chiến lược đại dương xanh và sự thành công của viettel khi áp dụng

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA VIETTEL KHI ÁP DỤNG Có thể thấy mơi trường kinh doanh mà doanh nghiệp thường phải hoạt động ví “vùng biển đỏ”, thị trường có tính cạnh tranh cao, nơi có nhiều “cá mập” họ có hội thành cơng Chính để khắc phục tình trạng này, nhà lãnh đạo doanh nghiệp lại lựa chọn hướng riêng, thị trường mà lợi cạnh tranh “con cá mập” bị vơ hiệu hóa - “đại dương xanh” Nền tảng quan trọng chiến lược phải đổi mới, tự phân tích mình, phân tích đối thủ, để đổi giá trị sản phẩm dịch vụ theo thị hiếu người tiêu dùng mà doanh nghiệp khác chưa tạo Theo tuỳ vào lực, tuỳ vào “tư duy” mà doanh nghiệp tự tìm “ngách” thị trường – nơi chưa doanh nghiệp khai thác khơng có cạnh tranh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh khác Như vậy, tinh thần chiến lược “Đại dương xanh” là: hướng mang tính sáng tạo độc đáo mang tới đột phá cho doanh nghiệp “vào nghề” Chiến lược trở thành bí thành cơng khơng doanh nghiệp Việt Nam có Tập đồn viễn thơng qn đội Viettel Với phạm vi tập cá nhân muốn đề cập chia sẻ với người chiến lược kinh doanh Viettel – “chiến lược đại dương xanh” Cơ sở lý thuyết chiến lược “Đại dương xanh” Trong sách với tiêu đề “Chiến lược đại dương xanh” W.Chan Kim Ronée Mauborgne, tác giả đề cập đến việc phân chia thị trường thành đại dương đại dương xanh đại dương đỏ • Đại dương xanh là: khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập • Đại dương đỏ là: thị trường thông thường truyền thống, bị lấp đày đối thủ cạnh tranh khai thác sâu Trong đại dương đỏ, ranh giới thiết lập chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ, cơng ty phải tìm cách vượt trội để chiếm thị phần lớn thị trường Khi có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường bị phân khúc nhỏ Do đó, khả thu lợi nhuận tăng trưởng xuống Chiến lược “Đại dương xanh” chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh khơng cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác Đặc điểm chiến lược “ Đại dương xanh” phù hợp tác động tốt đến phát triển nhiều doanh nghiệp thời buổi cạnh tranh • Khơng cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, Chiến lược đại dương xạnh tạo thị trường khơng có cạnh tranh • Khơng đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng trở nên khơng cần thiết • Khơng trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu • Khơng đặt tồn hoạt động cơng ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp Chiến lược đại dương xanh đặt toàn hoạt động công ty chiến lược vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp Thực tế Việt Nam cho thấy có nhiều công ty thành công với chiến lược “Đại dương xanh” nhờ mà cơng ty vươn “đại dương đỏ” phát triển tiên phong “Đại dương xanh”- nơi mà họ phát hiện, khai thác phát triển Tập đồn Viễn thơng qn đội Viettel với chiến lược “Đại dương xanh” Mỗi nhắc đến Viettel người ta nhớ đến doanh nghiệp tiên phong việc phá vỡ độc quyền ngành viễn thông Việt Nam Cùng với phát triển tập đoàn viễn thông quân đội đưa ngành viễn thông trở thành ngành kiểu mẫu Việt Nam phát triển nhờ mở cửa thị trường Năm 2004, Viettel tham gia thị trường gây sóng gió thị trường viễn thông Việt Nam với hàng loạt mức giá cước hấp dẫn hầu khắp “mặt trận” từ di động, cố định đến ADSL Ở thời điểm đó, VNPT người dẫn đầu thị trường tham gia Viettel đóng vai trò người thách thức thị trường lúc Sự tham gia Viettel với hàng loạt chương trình dịch vụ khác biệt so với người dẫn đầu thị trường giúp doanh nghiệp đạt kết tốt Tuy nhiên, đến với động thái gần Viettel, khẳng định chiến lược Viettel chấm dứt, doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược với việc tiến sát tới doanh nghiệp dẫn đầu thị trường Như vậy, thấy sau kết thúc chiến lược người thách thức, từ đầu năm 2010 đến Viettel áp dụng chiến lược – chiến lược kẻ theo đuôi Cho đến nay, sau khoảng thời gian “bị động” mở cửa thị trường, Mobifone Vinaphone nhanh nhạy việc phản ứng lại chương trình khuyến mại, phương thức cạnh tranh Viettel Do đó, khơng ngừng tung chương trình khuyến mại song thị phần chia sẻ doanh nghiệp dường không biến động nhiều năm qua Điều đồng nghĩa với việc thị trường phân chia cách ổn định việc muốn “bành trướng” miếng bánh thị phần Viettel Việt Nam điều khó Nói cách hình ảnh “con át chủ bài” tạo đột biến thị phần thuê bao doanh thu doanh nghiệp di động lúc thị trường 3G Mặc dù vậy, với thực tế triển khai cho thấy nhu cầu thị trường chưa thật lớn để có “mạng 3G thật sự” nhà mạng khơng thể thực sớm chiều Đó lý mà nay, Viettel trọng đến mảng khách hàng 2G Thực trạng khiến từ đầu năm 2010 đến chương trình “gây sốc” gần khơng nhà mạng tung Điều hiểu Viettel “chấp nhận” thị phần chia sẻ Có thể dễ dàng nhận thấy, chương trình mà nhà mạng đưa suốt năm qua bạn bè, tránh bị thị phần vào nhà mạng khác không tham vọng bành trướng thêm thị phần Dưới góc nhìn người phân tích thị trường, chiến lược kẻ theo doanh nghiệp áp dụng Ở lĩnh vực ADSL, điểm dễ thấy thời gian qua nhà mạng đầu tư cầm chừng Số lượng thuê bao phát triển chậm lại cách nhanh chóng, với thị phần tay VDC/VNPT Nguyên nhân thị trường mà mức đầu tư thuê bao thấp thị trường thành thị lượng thuê bao đạt ngưỡng bão hòa việc phát triển thuê bao khó khăn Trong thị trường tiềm khu vực nơng thơn, huyện, xã vốn đầu tư cho thuê bao lại lớn thời gian thu hồi vốn lâu khiến cho việc đầu tư trở nên mạo hiểm Với thực trạng đó, chương trình khuyến mại tung để “đáp trả” chương trình nhà mạng khác khơng nhằm mục đích “tấn cơng” đối thủ Như vậy, hai thị trường di động ADSL, thị trường đạt mức ổn định khoảng cách với nhà khai thác hàng đầu khơng q xa Viettel chuyển chiến lược kinh doanh từ chiến lược người thách thức sang chiến lược kẻ theo đuôi – giải pháp mà theo cha đẻ ngành Marketting đại - GS Philip Kotler giúp doanh nghiệp đỡ tốn sức cạnh tranh thị trường Nhìn lại thị trường viễn thơng di động Việt Nam Viettel thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ, S – fone có số thị phần “khiêm tốn” 3% Mặc dù thành cơng số lĩnh vực bưu viễn thơng, Viettel chưa có kinh nghiệm lĩnh vực thông tin di động Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty xác định: muốn tồn có chỗ đứng vững thị trường khơng có cách khác phải tìm hướng riêng, nghĩa tự tạo dựng “đại dương xanh” cho Là “người đến sau”, Viettel tự đúc rút cho học: làm giỏi người khác để thành cơng hội làm khác người khác hội thành cơng nhiều Từ quan điểm tảng đó, Tập đồn viễn thơng quân đội Viettel xây dựng chiến lược hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp ngành khác biệt tạo từ sách giá cước vùng phủ sóng Theo thơng lệ, doanh nghiệp viễn thông di động thành lập thường xây dựng sở hạ tầng vùng thành phố lớn, nơi có đơng dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn mở rộng vùng phủ sóng Viettel khơng theo “truyền thống” mà tự chọn cho hướng riêng: “Mạng