Giải pháp nâng cao năng suất lao động bộ phận tiệc khách sạn JW marriott hà nội

Đánh giá các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động của nhân viên bộ phận Tiệc tại khách sạn JW Marriott Hà Nội .... Qua quá trình quan sát, điều tra cũng như tham khảo ý kiến từ các nhà q

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

KHOA DU LỊCH

Họ và tên: Trần Thị Thùy Dung – K20QT

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

HÀ NỘI, 5 - 2016

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI KHOA DU LỊCH

Họ và tên: Trần Thị Thùy Dung – K20QT

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG

BỘ PHẬN TIỆC – KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI

NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)

MÃ NGÀNH : 52340101

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN

(Có ch ữ ký kèm theo)

HÀ NỘI, 5 – 2016

LỜI CẢM ƠN

Dưới sự hỗ trợ của Khoa Du Lịch, Viện Đại Học Mở Hà Nội và sự đồng ý của thầy giáo hướng dẫn TS.Vũ An Dân Tôi đã thực hiện đề tài: “Giải pháp nâng cao năng suất lao động bộ phận Tiệc – khách sạn JW Marriott Hà Nội”

Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo hướng dẫn TS.Vũ An Dân đã tận tình, chu đáo hướng dẫn tôi viết khóa luận

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Du Lịch – Viện Đại Học

Mở Hà Nội đã tận tình truyền đạt những kiến thức bổ ích trong những năm tôi học tập Vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để tôi bước vào đời

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám Đốc khách sạn JW Marriott

Hà Nội cùng toàn thể các anh, chị nhân viên trong bộ phận Tiệc đã tạo điều kiện thuận lợi cũng như nhiệt tình chỉ dạy, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập

Cuối cùng, xin chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp Đồng kính chúc các anh, chị nhân viên trong khách sạn JW Marriott Hà Nội thật nhiều sức khỏe, đạt được nhiều thành công trong công việc

Sinh viên tốt nghiệp

VIỆN ĐH MỞ HÀ NỘI

KHOA DU LỊCH

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ THIẾT KẾ KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Họ và tên : Trần Thị Thùy Dung ĐT : 0165 79 38 206

Lớp - Khoá : A2K20 Ngành học : Quản trị kinh doanh(Du lịch)

Giáo trình, sách, bài giảng, và thông tin thu thập tại cơ sở thực tập

3 Nội dung các phần thuyết minh và tính toán (chi tiết đến chương, mục) :

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng suất lao động và bộ phận Tiệc trong khách sạn Chương 2: Thực trạng về năng suất lao động của bộ phận Tiệc – khách sạn JW Marriott Hà Nội

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng suất lao động của bộ phận Tiệc – khách sạn JW Marriott Hà Nội

4 Giáo viên hướng dẫn (toàn phần hoặc từng phần): Toàn phần

5 Ngày giao nhiệm vụ Khoá luận tốt nghiệp : 14/12/2015

6 Ngày nộp Khoá luận cho VP Khoa (hạn cuối) : 09/05/2016

Trưởng Khoa

Hà N ội, ngày 03 / 05 / năm 2016

Giáo viên Hướng dẫn

Khóa luận tốt nghiệp - 2016

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH SÁCH CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ SỬ DỤNG

A PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu của đề tài 4

B PHẦN NỘI DUNG 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG VÀ BỘ PHẬN TIỆC TRONG KHÁCH SẠN 5

1.1 Khái niệm về kinh doanh khách sạn 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 6

1.2 Bộ phận kinh doanh phục vụ tiệc trong khách sạn 9

1.2.1.Vị trí, chức năng - nhiệm vụ của bộ phận Tiệc trong khách sạn 9

1.2.2 Cơ cấu tổ chức của bộ phận Tiệc trong khách sạn 10

1.2.3 Đặc điểm hoạt động và sử dụng nhân sự trong bộ phận Tiệc 10

1.3 Cơ sở lý luận về nâng cao năng suất lao động trong bộ phận Tiệc 11

1.3.1 Khái niệm về năng suất lao động 11

1.3.2 Ý nghĩa của nâng cao năng suất lao động 11

1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động 12

1.3.3.1 T ư liệu hiện vật 12

1.3.3.2 S ố lượng nhân viên 12

1.3.3.3 Trình độ của người lao động 12

1.3.3.4 Điều kiện làm việc 13

ơ cấu tổ chức 14

Khóa luận tốt nghiệp - 2016

1.3.3.6 H ệ thống quản lý 15

1.3.3.7 Đào tạo 15

1.3.3.8 Ngu ồn tuyển 16

1.3.3.9 Giám sát quy chu ẩn đào tạo 16

1.3.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động của bộ phận Tiệc trong khách sạn 16

1.3.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng suất lao động của bộ phận Tiệc 19

1.3.5.1 Ngu ồn tuyển dụng 19

1.3.5.2 Quá trình giám sát ch ất lượng tổng thể 19

1.3.5.3 Giám sát đào tạo 20

1.3.5.5 H ệ thống quản lý 20

1.3.5.6 Nhân sự 21

1.3.6 Các biện pháp nâng cao năng suất lao động 21

1.3.6.1 Các bi ện pháp nâng cao năng suất tại doanh nghiệp 21

1.3.6.2 Các bi ện pháp nâng cao năng suất cho bộ phận Tiệc 24

1.4 Kết luận chương 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CỦA BỘ PHẬN TIỆC – KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI 26

2.1 Tổng quan về khách sạn JW Marriott Hà Nội 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn JW Marriott Hà Nội 26

2.1.2 Chức năng hoạt động chính của khách sạn 27

2.1.2.1 D ịch vụ lưu trú 27

Khóa luận tốt nghiệp - 2016

2.2 Thực trạng hoạt động của bộ phận Tiệc – khách sạn JW Marriott Hà Nội

31

2.2.1 Giới thiệu về bộ phận Tiệc – khách sạn JW Marriott Hà Nội 31

2.2.2.1 Đội ngũ nhân viên và phân công công việc 34

2.2.2.2 Quy trình làm vi ệc 36

2.2.2.3 Các d ịch vụ của bộ phận Tiệc – khách sạn JW Marriott Hà Nội 38

2.2.2.4 M ối quan hệ với các bộ phận khách trong khách sạn JW Marriott Hà Nội 38

2.3 Thực trạng năng suất lao động của bộ phận Tiệc – khách sạn JW Marriott Hà Nội 39

2.3.1 Đánh giá các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động của nhân viên bộ phận Tiệc tại khách sạn JW Marriott Hà Nội 39

2.3.1.1 S ố lượng nhân viên 39

2.3.1.2 S ố lượng khách 39

2.3.1.3 Chi phí trên lao động 40

2.4 Xác định các nguyên nhân ảnh hưởng tới năng suất lao động của nhân viên bộ phận Tiệc tại khách sạn JW Marriott Hà Nội 41

2.4.1 Nguồn tuyển 41

2.4.2 Quá trình giám sát chất lượng tổng thể 41

2.4.2.1 Giám sát đào tạo 41

2.4.2.2 Giám sát hành chính 42

2.4.3 Hệ thống quản lý 42

2.4.4 Nhân sự 42

2.5 Kết luận chương 43

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CỦA BỘ PHẬN TIỆC – KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI 44

3.1 Định hướng phát triển cho bộ phận Tiệc 44

3.2 Một số giải pháp 45

3.2.1 Kiểm soát, chọn lọc nguồn tuyển nhân viên cho bộ phận Tiệc 46

Khóa luận tốt nghiệp - 2016

3.2.1.1 M ục tiêu của giải pháp 46

3.2.1.2 C ăn cứ vào thực trạng của giải pháp 46

3.2.1.3 N ội dung của biện pháp 46

3.2.1.4 K ế hoạch thực hiện giải pháp 49

3.2.1.5 L ợi ích của giải pháp 49

3.2.2 Hoàn thiện hệ thống quản lý 50

3.2.2.1 M ục tiêu của giải pháp 50

3.2.2.2 C ăn cứ vào thực trạng của giải pháp 50

3.2.2.3 N ội dung của giải pháp 51

3.2.2.4 K ế hoạch thực hiện giải pháp 55

3.2.2.5 L ợi ích của giải pháp 55

3.2.3 Xây dựng một quy chuẩn đào tạo cho nhân viên mới 56

3.2.3.1 M ục tiêu của giải pháp 56

3.2.3.2 C ăn cứ thực trạng của giải pháp 56

3.2.3.3 N ội dung của biện pháp 56

3.2.3.4 K ế hoạch thực hiện giải pháp 58

3.2.3.5 L ợi ích của giải pháp 59

3.2.4 Giám sát chặt chẽ quy trình đào tạo 59

3.2.4.1 M ục tiêu của giải pháp 59

3.2.4.2 C ăn cứ vào thực trạng của giải pháp 59

3.2.4.3 N ội dung của biện pháp 60

3.2.4.4 K ế hoạch thực hiện 60

3.2.4.5 L ợi ích của giải pháp 61

Khóa luận tốt nghiệp - 2016

3.3 Kết luận chương 65

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 66

1 Kết luận 68

2 Khuyến nghị 66

DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

PHỤ LỤC 70

Khóa luận tốt nghiệp - 2016

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt Nghĩa đầy đủ

1 ASEAN Association of Southeast Asian Nations

Khóa luận tốt nghiệp - 2016

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức bộ phận Tiệc 10

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn JW Marriott Hà Nội 29

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cơ cấu, tổ chức bộ phận Tiệc khách sạn JW Marriott Hà Nội 35

A PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước và đổi mới, cơ chế quản lý

và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là một trong những biện pháp cơ bản nhằm nâng cao năng suất lao động, cải thiện đời sống vật chất cho người lao động cũng như tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp

Trong phạm vi một khách sạn, việc nâng cao năng suất lao động được coi là vấn

đề quan trọng hàng đầu vì góp phần thúc đẩy quá trình sản xuất Nhưng để đạt được năng suất cao trong công việc lại là vấn đề riêng biệt đặt ra trong từng khách sạn Việc khách sạn có những định hướng, biện pháp gì để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh là một điều hết sức quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của khách sạn đó Mặt khác, nếu có biện pháp tốt sẽ giúp khách sạn tiết kiệm được chi phí, thời gian vì vậy mà việc thực hiện mục tiêu của khách sạn sẽ trở nên dễ dàng hơn

Nâng cao năng suất lao động là cơ sở để nâng cao tiền lương, cải thiện đời sống cho người lao động Bên cạnh đó, việc nâng cao năng suất lao động sẽ góp phần tiết kiệm chi phí cho khách sạn, tiết kiệm hao phí lao động, tăng tích lũy cho khách sạn và cho xã hội, thúc đẩy nhanh quá trình tái sản xuất xã hội và tạo điều kiện phục vụ tốt khách hàng Hơn thế nữa, nếu mỗi khách sạn đều biết cách nâng cao năng suất lao động sẽ giúp cho khách sạn có bước tiến lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Qua quá trình quan sát, điều tra cũng như tham khảo ý kiến từ các nhà quản lý trong thời gian thực tập tại khách sạn JW Marriott Hà Nội, hiện tại bộ phận Tiệc của khách sạn mặc dù có rất nhiều lợi thế trong kinh doanh dịch vụ tiệc nhưng khách sạn

JW Marriott Hà Nội vẫn chưa tận dụng hết ưu thế và còn tồn tại một số hạn chế về nâng cao năng suất lao động tại bộ phận, năng suất chưa cao, khách hàng vẫn còn phàn

doanh tiệc của khách sạn JW Marriott Hà nội đồng thời góp phần đưa khách sạn trở thành một trong những khách sạn có chất lượng phục vụ tốt nhất hiện nay

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục đích của đề tài là nghiên cứu, đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng suất lao động tại bộ phận Tiệc của khách sạn JW Marriott Hà Nội Từ đó hoàn thành được mục đích là nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn

Để đạt được mục tiêu chung khóa luận cần đạt được những mục tiêu cụ thể sau:

• Làm rõ hệ thống kiến thức lý luận chung về nâng cao năng suất lao động tại bộ phận Tiệc, các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động của bộ phận tiệc trong khách sạn và những yếu tố ảnh hưởng tới năng suất lao động của bộ phận Tiệc trong khách sạn

• Phân tích thực trạng về năng suất lao động của bộ phận Tiệc trong khách sạn đồng thời xác định các nguyên nhân ảnh hưởng tới năng suất lao động của nhân viên bộ phận Tiệc tại khách sạn JW Marriott Hà Nội

• Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác nâng cao năng suất lao động tại bộ phận Tiệc của khách sạn

3 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài này tập trung nghiên cứu về thực trạng và nguyên nhân ảnh hưởng đến năng suất lao động tại bộ phận Tiệc trong khách sạn Từ đó đề xuất một số giải pháp

cơ bản nhằm nâng cao năng suất lao động cho bộ phận Tiệc tại khách sạn JW Marriott

Hà nội

4 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Nội dung chính của đề tài là đi sâu vào tìm hiểu, phân tích các dữ

liệu sơ cấp, thứ cấp từ những cơ sở lý luận, thực tiễn và thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn nói chung và thực trạng hoạt động bộ phận Tiệc tại khách sạn nói riêng để tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động bộ phận tiệc tại khách sạn JW Marriott Hà Nội

Về không gian: Đề tài được thực hiện trong phạm vi bộ phận Tiệc của khách sạn

JW Marriott Hà Nội

Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu và thu thập trực tiếp thông qua các hoạt

động phục vụ tiệc tại khách sạn JW Marriott Hà Nội trong thời gian từ tháng 12/2015 đến tháng 02/2016 Các số liệu minh họa được lấy trong khoảng thời gian cuối năm

2015 và đầu năm 2016

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu đề tài này một cách có hiệu quả, khóa luận đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như sau:

• Phương pháp khảo sát thực tế: Làm việc trực tiếp tại bộ phận Tiệc và khảo sát tại các bộ phận khác trong khách sạn

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Đọc, tìm kiếm tài liệu đã nghiên cứu có liên quan tới đề tài

• Quan sát, thu thập số liệu tại bộ phận Tiệc

• Phương pháp điều tra xã hội học: Phỏng vấn trực tiếp quản lý, nhân viên chính để có cái nhìn tổng thể và đánh giá khách quan về năng suất lao động bộ phận Tiệc tại khách sạn

• Phương pháp luận: Phương pháp diễn dịch, quy nạp, phân tích, so sánh và tổng hợp

6 Kết cấu của đề tài

Nội dung của khóa luận được chia làm 3 chương :

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG VÀ BỘ PHẬN TIỆC TRONG KHÁCH SẠN

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CỦA BỘ PHẬN TIỆC - KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CỦA BỘ PHẬN TIỆC – KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI

B PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG VÀ BỘ PHẬN

TIỆC TRONG KHÁCH SẠN 1.1 Khái niệm về kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm

Lịch sử ngành khách sạn đánh dấu sự ra đời của khách sạn như là buồng phòng thô sơ mà khách bộ hành lỡ đường kiếm chỗ dừng chân, có trả tiền Sau đó thì mở thêm dịch vụ ăn uống phục vụ thêm nhu cầu ăn uống của khách Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất của con người ngày càng được cải thiện, con người

có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch ngày càng tăng nhanh Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chính cao

đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của nghành Ngoài hai hoạt động chính(nghỉ ngơi và ăn uống), nhu cầu nảy sinh thêm điều kiện cho các cuộc họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí,…cũng ngày càng tăng nhanh Các điều kiện ấy đã làm cho nội dung của khái niệm kinh doanh khách sạn có thêm hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ sung( dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là,…)

Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra khái niệm về kinh doanh khách sạn

như sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch

Văn Mạnh và ThS Hoàng Thị Lan Hương(2008), trong cuốn Giới thiệu tổng quan về kinh doanh khách sạn, nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân [1, 10-12])

Ngoài ra, theo Th.S Trịnh Thanh Thủy (2015), trong cuốn tập bài giảng Quản trị

m ặt lưu trú, ăn uống ,vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác” Khái niệm về ngành kinh doanh khách sạn cũng được trình bày như sau:“ Ngành kinh doanh khách

Bên cạnh đó, theo GS.TS Nguyễn Văn Đính(2010), trong cuốn Giáo trình Kinh tế

du lịch, nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân [3, 7] Kinh doanh khách sạn được hiểu theo hai nghĩa: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp:

“Theo ngh ĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục

“Theo ngh ĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ

Nói tóm lại, có rất nhiều khái niệm khác nhau của nhiều tác giả viết về Kinh doanh khách sạn Tuy nhiên, trong khóa luận này sử dụng khái niệm Kinh doanh khách sạn trong tập bài giảng Quản trị nghiệp vụ khách sạn của Th.S Trịnh Thanh Thủy – Giảng viên Khoa Du Lịch – Viện Đại Học Mở Hà Nội Bởi đây là khái niệm gắn gọn, súc tích mà vẫn bao hàm được tất cả mọi nội dung quan trọng

1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn

Việc tìm hiểu đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn giúp ích rất nhiều trong việc quyết định đầu tư vào một khách sạn và giải quyết các vấn đề liên quan đến

vị trí, quy mô và hình thức kinh doanh khách sạn nào cho phù hợp Trong đó, loại hoạt động này có những đặc điểm chủ yếu sau:

