chiến lược đại dương xanh và sự thành công của viettel khi áp dụng

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀ SỰ THÀNH CÔNG CỦAVIETTEL KHI ÁP DỤNG Có thể thấy rằng môi trường kinh doanh mà hiện nay các doanh nghiệp thường phải hoạt động được ví như “vùng biển đỏ”, đó

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA

VIETTEL KHI ÁP DỤNG

Có thể thấy rằng môi trường kinh doanh mà hiện nay các doanh nghiệp thường phải hoạt động được ví như “vùng biển đỏ”, đó là những thị trường có tính cạnh tranh cao, nơi có nhiều “cá mập” và họ ít có cơ hội thành công Chính vì vậy

để khắc phục tình trạng này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lại lựa chọn một hướng

đi riêng, một thị trường mới mà ở đó lợi thế cạnh tranh của những “con cá mập” sẽ

bị vô hiệu hóa - một “đại dương xanh” Nền tảng quan trọng của chiến lược này là phải đổi mới, tự phân tích mình, phân tích đối thủ, để đổi mới giá trị sản phẩm và dịch vụ theo thị hiếu của người tiêu dùng mà các doanh nghiệp khác chưa tạo ra Theo đó tuỳ vào năng lực, tuỳ vào “tư duy” mà mỗi doanh nghiệp sẽ tự tìm ra các

“ngách” của thị trường – nơi chưa doanh nghiệp nào khai thác hoặc không có cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác Như vậy, tinh thần chính của chiến lược “Đại dương xanh” là: một hướng đi mới mang tính sáng tạo và độc đáo sẽ mang tới sự đột phá cho các doanh nghiệp mới “vào nghề” Chiến lược này đã trở thành bí quyết thành công của không ít doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel Với phạm vi bài tập cá nhân tôi muốn đề cập và chia sẻ với mọi người về chiến lược kinh doanh của Viettel – “chiến lược đại dương xanh”

1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược “Đại dương xanh”

Trong cuốn sách với tiêu đề “Chiến lược đại dương xanh” của W.Chan Kim

và Ronée Mauborgne, các tác giả đã đề cập đến việc phân chia thị trường thành 2 đại dương là đại dương xanh và đại dương đỏ

 Đại dương xanh là: những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập

 Đại dương đỏ là: thị trường thông thường truyền thống, đã bị lấp đày bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định

rõ, các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ

bị phân khúc ra nhỏ hơn Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ đi xuống

Chiến lược “Đại dương xanh” là một chiến lược phát triển và mở rộng thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác Đặc điểm của chiến lược “ Đại dương xanh” rất phù hợp và tác động tốt đến sự phát triển của nhiều doanh nghiệp trong thời buổi cạnh tranh hiện nay

 Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược đại dương xạnh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh

 Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết

 Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới

 Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp Chiến lược đại dương xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp

Thực tế ở Việt Nam cho thấy đã có rất nhiều công ty rất thành công với chiến lược “Đại dương xanh” này và nhờ nó mà công ty đó vươn ra được “đại dương đỏ”

và ở thế phát triển tiên phong trong “Đại dương xanh”- nơi mà họ đã phát hiện, khai thác và phát triển

2 Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel với chiến lược “Đại dương xanh”

Mỗi khi nhắc đến Viettel là người ta nhớ ngay đến một doanh nghiệp tiên phong trong việc phá vỡ thế độc quyền ngành viễn thông tại Việt Nam Cùng với sự phát triển của tập đoàn viễn thông quân đội đã đưa ngành viễn thông trở thành một ngành kiểu mẫu ở Việt Nam về sự phát triển nhờ mở cửa thị trường Năm 2004, Viettel tham gia thị trường và đã gây sóng gió trên thị trường viễn thông Việt Nam với hàng loạt mức giá cước hấp dẫn trên hầu khắp các “mặt trận” từ di động, cố định đến ADSL Ở thời điểm đó, VNPT đang là người dẫn đầu thị trường và sự tham gia của Viettel đóng vai trò của người thách thức trong thị trường lúc đó Sự tham gia của Viettel với hàng loạt chương trình và dịch vụ khác biệt so với người dẫn đầu thị trường đã giúp doanh nghiệp này đạt được kết quả rất tốt Tuy nhiên, đến nay với các động thái gần đây của Viettel, có thể khẳng định chiến lược này của Viettel đã chấm dứt, doanh nghiệp này đã đạt được mục tiêu trong chiến lược này với việc tiến sát tới doanh nghiệp đang dẫn đầu thị trường Như vậy, có thể thấy ngay sau khi kết thúc chiến lược người thách thức, từ đầu năm 2010 đến nay Viettel đang áp dụng một chiến lược mới – chiến lược kẻ theo đuôi

Cho đến nay, sau một khoảng thời gian “bị động” khi mở cửa thị trường, cả Mobifone và Vinaphone đều rất nhanh nhạy trong việc phản ứng lại các chương trình khuyến mại, các phương thức cạnh tranh của Viettel Do đó, mặc dù không ngừng tung ra chương trình khuyến mại song thị phần chia sẻ của 3 doanh nghiệp này dường như không biến động nhiều trong 2 năm qua Điều đó đồng nghĩa với việc thị trường đã được phân chia một cách ổn định và việc muốn “bành trướng” hơn nữa miếng bánh thị phần của Viettel tại Việt Nam là một điều rất khó Nói một cách hình ảnh hơn là “con át chủ bài” có thể tạo ra đột biến về thị phần thuê bao cũng như doanh thu của các doanh nghiệp di động lúc này là thị trường 3G Mặc dù vậy, với thực tế triển khai cho thấy nhu cầu thị trường chưa thật sự lớn và để có một

“mạng 3G thật sự” thì các nhà mạng không thể thực hiện trong một sớm một chiều

Đó là lý do mà cho đến nay, Viettel vẫn đang chú trọng đến mảng khách hàng 2G

Thực trạng này khiến từ đầu năm 2010 đến nay các chương trình “gây sốc”

đã gần như không còn được nhà mạng này tung ra Điều này có thể hiểu là Viettel

đang “chấp nhận” một thị phần chia sẻ như hiện nay Có thể dễ dàng nhận thấy, các chương trình mà nhà mạng này đưa ra trong suốt 1 năm qua chỉ là để cho bằng bạn bằng bè, tránh bị mất thị phần vào các nhà mạng khác chứ không còn tham vọng bành trướng thêm thị phần của mình Dưới góc nhìn của một người phân tích thị trường, thì chiến lược kẻ theo đuôi đang được doanh nghiệp này áp dụng khá bài bản Ở lĩnh vực ADSL, một điểm dễ thấy là trong thời gian qua nhà mạng này đầu

tư rất cầm chừng Số lượng thuê bao phát triển mới đang chậm lại một cách nhanh chóng, đi cùng với đó là sự mất thị phần về tay VDC/VNPT Nguyên nhân là do tại các thị trường mà mức đầu tư trên một thuê bao thấp như thị trường thành thị thì lượng thuê bao đã đạt ngưỡng bão hòa và việc phát triển thuê bao mới rất khó khăn Trong khi đó các thị trường tiềm năng như khu vực nông thôn, huyện, xã thì vốn đầu tư cho một thuê bao lại quá lớn và thời gian thu hồi vốn lâu khiến cho việc đầu

tư này trở nên quá mạo hiểm Với thực trạng đó, các chương trình khuyến mại cũng chỉ được tung ra để “đáp trả” các chương trình của các nhà mạng khác chứ không nhằm mục đích “tấn công” các đối thủ

Như vậy, trên cả hai thị trường chính là di động và ADSL, khi thị trường đạt mức ổn định và khoảng cách với nhà khai thác hàng đầu đã không còn quá xa Viettel đã ngay lập tức chuyển chiến lược kinh doanh của mình từ chiến lược người thách thức sang chiến lược kẻ theo đuôi – một giải pháp mà theo cha đẻ của ngành Marketting hiện đại - GS Philip Kotler thì sẽ giúp doanh nghiệp đỡ tốn sức trong cạnh tranh thị trường

Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ, S – fone chỉ có số thị phần “khiêm tốn” là 3% Mặc dù đã thành công ở một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng Viettel chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định: muốn tồn tại

và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại dương xanh” cho mình Là

“người đến sau”, Viettel đã tự đúc rút cho mình bài học: làm giỏi hơn người khác để

thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người khác thì cơ hội thành công sẽ nhiều hơn Từ quan điểm nền tảng đó, Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp cùng ngành và

sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng phủ sóng

Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thường xây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu

sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới mở rộng vùng phủ sóng Viettel không đi theo “truyền thống” ấy mà tự chọn cho mình một hướng

đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ Chính sách khá “mạo hiểm” của Viettel là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần thiết để làm nên một

“cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam Khi đã là mạng

di động có vùng phủ sóng rộng nhất, Viettel lại hướng đến sự thay đổi về chính sách giá cước Vào năm 2004, giá cước di động ở nước ta đã có xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân của người dân Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1 phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, Viettel liên tục đưa ra những chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây Với cách làm “khác người” này cộng thêm

sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,… số lượng khách hàng của Viettel tăng lên từng ngày Sau bốn năm hoạt động, Viettel đã tạo dựng cho riêng mình một “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng Như vậy, ngay

từ ban đầu khi thực hiện chiến lược kinh doanh Viettel đã có “tầm nhìn xa trông rộng”, đã vượt qua khả năng tư duy thông thường của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, mỗi bước hành động chiến lược đều chủ động, nhất quán, mạnh mẽ khai phá hải trình mới

Điểm đáng ghi nhận là chiến lược “Đại dương xanh” của Viettel lại tương đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng lợi ích và của xã hội nói chung Suy cho

cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều này có thể lý giải một cách thật đơn giản, khi Viettel tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với đó là sẽ có nhiều người dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại này hơn và nhờ đó, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.Vậy là, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh vì xã hội đã giúp cho Viettel nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động số một của Việt Nam Rất có thể cách làm của Viettel lại trở thành một luận điểm bổ sung cho bài học kinh doanh của Chan Kim và Renée Mauborgne – chiến lược “Đại dương xanh” phải gắn với trách nhiệm

xã hội

Thế giới đang tiến dần tới một nền kinh tế toàn cầu nên Viettel ngày càng cảm nhận rõ hơn về những cơ hội, về những thách thức và cả những yếu kém của mình trên đại dương lớn Các lớp sóng thị trường gia tăng ngày càng nhanh mạnh

cả về tốc độ và quy mô, trong khi đó tư duy đại dương xanh đã trở thành lối tư duy của kinh doanh thời đại mới Nhận thức được điều đó Viettel đã và đang “ xanh hóa” tư duy chiến lược cũng như khả năng hành động của mình Hay hiểu một cách khác là Viettel đang “nói theo cách của bạn” Sau một vài năm gây “sóng gió” ở Việt Nam, doanh nghiệp này đang có chiến lược đầu tư “hướng ngoại” thay vì vét cạn các khách hàng còn lại của thị trường nội địa Trái ngược với sự bình tĩnh để đi sau đối thủ trong các chương trình cạnh tranh tại thị trường trong nước, suốt 2 năm qua, Viettel không ngừng mở rộng các hoạt động của mình tại các quốc gia ở khắp các khu vực trên thế giới: thị trường quốc tế - Chiến lược đại dương xanh

Vào thời điểm tháng 2 năm 2009, Viettel chính thức khai trương mạng di động đầu tiên của hãng tại nước ngoài - mạng Metfone ở đất nước chùa Tháp Campuchia, sau một năm rưỡi xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp toàn quốc 8 tháng sau, Viettel tiếp tục khai trương mạng Unitel tại Lào Mặc dù là năm cả kinh tế thế giới lẫn trong nước gặp rất nhiều khó khăn do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, nhưng ngay trong lúc khai trương hai mạng di động tại Campuchia và Lào, Viettel vẫn "âm thầm"tìm đường mở thêm các thị trường mới

Đó là vụ thương thảo mua lại 60% cổ phần của mạng di động Teletalk tại Bangladesh, với số tiền Viettel cam kết đầu tư là là 250 triệu USD, và sau đó nâng lên 300 triệu USD Ngay sau đó một thương vụ khác trị giá 59 triệu USD để mua lại 70% cổ phần của Công ty viễn thông Teleco tại Haiti cũng được thực hiện

Gần đây nhất, đầu tháng 11, thông tin từ ông Isidore Pedro da Silva, Chủ tịch Viện viễn thông quốc gia Mozambique cho biết, Mozambique đã đồng ý cấp phép cho Viettel khai thác thị trường di động tại quốc gia này Theo thông tin ban đầu, Movitel - một đơn vị của Viettel liên doanh với một nhóm nhà đầu tư Mozambique,

đã vượt qua hai công ty khác, trúng gói thầu với giá đưa ra là 29 triệu USD Và dự tính trong 5 năm tới, Movitel sẽ đầu tư hơn 400 triệu USD tại Mozambique và cam kết cung cấp dịch vụ cho khoảng 85% dân số nước này

Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh” vào những thị trường khó, những thị trường chưa phát triển, thậm chí là bất ổn về chính trị và khó khăn về tự nhiên Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó Để làm được điều đó, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá

Chiến lược này đã được nhiều hãng áp dụng thành công, có thể kể đến như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail - công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi LCD Viettel hoàn toàn có thể tạo ra một

