Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế tại tập đoàn viễn thông quân đội Viettel. Đánh giá, nhận xét và đưa ra hướng hoàn thiện

Những chiến lược cụ thể về phát triển nguồn nhân lực Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đúng đắn và năng lực phù hợp để vận hành hệthống quản trị luôn được nâng tầm theo thời gian đáp ứn

NHÓM 4 BÀI 4: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ

Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế tại tập đoàn viễn

thông quân đội Viettel Đánh giá, nhận xét và đưa ra hướng hoàn thiện

1

MỤC LỤC

MỤC LỤC 2

I Giới thiệu chung 3

1 Giới thiệu về công ty 3

2 Cơ cấu tổ chức 4

3 Mục tiêu phát triển của công ty 6

3.1 Mục tiêu phát triển chung của công ty 6

3.2 Những mục tiêu cụ thể về phát triển nguồn nhân lực 6

4 Đặc điểm nguồn nhân lực ở Viettel 6

4.1 Quy mô nhân lực 6

4.2 Cơ cấu nhân lực của công ty 6

II Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế tại Viettel 7

1 Nguyên tắc đào tạo tại Viettel 7

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế tại Viettel .8 3 Đào tạo lao động quốc tế tại Viettel 9

3.1 Quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên đi đào tạo tại nước ngoài 9

3.2 Một số lĩnh vực đào tạo 10

3.3 Hệ thống đào từ xa E-learning 11

3.4 Đào tạo người địa phương nước sở tại 11

3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế tại Viettel 12

4.1 Xác định nhu cầu đào tạo 13

4.2 Lập kế hoạch đào tạo 13

4.3 Phê duyệt 14

4.4 Triển khai kế hoạch đào tạo 14

4.5 Báo cáo kết quả đào tạo 15

4.6 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 16

4 Ngân sách và chi phí đào tạo 17

5.1 Ngân sách đào tạo: 17

5.2 Chi phí đào tạo: 17

2

III Đánh giá, nhận xét và đưa ra hướng hoàn thiện 18

1 Ưu điểm 18

2 Nhược điểm 19

3 Hướng hoàn thiện 20

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 24

3

I Giới thiệu chung

1 Giới thiệu về công ty

- Tên công ty: TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

- Trụ sở chính: Số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm, Hà Nội

- Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2079/2009/QĐ - TTgcủa Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có condấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng

 Hoạt động kinh doanh chính:

Dịch vụ, sản phẩm điện tử - viễn thông - công nghệ thông tin

 Sứ mệnh và giá trị

- Sứ mệnh: Sáng tạo vì con người

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quantâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biêt Liên tục đổi mới, cùng vớikhách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo

4

Nền tảng cho một DN phát triển là xã hội Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xã hộithông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội đặcbiệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo.

- Giá trị cốt lõi

Những giá trị cốt lõi là lời cam kết của Viettel đối với khách hàng, đối tác, các nhàđầu tư, với xã hội và với chính bản thân DN Những giá trị này là kim chỉ nam cho mọihoạt động của Viettel để trở thành một DN kinh doanh sáng tạo vì con người 8 giá trịcốt lõi là:

 Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý

 Trưởng thành là qua những thách thức và thất bại

6

3 chiến lược phát triển của công ty

3.1 Chiến lược phát triển chung của công ty

Khai thác tốt hơn lợi thế của công ty để giữ vững qui mô kinh doanh và tiết kiệm chi phí, phát triển thương hiệu, đảm bảo sự an toàn tài chính của công ty, phấn đấu mức tăng trưởng lợi nhuận kế toán trước thuế là 50% so với kết quả hoạt động nămtrước

Năm 2016, Công ty đặt mục tiêu tăng trưởng 25%, tương đương với doanh thu đạt trên 117 nghìn tỷ đồng, tiếp tục lắp đặt và phát sóng mới gần 10.000 trạm 2G và 3G tại Việt Nam và trên 4.000 trạm tại các thị trường nước ngoài; Xúc tiến đầu tư vào các nước có tiềm năng tại Châu Á, Châu Phi và Châu Mỹ Latinh với khoảng

100 triệu dân; Tiếp tục nghiên cứu và sản xuất các thiết bị viễn thông như điện thoại di động, máy tính, thiết bị thu phát sóng 3G, 4G cung cấp và sáng tạo các gói dịch vụ viễn thông cho thị trường viễn thông trong và ngoài nước

3.2 Những chiến lược cụ thể về phát triển nguồn nhân lực

Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đúng đắn và năng lực phù hợp để vận hành hệthống quản trị luôn được nâng tầm theo thời gian đáp ứng được yêu cầu thực tiễn.Thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý

Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo

4 Đặc điểm nguồn nhân lực ở Viettel

4.1 Quy mô nhân lực

Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel bao gồm các nhân viên

4.2 Cơ cấu nhân lực của công ty

- Theo độ tuổi

Độ tuổi bình quân của toàn cán bộ công nhân viên công ty Viettel là 28,4 tuổi, trong đó dưới 40 tuổi chiếm 80% Có tới 80% cán bộ quản lý (từ trưởng phó phòngchi nhánh, trung tâm trở lên) trong độ tuổi dưới 30 (năm 2015) Về tỉ lệ phần trăm

độ tuổi của cán bộ và nhân viên trong công ty Viettel cụ thể đối với nhân viên là: dưới 25 tuổi chiếm 12%; từ 25-30 tuổi chiếm 51%; 30- 40 chiếm 23% và trên 40 tuổi chiếm 2%

- Theo trình độ đào tạo

Với số lượng lao động chính thức trong công ty lên tới 15.619 người (năm 2015) nhưng trình độ giáo dục của nguồn nhân lực trong công ty Viettel không phải là thuộc loại cao Số nhân lực có trình độ học vấn cử nhân đại học, cử nhân cao đẳng

và thấp hơn chiếm đại đa số (khoảng 90%); số nhân lực có trình độ học vấn là thạc

sĩ chiếm tỷ lệ gần 1%, và còn lại là số nhân lực có trình độ sau đại học (thạc sĩ, tiến

sĩ và sau tiến sĩ) Cụ thể, tỉ lệ học vị thạc sĩ và tiến sĩ chiếm khoảng 2%; trình độ đại học chiếm 50%; trình độ cao đẳng chiếm 19%, trình độ đại học hệ vừa học vừa làm 21%; trình độ trung cấp chiếm 8%

- Theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Chất lượng về mặt trí lực của nguồn nhân lực không chỉ thể hiện ở trình độ học vấn, quan trọng hơn là trình độ chuyên môn kỹ thuật, thông qua số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực đã qua đào tạo Cơ cấu và tỉ lệ trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực tại công ty Viettel bao gồm: 36% khối ngành kinh tế; 40% khối ngành kỹ thuật và 24% khối ngành khác

- Theo các khía cạnh khác

Vì độ tuổi lao động trung bình của nguồn nhân lực tại Công ty là khá trẻ, trung bình khoảng 28,4 tuổi Ngoài ra, do đặc thù công việc kinh doanh ngành viễn thông, nên thực tế cơ cấu lao động theo giới tính ở Viettel có tỷ lệ nam giới chiếm khoảng 70,35% so với 29,65% lao động là nữ, tức là tỷ lệ lao động nam gấp gần 3 lần so với lao động nữ Và có đến 93% nhân viên lao động trong công ty Viettel được tuyển dụng vào làm việc với hình thức hợp đồng lao động, số còn lại là cán

bộ chủ chốt của công ty, bao gồm cán bộ các chi nhánh của Viettel và cán bộ quốc phòng – vì Viettel là công ty con thuộc tập đoàn viễn thông Quân đội, trực thuộc

Bộ Quốc Phòng

9

II Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế tại Viettel

1 Nguyên tắc đào tạo tại Viettel

- Đào tạo dạy người Viettel được đặt lên hàng đầu xuyên suốt quá trìnhphát triển

- Dạy người Viettel hiểu, biết, gìn giữ và phát huy truyền thống văn

hoá của Viettel.

- Môi trường làm việc là môi trường đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng tốtnhất và tự học tích lũy kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc là nhiệm vụcủa mỗi CBCNV

- Nội dung và cách thức đào tạo phải phù họp và dựa trên đối tượnghọc viên, xây dựng ý thức tự đào tạo, khuyến khích tính tự chủ, tự nghiêncứu học tập của học viên

- Ứng dụng triệt để CNTT trong công tác hỗ trợ người học, tạo điềukiện cho mọi CBCNV đều có điều kiện tiếp xúc tri thức và tự học

- Công tác đào tạo được thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu bồi dưỡngnguồn lực phục vụ cho hoạt động của Viettel

- Nội dung đào tạo phải thiết thực và được xây dựng dựa trên yêu cầucông việc thực tế, gắn với từng chức danh cụ thể

- Hoạt động đào tạo phải đảm bảo tính tiết kiệm, sử dụng hợp lý nguồnngân sách đào tạo phân bổ trong từng thời kỳ

- Các chương trình đào tạo được xây dựng dành cho mọi đối tượng họcviên có nhu cầu nâng cao trình độ, kỹ năng Chất lượng khoá học phải đạtđược mục tiêu đề ra

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế tại Viettel

- Tiếp cận theo cách địa phương hóa với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

quốc tế

+ Văn hóa: văn hóa dân tộc có ảnh hưởng rất lớn đến tiến trình đào tạo, phương thức tiến hành, quan hệ giữa những người học, cách tương tác giữa thầy và trò, vai trò của người học,…

+ Cách học tập: cũng bị chi phối bởi văn hóa dân tộc,

10

+ Trình độ học vấn và hệ thống giáo dục đào tạo: trình độ học vấn không đồng đềugây ra sự tiếp thu kiến thức đào tạo không giống nhau giữa các quốc gia, đòi hỏi Viettel cần có các phương pháp đào tạo phù hợp với từng nước.

+ Ngôn ngữ: trở ngại về ngôn ngữ cũng là vấn đề lơn của quá trình đào tạo và phát triển, nếu các nước chi nhánh có thể dễ tiếp cận với ngôn ngữ quốc tế sẽ giúp giảmbớt các khó khăn này cho đào tạo

+ Quy định pháp lý về giáo dục và đào tạo của từng nước là khác nhau, gây khó khăn cho việc thực hiện đồng bộ các chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các quốc gia khác nhau

+ Chuyển giao học tập: có nhiều nguyên nhân làm cho việc chuyển giao không thành công như trình độ học vấn không đồng đều ở nước chuyển giao và nước tiếp nhận

- Tiếp cận theo tiêu chuẩn hóa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế

Tận dụng lợi thế kinh tế quy mô và đảm bảo cạnh tranh đào tạo được áp dụng vơi tất cả các nhân viên trên toàn cầu

Sự phát triển của CNTT: mọi người có thể học qua máy tính cá nhân và có nối mạng, tại Viettel đã và đang triển khai mạnh mẽ hình thức đào tạo này qua hệ thống E-learning

3 Đào tạo lao động quốc tế tại Viettel

3.1 Quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên đi đào tạo tại nước ngoài

a Quyền lợi

- Được tạo điều kiện về công việc, thời gian để học tập và được hưởng trợ cấptheo mức lương chức danh (không bao gồm lương sản xuất kinh doanh, thưởng quý, thưởng năm) trong quá trình tham gia đào tạo

- Được tài trợ học phí, chi phí phục vụ học tập, tiền ăn, ở, vé tàu xe, vé máy bay đi từ Việt Nam (để đến nơi học tập) và về Việt Nam (sau khi kết thúc khoá học) và chi phí đi lại khi nghỉ phép Chế độ nghỉ phép đươc tính về phép 01

lần/năm (đôi với thời gian học tại nước ngoài trên 12 tháng)

- CBCNV sau khi về nước sẽ được Tập đoàn tạo điều kiện, bố trí làm việc tại các đơn vị của Tập đoàn trên cơ sở kết quả học tập, chuyên ngành được đào tạo,

11

nhu cầu cán bộ cần thiết cho nhiệm vụ nghiên cứu, sản xuất kinh doanh của Tập đoàn.

