Chiến lược đại dương xanh tại công ty vietmac

QUẢN TRỊ MARKETING Đề bài: Anh/chị đưa ví dụ doanh nghiệp Việt Nam mà theo anh/chị thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh Marketing phá cách (hoặc có biểu theo định hướng này) Lý giải anh/chị lại cho Anh/chị phân tích ví dụ doanh nghiệp Việt Nam tạo khác biệt thông qua kênh phân phối tình xung đột (conflict) kênh phân phối doanh nghiệp Việt Nam đề xuất hướng giải Bài làm: Câu 1: Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, nhiều doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm - dịch vụ Vì hoạt động marketing ngày thay đổi nhanh chóng đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng không muốn bị đào thải Tuy nhiệm vụ marketing bổ sung giá trị gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, marketing không phận chức thực công việc vạch sẵn Đối tượng marketing không sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyến trước đây, mà mở rộng bao gồm trải nghiệm hành trình tiêu dùng khách hàng Cả hai lĩnh vực đòi hỏi người làm marketing phải tập trung vào vấn đề quy trình, người, đồng thời cần thấu hiểu khách hàng cách sâu sắc Những yếu tố mang lại nhiều hội tuyệt vời để công ty tạo nên khác biệt, chúng mối đe dọa với doanh nghiệp yếu Marketing trở thành thứ vũ khí lợi hại giúp doanh nghiệp quản lý khách hàng, kênh phân phối, thị trường lợi nhuận Công tác marketing thay đổi nhiều áp lực cạnh tranh toàn cầu ngày gay gắt, đặc biệt thị trường mở Sự tiến vượt bậc lĩnh vực công nghệ thông tin tạo điều kiện thuận lợi để nhà cung cấp khách hàng giao tiếp - đặt quan hệ làm ăn với nhau, song lại khiến cho nhà cung cấp bộc lộ yếu nhanh trước Hiệu marketing trở thành mối quan tâm hàng đầu Ban giám đốc công ty, họ ngày ý nhiều tới vai trò chi phí marketing Để đáp ứng yêu cầu mới, người làm marketing phải liên tục trau dồi kỹ đặt trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm hoạt động kinh doanh, tối ưu hóa kênh phân phối giao tiếp, cần chuyển từ việc đơn bán sản phẩm/dịch vụ sang việc cung cấp cho khách hàng giải pháp tối ưu Một doanh nghiệp không chịu thay đổi, không liên tục hoàn thiện trở nên cứng nhắc, thiếu linh hoạt trước tình hình chắn bị đối thủ cạnh tranh đánh bại Việc tìm hình thức marketing khác hẳn với phương pháp marketing truyền thống, đồng thời khuyến khích cấp quản lý có tư khách hàng, công việc kinh doanh, chiến lược công cụ marketing theo cách thức hoàn toàn (marketing phá cách) bắt kịp với nhu cầu khách hàng giúp công ty đứng vững tình hình Công ty VietMac ví dụ cho điển hình sử dụng marketing phá cách để khẳng định Là công ty thành lập thương hiệu VietMac thức mắt ngày 4/7/2011 Hà Nội sau tháng thử nghiệm với sản phẩm cơm kẹp gà, heo, bò, cá… cho kết thành công Các sản phẩm mang thương hiệu VietMac chế biến từ nguyên liệu tươi kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm từ đầu vào Đồng thời, không dùng phụ gia chất bảo quản thực phẩm, bao bì, giấy gói cơm kẹp VietMac thiết kế riêng sử dụng lần Để cạnh tranh với thương hiệu tiếng KPC, Lotteria, BBQ,… với tinh thần cốt lõi VietMac mang lại bữa ăn nhanh, tiện dụng phải thực lành mạnh cho sức khỏe, cơm kẹp đà điểu đáp ứng tinh thần giúp khách hàng có thêm lựa chọn cho bữa ăn Khác với hãng tiếng, thức ăn độc đáo VietMac, dùng cơm kẹp thay bánh mỳ đáp ứng nhu cầu vị người Việt Thị trường fastfood (đồ ăn nhanh) Việt Nam phát triển với 19.700.000 lượt giao dịch năm, mang 869 tỷ VND doanh thu Mức tăng trưởng ngành khoảng 26%/ năm Tuy nhiên fastfood với đặc điểm trội tiện dụng chưa phù hợp với vị Việt lành mạnh cho sức khỏe Trong ý thức người tiêu dùng, fastfood lợi cho sức khỏe VietMac nỗ lực để thay đổi quan niệm sản phẩm nhanh, tiện dụng tốt cho sức khỏe khách hàng độc đáo chỗ dùng cơm trắng thay cho bánh mỳ mà hãng khác thường dùng Tất nguyên liệu chế biến cơm kẹp VietMac rau sạch, thịt sạch, gạo kiểm soát chặt chẽ từ đầu vào Hiện tại, khách hàng tiềm VietMac nhân viên văn phòng có nhu cầu bữa ăn thường nhanh tiện dụng; lành mạnh; sẽ; dễ ăn hương vị Việt Ngoài đột phá sản phẩm khác lạ, VietMac có chiến dịch marketing phá cách tuyệt vời mà mục tiêu họ sử dụng mạng truyền thông xã hội nhằm quảng bá cho sản phẩm mình, đột phá gặt hái nhiều thành công mà chi phí lại thấp Trong suy nghĩ nhiều người, đặc biệt người lớn tuổi, thông tin mạng không mang tính thống, thiếu tin cậy so với phương tiện truyền thông khác, tivi, đài báo Đây lý mà doanh nghiệp Việt chưa thực coi mạng xã hội công cụ truyền thông hiệu quả, thiếu sót lớn họ trình xây dựng thương hiệu Thời gian gần đây, sản phẩm cơm kẹp (một dạng fastfood kiểu Việt) VietMac ví dụ điển hình CEO VietMac người thuộc hệ 8X xây dựng thị trường thương hiệu nhanh, thông qua mạng xã hội Theo nghiên cứu Vinalink (một công ty chuyên dịch vụ khảo sát, marketing trực tuyến), có đến 35% số người dùng Internet Việt Nam tham khảo thông tin forum 25,5% xem thông tin từ bạn bè, fanpage, quảng cáo mạng xã hội trước mua hàng hay sử dụng dịch vụ Tuy nhiên, có 0,4% doanh nghiệp Việt Nam dùng Facebook (khoảng 2.000 doanh nghiệp) để quảng cáo; 0,07% dùng Youtube; khoảng 0,2% lại dành cho mạng xã hội khác Có khoảng 5.000 doanh nghiệp sử dụng mạng xã hội bao gồm forum, blog (chiếm 1%) 35% số người dùng Internet Việt Nam tham khảo thông tin doanh nghiệp từ Facebook, Youtube… Trong đó, xu hướng sử dụng mạng xã hội để tiếp thị, bán hàng nước phổ biến Phó giáo sư Marc Divine (trường IEA Paris) người có nhiều năm nghiên cứu mạng xã hội, tiến hành khảo sát với 200 công ty quốc tế IBM, L’Oreal, Unilever Kết cho thấy, nửa số công ty sử dụng mạng xã hội làm công cụ hoạt động tiếp thị Còn Mỹ có 70,3% doanh nghiệp dùng Facebook để quảng cáo, 58% dùng Linkedin, 40% dùng Twitter 26,8% dùng Youtube Trong doanh nghiệp Việt dùng mạng xã hội để quảng bá đơn vị sử dụng thu kết tốt Các clip quảng cáo Vinamilk Youtube thu hút 10 triệu lượt xem chi phí bỏ không Với đầu óc nhanh nhạy bắt điều này, VietMac sử dụng mạng vũ khí lợi hại mình, đối tượng họ nhắm tới nhân viên văn phòng, học sinh sinh viên, sau lan rộng toàn giới trẻ Họ biết biết sử dụng cách mạng xã hội, hiệu kinh doanh lớn Việt Nam có đến 15 triệu người sử dụng Internet, số tiếp tục gia tăng tương lai Thông qua mạng xã hội, công ty dễ dàng truyền tải thông tin sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng mục tiêu (có thể phân khúc theo độ tuổi, giới tính, trình độ ).Hơn chi phí cho công tác truyền thông thấp, dễ dàng đo lường hiệu Một lợi kênh truyền thông công ty nhanh chóng thu thập thông tin phản hồi, dễ dàng tạo dựng nhóm khách hàng trung thành Từ người làm thuê, chàng trai 28 tuổi Nguyễn Thành Dương tâm trở thành ông chủ với sản phẩm “McDonalds kiểu Việt” Và công cụ mà ông chủ sử dụng cho việc quảng bá đắc lực công ty mạng xã hội, chiến lược marketing mà VietMac sử dụng phá cách cách thành công Câu 2: Xung đột kênh phân phối (Conflicts in the dictribution/marketing channel) trạng thái mà hàng động hay số thành viên kênh chống lại thành viên khác lợi ích cục mà làm tổn hại lợi ích chung toàn kênh Các thành viên thường nhìn tòan cục, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực mục tiêu chung kênh mà trở thành lực lượng chống đối đe dọa tới lợi ích cục Những hành động họ không giới hạn hành vi cạnh tranh hợp lý Những bất đồng lợi ích, vai trò thành viên thường dẫn tới xung đột Cần phần biệt trạng thái xung đột kênh với trạng thái cạnh tranh kênh (competition in the distribution channel) Thuộc tính cạnh tranh không làm thiệt hại lợi ích toàn cục kênh cần thiết cho việc quản lý kênh có hiệu Cạnh tranh hành động không đối đầu trực tiếp phần tử không mang tính cá nhân Nhờ có cạnh tranh mà phần tử kênh có cải tiến Tuy lợi ích thành viên tùy thuộc lẫn xung đột họ lại sẵn sàng đổ lỗi cho để tạo tức giận gây vài vấn đề Xung đột làm cho lãng phí thời gian hội hệ thống, xuất định chống đối dẫn tới hành động tái cấu trúc không cần thiết chí hành động phá họai lẫn Những xung đột kênh xung đột thành viên cấp (ngang) thành viên khác cấp (dọc) Những xung đột thường xâm lấn lãnh thổ, chiết khấu nhiều quy định kênh, thay đổi địa vị thành viên kênh Nhiệm vụ người quản trị kênh phải phát xung đột kênh, đánh giá ảnh hưởng xung đột, kiến giải nguyên nhân đưa giải pháp dựa quyền lực Thường xung đột kênh nhân tố: không thích hợp vai trò phần tử; khan số nguồn lực đó; khác nhận thức; khác mong muốn; không đồng ý phạm vi định; không tương thích mục tiêu phần tử; tình trạng khó khăn hay sai lệch thông tin Một ví dụ đưa đề cập để thấy rõ xung đột kênh phân phối xung đột đại lý độc quyền cấp Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Hà Nội (HABECO) Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (Habeco) có trụ sở 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội thành lập ngày 16 tháng năm 2003 theo Quyết định số 75/2003/QĐ – BCN Bộ trưởng Bộ Công nghiệp (nay Bộ Công Thương) sở xếp lại Công ty Bia Hà Nội đơn vị thành viên; thức chuyển sang tổ chức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty Quyết định số 36/2004/QĐ-BCN ngày 11/05/2004 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Ngành nghề chủ yếu Tổng công ty gồm: Sản xuất, kinh doanh Bia, Rượu, Nước giải khát Bao bì; Xuất nhập nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất; Dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn đầu tư, tạo nguồn vốn đầu tư, tổ chức vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, dịch vụ ngành nghề khác theo luật định Tiền thân Tổng công ty Habeco Nhà máy Bia Hommel có quy mô 30 nhân công, người Pháp tên Hommel thành lập năm 1890 với mục đích phục vụ quân viễn chinh Pháp Năm 1954, miền Bắc hoàn toàn giải phóng, quân Pháp rút lui, tháo dỡ toàn máy móc để lại nhà máy bia Hommel tình trạng hoang phế Năm 1957, nhà máy bia Hommel khôi phục theo sách phục hồi kinh tế Chính phủ đổi tên thành Nhà máy bia Hà Nội Ngày tháng năm 1958, mẻ bia thử thực thành công ông Vũ Văn Bộc - công nhân lành nghề nhà máy bia Hommel cũ kết hợp với giúp đỡ từ chuyên gia bia Tiệp Khắc Ngày 15 tháng năm 1958, chai bia Việt Nam mang nhãn hiệu Trúc Bạch đời, đánh dấu bước ngoặt lớn ngành công nghiệp sản xuất bia Việt Nam Cũng từ đây, ngày 15 tháng hàng năm trở thành ngày truyền thống Tổng công ty Habeco Năm 1993, nhà máy Bia Hà Nội chuyển đổi mô hình hoạt động, đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội đẩy mạnh trình đổi thiết bị nâng công suất lên 50 triệu lít/năm Đến năm 2001, công ty thực dự án nâng công suất lên 100 triệu lít/năm Sau chuyển thành Tổng công ty nhà nước năm 2003, kiện đánh dấu bước ngoặt mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế việc Tổng công ty ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn bia Carlberg vào năm 2007 Ngày 16 tháng năm 2008, Habeco thức chuyển đổi mô hình hoạt động sang Tổng công ty cổ phần với tên thức Tổng công ty cổ phần Bia Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco) Năm 2010, với việc hoàn thành dự án đầu tư xây dựng Nhà máy bia công suất 200 triệu lít/năm Mê Linh, Hà Nội, với hệ thống thiết bị đồng đại bậc Đông nam Á đưa Tổng công ty đạt công suất gần 400 triệu lít bia/năm Habeco trở thành hai Tổng công ty sản xuất bia lớn Việt Nam Hiện tại, Tổng công ty có 25 công ty thành viên, với sản phẩm chủ lực Bia Hà Nội, Bia chai Hà Nội 450ml nhãn đỏ, HANOI BEER Premium, Bia Hà Nội 450ml nhãn xanh, Bia Hà Nội lon, Bia Trúc Bạch, Rượu Hà Nội Tốc độ tăng trưởng bình quân năm gần bình quân 20% Doanh thu bình quân tăng năm 30% Nộp ngân sách cho nhà nước bình quân tăng 20% Lợi nhuận tăng bình quân năm 12% Thực Quyết định Thủ tướng Chính phủ việc phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội đến năm 2010- 2015, Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội xây dựng thành Tổng công ty vững mạnh, giữ vai trò chủ đạo ngành công nghiệp sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát, đáp ứng yêu cầu hội nhập, đóng góp tích cực cho kinh tế đất nước.Trong suốt trình hoạt động, Tổng công ty Habeco Nhà nước trao tặng nhiều huân, huy chương nhiều giải thưởng cao quý khác Các đại lý cấp 1(đại diện khu vực) Tổng công ty phân công phân phối sản phẩm theo khu vực địa bàn Công ty khoán lượng sản phẩm bán cho đại lý cụ thể theo mức tiêu thụ doanh thu từ tính theo để chiết khấu hoa hồng cho đại lý Vấn đề đặt là, mong muốn mở rộng mạng lưới tiêu thụ, công ty có ưu đãi, chế độ chiết khấu khác cho miền Như chi phí hỗ trợ quảng cáo, tiền lương nhân viên, chiết khấu hoa hồng phần trăm lợi nhuận hưởng sản phẩm Từ sách mà đại lý độc quyền phân phối khu vực miền Trung, nơi công ty nhắm tới nhằm mở rộng thị trường tạo xung đột với thị trường khác toàn kênh phân phối Với lợi Tổng công ty dành cho ưu đãi mặt tài trợ chi phí quảng cáo, hình thức khuyến mãi, hỗ trợ lương nhân viên tiếp thị cao, phần trăm doanh thu bán cho sản phẩm tính cao khu vực khác,… từ vô hình chung cho thấy giá thành đầu vào sản phẩm thấp Trong đó, thị trường Hà Nội, nơi có mức tiêu thụ cao không hưởng ưu đãi này, thị trường cong bị khống chế sản lượng, tháng cao điểm lượng sản phẩm không đủ để đáp ứng nhu cầu Nắm bắt tình vậy, đại lý độc quền khu vực miền Trung thực chiến dịch gom sản lượng tiêu thụ mình, với ưu đãi đặc biệt cho giá rẻ chuyển ngược lại thị trường khu vực Hà Nội bán giá cao để kiếm lời Đôi đại lý khu vực Hà Nội phải lấy lại sản phẩm đại lý miền Trung chuyển với giá cao nhiều Đây xung đột gay gắt gữa thị trường kênh phân phối Việc giải vấn đề khó khăn cho Tổng công ty, không thực tiêu chí mở rộng thị trường mà ngược lại lại làm cho có bất công sách hỗ trợ khu vực Công ty cần có khâu giám sát thông qua kênh giám sát chéo tránh tình trạng tuần hàng từ thị trường sang thị trường khác Đặc biệt, cần khuyến khích đại lý không lợi nhuận cá nhân mà mua lại thị trường khác sách hỗ trợ hợp lý Chỉ có thông qua đại lý tự bảo vệ quyền lợi tạo thị trường , kênh phân phối lành mạnh toàn công ty./ TÀI LIỆU THAM KHẢO - Giáo trình quản trị maketing Đại học GRISS - Cổng thông tin điện tử http://www.habeco.com.vn , http://vietmac.com.vn ... khách hàng, công việc kinh doanh, chiến lược công cụ marketing theo cách thức hoàn toàn (marketing phá cách) bắt kịp với nhu cầu khách hàng giúp công ty đứng vững tình hình Công ty VietMac ví... 75/2003/QĐ – BCN Bộ trưởng Bộ Công nghiệp (nay Bộ Công Thương) sở xếp lại Công ty Bia Hà Nội đơn vị thành viên; thức chuyển sang tổ chức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty Quyết định số 36/2004/QĐ-BCN... thành Công ty Bia Hà Nội đẩy mạnh trình đổi thiết bị nâng công suất lên 50 triệu lít/năm Đến năm 2001, công ty thực dự án nâng công suất lên 100 triệu lít/năm Sau chuyển thành Tổng công ty nhà