Động viên, khuyến khích nhân viên làm việc ngân hàng phát triển việt nam BDV

Động viên, khuyến khích nhân viên làm việc Phòng Thanh toán quốc tế –Ngân hàng Phát triển Việt Nam I GIỚI THIỆU CHUNG: Tổng quan Ngân hàng Phát triển Việt Nam: Tình nghiên cứu: II PHÂN TÍCH: Vấn đề Động viên nơi công sở thay đổi tổ chức: 1.1 Động viên: .6 1.2 Thay đổi tổ chức: Vấn đề động viên thay đổi tổ chức tình huống: 10 III GIẢI PHÁP: 12 Ứng dụng động viên nơi công sở thay đổi tổ chức: 12 1.1 Ứng dụng động viên nơi công sở: .12 1.2 Ứng dụng thay đổi tổ chức: .14 Giải pháp cho tình huống: 14 IV KẾT LUẬN: 16 I GIỚI THIỆU CHUNG: Tổng quan Ngân hàng Phát triển Việt Nam1: Ngày 19/5/2006, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 108/2006/QĐTTg thành lập Ngân hàng Phát triển Việt Nam (sau gọi VDB) sở tổ chức lại hệ thống Quỹ Hỗ trợ phát triển (được thành lập theo Nghị định số 50/1999/NĐ-CP ngày 08 tháng năm 1999) để thực sách tín dụng đầu tư phát triển tín dụng xuất Nhà nước Tên giao dịch quốc tế là: The Vietnam Development Bank VDB thành lập với vốn điều lệ ban đầu 5.000 tỷ đồng (năm nghìn tỷ đồng) từ nguồn vốn điều lệ có Quỹ Hỗ trợ phát triển Hoạt động VDB khơng mục đích lợi nhuận, tỷ lệ dự trữ bắt buộc 0% (không phần trăm), tham gia bảo hiểm tiền gửi Tổ chức hoạt động VDB Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Theo đó, chức nhiệm vụ Ngân hàng Phát triển Việt Nam bao gồm: Huy động, tiếp nhận vốn tổ chức nước để thực tín dụng đầu tư phát triển tín dụng xuất Nhà nước theo quy định Chính phủ Thực sách tín dụng đầu tư phát triển: Cho vay đầu tư phát triển, Hỗ trợ sau đầu tư, Bảo lãnh tín dụng đầu tư Thực sách tín dụng xuất khẩu: Cho vay xuất khẩu, Bảo lãnh tín dụng xuất khẩu, Bảo lãnh dự thầu bảo lãnh thực hợp đồng xuất Nhận uỷ thác quản lý nguồn vốn ODA Chính phủ cho vay lại; nhận uỷ thác, cấp phát cho vay đầu tư thu hồi nợ khách hàng từ tổ chức nước thông qua hợp đồng nhận uỷ thác Ngân hàng Phát triển với tổ chức uỷ thác Uỷ thác cho tổ chức tài chính, tín dụng thực nghiệp vụ tín dụng Ngân hàng Phát triển Cung cấp dịch vụ toán cho khách hàng tham gia hệ thống toán nước quốc tế phục vụ hoạt động Ngân hàng Phát triển theo quy định pháp luật Thực nhiệm vụ hợp tác quốc tế lĩnh vực tín dụng đầu tư phát triển tín dụng xuất Thực số nhiệm vụ khác Thủ tướng Chính phủ giao Theo Điều lệ tổ chức hoạt động Ngân hàng Phát triển Việt Nam, VDB tổ chức sau: Nhiệm vụ, quyền hạn, cấu tổ chức Hội đồng Quản lý, Ban kiểm soát Bộ máy quản lý điều hành Ngân hàng Phát triển thực theo quy định Điều lệ tổ chức hoạt động Ngân hàng Phát triển Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Để tăng cường hoạt động mình, VDB thực cấu lại tổ chức vào năm 2009 với việc tách, sáp nhập nhiều Ban hình thành Ban, Trung tâm Trong trình vào hoạt động, số Ban, Trung tâm gặp phải nhiều vấn đề phức tạp liên quan đến quản trị nhân Sau nghiên cứu môn học Quản lý tổ chức hành vi nhân sự, nhận thấy có tình cần giải để góp phần xây dựng VDB ngày phát triển Tình nghiên cứu: Phòng Thanh tốn quốc tế (sau gọi IPD: The International Payment Division) thành lập với mục tiêu nghiên cứu, thiết lập triển khai hệ thống toán quốc tế VDB Nhân phòng gồm người có Phó phòng (là Cúc) chun viên (là người có kinh nghiệm chun mơn thực tế, Huệ, Hoa, Dung) Những chuyên viên phải thời gian tháng để thử việc trả lương 80% số lương thực lĩnh Sau thành lập, phòng bổ sung thêm nhân viên trường Đào Bình Trong thời gian đầu, lãnh đạo Ban hứa hẹn chế độ đãi ngộ đối xử ưu đãi Huệ, Hoa, Dung trao đổi thân tình lắng nghe ý kiến Huệ, Hoa, Dung vấn đề chuyên môn tâm tư cán bộ, tạo điều kiện cho cán vấn đề gia đình Bên cạnh đó, cách làm việc lãnh đạo phòng khơng hợp lý, gây nhiều xung đột phòng, lãnh đạo Ban can thiệp làm “ấm” bầu khơng khí phòng cách trao đổi thẳng thắn với phòng để lãnh đạo phòng rút kinh nghiệm Với cách lãnh đạo vậy, chuyên viên toàn tâm toàn ý với lãnh đạo Ban, làm việc với hiệu cao đạt mục tiêu mà Ban đề Tuy nhiên, đầu năm 2010, phòng tiếp tục nhận chuyên viên Giang có nhiều năm kinh nghiệm chuyên môn Huệ, Hoa, Dung Từ đó, đãi ngộ lãnh đạo Ban dành cho Giang: đề xuất rút ngắn thời gian thử việc cho Giang (tuy nhiên không lãnh đạo VDB phê duyệt); cử tham gia lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ khác; trao đổi, thống công việc với Giang trước thực thảo luận với phòng định Do đó, Huệ, Hoa, Dung trở nên bị động với cơng việc nhận thông báo gián tiếp qua Giang Thực tế cho thấy lực chuyên viên người có điểm mạnh lĩnh vực khác Tuy nhiên, với đối xử thay đổi đột ngột vậy, Dung rời bỏ VDB sang quan khác công tác Mối quan hệ chuyên viên trở nên lỏng lẻo Trong phòng dần ngấm ngầm hình thành nhiều mâu thuẫn Huệ Hoa dường bị cô lập, cảm thấy không đối xử công nên không muốn làm việc trước Do trường, Đào Bình sử dụng “chân sai vặt” Thời gian tập thử việc họ lâu với thực tế công việc phải làm khiến họ trở nên chán nản Mặc dù mục tiêu Ban hồn thành tốt bầu khơng khí làm việc căng thẳng, nhân viên khơng say mê với cơng việc trước Họ làm việc với nhu cầu để trì việc làm Bên cạnh đó, cán khơng quan tâm, đãi ngộ hồn cảnh gia đình Khi gia đình có việc ốm đau, giỗ người thân, thân cán bị ốm, việc xin nghỉ phép khó khăn, đơi khơng lãnh đạo Ban giải Xung đột Ban ngày lớn Do số lượng cán tăng lên, phòng chuyển đến địa điểm tất nhân viên phòng Tuy nhiên, ngồi nhau, xung đột lại lên đến đỉnh điểm Đến nay, cán chán nản với công việc chế độ đãi ngộ bầu khơng khí làm việc Có số cán muốn chuyển công tác giống Dung Hầu cán khơng tiếng nói chung cơng việc Có lẽ, điều thấy rõ cần động viên khuyến khích cán phòng Thanh toán quốc tế Làm để thúc đẩy tinh thần tất cán thuộc phòng Thanh tốn quốc tế? Có cần thiết để cấu lại phòng hay thay đổi biện pháp khuyến khích cán phòng? Chúng ta tìm câu trả lời sở góc nhìn mơn Quản trị tổ chức hành vi nhân II PHÂN TÍCH: Vấn đề Động viên nơi công sở thay đổi tổ chức: 1.1 Động viên: Trong tổ chức nào, thành công liên quan đến việc nhân viên thực thành công công việc Trong quản lý nhân sự, phải tập trung ý vào nhân viên có suất cao thơng qua việc sử dụng kỹ thuật phân tích công việc, tuyển mộ lựa chọn kèm theo việc điều chỉnh đào tạo nhân viên Việc thực công việc cá nhân kết hợp khả họ công việc mong muốn họ để làm cơng việc Vì thế, thấy chìa khóa thành cơng quản lý nhân biết cách kích thích, động viên người khác Có nhiều quan điểm khác động viên Theo Thạc sỹ Nguyễn Hữu Lam3: “động viên sẵn lòng thể mức độ cao nỗ lực để hướng tới mục tiêu tổ chức sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân” “Động viên kết tương tác cá nhân tình huống.” Động viên hình thành từ yếu tố là: nỗ lực, mục tiêu tổ chức nhu cầu Nỗ lực đo lường cường độ (Thạc sỹ Nguyễn Hữu Lam) Nỗ lực xác định theo hành vi bên Một người động viên có nỗ lực nhiều so với người không động viên Tuy nhiên kết nỗ lực đánh giá sở hoàn thành mục tiêu tổ chức Mục tiêu tổ chức kế hoạch đặt từ trước cần đạt khoảng thời gian xác định tổ chức Đây vấn đề nhà quản trị đặt lên hàng đầu trình quản lý Để đạt mục tiêu tổ chức, nhà quản lý phải quan tâm đến nhu cầu nhân viên Nhu cầu tượng tâm lý người; cảm giác thiếu hụt mà người cảm nhận Nhu cầu đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng người vật chất tinh thần để tồn phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, mơi trường sống, đặc điểm tâm sinh lý, người có nhu cầu khác Nhu cầu cá nhân đa dạng vô tận.5 Nhu cầu yếu tố thúc đẩy người hoạt động Nhu cầu cấp bách khả chi phối người cao Về mặt quản lý, kiểm soát nhu cầu đồng nghĩa với việc kiểm sốt cá nhân Người quản lý kiểm soát nhu cầu có liên quan đến hiệu làm việc cá nhân Việc thoả mãn nhu cầu cá nhân đồng thời tạo nhu cầu khác theo định hướng nhà quản lý giúp người quản lý điều khiển cá nhân Nhu cầu cá nhân quan trọng, đó, nhà quản lý muốn động viên nhân viên để đạt mục tiêu tổ chức, điều cần làm nghĩ đến nhu cầu họ Nếu người có nhu cầu trì cơng việc họ nhà quản lý động viên họ cách giao cho họ nhiệm vụ giúp họ giữ việc làm Nếu nhu cầu họ cơng việc thách thức nhà quản lý giao cho họ nhiệm vụ thỏa mãn nhu cầu họ có cơng việc thú vị.7 Như thấy yếu tố có mối quan hệ qua lại gắn bó chặt chẽ với Muốn đưa động viên hiệu nhân viên, nhà quản lý nên vào nhu cầu người lao động thực chất, theo Thạc sỹ Nguyễn Hữu Lam: “động viên hành động tích cực việc định hướng mục tiêu tổ chức sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân” Các thuyết động viên nói chung chia làm hai nhóm: theo nội dung theo q trình Mỗi tác giả có nhìn khác động viên Theo tài liệu Quản trị hành vi tổ chức MBA, Global Advanced: Thuyết tháp nhu cầu Abraham Maslow thuyết cổ điển thể hiểu biết rộng lớn A.Maslow phân loại nhu cầu vào tháp tầng theo thứ tự cao dần sau: Nhu cầu tự nhiên, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự thể Một cá nhân chuyển lên bậc thang cao thỏa mãn nhu cầu trước Thuyết ERG Alderfer phân loại nhu cầu gồm: Tồn (tương đương với nhu cầu tự nhiên nhu cầu an toàn A.Maslow), Mối quan hệ (tương đương nhu cầu xã hội A.Maslow), Phát triển (tương đương nhu cầu tôn trọng nhu cầu tự thể A.Maslow) Thuyết thêm q trình thối lùi – nản lòng vào mơ hình Maslow có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết A.Maslow8 Thuyết David Mc.Clelland cho có số nhu cầu ảnh hưởng, không tự nhiên sinh Thuyết phân loại nhu cầu gồm: Nhu cầu đạt được, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực Thuyết công J.Stacey Adams phản ánh cá nhân so sánh tỷ lệ đầu ra/đầu vào với người khác Nếu cơng bằng, thay đổi hành vi hay chọn so sánh khác Lý thuyết kỳ vọng Victor Vroom cho động lực hàm số giá trị mối liên hệ cố gắng q trình thực cơng việc q trình thực cơng việc phần thưởng10 Ngồi thuyết nêu nhiều thuyết khác áp dụng hữu ích vào thực tế Điều cho thấy động viên trình phức tạp Các nhà quản trị phải vào hoàn cảnh, cá nhân tổ chức để có hướng áp dụng phù hợp 1.2 Thay đổi tổ chức: P.Dejager11 viết: “Thay đổi việc chuyển từ cũ sang mới, rời bỏ ngày hôm qua để đến ngày mai mẻ” Điều tưởng chừng đơn giản thực tế cho thấy, để thực thay đổi cá nhân hay tổ chức việc làm khó khăn Bởi thay đổi phá bỏ thói quen họ Trong xu tồn cầu hóa nay, tổ chức phải đối mặt với môi trường thay đổi thường xuyên Sự tồn tổ chức phụ thuộc vào lực việc thích nghi với hội thách thức môi trường Các tổ chức gắn liền với thay đổi thay đổi giống Một số thay đổi có ảnh hưởng lớn tới người, tổ chức có mức độ khó khăn việc thực so với số thay đổi khác Sự thay đổi tổ chức chia thành ba loại gồm: Thay đổi phát triển; Thay đổi chuyển dạng Thay đổi “Thay đổi phát triển hoàn thiện từ từ, bước kỹ năng, phương pháp trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu hơn” 12 Thay đổi giúp tăng suất lao động cá nhân, giảm xung đột, hoàn thiện thơng tin, loại trừ lãng phí tất điều góp phần vào nâng cao hiệu hoạt động tổ chức “Thay đổi phát triển dẫn tới hồn thiện có việc tạo mới”13 Thay đổi chuyển dạng việc tạo thay đổi chậm chạp từ tình trạng cũ sang tình trạng mới14 Thay đổi chuyển dạng bao gồm trình mới, hoạt động mới, sản phẩm cấu trúc tổ chức Thay đổi chất thể việc nhận thức lại sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạo cấu trúc tổ chức Để thực thay đổi tổ chức, nhà quản trị cần xác định mục tiêu thay đổi Có nhiều mục tiêu để thay đổi tổ chức thay đổi tính cách cá nhân, thay đổi quan hệ người, thay đổi nhóm, thay đổi tổ chức phận nó, Để thực thay đổi thành cơng tổ chức sở mục tiêu thay đổi, nhà quản lý cần biết ứng dụng phương pháp hợp lý Vấn đề động viên thay đổi tổ chức tình huống: Trong tình đưa ra, ta thấy mục tiêu thành lập phòng Thanh tốn quốc tế nghiên cứu, thiết lập triển khai hoạt động tốn quốc tế VDB Do đó, lãnh đạo Ban định hướng kế hoạch hoạt động cho phòng năm để triển khai Thanh tốn quốc tế theo tiến độ đề Trong giai đoạn đầu, thực trạng phòng Thanh tốn quốc tế theo xu hướng thuyết kỳ vọng Victor H.Vroom Tất cán có nhu cầu làm việc thời gian phù hợp để đạt mục tiêu mà 10 Ban đề cho phòng Hơn nữa, họ kỳ vọng đánh giá nỗ lực mà họ bỏ để hồn thành cơng việc Bên cạnh đó, họ thấy thỏa mãn nhu cầu làm việc, nhu cầu có công việc thách thức kỳ vọng vào đãi ngộ lãnh đạo Ban họ Nhu cầu nhân viên phòng bậc thang thứ theo thuyết tháp nhu cầu A.Maslow, nhu cầu xã hội; bậc thang thứ theo thuyết ERG, nhu cầu quan hệ Ở bậc thang này, nhân viên cảm thấy an tồn cơng việc, khơng lo ngại bị sa thải Họ cảm thấy thỏa mãn nhu cầu vật chất tinh thần lãnh đạo Ban có quan tâm, tạo điều kiện để nhân viên chăm lo gia đình họ Tuy nhiên, có nhân viên Giang đối xử lãnh đạo Ban thay đổi kéo theo nhu cầu nhân viên khác phòng thay đổi Thuyết công J.Stacey Adams phản ánh rõ điều Do đối xử không công bằng, ưu dành cho Giang, nhân viên phòng so sánh tỷ lệ đầu ra/đầu vào, thời gian hồn thành chất lượng cơng việc họ Giang Họ nhận thấy họ lãnh đạo Ban đánh giá công việc tốt cách đối xử đãi ngộ với họ khơng Họ khơng nói lên ý kiến tham gia thảo luận phòng mà phải coi ý kiến Giang lãnh đạo Ban đưa Họ không Ban cử tham gia vào khóa đào tạo quan tổ chức Họ cảm nhận họ chịu lãnh đạo Giang Giang nhân viên giống họ… Như vậy, qua đãi ngộ phần thưởng lãnh đạo Ban dành cho nỗ lực làm việc thân, nhân viên tiến hành so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến họ với Giang với thân họ Họ tin họ bị đối xử không tốt, đãi ngộ không xứng đáng với họ bỏ nên họ bất mãn, từ làm việc khơng hết khả cố gắng trì chất lượng cơng việc để tránh bị đánh giá thấp bị sa thải Lúc này, nhân viên Huệ, Hoa, Dung tự điều chỉnh nhu cầu nơi làm việc họ nhận thức khơng có cơng tuyệt đối Họ tự 11 thiết lập công cho cách tạm thời chấp nhận bất cơng để tiếp tục hồn thành mục tiêu phòng họ kỳ vọng vào thay đổi chế độ đãi ngộ phần thưởng lãnh đạo Ban Tuy nhiên, bất công kéo dài với Huệ, Hoa, Dung, chế độ ưu đãi cho Giang khơng thay đổi, lãnh đạo phòng trạng thái nghiêng bên Huệ, Hoa, Dung khơng có ý kiến chế độ đãi ngộ với lãnh đạo Ban, Dung chịu đựng thêm nên chuyển công tác Huệ Hoa ngày bất mãn làm việc mức để trì cơng việc Như vậy, nhu cầu nhân viên IPD thay đổi Điều đòi hỏi lãnh đạo Ban cần có biện pháp thay đổi phòng phù hợp để thúc đẩy suất hiệu làm việc tinh thần nhân viên lại Do nhu cầu khơng thay đổi nhiều phòng cần đưa tình trạng nhân viên giai đoạn thành lập tốt thay đổi phòng cần mức độ thay đổi phát triển Điều quan trọng lãnh đạo Ban phải thực nhận thấy cần có thay đổi từ từ, bước kỹ năng, phương pháp, trình để giảm xung đột, tăng tính cơng chế độ đãi ngộ để từ khích lệ nhân viên nâng cao suất lao động Nếu khơng thay đổi tình trạng làm việc bầu khơng khí phòng ngày căng thẳng Xung đột ngày cao dẫn đến khả chịu đựng hầu hết nhân viên giảm đến mức nhân viên ngừng trệ công việc Hậu cuối mục tiêu phòng khơng đạt Vì vậy, thay đổi phòng Thanh toán quốc tế thực cần thiết Nhưng thay đổi nào? Cần sử dụng biện pháp để đạt hiệu tối ưu IPD? Chúng ta tìm câu trả lời phần III GIẢI PHÁP: Ứng dụng động viên nơi công sở thay đổi tổ chức: 1.1 Ứng dụng động viên nơi cơng sở: Có nhiều cách giúp nhà quản lý thúc đẩy nhân viên nơi cơng sở Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức MBA, Global Advanced gợi ý số 12 cách thức thúc đẩy nhân viên sở thuyết A.Maslow, ERG, Cụ thể sau15: - Xác định khác cá nhân: Mỗi cá nhân có nhu cầu riêng biệt nhân viên khác Vì thế, để động viên hiệu quả, nhà quản trị cần hiểu nhu cầu khiến họ tăng nỗ lực thân - Tuyển nhân viên phù hợp: Tuyển chọn xác tạo nên hòa hợp nhân viên công việc họ - Thiết lập mục tiêu đạt được: Các nhân viên thường làm việc tốt có thử thách với điều kiện mục tiêu đạt Khi đem lại cho nhân viên sáng tạo để thích nghi với cơng việc tạo động lực cho họ - Cá nhân hóa khen thưởng: Mỗi cá nhân khác có nhu cầu khác Vì vậy, hình thức khen thưởng nên khác để có động viên phù hợp - Khen thưởng: Khen thưởng phải coi kết việc hoàn thành mục tiêu tổ chức Có thể thực khen thưởng cho điều nhân viên nỗ lực để đạt mục tiêu - Hệ thống khen thưởng phải cơng bằng: Khen thưởng cho cá nhân nên phù hợp với nỗ lực họ - Đừng quên vấn đề tiền: Có thể thấy động lực cá nhân làm việc tiền Do đó, nhà quản trị muốn động viên nhân viên làm việc hiệu nên biết cách sử dụng tiền để kích thích họ - Giao cho nhân viên nhiều trách nhiệm - Các nhà quản lý nên quan tâm, để ý tới nhân viên để tạo môi trường làm việc mà cá nhân cố gắng làm việc Điều có nghĩa nhân viên có kỹ thuật thấp, nhà quản lý nên đưa số hành động phù hợp để thúc đẩy họ làm việc Đối với nhân viên kỹ 13 thuật cao cần ủy quyền, tham gia quản lý, tăng thử thách, thừa nhận,… 1.2 Ứng dụng thay đổi tổ chức: Hiện nay, mơ hình phân tích Force field Kurt Lewin ứng dụng nhiều việc thay đổi tổ chức Thuyết cho thay đổi hiệu theo trình tự: Làm tan băng, thay đổi làm đông trở lại Làm tan băng xảy người cảm thấy nhu cầu thay đổi, nghĩa động lực mạnh trở ngại thay đổi Vì thế, nhà quản trị phải nắm thời để làm suy yếu trở ngại tăng cường động lực kết hợp hai cách Thông thường nhà quản trị áp dụng cách kết hợp làm giảm trở ngại tăng động lực Tăng động lực tạo cần thiết phải thay đổi, làm giảm trở lực hạn chế phản đối thay đổi Điều có nghĩa nhà quản trị động viên để nhân viên tự lựa chọn thay đổi mà khơng chịu ép buộc Có vậy, thay đổi thực hiệu Thay đổi giai đoạn định hướng hành động Kết người phát triển lên giá trị, thái độ hành vi Làm đông trở lại việc ổn định hóa thay đổi làm vững chắc, củng cố dạng hành vi16 Mặc dù thay đổi thực động viên ép buộc phương pháp áp dụng nhiều giáo dục, tham gia vào thay đổi, ủng hộ động kinh tế 17 Khi thực theo trình tự này, nhà quản trị thực thay đổi tổ chức thành công Giải pháp cho tình huống: Như phân tích trên, vấn đề lớn phòng Thanh tốn quốc tế nhu cầu cơng Muốn thay đổi phòng hiệu quả, trước hết lãnh đạo Ban cần hiểu nhận thức nhân viên công 14 Đối với Huệ, sinh nên công với Huệ chế độ đãi ngộ để Huệ có thời gian chăm sóc sau Huệ bố trí hồn thành tốt nhiệm vụ giao Đối với Hoa, công đánh giá nỗ lực mà Hoa bỏ ra, khơng có tình trạng sản phẩm Hoa đánh giá thành kết người khác Đối với Bình Đào, cơng việc tăng cường sử dụng cho công tác chun mơn Các nhân viên có nhu cầu đào tạo để nâng cao trình độ, hiểu biết chuyên môn nghiệp vụ khác Do phòng đa số nữ có nhỏ nên nhu cầu cơng nói chung họ lãnh đạo Ban tạo điều kiện thuận lợi việc chăm sóc cho gia đình Nhận thức công nhân viên dường đồng với nhu cầu họ làm việc Trên sở xác định nhu cầu khác cá nhân, lãnh đạo Ban cần có số biện pháp sau: - Cá nhân hóa khen thưởng: Đối với Huệ, hồn thành tốt cơng việc giao, lãnh đạo Ban có phần thưởng cho Huệ nới rộng thời gian để Huệ nhà cho bú, chăm sóc nhiều Đối với người lại, lãnh đạo Ban nên xem xét khích lệ họ cách cử họ tham gia khóa đào tạo chun mơn nghiệp vụ khác, quan tâm đến đời sống tinh thần nhân viên Đối với nhân viên chịu trách nhiệm nhiều cho cơng việc, tính chất cơng việc nặng nên ưu đãi - Hệ thống phần thưởng phải công bằng: Đối với Hoa Giang, phần thưởng nên lực hai nhân viên ngang nhau, chất lượng cơng việc tốt, hồn thành mục tiêu phòng thời gian đặt - Đừng quên vấn đề tiền: Đây vấn đề quan trọng Ban Ban khơng có khoản chi khích lệ cho nhân viên mà ngược lại, lấy kinh phí hoạt động từ thu nhập nhân viên Vì thế, để động viên nhân viên làm việc hiệu quả, lãnh đạo Ban nên phát động, khuyến khích phòng nghiên cứu, phát triển đề tài có tính hữu dũng cao để báo cáo cấp, tạo nguồn cho phòng cho Ban Đối với nhân viên trực tiếp làm đề án phần thưởng 15 lớn số tiền nhiều Với cách làm vậy, khơng Ban tăng kinh phí hoạt động mà khích lệ khả sáng tạo nhân viên - Giao cho nhân viên nhiều trách nhiệm hơn: Điều nên thực phó phòng nhân viên Đào Bình Tăng trách nhiệm với Cúc khiến Cúc thấy trọng dụng hơn, làm việc nghiêm túc hơn, không đẩy việc cho nhân viên trước Tăng trách nhiệm với Đào Bình khiến họ thấy vai trò phòng, thấy đánh giá cao hơn, nhiệt tình làm việc - Lãnh đạo Ban cần tạo mơi trường làm việc thân tình hơn, quan tâm đến đời sống tinh thần nhân viên nữa, thơng cảm với hồn cảnh gia đình nhân viên để họ làm việc thấy thoải mái Với biện pháp trên, kết hợp với việc biết cách tạo bầu khơng khí phòng khiến nhân viên làm việc hiệu Các biện pháp khích lệ nhân viên tạo thay đổi phát triển phòng Đáp ứng nhu cầu nhân viên làm “tan băng”, khiến họ cảm thấy thay đổi tốt cần thiết Khi đó, thực thay đổi bầu khơng khí, cách làm việc định hướng mục tiêu phòng Ban nhận đồng thuận hầu hết nhân viên, thay đổi dễ dàng Kết là, cá nhân phòng phát triển lên giá trị, thái độ hành vi tốt Khi đạt điều này, lãnh đạo Ban thực “làm đông trở lại” để ổn định thay đổi, củng cố dạng hành vi cán phòng Thanh tốn quốc tế Với đề xuất đây, thấy vấn đề IPD sớm giải Khi phòng ổn định, bầu khơng khí làm việc thoải mái hơn, nhân viên làm việc với suất cao hơn, từ đạt mục tiêu Ban với hiệu cao, góp phần xây dựng VDB ngày phát triển IV KẾT LUẬN: 16 Quản trị hành vi tổ chức môn học cần thiết cá nhân nào, đặc biệt hữu ích nhà quản trị Ở khía cạnh mơn Quản trị, ta thấy thách thức lớn nhà quản trị khích lệ nhân viên tổ chức làm việc hiệu quả, nổ Động viên tổ chức thực khác phải đạt kết nhân viên đáp ứng nhu cầu để hoàn thành tốt mục tiêu tổ chức Thực tế cho thấy, động viên tạo thay đổi tổ chức Hầu hết tổ chức thấy khó khăn để thay đổi việc không chấp nhận thay đổi nhóm nỗi lo sợ thay đổi ảnh hưởng đến an toàn tổ chức Thay đổi thực theo trình Lewin đưa ra, bao gồm: Làm tan băng, thay đổi làm đông trở lại Tuy nhiên, dù thực thay đổi theo cách thức nào, nhà quản trị cần đề cao phương pháp giáo dục, tham gia vào thay đổi, ủng hộ động kinh tế Khi thực theo trình tự này, nhà quản trị thực thay đổi tổ chức cách thành công 17 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 18 Thủ tướng Phan Văn Khải, Quyết định thành lập Ngân hàng Phát triển Việt Nam ngày 18/09/2008, xem ngày 20/6/2011, (trang web: http://vdb.gov.vn/Trangchu.aspx? ID=DETAIL&INFOID=257) Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức MBA, Global Advanced, , tháng 1/2010, pp.71 Nguyễn Hữu Lam, MBA, Hành vi tổ chức (Organizational Behavior), Nhà xuất Hồng Đức 2009, pp.116 Nguyễn Hữu Lam, MBA, Hành vi tổ chức (Organizational Behavior), Nhà xuất Hồng Đức 2009, pp.117 Bách khoa toàn thư Wikipedia, xem ngày 20/6/2011, (trang web: http://vi.wikipedia.org/wiki/Nhu_c%E1%BA%A7u) Bách khoa toàn thư Wikipedia, xem ngày 20/6/2011, (trang web: http://vi.wikipedia.org/wiki/Nhu_c%E1%BA%A7u) Rodney C.Vandeveer & Michael L.Manefee, Human Behavior in Organization, second edition, pp.261 Slide giảng Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc tế, 2011, pp.2 Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức MBA, Global Advanced, , tháng 1/2010, pp.76 10 Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức MBA, Global Advanced, , tháng 1/2010, pp.76 11 P.Dejager, “Resistance to Change Anew View of an Old Problem.”, The Futurist, tháng 5-6 2011, 24 12 Nguyễn Hữu Lam, MBA, Hành vi tổ chức (Organizational Behavior), Nhà xuất Hồng Đức 2009, pp.311 13 Nguyễn Hữu Lam, MBA, Hành vi tổ chức (Organizational Behavior), Nhà xuất Hồng Đức 2009, pp.311 14 Nguyễn Hữu Lam, MBA, Hành vi tổ chức (Organizational Behavior), Nhà xuất Hồng Đức 2009, pp.312 15 Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức MBA, Global Advanced, tháng 1/2010, pp.82 16 Nguyễn Hữu Lam, MBA, Hành vi tổ chức (Organizational Behavior), Nhà xuất Hồng Đức 2009, pp.316 17 Rodney C.Vandeveer & Michael L.Manefee, Human Behavior in Organization, second edition, pp.277 ... tới nhân viên để tạo môi trường làm việc mà cá nhân cố gắng làm việc Điều có nghĩa nhân viên có kỹ thuật thấp, nhà quản lý nên đưa số hành động phù hợp để thúc đẩy họ làm việc Đối với nhân viên. .. lấy kinh phí hoạt động từ thu nhập nhân viên Vì thế, để động viên nhân viên làm việc hiệu quả, lãnh đạo Ban nên phát động, khuyến khích phòng nghiên cứu, phát triển đề tài có tính hữu dũng cao... quan Ngân hàng Phát triển Việt Nam1 : Ngày 19/5/2006, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 108/2006/QĐTTg thành lập Ngân hàng Phát triển Việt Nam (sau gọi VDB) sở tổ chức lại hệ thống Quỹ Hỗ trợ phát