- Đối với CBNV tốt nghiệp trước thời hạn, tốt nghiệp loại xuất sắc có nguyện vọng và có đủ điều kiện theo quy định của cơ sở đào tạo, phù hơp với kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và không sử dụng nguồn kinh phí của Tập đoàn sẽ được xem xét chấp nhận và phải được sự phê duyệt của TGĐ Tập đoàn để học tiếp ở cấphọc cao hơn hoặc được ở lại thực tập, làm cộng tác viên khoa học, hợp đồng sản xuất có thời hạn nhằm nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn trước khi về nước làm việc cho Tập đoàn Thời gian ở lại sau khi học xong được Tập đoàn tiếp tục hỗ trợ tiền lương chức danh

b Nghĩa vụ

- CBCNV tham gia các khoá đào tạo theo hệ thống văn bằng, chứng chỉ trong nước hoặc được cử đi tham quan học tập kinh nghiệm nước ngoài hoặc hoặc văn bằng nước ngoài (đào tạo chứng chỉ, văn bằng hai, đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ) sau khi tốt nghiệp phải làm việc tại Tập đoàn:

• Trong nước: trong thời gian tối thiểu gấp 3 lần thời gian đào tạo, không thấp hơn 05 năm đối với đào tạo

• Ngoài nước: gấp 5 lần thời gian đào tạo, không thấp hơn 8 năm đối với đào tạo ở nước ngoài

- Đối với các khóa đào tạo tổ chức ở nước ngoài, CBCNV được cử đi đào tạo phải tuân thủ theo nguyên tắc về bảo mật của Tập đoàn và của Nhà nước Việt Nam Thực hiện các thủ tục theo quy định của Bộ Quôc Phòng với các trường hợp yêu cầu

- CBCNV được cử đi đào tạo phải chấp hành tốt nội quy, quy định của nơi đào tạo cũng như luật pháp, phong tục tập quán của nước đến học tập, đảm bảo quan hệ hữu nghị với giáo viên và các học viên nước khác

- Nghiêm cấm việc đề nghị, gợi ý đối tác nước ngoài giải quyết những vấn đề liên quan đến việc mời đích danh đi nước ngoài, việc chi tiêu ngoài chế độ được Tập đoàn quy định

3.2 Một số lĩnh vực đào tạo

 Về đào tạo văn hóa

12

• Là đào tạo các giá trị quan điểm, lối ứng xử phong tục các quy định quy tắc nội bộ.

• Các truyền thống thói quen trong doanh nghiệp, tác phong làm việc, sinh hoạt

• Cách ứng xử giải quyết mối quan hệ trong doanh nghiệp

• Sử dụng quỹ thời gian làm việc và ngoài giờ làm việc, các cách thức sử dụngquyền lực

• Thiết kế các chương trình khả năng tiếp nhận các nền văn hóa

• Khuynh hướng văn hóa được thiết kế phù hợp với quốc gia sở tại

• Sự trải nghiệm khi ở tại các nền văn hóa khác nhau

Việc đào tạo văn hóa sẽ giúp cho công ty phát triển được chất lượng hình ảnh văn hóa doanh nâng cao được bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại

Viettel thường xuyên tổ chức các chương trình huấn luyện về nhận thức và tố chất văn hóa có thể nhanh chóng dạy cho các nhân viên biết về những tương đồng và khác biệt văn hóa, giảm thiểu sự lệ thuộc của họ và thói quen đánh đồng, suy nghĩ dập khuôn thiếu chính xác

 Đào tạo ngôn ngữ:

Ngôn ngữ là một thành tố của văn hoá, quan hệ về ngôn ngữ cũng được xem là mộtrào cản trong văn hóa của doanh nghiệp đa quốc gia

Việc đào tạo ngôn ngữ tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả quản

lý trong nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau Mặt khác việc đào tạo ngôn ngữ tốt sẽ cải thiện và mang lại hiệu quả cao cho nhân viên khi tiếp xúc và làm việc trong môi trường mới như nước ngoài

Trong thời gian 2007 – 2012, tổ chức Đoàn thanh niên Viettel đã tổ chức 758 lớp học thanh niên, cùng nhau đào tạo nghiệp vụ sản xuất kinh doanh, kỹ thuật ngoại ngữ, tin học với các phương thức học đa dạng, phong phú như: đưa công nghệ E-learning vào đào tạo và phục vụ thi trực tuyến, đào tạo tiếng anh qua điện thoại thông qua tin nhắn…

13

3.3 Hệ thống đào từ xa E-learning

Viettel đã xây dụng hệ thống đào tạo từ xa E-learning, có các chương trình đào tạo được chia thành các nhóm chức năng, nhân viên chỉ cần truy cập vào website http://elearning.viettel.vn và lựa chọn ngôn ngữ thích hợp ( Anh, Việt Nam, Lào, Campuchia, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha) và đăng nhập bằng ID nội bộ Hằng năm hoặc theo định kỳ kế hoạch đào tạo, sẽ có các bài kiểm tra bắt buộc phải làm trong khoảng thời gian quy định E-learning có danh mục các phần cần thiết để đào tạo

kỹ năng, ngoại ngữ và khung năng lực được sắp xếp phù hợp đối với từng nhóm đối tượng Nếu muốn học sang nhóm năng lực khác, nhân viên phải đăng ký và chờ xét duyệt để tham gia khóa đào tạo Việc sử dụng E-learning trong đào tạo nhân lực quốc tế giúp tiết kiệm chi phí đào tạo, tránh được cách trở ngại về khoảngcách, ngôn ngữ; thuận tiện dễ áp dụng cho nhiều đối tượng nhân viên; nâng cao khả năng tiếp cận công nghệ thông tin của nhân viên trong công ty

3.4 Đào tạo người địa phương nước sở tại

Việc huy động lực lượng lao động người Việt đến các thị trường nước ngoài chỉ nên thực hiện ở giai đoạn đầu khi xây dựng hạ tầng, phát triển mạng lưới Để có thể tồn tại và phát triển bền vững ở các thị trường nước ngoài, Viettel không chỉ dựa vào nguồn nhân lực người Việt mà cần lực lượng lao động trình độ cao, thông hiểu ngôn ngữ, thói quen, tập quán và văn hóa bản địa

Để làm được điều đó, việc liên kết với các trường đại học, cao đẳng bản địa để đàotạo nhân lực kỹ thuật và kinh doanh về lĩnh vực Viễn thông cần được Viettel xác định như một chiến lược then chốt Do đầu tư về giáo dục, đào tạo luôn cần thời gian và một kế hoạch dài, những vấn đề này đã được lãnh đạo tập đoàn quan tâm hơn và coi đó như một trong các vũ khí để cạnh tranh với các đối thủ khác tại thị trường nước ngoài

3.5 Phát triển lãnh đạo quốc tế

 Xác định người lãnh đạo tiềm năng

Tại Viettel, người lãnh đạo tiềm năng được xác định thông qua đánh giá biểu hiện xuất sắc trong thực hiện chức năng của mình

Đặc điểm của người có năng lực làm việc trong môi trường toàn cầu: là người có khả năng:

- Quản lý năng lực cạnh tranh toàn cầu

- Làm việc và giao tiếp với nhiều nền văn hóa khác nhau

14