lưới trước, kinh doanh sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật 64/64 tỉnh thành bắt đầu cung cấp dịch vụ Chính sách “mạo hiểm” Viettel “sự ngược lại truyền thống”, sáng tạo cần thiết để làm nên “cuộc cách mạng” lĩnh vực viễn thông di động Việt Nam Khi mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, Viettel lại hướng đến thay đổi sách giá cước Vào năm 2004, giá cước di động nước ta có xu hướng giảm xuống, nhiên mức cao so với thu nhập bình quân người dân Hơn nữa, mạng di động trì cách tính cước theo block phút + phút, chưa thực quan tâm đến lợi ích thiết thực khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, Viettel liên tục đưa chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước tính cước dịch vụ theo block giây + giây Với cách làm “khác người” cộng thêm sáng tạo đột phá cho đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng khách hàng Economy, Tomato, Ciao, Cha con,… số lượng khách hàng Viettel tăng lên ngày Sau bốn năm hoạt động, Viettel tạo dựng cho riêng “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng Như vậy, từ ban đầu thực chiến lược kinh doanh Viettel có “tầm nhìn xa trơng rộng”, vượt qua khả tư thông thường đối thủ cạnh tranh ngành, bước hành động chiến lược chủ động, quán, mạnh mẽ khai phá hải trình Điểm đáng ghi nhận chiến lược “Đại dương xanh” Viettel lại tương đồng với lợi ích khách hàng nói riêng lợi ích xã hội nói chung Suy cho cùng, tất bước mang tính sáng tạo doanh nghiệp mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều lý giải cách thật đơn giản, Viettel tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với có nhiều người dân tiếp cận với phương tiện liên lạc đại nhờ đó, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội đất nước.Vậy là, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh xã hội giúp cho Viettel nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động số Việt Nam Rất cách làm Viettel lại trở thành luận điểm bổ sung cho học kinh doanh Chan Kim Renée Mauborgne – chiến lược “Đại dương xanh” phải gắn với trách nhiệm xã hội Thế giới tiến dần tới kinh tế toàn cầu nên Viettel ngày cảm nhận rõ hội, thách thức yếu đại dương lớn Các lớp sóng thị trường gia tăng ngày nhanh mạnh tốc độ quy mơ, tư đại dương xanh trở thành lối tư kinh doanh thời đại Nhận thức điều Viettel “ xanh hóa” tư chiến lược khả hành động Hay hiểu cách khác Viettel “nói theo cách bạn” Sau vài năm gây “sóng gió” Việt Nam, doanh nghiệp có chiến lược đầu tư “hướng ngoại” thay vét cạn khách hàng lại thị trường nội địa Trái ngược với bình tĩnh để sau đối thủ chương trình cạnh tranh thị trường nước, suốt năm qua, Viettel không ngừng mở rộng hoạt động quốc gia khắp khu vực giới: thị trường quốc tế - Chiến lược đại dương xanh Vào thời điểm tháng năm 2009, Viettel thức khai trương mạng di động hãng nước - mạng Metfone đất nước chùa Tháp Campuchia, sau năm rưỡi xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp toàn quốc tháng sau, Viettel tiếp tục khai trương mạng Unitel Lào Mặc dù năm kinh tế giới lẫn nước gặp nhiều khó khăn tác động khủng hoảng tài tồn cầu 2008, lúc khai trương hai mạng di động Campuchia Lào, Viettel "âm thầm"tìm đường mở thêm thị trường Đó vụ thương thảo mua lại 60% cổ phần mạng di động Teletalk Bangladesh, với số tiền Viettel cam kết đầu tư là 250 triệu USD, sau nâng lên 300 triệu USD Ngay sau thương vụ khác trị giá 59 triệu USD để mua lại 70% cổ phần Công ty viễn thông Teleco Haiti thực Gần nhất, đầu tháng 11, thông tin từ ông Isidore Pedro da Silva, Chủ tịch Viện viễn thông quốc gia Mozambique cho biết, Mozambique đồng ý cấp phép cho Viettel khai thác thị trường di động quốc gia Theo thông tin ban đầu, Movitel - đơn vị Viettel liên doanh với nhóm nhà đầu tư Mozambique, vượt qua hai cơng ty khác, trúng gói thầu với giá đưa 29 triệu USD Và dự tính năm tới, Movitel đầu tư 400 triệu USD Mozambique cam kết cung cấp dịch vụ cho khoảng 85% dân số nước Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư nước Viettel “đánh” vào thị trường khó, thị trường chưa phát triển, chí bất ổn trị khó khăn tự nhiên Điều khẳng định Viettel “đánh” nước với tham vọng trở thành số thị trường Để làm điều đó, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa họ tự tạo ngành kinh doanh, thị trường mới, “đại dương” dịch vụ vùng đất chưa khai phá Chiến lược nhiều hãng áp dụng thành cơng, kể đến SouthWest Airline - Mỹ tạo đại dương - thị trường máy bay giá rẻ; Yellow Tail - công ty rượu vang Úc tạo thị trường rượu vang dành cho người Mỹ trước không uống rượu vang, mà uống bia cocktail; Samsung một chợ với ti vi LCD Viettel hồn tồn tạo “đại dương di động” nơi mà người dân quen với gọi điện thoại cố định gửi thư với mức cước cao Haiti hay Bangladesh “Mỗi khách hàng người – cá thể riêng biệt, cần tôn trọng, quan tâm lắng nghe, thấu hiểu phục vụ cách riêng biệt Liên tục đổi mới, với khách hàng sáng tạo sản phẩm, dịch vụ ngày hồn hảo” Thấm nhuần triết lý kinh doanh nên thấy Viettel giai đoạn cụ thể, thị trường khác có chiến lược phát triển đắn phù hợp, giúp doanh nghiệp ln đạt hồn thành mục tiêu đề Điều đáng nói Viettel nhận “Tầm quan trọng cạnh tranh khôn ngoan tức không cạnh tranh ” Đặc biệt thời đại này, doanh nghiệp phải làm việc với suất cao với sáng tạo khơng mệt mỏi “nếp nghĩ mới” chắn đưa thuyền doanh nghiệp lướt sóng đại dương “xanh biếc” Một chiến lược định thành bại doanh nghiệp chiến lược “tỉnh táo” giúp doanh nghiệp hướng, tiết kiệm “sức” môi trường cạnh tranh Thực tế chứng minh, lúc cạnh tranh để giành cho kỳ vị trí số thị trường sáng suốt Để có vị trí số khơng doanh nghiệp phải “đổ máu” để chiếm thêm 1% hay % thị phần, hay tranh “tiếng gáy” người dẫn đầu người thách thức phải bỏ nhiều khoản chi phí cao giảm nhiều lợi nhuận, đơi phải hy sinh tiềm phát triển tương lai Vậy nên, dừng lại lúc để theo đuôi lại khôn ngoan cố sức dẫn đầu thị trường “xương xẩu” nhiều “đại dương xanh” sẵn sàng chào đón TÀI LỆU THAM KHẢO Slide, giáo trình Quản trị Marketing – ĐH Giriggs “ MBA tầm tay – Chủ đề Quản trị Marketing ” – Alexander Hiam – Dịch giả: Huỳnh Minh Em – NXB: Tổng hợp TP.HCM Nguồn Internet: http://www.marketingchienluoc.com/chienluoc/chienluoc/chieuthi/4163-chinlc-i-dng-xanh-nhum-xanh-t-duy.html http://dddn.com.vn/2010031111426319cat52/chien-luoc-dai-duong-xanh-baihoc-tu-dn-dai-gia.htm http://doanhnhansaigon.vn/online/ho-tro-thong-tin/tu-van-thuongmai/2009/06/1035419/xay-dung-chien-luoc-dai-duong-xanh/ http://www.viettel.com.vn/ Ra đời vào năm 1996 - Trung Nguyên nhãn hiệu cà phê non trẻ Việt Nam, nhanh chóng tạo dựng uy tín trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc người tiêu dùng nước Trong trình phát triển mình, Trung Ngun có tham vọng trở thành nhà cung cấp, phân phối lớn Việt Nam Với mặt hàng cà phê, Trung Nguyên tận dụng hình thức phân phối truyền thống đạt kết lớn Tìm hiểu kênh phân phối Trung Nguyên ta thấy doanh nghiệp sử dụng hệ thống đa kênh việc thực đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Bên cạnh việc phát huy tối đa chức nó, hệ thống phân phối thể tầm nhìn chiến lược Trung Nguyên ngành phân phối Cà phê Trung Nguyên Công ty Việt Nam áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu Bằng động sáng tạo, Trung Nguyên xây dựng hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp nước nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan Campuchia với phong cách thưởng thức cà phê riêng Theo sản phẩm cà phê Trung Nguyên sản xuất từ hạt cà phê ngon vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kết hợp với cơng nghệ đại bí riêng giới thiệu đến tất người tiêu dùng nước giới Từ hệ thống Nhượng quyền này, Trung Nguyên mang tới người yêu cà phê phong cách thưởng thức cà phê riêng, mang sắc văn hóa Việt Nam, tinh hoa nhân loại Trong khơng gian Trung Ngun, tín đồ cà phê khắp nơi cảm nhận nét văn hóa cà phê độc đáo Việt Nam, chứa đựng tinh hoa mặt giá trị triết lý bao trùm, hướng nhân loại tới giá trị phát triển mới: sáng tạo, hài hòa phát triển bền vững *Khái quát hệ thống franchise: Sau hai năm đời, năm 1998 Trung Nguyên đơn vị ứng dụng Franchice vào Việt Nam Đi tiên phong việc áp dụng mơ hình kinh doanh nhượng quyền Việt Nam, nay, Trung Nguyên có mạng lưới gần 1000 quán cà phê nhượng quyền nước quán nước như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina Sản phẩm cà phê Trung Nguyên cà phê hòa tan G7 xuất đến 43 nước giới với thị trường trọng điểm Mĩ, Trung Quốc Franchise Trung Nguyên kênh phân phối dọc Năm 2008, đánh dấu bước phát triển mới, quan trọng hệ thống quán Nhượng Quyền Trung Nguyên Bằng việc thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu cho hệ thống quán, Trung Nguyên cho đời mơ hình qn mới, đẹp sang trọng hơn, không gian thực dành riêng cho người yêu cà phê Tháng 9/2008, sân bay Changi Singapore, Trung Nguyên cho đời mơ hình cà phê mới, hồn tồn khác biệt hình thức có kế thừa nét đặc trưng tính văn hóa cao hệ thống Mơ hình nhận đánh giá cao người yêu cà phê người bạn lớn Trung Nguyên Tiếp theo chuỗi kiện hang loạt quán cà phê theo mơ hình tiếp tục đời tạo nên sóng quán nhượng quyền Trung Nguyên *Giá trị chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên Thông điệp Trung Nguyên “ Nơi hội tụ người yêu đam mê cà phê” Điều thể qua nhiều yếu tố hệ thống quán, tập trung vào ba vấn đề:  Thứ là: Am hiểu, đam mê cà phê -Chỉ phục vụ loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt -Sử dụng công nghệ đại & Bí Phương Đơng đặc biệt -Đội ngũ phục vụ đào tạo am hiểu kỹ lưỡng cà phê với “tinh thần cà phê mới”  Thứ hai là: Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo Cùng với triết lý cà phê sáng tạo phát triển bền vững, không gian quán cà phê thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê thoải mái, tiện dụng để khuyến khích tối đa khả tư sáng tạo nhằm đạt thăng hoa, thành công sống  Thứ ba là: Không gian chia sẻ kết nối đam mê Cho người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên nơi gặp gỡ, chia vui buồn, thành công sống tất người đến từ khắp nơi toàn giới Bất kể họ ai, da trắng hay da nâu; người giàu hay người ngèo; người theo trường phái, tôn giáo hay thuộc đảng phái trị Tất bên không gian cà phê nồng ấm sẻ chia, chân thành để hướng giới đến an bình, hài hòa *Ưu điểm hình hình thức nhượng quyền Trung Nguyên: Với hình thức này, cà phê Trung Nguyên nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối Thực tế chứng minh kết sau: Chỉ vòng năm mắt thị trường, Trung Nguyên gây ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng thời gian ngắn có tới gần 500 cửa hàng cà phê Trung Nguyên xuất dọc miền đất nước, đồng thời thu khoản phí từ nhượng quyền để phát triển công việc kinh doanh *Nhược điểm hình hình thức nhượng quyền Trung Nguyên: Bên cạnh ưu điểm, franchise không tránh khỏi bất cập Một “tai nạn” thường xảy thương hiệu “nhái” chất lượng hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầm lẫn cho khách hàng ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín nhà nhượng quyền doanh thu nhà nhận quyền đơn lẻ Hiện tượng buộc nhà nhượng quyền phải tư sẵn sàng để tham gia vụ kiện vi phạm quyền Thống kê gần Công ty cà phê Trung Nguyên cho biết có hàng trăm cửa hàng cà phê Trung Nguyên giả mà xử lý kiểm soát triệt để Mặt khác, cửa hàng nhượng quyền địa điểm khác cần phong cách phục vụ địa điểm không tốt khách hàng dẫn đến cách nghĩ tiêu cực cho toàn hệ thống cà phê Trung Nguyên Cùng với hệ thống nhượng quyền lớn, Trung Nguyên dễ quyền kiểm soát sắc thương hiệu khơng củng cố bảo vệ, từ dẫn đến khó khăn việc quản lý tồn hệ thống, từ phong cách trang trí cung cách phục vụ Như vậy, doanh nghiệp nói chung Trung Nguyên nói riêng, để xây dựng có kênh phân phối hiệu quả, thơng thường phải nhiều thời gian, công sức, tiền của, nhân lực….Bởi theo cách nhìn nhận từ thân doanh nghiệp hệ thống kênh phân phối cơng trình khoa học nghệ thuật Hiện nay, theo tình hình chung, doanh nghiệp Việt Nam thường hài lòng với kênh phân phối họ chưa có kênh phân phối mạnh hữu hiệu để “chuyên chở” sản phẩm đến tận tay khách hàng Tuy nhiên thơng qua việc tìm hiểu kênh phân phối dọc Trung Nguyên mà cụ thể hệ thống “franchise” ta thấy công ty đạt thành tựu đáng kể giai đoạn xây dựng phát triển mơ hình mẻ Bên cạnh ưu điểm hệ thống “franchise” tồn số nhược điểm Khó khăn lớn hệ thông cà phê Trung Nguyên việc xây dựng triển khai tinh chất “khơi nguồn sáng tạo” đến quán cà phê hệ thống khơng thật gây ấn tượng mong đợi tâm trí khách hàng Và Trung Nguyên thành công từ đầu doanh nghiệp biết đầu tư vào việc bảo vệ kiểm sốt sắc thương hiệu cách nghiêm ngặt, đồng Mặc dù “hạt sạn” xét cách tồn diện với phát triển ấn tượng hệ thống nhượng quyền thương hiệu thời gian vừa qua “điểm sáng” kênh phân phối Cà phê Trung Nguyên TÀI LỆU THAM KHẢO Slide, giáo trình Quản trị Marketing – ĐH Giriggs “MBA tầm tay chủ đề Marketing” – Alexander Hiam – Dịch giả Huỳnh Minh Em – NXB Tổng hợp TP.HCM Nguồn Internet: http://www.vnbrand.net/Thuong-hieu-hang-dau/trung-nguyen-ca-phe-khoinguon-sang-tao.html http://vietbao.vn/Kinh-te/Trung-Nguyen-se-thanh-dai-gia-phanphoi/75015914/87/ http://www.doanhnhan.net/cuoc-chien-khong-ket-thuc-cua-cac-thuong-hieuca-phe-hoa-tan-p53a2584.html http://www.trungnguyen.com.vn ... ty thành công với chiến lược Đại dương xanh nhờ mà cơng ty vươn đại dương đỏ” phát triển tiên phong Đại dương xanh - nơi mà họ phát hiện, khai thác phát triển Tập đồn Viễn thơng quân đội Viettel. .. khẳng định Viettel “đánh” nước với tham vọng trở thành số thị trường Để làm điều đó, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa họ tự tạo ngành kinh doanh, thị trường mới, đại dương dịch... độ quy mơ, tư đại dương xanh trở thành lối tư kinh doanh thời đại Nhận thức điều Viettel “ xanh hóa” tư chiến lược khả hành động Hay hiểu cách khác Viettel “nói theo cách bạn” Sau vài năm gây “sóng