“đại dương di động” ở những nơi mà người dân chỉ đang quen với gọi điện thoại cố định và gửi thư với mức cước rất cao như Haiti hay Bangladesh

“Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng

hoàn hảo” Thấm nhuần triết lý kinh doanh của mình nên có thể thấy rằng Viettel

trong từng giai đoạn cụ thể, tại từng thị trường khác nhau đều có những chiến lược phát triển đúng đắn và phù hợp, giúp doanh nghiệp luôn đạt và hoàn thành được những mục tiêu đề ra Điều đáng nói ở đây là Viettel đã nhận ra được “Tầm quan trọng của cạnh tranh khôn ngoan tức là không cạnh tranh ” Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn cùng với sự sáng tạo không mệt mỏi và “nếp nghĩ mới” thì chắc chắn sẽ đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau Một chiến lược không thể quyết định thành bại của một doanh nghiệp và một chiến lược

“tỉnh táo” sẽ giúp doanh nghiệp luôn đi đúng hướng, tiết kiệm “sức” trong môi trường cạnh tranh Thực tế đã chứng minh, không phải lúc nào cũng cạnh tranh để giành cho kỳ được vị trí số 1 trong thị trường cũng là sáng suốt Để có vị trí số 1 không ít doanh nghiệp đã phải “đổ máu” để chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, hay tranh nhau “tiếng gáy” người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra nhiều khoản chi phí cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi còn phải hy sinh tiềm năng phát triển trong tương lai Vậy nên, dừng lại đúng lúc để theo đuôi đôi khi lại khôn ngoan hơn là cố sức dẫn đầu trong một thị trường “xương xẩu” trong khi còn rất nhiều các “đại dương xanh” đang sẵn sàng chào đón

TÀI LỆU THAM KHẢO

1 Slide, giáo trình Quản trị Marketing – ĐH Giriggs

2 “ MBA trong tầm tay – Chủ đề Quản trị Marketing ” – Alexander Hiam – Dịch giả: Huỳnh Minh Em – NXB: Tổng hợp TP.HCM

3 Nguồn Internet:

http://www.marketingchienluoc.com/chienluoc/chienluoc/chieuthi/4163-chin-lc-i-dng-xanh-nhum-xanh-t-duy.html

http://dddn.com.vn/2010031111426319cat52/chien-luoc-dai-duong-xanh-bai-hoc-tu-dn-dai-gia.htm

2009/06/1035419/xay-dung-chien-luoc-dai-duong-xanh/

http://www.viettel.com.vn/

Ra đời vào giữa năm 1996 - Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước Trong quá trình phát triển của mình, Trung Nguyên có tham vọng trở thành nhà cung cấp, phân phối lớn của Việt Nam Với mặt hàng chính là cà phê, Trung Nguyên đã tận dụng

cả những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết quả lớn nhất

Tìm hiểu kênh phân phối của Trung Nguyên ta thấy doanh nghiệp đã sử dụng

1 hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó, hệ thống phân phối trên còn thể hiện được tầm nhìn chiến lược của Trung Nguyên trong ngành phân phối

Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung Nguyên

đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp trong nước và tại các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan và Campuchia với một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng Theo đó các sản phẩm cà phê Trung Nguyên được sản xuất từ những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kết hợp với công nghệ hiện đại và bí quyết riêng được giới thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong nước và trên thế giới Từ hệ thống Nhượng quyền này, Trung Nguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng, mang bản sắc văn

hóa Việt Nam, những tinh hoa của nhân loại Trong không gian Trung Nguyên, những tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt Nam, chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm, hướng nhân loại tới những giá trị phát triển mới: sáng tạo, hài hòa và phát triển bền vững

*Khái quát về hệ thống franchise:

Sau hai năm ra đời, năm 1998 Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchice vào Việt Nam Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần

1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina Sản phẩm

cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 nước trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc Franchise của Trung Nguyên là kênh phân phối dọc

Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệ thống quán Nhượng Quyền Trung Nguyên Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện thương hiệu cho hệ thống quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán mới, đẹp hơn và sang trọng hơn, một không gian thực sự dành riêng cho những người yêu cà phê Tháng 9/2008, tại sân bay Changi Singapore, Trung Nguyên đã cho ra đời mô hình cà phê mới, hoàn toàn khác biệt về hình thức những vẫn có sự

kế thừa những nét đặc trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện tại Mô hình mới đã nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và những người bạn lớn của Trung Nguyên Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà phê theo mô hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng quyền Trung Nguyên

*Giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên