PHÂN TÍCH CƠ CẤU THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIETTEL. ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT VÀ ĐƯA RA HƯỚNG HOÀN THIỆN

MỤC LỤC BÀI PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC T ẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT (FPT SOFTWARE) I GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FPT SOFTWARE (FSOFT) Giới thiệu chung Tên thức: Cơng ty TNHH Phần mềm FPT FPT Software (FSOFT) công ty phần mềm gia công phần mềm hàng đầu t ại Vi ệt Nam, phục vụ 150 khách hàng toàn cầu từ 20 quốc gia bốn châu lục FSOFT thành lập năm 1999 với 10 người , phát triển thành cơng ty động nguồn lực lớn người, tất tốt nghiệp từ trường đại học Việt Nam giới tiếng hàng đầu Với cơng ty văn phòng chín qu ốc gia toàn giới (Nhật Bản , Hoa Kỳ, Pháp, Đức, Singapore, Malaysia, Úc , Thái Lan, Philippines) cộng với ba trung tâm phát tri ển (FSOFT HN; FSOFT Đà N ẵng; FSOFT HCM) Việt Nam FSOFT tin nhân viên trung thành tạo khách hàng hài lòng V ới t ốc đ ộ tiêu hao 10%, FPT Software sở hữu lực lượng lao động ổn định so với tất địa điểm lớn khác FSOFT đầu tư nhiều để tăng v ốn xã h ội gi ữa nhân viên FSOFT, việc tạo cộng đồng chuyên nghi ệp với văn hóa độc đáo 2 Cơ cấu tổ chức Giá trị cốt lõi Thể qua chữ: “Tơn Đổi Đồng Chí Gương Sáng” Cụ thế: Người FPT tôn trọng cá nhân, đổi đồng đội Đây nguồn sức mạnh tinh thần vô địch đem đến cho FPT thành công nối tiếp thành công Đồng thời, lãnh đạo cấp – người giữ lửa cho tinh thần cần chí cơng, gương mẫu sáng su ốt Có FPT phát triển trường tồn thời gian II THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI FPT SOFTWARE * Quy trình ĐGTHCV: Cơng tác ĐGTHCV nhiệm vụ người quản lý, bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức thực kiểm tra việc ĐGTHCV a Lập kế hoạch ĐGTHCV - Xác định mục tiêu ĐGTHCV: Người quản lý xác định mục tiêu mà ĐGTHCV: Để giúp nâng cao tay nghề người lao động, công cụ cho việc trả lương, trả thưởng, đề bạt, thăng chức hay chấm dứt HĐLĐ - Xác định phương pháp đánh giá: phụ thuộc vào mục tiêu đánh giá mục tiêu quản lý - Xác định chu kỳ đánh giá - Xác định nhiệm vụ trình tự thực hiện: Người quản lý vạch công việc phải làm Các nhiệm vụ xây dựng MTCV, YCCV với người thực hiện, tiêu chuẩn THCV để làm mốc chuẩn để đối chiếu, xác định chu kỳ đánh giá, xây dựng cách thức đánh giá, phổ biến cách thức đánh giá, l ý ki ến ng ười qu ản lý người lao động, tiến hành đánh giá, thiết lập hệ thống thông tin phản hồi, kiểm tra tính hiệu cơng tác đánh giá việc sử dụng kết qu ả đánh giá… Bên cạnh việc xác định nhiệm vụ, người quản lý phải xác định quy trình th ực hi ện tiến hành ĐGTHCV thông qua việc liệt kê nhiệm vụ cụ thể hạn định th ời gian cho nhiệm vụ hệ thống - Xác định trạng tổ chức: nguồn tài chính, nguồn nhân lực giới hạn cho việc thực công tác này, quan tâm cấp lãnh đạo, người lao động t ới việc xây dựng hệ thống ĐGTHCV b Tổ chức ĐGTHCV - Xây dựng phương pháp đánh giá tiến hành đánh giá: Việc thiết kế phương pháp đánh giá nhiệm vụ phòng tổ chức lao động, ngồi cần có s ự tham gia ban giám đốc, người quản lý trực tiếp người lao động đặc bi ệt chuyên gia Các tiêu thức xây dựng phải phù hợp với thực tế THCV, người chấp nhận thực - Lựa chọn người đánh giá: kết hợp ý kiến đgiá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường chủ đạo có tính định, ý kiến khác để tham khảo - Đào tạo người đánh giá: Có thể đào tạo người đánh giá cách: cung cấp văn hướng dẫn tổ chức lớp đào tạo (tập huấn) - Phỏng vấn đánh giá (Thơng tin phản hồi): thảo luận trực tiếp thức người lãnh đạo trực tiếp nhân viên nhằm xem xét lại tồn tình hình THCV nhân viên; cung cấp thơng tin tình hình THCV c Kiểm tra công tác ĐGTHCV Xem xét lại tình hình triển khai thực nào, thành tựu đạt sai sót, hạn chế Mục tiêu ĐGTHCV Cùng với trình hội nhập giới, CNTT trở thành thị trường cạnh tranh hứa hẹn nhiều thách thức, gay cấn Và điều tạo nên điều ki ện cần đủ đ ể công ty trọng đến việc đánh giá THCV nhân viên • Mục tiêu đánh giá: - Đo lường thực công việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so v ới nhân viên khác Cung cấp liệu cần thiết cho việc định, đề bạt, phân công - nhiệm vụ phương tiện truyền tải định đó: tùy thuộc vào mức độ quan trọng liệu mà người quản lý lựa chọn truyền tải - miệng văn bản, thức khơng thức Cung cấp thông tin làm sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen - thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cấu tổ chức… Xác định người lao động tiềm quản lý tài họ nhằm - tối đa hóa thực công việc phát huy sở trường: cách thức giữ người tài Giúp người quản lý định tiếp tục sử dụng hay chấm dứt hợp đồng lao động cảnh báo cho người lao động thực cơng việc chưa đạt u cầu • Mục tiêu phát triển: - Giúp người quản lý nâng cao thực công việc họ phát tri ển ti ềm - tương lai Cam kết tổ chức thông qua thảo luận với người quản lý trực tiếp hội nghề nghiệp kế hoạch phát triển nghề nghiệp tương lai tổ chức Phát triển hiểu biết công ty thông qua đàm thoại c h ội - hoạch định nghề nghiệp Tạo động lực cho người lao động thông qua thừa nhận nỗ lực họ: tuyên - dương, khen thưởng, nêu danh trước tập thể,… Chỉ vấn đề cá nhân tổ chức, giúp nhân viên ều chỉnh, s ửa - chữa sai lầm trình làm việc Xác định nhu cầu đào tạo phát tri ển cá nhân - Kích thích động viên nhân viên thơng qua điều khoản đánh giá, ghi nhận hỗ trợ Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý thực công việc 2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên  Văn hóa doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có đặc trưng riêng phù hợp với mơi trường làm việc lĩnh vực sản xuất có hình thức đánh giá thực cơng vi ệc khác nhau, việc đánh giá tùy thuộc vào doanh nghiệp Trong doanh nghi ệp có hệ thống đánh giá thức thơng qua văn bản, quy định, tình hình hồn thành nhiệm vụ lao động người lao động đánh giá khoảng thời gian định, theo chu kỳ hàng tuần, hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Người đánh giá lựa chọn phương pháp đánh giá thiết kế cách có lựa chọn phù h ợp với mục đích việc đánh giá Nếu doanh nghiệp có số lao động việc đánh giá thơng qua đánh giá hàng ngày người quản lý cấp dưới, góp ý l ẫn đồng nghiệp Dù thức hay khơng thức doanh nghi ệp có hình thức đánh giá phù hợp với điều kiện  Người lao động Trong doanh nghiệp lao động yếu tố quan tr ọng, định tới việc tồn tại, trì phát triển doanh nghi ệp Chính người lao động người điều hành hoạt động sản xuất Công ty, khơng có người lao động hoạt động sản xuất kinh doanh công ty không thực Chính tầm quan trọng đòi hỏi cơng ty ln trì nguồn lao động vốn có đồng thời bước kế hoạch hố nguồn nhân lực cơng ty cho cơng ty có đội ngũ lao động tốt Để làm điều Cơng ty cần ĐGTHCV cơng nhân viên, từ có định đắn tiền lương, tiền thưởng, thăng ti ến cho người lao động Tuy nhiên việc đánh giá phải thống người đánh giá người lao động Nếu khơng có thống người lao động thường có thái độ khơng khâm phục, họ thường khơng coi gì, có th ể họ làm ỳ trệ cơng việc gây ảnh hưởng tới suất lao động công ty, ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh cơng ty  Phía lãnh đạo cơng ty Đây nhân tố ảnh hưởng lớn tới trình ĐGTHCV người lao động Những sách, định ban lãnh đạo cơng ty có ảnh hưởng tích cực đến cơng tác ĐGTHCV cơng ty  Các sách nhân việc sử dụng kết đánh giá vào ho ạt động nhân Các sách nhân doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới hệ th ống ĐGTHCV Các công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ tuyển ch ọn, đào tạo phát triển, tạo động lực lao động… ảnh hưởng tới trình đánh giá th ực cơng việc người lao động Nó ảnh hưởng tích cực tới kết đánh giá thực cơng việc Nếu sách nhân đắn kích thích người lao đ ộng làm việc, từ cơng tác đánh giá có chất lượng Nếu sách nhân s ự khơng phù hợp gây ức chế cho người lao động, từ khơng kích thích lực làm việc họ, gây ảnh hưởng tới trình đánh chất lượng đánh giá Công tác ĐGTHCV thực phát huy tác dụng kết đánh giá sử dụng cho hoạt động quản trị nhân lực khác như: tuyển dụng, đào tạo, phát tri ển, b ố trí nhân sự, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích cơng việc… Kết ĐGTHCV thật có ích với người lao động kết đánh giá tác động tới l ợi ích h ọ ti ền lương, tiền thưởng, hội thăng tiến hay vấn đề khác kỷ luật lao động… Với hoạt động quản trị nhân lực ln có tác dụng kèm với nó, đặc bi ệt v ới hoạt động ĐGTHCV Nó có ý nghĩa khơng cho tổ chức, cán quản lý mà có tác động lớn NLĐ, giúp hệ thống phát tri ển  Trình độ người đánh giá Công tác ĐGTHCV phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan trình độ người đánh giá Chính vậy, người đánh giá có kinh nghiệm trình độ chun mơn vững vàng giảm khả mắc phải lỗi đánh giá nhiêu Do vậy, kết đánh giá rõ ràng xác  Nhận thức, thái độ cán quản lý nhân viên công tác đánh giá thực công việc Định hướng người hành động vô quan trọng, tổ chức Nó giúp họ hướng, đạt mục tiêu tốt tốn thời gian, tiền bạc Cán quản lý nhân viên có nhận thức đắn v ề tầm quan trọng công tác đánh giá giúp tổ chức phát tri ển người lao đ ộng hồn thiện Nếu doanh nghiệp vấn đề ĐGTHCV thật quan tâm trọng kết ĐGTHCV rõ ràng, chi tiết, mang tính phân lo ại cao, dễ dàng phát huy tác dụng giúp người lao động nhà quản lý đạt mục đích  Mơi trường làm việc Mơi trường làm việc nhân tố tác động trực tiếp tới trình ĐGTHCV người lao động Nếu môi trường làm việc không chuyên nghiệp, không gian chật hẹp, điều kiện phục vụ tổ chức nơi làm việc không tốt ảnh hưởng tới trình làm việc người lao động Từ kết ĐGTHCV thường không với thực lực mà người lao động bỏ 2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên  Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh yếu tố tác động gián ti ếp tới toàn b ộ ho ạt động sản xuất công ty Tất lĩnh vực công ty ch ịu ảnh hưởng, từ trình sản xuất, cấu lao động, tiền lương, sách… Và cơng tác ĐGTHCV khơng nằm ngồi yếu tố chịu ảnh hưởng Nếu đối thủ có hệ thống đánh giá hợp lý làm cho người lao động bên họ làm việc với suất tốt nhất, số lượng chất lượng sản phẩm m ức cao đạt tiêu chuẩn Điều tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp thị trường Trước hoạt động hiệu đối thủ doanh nghiệp ta mà khơng có chương trình đánh giá hợp lý tất y ếu dẫn tới việc lép vế việc cạnh tranh thị trường  Văn hóa dân tộc Khác với doanh nghiệp nội địa, doanh nghiệp hoạt động mơi tr ường quốc tế chịu ảnh hưởng văn hóa dân tộc mà có chi nhánh c doanh nghi ệp Văn hóa dân tộc ảnh hưởng lớn tới cách thức quản lý thực công vi ệc qu ốc gia khác nhau: - Ảnh hưởng đến lựa chọn tiêu chí đánh giá: mức độ ưu tiên tiêu chí khác - Lựa chọn phương pháp đánh giá: mức độ coi trọng tiêu chí đánh giá khác - Cách thức cung cấp thông tin phản hồi: + Phản hồi chiều + Phản hồi hai chiều + Hai bên thảo luận Ví dụ Việt Nam, khoảng cách quyền lực lớn dẫn tới vi ệc m ọi người thường cho cấp cần nghe lời cấp vô điều kiện, ều ảnh hướng t ới vi ệc đánh giá THCV cung cấp thông tin phản hồi từ m ột phía, người lãnh đ ạo ch ỉ cung cấp thông tin đánh giá cho cấp bi ết h ọ khơng có quy ền cho ý ki ến ho ặc góp ý thảo luận cơng việc Biết rõ đặc ểm qu ốc gia khác nhau, FPT đưa phương pháp đánh giá tăng c ường s ự trao đ ổi thông tin gi ữa người lao động lãnh đạo nhằm nâng cao hiểu biết phản hồi phía Phân tích theo mơ hình Hofstede: Mỹ 40 54 Việt Nam 70 Chủ nghĩa cá nhân hay chủ 91 nghĩa tập thể Định hướng nam hay nữ 62 46 20 95 40 Thích rủi ro hay né tránh rủi ro 46 92 30 Định hướng dài hạn hay ngắn 26 hạn 88 57 Khoảng cách quyền lực Nhật Ví dụ Việt Nam Nhật văn hóa có khoảng cách quy ền l ực l ớn, đ ịnh hướng tập thể QLTHCV trụ sở Việ Nam chi nhánh FPT Nh ật b ản thường hướng tới mục tiêu rộng, gắn với tổ nhóm cụ th ể gắn v ới m ột cá nhân.Trong Mỹ ngược lại, QLTHCV Mỹ th ường gắn v ới m ột cá nhân gắn với tổ nhóm 3 Tiêu chí đánh giá Mỗi nhân viên khối sản xuất đánh giá thành tích lần/năm vào tháng tháng hàng năm (thông qua kỳ Checkpoint) Trước tiên, nhân viên phải tự đánh giá thơng qua tiêu chí, điểm số sau: Tiêu chí đánh giá Điểm số Điểm số Điểm số nhân viên người người tự đánh ngang cấp giá cấp đánh đánh giá giá 1a Ý thức trách nhiệm lợi ích Tinh thần trách chung dự án, công ty, khách hàng (0 - điểm) 1b Ý thức vượt qua khó khăn nhiệm cơng việc, khắc phục khó khăn/vấn đề cá nhân (0 - điểm) Làm 2a Khả làm việc theo nhóm việc theo nhóm mức dự án (0 - điểm) 2b Khả làm việc với bên liên quan mức Group (0 - điểm) 2c Khả làm việc với bên liên quan mức ngồi Group: khách hàng, phòng ban khác, nhóm khác (0- điểm) Kết 3a Chất lượng công việc (0 - 40 điểm) công 3b Đúng hạn việc Kỷ luật lao động (0– 30 điểm) 4a Đi làm (-5 – 10 điểm) 4b Tuân thủ quy trình (-1 -5 điểm) 4c Tính kỷ luật cơng việc, chấp hành yêu cầu cấp trên, quy định chung Fsoft Group (-5 – điểm) 5.Tăng level ngoại ngữ, chứng chuyên môn ( – điểm) Tham gia hoạt động Seminar, Workshop, Training, IP ( – 2điểm) 7.Đóng góp cho hoạt động tổng hội ( – điểm) 8.Điểm thưởng ( – điểm) 9.Khen thưởng, kỉ luật ( -2 - điểm) 10.Công việc giao kỳ ( -1 – điểm) 11 Kế hoạch 11a Kế hoạch dài hạn ( – điểm) đào tạo 11b Kế hoạch ngắn hạn ( – điểm) 12 Nguyện vọng cá nhân ( 0-4 điểm) TỔNG ĐIỂM: * Sau nhân viên tự đánh giá xong lưu trữ hệ th ống Ti ếp đó: - Trưởng đơn vị kinh doanh định người ngang cấp; người cấp đánh giá - Sau kết thúc hoạt động đánh giá ngang cấp, có buổi đánh giá Checkpoint cơng khai gồm có người cấp định nhân viên để đánh giá hoạt động vừa qua nhân viên Phương pháp đánh giá Kết hợp phương pháp chủ yếu sau: - Phương pháp cho điểm tiêu chí: Dựa vào mẫu khai báo checkpoint mục Tiêu chí đánh giá, nhân viên tự cho điểm ứng với tiêu chí Sau đó, dựa vào nh ững liệu khai báo nhân viên, liệu cung cấp dự án hi ện từ người quản trị dự án; từ đó, trưởng đơn vị kinh doanh cơng nhận điều chỉnh điểm phù hợp - Phương pháp quản lý theo mục tiêu: Dựa vào mẫu khai báo checkpoint mục Tiêu chí đánh giá, nhân viên vừa phải tự đánh giá đồng thời phải đưa mục tiêu cá nhân tháng, năm năm, người đánh giá sử dụng mục tiêu đánh giá nhân viên - Phương pháp phân phối bắt buộc theo tiêu: Nhân viên xếp loại A+, A, B, C, D, E để xác định mức độ hồn thành cơng việc cá nhân dựa tổng ểm đánh giá (6 tháng cuối năm) theo tỷ lệ cố định, thông thường theo tỉ l ệ c ố định định hàng năm Cơ sở để lựa chọn thiết kế phương pháp đánh giá là: - Mục tiêu đánh giá: Tùy thuộc mục tiêu đánh lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp Nếu mục tiêu đánh giá để hạn chế tối đa hành vi tiêu cực tổ ch ức, đồng thời khuyến khích hành vi mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, có th ể ch ọn phương pháp ghi chép – lưu trữ Nếu mục tiêu đánh giá kiểm tra vi ệc đáp ứng tiêu chuẩn công việc người lao động, sử dụng phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc,…trong trường hợp yêu cầu đặt đánh giá đánh giá đa mục tiêu, sử dụng phối hợp nhiều phương pháp đánh giá khác Ch ẳng hạn sử dụng kết hợp phương pháp thang đo đánh giá đồ họa với phương pháp quan sát hành vi, phương pháp tường thuật đáp ứng mục tiêu đánh giá lượng hóa mức độ thực cơng việc nhân viên thông qua vi ệc quan sát hành vi cụ thể, đồng thời xác định ưu nhược điểm nhân viên, bi ện pháp cho họ khắc phục khuyến khích việc phát tri ển khả ti ềm tàng nhân viên - Mục tiêu phát triển: Mục tiêu quản lý đa dạng Mỗi mục tiêu quản lý đặt cần có phương pháp đánh giá phù hợp để tạo mơi trường phấn đấu phù hợp, kích thích cố gắng nỗ lực người lao động, qua đặt mục tiêu quản lý Chẳng hạn, nhà quản lý muốn nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức, đồng th ời kích thích tính tự chủ, tính sáng tạo nhân viên, sử dụng quan ểm đánh giá theo lý thuyết Z Nhật Bản Song muốn sử dụng kết đánh giá để định thù lao lương bổng, nên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa phương pháp thang đo đánh giá hành vi, phương pháp thang ểm hành vi,… Chu kỳ đánh giá Trong hệ thống đánh giá thực công việc FPT Software, chu kỳ đánh giá tháng, gồm: đánh giá năm đánh giá cuối năm a Đánh giá năm Kết đánh giá năm hỗ trợ lớn cho định nhân kích thích tinh thần làm việc nhân viên công ty Kết sử dụng làm s sở để: - Điều chỉnh mức lương: Căn vào kết THCV năm (6 tháng) để điều chỉnh mức lương - Bố trí sử dụng nhân lực: Việc bố trí sử dụng nhân lực dựa kết đánh giá THCV công ty ti ến hành tốt cụ thể Kết đánh giá năm để xét giao nhiệm vụ mới, thăng chức, tăng m ức lương, tăng phụ cấp kinh nghiệm nhân viên có thành tích cơng tác tốt Ngược lại, nhân viên bị chuyển công việc khác có mức lương thấp mi ễn giảm ch ức vụ bị xếp loại C, D chu kỳ liên tiếp - Xét danh hiệu thi đua, nhân viên tiên tiến, xu ất s ắc: Chỉ tiến hành bình bầu, xét danh hiệu thi đua nhân viên x ếp loại A+ cho kỳ đánh giá năm b Đánh giá cuối năm Mục đích đánh giá cuối năm gần giống với mục đích đánh giá năm: nâng mức lương chức danh, bố trí sử dụng nhân lực, xét danh hiệu thi đua, nhân viên tiên tiến, xuất sắc Bên cạnh đó, kết đánh giá cuối năm dùng để xét thưởng cuối năm: Xếp loại Mức thưởng A+ A Tối đa tháng lương (dựa lương nhân viên) Tối đa tháng lương (dựa lương nhân viên) B C Tối đa tháng lương (dựa lương nhân viên) Tối đa tháng lương (dựa lương nhân viên) D Không thưởng Người đánh giá Tại FPT Software có Đối tượng tham gia vào đánh giá THCV * Tự đánh giá : Sự tham gia đánh giá nhân viên vừa góp phần làm tăng tính xác c k ết đánh giá, vừa làm tăng ý thức trách nhiệm nhân viên cơng việc Mỗi nhân viên tự đánh giá thân qua tiêu chí: - Tinh thần trách nhiệm - Làm việc nhóm - Kết cơng việc: bao gồm chất lượng cơng việc thời gian hồn thành - Kỷ luật lao động - Đúng quy trình - Tăng trình độ ngoại ngữ, trình độ chun mơn - Tham gia hoạt động workshop, trainning - Đóng góp cho hoạt động tổng hội - Điểm thưởng - Khen thưởng – Kỷ luật - Nguyện vọng cá nhân * Người ngang cấp: Đôi không đánh giá nhân viên ngang cấp cơng việc họ khơng viết checkpoint thân người đánh giá không nhớ công vi ệc lâu * Quản lý trực tiếp: Quản lý trực tiếp đánh giá tham khảo kết đánh giá nhân viên đ ồng nghiệp để đưa kết đánh giá cuối Trong trường hợp nhân viên cử cơng tác nước ngồi ngồi quản lý trực tiếp trụ sở ,người đánh giá bao gồm quản lý trực tiếp công ty mà nhân viên công tác Đào tạo người đánh giá FPT software có chương trình đào tạo định kỳ cho người đánh giá nhằm nâng cao ch ất lượng đánh giá THCV Chương trình đào tạo chia thành ch ương trình khác đối tượng đánh giá khác Ngoài ra, có số chương trình đào tạo dành cho người quản lý, sau người quản lý phận để phổ biến lại với toàn thể nhân viên Thơng tin phản hồi - Các thông tin hệ thống đánh giá, kết công việc cần đạt, tiêu chí đánh giá có chi tiết gửi tới nhân viên cơng ty - Ngồi ra, đánh giá năm cuối năm có họp thơng báo kết đánh giá nhận xét chung IV ĐGTHCV ĐỐI VỚI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC Ở NƯỚC NGOÀI Những khó khăn, thách thức Do cơng ty có nhiều chi nhánh nhiều nước khác nhau, lại nhi ều khu v ực địa lý khác giới nên khó khăn khoảng cách, văn hóa, nhận thức, luật pháp,… ảnh hưởng khơng nhỏ tới q trình ĐGTHCV FPT software - Khó khăn việc lựa chọn người đánh giá: Việc lựa chọn người đánh giá thách thức lớn, yêu cầu cấp lãnh đạo phải có khảo sát quy ết định đắn kết đánh giá phụ thuộc lớn vào người đánh giá Ở FPT software, thực theo quy chế Tập đoàn đưa thống thực tất công ty chi nhánh, người đánh giá phụ thuộc vào loại nhiệm vụ giao Có loại nhiệm vụ, ứng với loại người đánh giá khác  Nhiệm vụ đơn vị: Ở loại nhiệm vụ này, người đánh giá Phòng kế hoạch tập đồn, tức người từ cơng ty mẹ  Nhiệm vụ cá nhân: Người đánh giá huy đơn vị/người giao nhi ệm vụ Với loại nhiệm vụ người đánh giá cấp trực tiếp cấp dự án, người từ công ty mẹ người chi nhánh  Nhiệm vụ phối hợp cá nhân: Với loại nhiệm vụ này, cá nhân tự liên hệ phối hợp với để thực nhiệm vụ chức phát sinh Các cấp huy quan sát theo dõi k thực hi ện hoạt động đánh giá phê duyệt - Khó khăn việc trao đổi, cung cấp thơng tin phản hồi: khác biệt v ề khoảng cách địa lý múi giờ, nên việc trao đổi, cung cấp thông tin phản hồi người đánh giá người đánh giá gặp khó khăn Tuy nhiên, để khắc phục tình trạng này, cơng ty sử dụng hệ thống quản lý công việc trực tuyến, yêu cầu giao nhiệm vụ mới, phê duyệt hay đánh giá, tất đơn vị/cá nhân có liên quan phải cập nhật tiến độ thực công việc đánh giá thực công việc Tuy việc sử dụng phần mềm toàn hệ thống có yêu cầu hạn đánh giá thời gian cơng bố kết đánh giá giảm chậm trễ đánh giá phản hồi, nhiên chưa khắc phục hoàn toàn khó khăn vấn đề trao đổi thơng tin - Thiết lập mục tiêu phù hợp cho hoạt động nước ngoài: việc thiết lập mục tiêu cho hoạt động nước ngồi đòi hỏi rõ ràng, tránh mâu thuẫn đ ể NLĐ làm việc nước ngồi nhận biết rõ ràng nhiệm vụ Đ ể hạn chế khơng rõ ràng, FPT software quy định với loại nhiệm vụ người giao nhiệm vụ khác (người giao nhiệm vụ đồng thời người đánh giá THCV, nhờ giảm thiểu nhầm lẫn mâu thuẫn cho NLĐ THCV) - Sự hài hòa văn hóa cơng ty mẹ nước sở tại: yếu tố văn hóa cần trọng muốn ĐGTHCV QTế thành công đạt hiệu cao Do khác biệt lớn văn hóa nên hệ thống đánh giá thiết kế cần tính đến yếu tố Tuy nhiên, để đảm bảo hài hòa văn hóa, cần phải có hiểu biết sâu rộng có nhìn khách quan, cởi mở, ch ấp nh ận dung hòa s ự khác biệt FPT software ngồi việc xây dựng quy chế th ống áp dụng tồn hệ thống, xây dựng quy định riêng cho lao động làm việc nước ngồi, mà phần lớn u cầu trình độ chun mơn sách đãi ngộ để khuyến khích lao động làm việc n ước ngồi để hòa hợp làm việc hiệu Gần đây, FPT software tổ chức lớp dạy tiếng Việt cho nhân viên nước sở chi nhánh, giúp cho họ hiểu văn hóa Việt Nam FPT software h ơn, từ thêm yêu mến tăng gắn bó thấu hiểu - Nhìn nhận nỗ lực lao động quốc tế môi trường kinh doanh mới: Việc nhìn nhận nỗ lực lao động quốc tế FPT software thể hi ện rõ sách đãi ngộ mà FPT software dành cho nhân viên như: chế độ bảo hiểm toàn cầu, sách hỗ trợ cho lao động Việt Nam cơng tác nước ngồi, mức thù lao cao cho nhân nước ngồi làm việc trụ sở Chính nhờ nhìn nhận đắn mà kêu gọi nhân cơng tác nước ngồi, nhân viên FPT software xung phong đăng ký vượt số công ty dự kiến Các tiêu chí đánh giá Tiêu chí đánh giá lao động quốc tế chia thành nhóm, cơng ty mẹ xây dựng, có bổ sung từ chi nhánh nước ngồi - Nhóm 1: thành tích cơng việc: nhóm này, tiêu chí đánh giá đưa nhằm đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu từ công ty mẹ từ chi nhánh u cầu, ngồi đánh giá phát tri ển thân – y ếu tố quan trọng lao động làm việc nước ngoài, - Nhóm 2: Kỹ thái độ cơng việc: khả giao tiếp, sử dụng ngôn ngữ nước sở tại, khả thích nghi với khác biệt văn hóa, linh hoạt, sẵn sàng đón nhận thử thách thay đổi, với kỹ quy ết định, - Nhóm 3: Trình độ chun mơn, kinh nghiệm: để làm việc nước ngoài, lao động phải đạt yêu cầu trình độ chun mơn, kinh nghiệm định, ngồi phải tham gia khóa học đào tạo, bồi dưỡng để trang bị kiến thức kỹ cần thiết, đáp ứng yêu cầu CV nước thực đạt hiệu cao Chu kỳ đánh giá Tùy vào loại nhiệm vụ mà có chu kỳ đánh giá cho lao động thực khác Tuy nhiên lao động làm việc nước ngoài, thời gian làm vi ệc < năm chu kỳ đánh giá dựa vào thời gian hồn thành nhiệm vụ, th ời gian làm việc > năm chu kỳ đánh giá tháng/lần Cung cấp thông tin phản hồi: Việc cung cấp thông tin phản hồi cơng ty khuyến khích thực u cầu thông tin phản hồi phải cập nhật hệ thống phần mềm quản lý THCV Nhưng với lao động làm việc nước ngồi, hoạt động phản hồi bị chậm trễ khác biệt múi giờ, khoảng cách địa lý V NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐƯA RA HƯỚNG HOÀN THIỆN Nhận xét, đánh giá chung Nhìn chung, cơng tác đánh giá thực công vi ệc đối v ới lao động làm vi ệc nước giống lao động làm việc nước, nhiên có s ố khác biệt Việc có nhiều chi nhánh nhiều nước khác nhau, lại nhiều khu vực địa lý khác giới gây khó khăn khoảng cách, văn hóa, nh ận th ức, luật pháp,… ảnh hưởng không nhỏ tới q trình ĐGTHCV FPT software a, Tiêu chí đánh giá Việc thiết lập mục tiêu cho hoạt động nước ngồi đòi hỏi rõ ràng, tránh mâu thuẫn để NLĐ làm việc nước ngồi nhận biết rõ ràng nhiệm vụ Nhìn chung tiêu thức đánh giá thực công vi ệc tính đến s ự khác bi ệt văn hóa khu vực, quốc gia khác Các tiêu thức xây dựng rõ ràng truyền thơng đầy đủ cho tồn thể nhân viên biết kết thực công việc kỳ vọng theo vị trí việc làm Các tiêu chí đánh giá trình đánh giá bên liên quan ch ấp nh ận Các tiêu thức sử dụng kết hợp đo lường định tính định lượng, định lượng cách tối đa Các tiêu chí xây dựng gắn chặt với mô tả công việc tiêu chuẩn th ực công việc Tuy nhiên nhân viên cử công tác nước ngồi, mơ tả cơng việc mang tính chung chung, chưa thực có kết nối thực công việc với thăng tiến b, Phương pháp đánh giá - Phương pháp cho điểm tiêu chí: + Khi nhân viên tự đánh giá họ thường có xu hướng khơng cho điểm đánh giá thấp + Những người đánh giá khác có liên quan thường khơng có sở ểm tiêu chí nên thường cho điểm cách cảm tính - Phương pháp quản lý theo mục tiêu: + Các mục tiêu nhân viên đưa cam kết mang tính ước lượng, chưa có s ự định mức cụ thể dẫn tới việc mục tiêu có lúc q thấp, lúc l ại q cao Khi mục tiêu cam kết cao nhân viên cảm thấy khơng đáp ứng dẫn tới việc h ọ sửa lại mục tiêu mà không nỗ lực để đạt mục tiêu đó, điều khiến cho họ không tôn trọng mục tiêu mà đề Một s ố nhân viên khác l ại có xu hướng đặt mục tiêu thấp để dễ dàng đạt nhằm không bị trừ điểm thi đua hay giảm lương không đạt mục tiêu thực công việc - Khi kết hợp sử dụng phương pháp đánh giá mang nhiều tính hình thức, chưa có biện pháp kết hợp thực hiệu c, Chu kỳ đánh giá Chu kì đánh giá tháng lần vào tháng tháng đáp ứng mục tiêu đãi ngộ mà chưa đáp ứng mục tiêu phát tri ển, giúp tạo động lực làm vi ệc cho nhân viên Do việc đánh giá không diễn thường xuyên theo tháng hay theo quý, nên đánh giá người đánh giá thường bị ảnh hưởng kiện gần Điều gây tâm lý nhân viên khơng cố gắng vào đầu kì tập trung n ỗ lực vào cu ối kì đánh giá d, Người đánh giá Việc lựa chọn người đánh giá thách thức lớn, yêu cầu cấp lãnh đạo phải có khảo sát định đắn kết đánh giá phụ thuộc lớn vào người đánh giá Ở FPT software, thực theo quy chế Tập đoàn đưa thống nh ất th ực tất công ty chi nhánh, người đánh giá phụ thuộc vào loại nhiệm vụ giao Việc sử dụng nhiều người đánh giá có tác dụng làm giảm thiên vị Tuy nhiên tại FPT software biện pháp sử dụng chưa th ực s ự hiệu tồn tính nể: người đánh giá tốt cho Những kết đánh giá từ người quản lý không chuyển giao cho người quản lý sau có thay đổi cấu Vì thế, lời hứa ghi nhận vào năm như: cuối năm tăng lương thưởng bị xóa bỏ thay đổi người quản lý e, Thông tin phản hồi Tuy việc sử dụng phần mềm toàn hệ thống có yêu cầu hạn đánh giá thời gian công bố kết đánh giá giảm chậm trễ đánh giá phản hồi, nhiên chưa khắc phục hồn tồn khó khăn vấn đề trao đổi thông tin Tần suất phản hồi chưa thường xuyên, coi trọng phản hồi định kỳ, quan tâm tới phản hồi thường xuyên 2 Các lỗi xảy đánh giá thực công việc - Lỗi thiên vị: người đánh giá ưa thích người lao động người khác - Lỗi xu hướng trung bình: người đánh giá khơng muốn làm lòng người khác, thường có xu hướng đánh giá tất người mức trung bình - Lỗi thái cực: người đánh giá tỏ nghiêm khắc hay dễ dãi đánh giá - Lỗi định kiến tập quán văn hóa: ý kiến đánh giá người đánh giá b ị sai l ệch ảnh hưởng tập quán văn hóa - Lỗi thành kiến: người đánh giá khơng ưa thích tầng lớp hay nhóm người lao động không khách quan đánh giá - Lỗi ảnh hưởng kiện gần nhất: ý kiến người đánh giá bị chi phối hành vi xảy người lao động Một số kiến nghị Cần có chương trình hành động: 3.1 Thảo luận, đồng thời huấn luyện nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá - Mở buổi thảo luận cho nhân viên “ sách phương pháp đánh giá k ết công việc”: - Nhân viên: thảo luận, đào tạo hệ thống chức danh, tiêu chí đánh giá nh phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá - Trưởng nhóm, quản lý dự án: ngồi thảo luận, huấn luyện có đào tạo, s dụng phương pháp đánh giá nhân viên sản xuất 3.2 Sử dụng phương pháp đánh giá thích hợp 3.2.1 Phương pháp đánh giá theo mục tiêu Dựa thảo luận, huấn luyện cho nhân viên đưa m ục tiêu nh k ế hoạch hướng tới mục tiêu thân nhân viên Trên c s đó, giúp người quản lý giúp định hướng đưa hoạt động đào tạo cần thiết 3.2.2 Phương pháp đánh giá 360 độ Việc đánh giá nhân viên phải bao gồm tất thành viên dự án Vì v ậy, hàng quý, tất nhân viên phải đóng góp vào việc đánh giá đồng nghi ệp dự án đưa thành tiêu chí đánh giá thái độ công việc  ... lao động làm việc nước ngồi, hoạt động phản hồi bị chậm trễ khác biệt múi giờ, khoảng cách địa lý V NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐƯA RA HƯỚNG HOÀN THIỆN Nhận xét, đánh giá chung Nhìn chung, cơng tác đánh. .. hoạt động sản xuất kinh doanh công ty không thực Chính tầm quan trọng đòi hỏi cơng ty ln trì nguồn lao động vốn có đồng thời bước kế hoạch hoá nguồn nhân lực cơng ty cho cơng ty có đội ngũ lao động. .. Người lao động Trong doanh nghiệp lao động yếu tố quan tr ọng, định tới việc tồn tại, trì phát triển doanh nghi ệp Chính người lao động người điều hành hoạt động sản xuất Công ty, người lao động