thành phần này mới giúp cho doanh nghiệp có và làm

ra là cần phải có một bộ phận chuyên trách bao gồm nhữngchuyên gia giỏi, năng động, nhạy bén với kinh doanh để nângcấp các công nghệ hiện có và tìm kiếm có hiệu quả các côngnghệ mới Bộ phận này của doanh nghiệp cần được đầu tư đúngmức cả về điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ Theo khảo sát

100 doanh nghiệp ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh chothấy mức đầu tư cho đổi mới thiết bị- công nghệ của doanhnghiệp chỉ chiếm 0,3% doanh thu cả năm trong khi con số này ở

Ấn Độ là 5% và Hàn Quốc là 10%

Tóm lại, chiến lược phát triển và ứng dụng công nghệ

đóng vai trò quyết định tương lai sống còn của doanh nghiệptrong môi trường cạnh tranh

Các công cụ phân tích, đánh giá, hoạch định chiến lược công nghệ

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranhhàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết

để phân tích Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh

doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tácđộng của năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đangtìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng môhình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanhmình đang hoạt động.

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trêntạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìmhiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này,thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem làcông cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợinhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiếnlược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phântích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạtđộng trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môitrường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hìnhnày còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất địnhcác khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuậnhơn Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chốngđộc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền

và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích

xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không.

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thịtrường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5lực lượng cạnh tranh sau:

Lực lượng thứ nhất: Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các

đặc điểm sau:

Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cungcấp,

Sự khác biệt của các nhà cung cấp,

Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc

sự khác biệt hóa sản phẩm,

Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,

Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,

Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

Lực lượng thứ hai: Nguy cơ thay thế thể hiện ở:

Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàngthay thế

Lực lượng thứ ba: Các rào cản gia nhập thể hiện ở:

Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,

Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,

Chính sách của chính phủ,

Tính kinh tế theo quy mô,

Các yêu cầu về vốn,

Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

Khả năng bị trả đũa,

Các sản phẩm độc quyền

Lực lượng thứ tư: Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:

Vị thế mặc cả,

Số lượng người mua,

Thông tin mà người mua có được,

Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

Tính nhạy cảm đối với giá,

Sự khác biệt hóa sản phẩm,

Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,

Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,

Chi phí cố định/giá trị gia tăng,

Tình trạng tăng trưởng của ngành,

Tình trạng dư thừa công suất,

Khác biệt giữa các sản phẩm,

Các chi phí chuyển đổi,

Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

Tình trạng sàng lọc trong ngành

Phân tích năm lực lượng cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh (τεκηνεDegree of Rivalry)

Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưngtrong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngâythơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động Trên thực

tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so vớiđối thủ của mình Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùytheo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâmđến những điểm khác biệt đó

Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo cácchỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung(τεκηνεConcentration Ration - CR) là một trong những chỉ số phải

kể đến đầu tiên Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần do 4hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ Ngoài ra còn có chỉ số

CR về tỷ lệ thị trường do 8, 25 và 50 hãng đầu ngành kiểmsoát Chỉ số càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vàocác hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó cómức độ tập trung cao Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phầnlớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (τεκηνεgầnvới độc quyền bán) Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rấtnhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phầnđáng kể Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này đượccho là có tính cạnh tranh Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung khôngphải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngànhmang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần

Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngànhthấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật” Kỷ luật này có thể

là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãngđứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung

Sự câu kết giữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp

Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động tháicạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức.Tuy nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ màtìm kiếm lợi thế cạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trường

“có kỷ luật” đó

Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãngkhác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽtăng lên Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tànkhốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗlực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào

Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, mộtdoanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh nhưsau:

Thay đổi giá

Tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn

Tăng sự khác biệt của sản phẩm

Cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổimới sản phẩm

Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo