Động viên khuyến khích nhân viên làm việc tại ngân hàng BIDV chi nhánh đông hà nội

Để mỗi cán bộ, công nhân viên đều ý thức xây dựng một ngôi nhà chung BIDV, đứng trên góc độ người quản lý phải biết cách động viên, khuyến khích những nhân viên của mình để mỗi người nhâ

Động viên khuyến khích nhân viên làm việc tại ngân hàng BIDV chi

nhánh Đông Hà Nội

Đề bài: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và

nhóm làm việc cho doanh nghiệp/ tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Bài làm:

Hiện tại tôi đang công tác tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội (BIDV Đông Hà Nội) thuộc Hệ thống Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), là một trong những Ngân hàng thương mại quốc doanh có quy mô tài sản thuộc loại lớn nhất Việt Nam hiện nay BIDV là một thương hiệu mạnh trên thị trường tài chính và phi tài chính tại Việt Nam cũng như một số nước bạn như Lào, Cămpuchia… Với hoạt động kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng Ngoài việc kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn và phát triển nguồn vốn của Nhà nước, BIDV còn có nhiệm vụ rất quan trọng đó là tham gia vào chính sách tiền tệ quốc gia, ổn định và phát triển kinh tế đất nước Hoạt động kinh

doanh của BIDV dựa trên Chính sách chất lượng cam kết “ Luôn thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng bằng những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng và tiện ích tốt nhất” với biện pháp thực hiện “Không ngừng nghiên cứu phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng Luôn lắng nghe, tìm hiểu nhu cầu, tiếp thu ý kiến của khách hàng, để không ngừng cải tiến, hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng, nâng cao sức cạnh tranh, nhằm cung ứng cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ có chất

lượng cao nhất Chịu trách nhiệm đến cùng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng” (Trích Quyết định 414/QĐ-HĐQT ngày 14/05/2010 của HĐQT Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam) và dựa trên nguyên tắc

xuyên suốt đó là Chia sẻ cơ hội, Hợp tác thành công đã giúp cho thương hiệu

BIDV trở thành một thương hiệu mạnh trên cả thị trường tài chính lẫn phi tài chính

Để đạt được thành công như hiện tại và nhằm nâng cao khả năng cạnh trong tương lai khi mà thị trường Ngân hàng xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh cả trong lẫn ngoài nước đòi hỏi toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong khoảng 15.000 cán bộ, công nhân viên của BIDV phải ý thức rằng: “Mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế cạnh tranh”, phải ý thức được rằng mình đang ở trong một ngôi nhà chung BIDV và phải có nghĩa vụ và trách nhiệm đưa BIDV ngày càng phát triển đi lên xứng tầm là con chim đầu đàn trong lĩnh vực Ngân hàng tài chính và phi tài chính Để mỗi cán bộ, công nhân viên đều ý thức xây dựng một ngôi nhà chung BIDV, đứng trên góc độ người quản lý phải biết cách động viên, khuyến khích những nhân viên của mình để mỗi người nhân viên đều có ý thức

và động lực xây dựng tổ chức của mình ngày một vững mạnh

Ngày càng có không ít nhà quản lý than phiền rằng họ chưa biết cách khuyến khích tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên trong công ty Trong khi

đó đội ngũ nhân sự lại là những người nắm giữ sức mạnh và yếu tố quyết định

sự thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp

Khi nhà quản lý xây dựng được chiến lược khuyến khích nhân viên phù hợp thì kết quả mà họ nhận được sẽ lớn hơn gấp nhiều lần so với những gì mà họ đã làm cho nhân viên Bởi vì việc công nhận sự đóng góp của nhân viên tạo ra hiệu quả tốt sẽ ảnh hưởng tích cực đến tâm lý của họ và khi một người cảm thấy những cố gắng của mình được ghi nhận thì họ sẽ càng nổ lực nhiều hơn nữa Tiếc rằng, điều đơn giản này luôn “được” các nhà quản trị bỏ quên Họ quên rằng điều người lao động cần và muốn là được lắng nghe, được ghi nhận Do

vậy, việc tìm ra cách thức khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên đang là một ưu tiên hàng đầu đối với các nhà quản lý trong quá trình đưa công ty phát triển vững mạnh dài lâu Cách thức đó bao gồm: việc khen thưởng những nỗ lực làm việc của nhân viên hợp lý và "chê" những lỗi, sai phạm của họ một cách tế nhị, khéo léo Khi cách thức này áp dụng một cách triệt để, linh hoạt sẽ luôn luôn khuyến khích tinh thần làm việc của toàn thể đội ngũ nhân viên vì sự phát triển chung của Doanh nghiệp

I Một số lý thuyết về động viên khuyến khích nhân viên làm việc

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động Chúng ta hãy cũng xem xét một số lý thuyết về công việc này

1 Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng

sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực

tế mà người lao động đạt được

Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn

bó với công việc và làm việc tốt hơn Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm

yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau

2 Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Năm cấp bậc từ thấp đến cao: sinh lý, an toàn, phụ thuộc, mong muốn, tự thỏa mãn Một cá nhân chuyển lên các bậc thang cao hơn khi một nhu cầu được thỏa mãn và chuyển sang nhu cầutiếp sau đó

Bậc thang nhu cầu của MASLOW

Mức cao

• Nhu cầu về sự tự hoàn thiện

• Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng

• Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương)

Mức thấp • Nhu cầu về an toàn và an ninh

• Nhu cầu về thể chất và sinh lý Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành

vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm

vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu

là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó Tác giả này cho rằng người lao động làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chẳng hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn

Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Gregor đưa ra hai giả thuyết mà người quản lý nắm về con người Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi

là Y

Theo quan điểm X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con ngườicon người là lười biếng và không thích làm việc Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ

Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc

* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ

19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra Ông cho rằng có hai nhóm yếu

tố tác động đến động cơ lao động của con người đó là:

Nhóm 1 Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của doanh nghiệp Tiền

lương, Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc

Nhóm 2 có các yếu tố Trách nhiệm trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể,

Sự thành đạt trong công việc và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc

Như vậy có nghĩa là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các yếu

tố đó Tuỳ theo hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, mức độ tác động và vai trò của các yếu tố là khác nhau Điều quan trọng là các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải biết kết hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai Điều đó có thể là thăng tiến v.v

II Động lực làm việc và một số giải pháp nhằm nâng cao việc động viên khuyến khích người lao động tại BIDV Đông Hà Nội

1 Động lực làm việc của nhân viên BIDV Đông Hà Nội

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu trong hệ thống ngân hàng tại Việt Nam Qua hơn 50 năm phát triển và trưởng thành, đến nay BIDV đã có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc với hơn 14 nghìn lao động, lĩnh vực hoạt động đa dạng: tài chính, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng Với sứ mệnh trở thành một tập đoàn tài chính – ngân hàng lớn nhất và hiện đại nhất tại Việt Nam, BIDV luôn coi con người là nhân tố quyết định cho mọi sự thành công Trở thành thành viên của BIDV, bạn sẽ có cơ hội được làm việc trong một môi trường hiện đại, đa lĩnh vực, đa ngành nghề, được hưởng mức thu nhập hấp dẫn, cạnh tranh, được đào tạo trong nước và nước ngoài, được thỏa sức phát huy sáng tạo, (

http://bidv.com.vn/News_Cat.asp?CatID=23)

Thực hiện chủ trương hiện đại hóa nghành Ngân hàng nhằm tiến tới chuẩn theo thông lệ quốc tế, hệ thống BIDV đã thực hiện quy trình quản lý theo mô hình TA2, theo đó chia tách những bộ phận tác nghiệp mang tính chất chuyên nghiệp và chuyên môn đồng thời hạn chế, phòng ngừ rủi ro Hàng loạt các phòng ban mới được thành lập và nhu cầu về nhân sự trở lên cấp thiết Trong vòng 03 năm từ cuối năm 2007 đến năm 2010 lực lượng lao động của toàn hệ thống BIDV từ dưới 10.000 cán bộ công nhân viên đã lên đến gần 15.000 cán bộ công nhân viên BIDV Đông Hà Nội cũng không nằm ngoài sự phát triển chung của toàn hệ thống, cán bộ công nhân viên của BIDV Đông Hà Nội đã nâng từ dưới 100 người đã lên đến gần 150 người Với lực lượng lao động có độ tuổi trung bình rất trẻ, vô hình chung đã tạo ra một môi trường làm việc tương đối năng động, đầy sức trẻ Một loạt phòng ban mới được thành lập là cơ hội thăng tiến rất tốt cho những cán bộ trẻ có trình độ, năng lực đảm nhận những vị trí lãnh đạo như trưởng phòng chức năng Ngoài chế độ lương, thưởng ở mức khá so với mặt bằng chung của nghành ngân hàng thì BIDV Đông Hà Nội vẫn còn những vị trí chủ chốt còn chưa có người đảm nhiệm, đây cũng là mục tiêu phấn đấu của những cán bộ có khả năng Tuy nhiên, cũng giống như một số

doanh nghiệp quốc doanh khác, khả năng thăng tiến lại còn phụ thuộc vào một

số vấn đề khác nằm ngoài chuyên môn, đây cũng là rào cản lớn đối với những cán bộ trẻ chỉ giỏi chuyên môn Mặt khác, công việc nghành ngân hàng nói chung đều theo khuôn khổ, quy tắc nhất định nhằm kiểm soát rủi ro cũng làm cho công việc của cán bộ Ngân hàng nói chung giảm đi tính sáng tạo một cách nhất định Bên cạnh đó chế độ trả lương vẫn theo tính chất cào bằng, nhân theo

hệ số và thâm niên công tác chứ không theo tính chất công việc cũng làm cho những cán bộ trẻ một phần nào đó giảm đi sự nhiệt huyết, sự công hiến cho công việc cũng như tổ chức

2. Một số giải pháp nhằm khích lệ nhân viên làm việc tại BIDV Đông Hà Nội

2.1 Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt

Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các yêu cầu như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2)

Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn doanh nghiệp tạo cơ hội để họ làm việc tốt

BIDV đang có kế hoạch cổ phần hóa, một mục tiêu quan trọng đó là xây dựng lại hệ thống lương thưởng gắn với kết quả và tính chất công việc của mỗi cán bộ công nhân viên, cán bộ công nhân viên, đặc biệt là những cán bộ trẻ rất

hồ hởi trong việc đón nhận thông tin này từ phía hội đồng quản trị BIDV

Khen thưởng là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà nhà quản lý cần

áp dụng để khuyến khích tinh thần làm việc đó.Trao thưởng đúng lúc, đúng người và đúng cách sẽ tạo động lực làm việc và sự đóng góp tích cực của họ cho Doanh nghiệp Một thực tế là không phải "nhà quản lý" nào cũng biết cách khen thưởng nh ân viên Chỉ khi nào nhà quản lý thực hiện chính cách 3 Đ (đúng lúc, đúng người, đúng cách) mới giúp chế độ khen thưởng nhân viên đạt hiệu quả cao nhất

Chính sách 3 Đ trong chế độ khen thưởng:

•Đúng lúc: Nhà quản trị nên có lời khen ngợi nhân viên ngay khi họ đạt thành tích tốt trong công việc: chẳng hạn thưởng ngay cho nhân viên có thành tích tốt nhân ngày nghiệm thu hợp đồng với khách hàng Việc gửi tặng thiêp chúc mừng nhân dịp sinh nhật của từng người cũng là cách đê họ thấy mình người được sự coi trọng của sếp Chính điều đó giúp khơi dậy tinh thần làm việc hết mình và sự trung thành của họ đối với "sếp" của mình

•Đúng người: khi đánh giá sự cố gắng của nhân viên, cần đặt mọi người vào đúng vị trí công việc của họ để xác định được thành quả lao động của họ nhằm xem xét có nên khen thưởng hay không? Tùy theo vị trí và mức độ hoàn thành công việc tương ứng với vị trí đó mà đưa ra mức độ khen thưởng phù hợp Việc làm n ày sẽ đảm bảo rằng tất cả mọi người đều được ghi nhận công lao và được trao thưởng xứng đáng với kết quả tốt công việc mà họ đảm nhiệm

•Đúng cách: Việc chọn “người chiến thắng” để trao thưởng là hết sức quan trọng đối với cả công ty vì có thể khuyến khích được những thành viên khác nỗ lực hơn nữa Do vậy, việc khen thưởng tràn lan và bình quân cho tất cả mọi người không những không có tác dụng mà đôi khi còn phản tác dụng

Việc trao thưởng thật vui vẻ và nhẹ nhàng: phần thưởng cho cả nhóm có thể đơn giản như chiếc bánh kem, hoặc hộp sôcôla, hoặc tập vé xem ca nhạc tập thể Phần thưởng cho cá nhân có thể là cho phép họ về sớm một ngày hoặc cho họ có dịp thử sức ở một vai trò khác mà họ mong ước Tốt hơn nữa là nên tìm hiểu xem nếu tặng thưởng thì điều gì nhóm (hoặc cá nhân) cảm thấy vui mừng nhất

"Chê" đúng cách là biện pháp giúp nhân viên không "mất" tinh thần làm việc

Bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng có lúc phải phê bình, góp ý với nhân viên Vấn

đề là phê bình thế nào để nhân viên vẫn giữ được tinh thần làm việc? Nhà quản

lý nếu phải áp dụng biện pháp phê bình nhân viên thì cần phải thực hiện một

cách tế nhị để nhân viên nhận ra cái sai của mình mà không cảm thấy tự ái, hoặc

e sợ trước sự hiện diện của sếp và "mất mặt" đối với đồng nghiệp Phê bình không có nghĩa là chỉ trích, quát nạt nhân viên

Đây cũng là thực trạng của đa số doanh nghiệp quốc doanh nói chung và ở BIDV Đông Hà Nội nói riêng, các lãnh đạo thường quát nạt nhân viên cấp dưới mỗi khi họ không hoàn thành công việc hoặc làm công việc theo đúng ý của mình Điều này phần nào gây ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của nhân viên, gây cho nhân viên cảm giác buồn chán, ấm ức….nhiều nhân viên còn

có tư tưởng buông xuôi, mặc kệ…

Nhà quản lý nếu biết cách "chê" nhân viên không những giúp họ không để

"mất" tinh thần làm việc mà còn giúp họ tránh được các lỗi có thể mắc phải trong tương lai Dưới đây là những cách "chê" mang lại hiệu quả rất cao được nhiều nhà quản lý áp dụng:

• Nhắc nhở một cách gián itếp: khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và

dễ tiếp thu, lại không cảm thấy xấu hổ vì bị “chỉ tận tay, day tận trán”.Ví dụ trong trường hợp nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến nơi làm việc, người quản lý chỉ cần gửi e-mail nhắc nhở chung tất cả mọi nhân viên phải tôn trọng quy định của công ty trong cách ăn mặc Bạn có thể viết rằng: “Mùa hè đang tới gần và mọi người thường có xu hướng thích mặc đồ mát mẻ Tuy nhiên, tôi muốn nhắc nhở mọi nhân viên cần tuân thủ nguyên tắc ăn mặc lịch sự tại nơi làm việc”, hoặc nhắc nhở một cách tế nhị pha chút hóm hỉnh vào lời nhắc nhở

• Nếu bắt buộc phải phê bình trực tiếp khi nhân viên mắc lỗi trong công việc thì thực hiện theo cách thức "khen trước chê sau" tức là: khen những thành quả mà người đó đạt được trước rồi mới tiến hành "chê" lỗi lầm mà người đó vừa phạm phải Chẳng hạn, khi một nhân viên đi họp mà chưa chuẩn bị đầy đủ

số liệu cần thiết, người quản lý có thể bắt đầu việc nhắc nhở bằng một câu khuyến khích: “Tôi thực sự hoan nghênh những đóng góp có ích của anh trong các cuộc họp gần đây” Sau đó đưa ra lời phê bình: “Cuộc họp này, tôi thấy anh