Hoạt động kinh doanh của khách sạn phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm tài nguyên

du lịch tại nơi tọa lọa Bởi vì ngành du lịch và khách sạn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau do tính chất các khách hàng của ngành này, họ chủ yếu đi du lịch tham quan, nghỉ dưỡng, đi công tác ở những tỉnh thành phố lớn hoặc những thành phố du lịch nổi tiếng Do đó, tại những vị trí địa lý có tài nguyên du lịch thì nơi đó là nơi tập trung nhiều khách sạn Ngoài ra quy mô của khách sạn cũng phụ thuộc vào sức hấp dẫn của các tài nguyên này

Vị trí thuận lợi là điểm mấu chốt quyết định thành công của một khách sạn, do đó

để có thể lấy được ưu thế thuận lợi về vị trí địa lý trong cạnh tranh thì cần một số tiền

đầu tư lớn trong việc mua đất, giải phóng mặt bằng …Ngoài ra, một khách sạn đẹp và sang trọng là điều quan trọng giúp gây ấn tượng tốt ban đầu cho các du khách Do đó, ngành này đòi hỏi cơ sở vật chất , kĩ thuật và nội thất khá tốn kém… và cơ sở vật chất này càng nâng cao lên cùng với thứ hạng sao trong nghành kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn đòi hỏi một lượng lao động trực tiếp tương đối lớn: Tính chất hoạt động 24/24 của một khách sạn đòi hỏi một lượng nhân viên làm việc theo ca tương đối lớn Ngành khách sạn là ngành mà diễn ra mối quan hệ trực tiếp giữa các nhân viên với khách hàng Hơn nữa, để có thể cạnh tranh trong chất lượng phục vụ mà khách sạn phải tuyển dụng những nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, có trình độ giao tiếp tốt và nhất là có thể giao tiếp tiếng anh tốt nhằm phục vụ khách ngoại quốc Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật : Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số nhân tố, mà chúng lại hoạt động theo một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế xã hội, quy luật tâm lý con người…( TS Nguyễn Văn Mạnh và ThS Hoàng Thị Lan Hương(2008), trong cuốn Giới thiệu tổng quan về kinh doanh khách sạn, nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân [4, 26])

Theo Th.S Nguyễn Thị Thu Mai(2014), trong tập bài giảng Marketing điểm đến

du lịch, tài liệu nội bộ Khoa Du Lịch – Viện Đại Học Mở Hà Nội [5, 8-10] Ngoài những đặc điểm của lao động nói chung thì lao động trong khách sạn còn có các đặc điểm riêng sau:

• Tính chất dịch vụ: Kinh doanh khách sạn là một lĩnh vực của kinh doanh dịch

vụ Vì vậy, lao động trong khách sạn mang tính chất của lao động dịch vụ, lao động chủ yếu là lao động phi sản xuất vật chất, tác động góp phần tạo ra cho khách hàng những cảm nhận

• Tính chất thời vụ: Đây là đặc trưng của ngành khách sạn du lịch Đặc điểm này làm cho việc sử dụng lao động không hết công suất gây lãng phí lớn, nguồn lao

phải có tốc độ nhanh và đảm bảo yêu cầu về chất lượng cao Do vậy cần có sự chuyên môn hóa trong lao động, tính chuyên môn hóa thể hiện rõ nét trong từng

bộ phận chức năng Lễ tân, Bàn, Bar, Buồng, Bếp… mỗi bộ phận có chức năng riêng cần phối hợp để cung cấp sản phẩm hoàn chỉnh cho khách

• Tính phức tạp: Dịch vụ, sản phẩm và cả đối tượng phục vụ của các doanh nghiệp du lịch rất nhạy cảm vì liên quan đến yếu tố con người Vì vậy, khách sạn phải đáp ứng những yêu cầu phức tạp, mang tính chất tổng hợp, đòi hỏi cán

bộ, công nhân viên của khách sạn phải am hiểu các vấn đề liên quan một cách thấu đáo, có hệ thống và cả sự vận dụng linh hoạt, uyển chuyển mới thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng

• Tính không thể lưu kho: Khác với các loại hình kinh doanh khác, hoạt động kinh doanh khách sạn không thể dự trữ được Nghĩa là dịch vụ không thể để dành cho ngày mai Dịch vụ không bán được ngày hôm nay không thể bán được cho ngày hôm sau

• Tính không thể dịch chuyển: Mỗi sản phẩm khách khi chúng ta mua thì chúng

ta được sở hữu Nó thuộc về người bỏ tiền ra mua Nhưng những dịch vụ trong kinh doanh khách sạn thì không không có quyền sở hữu Khi chúng ta sử dụng xong chúng ta không thể mang nó theo được, chúng ta chỉ có thể mua quyền sử

dụng mà thôi

1.2 Bộ phận kinh doanh phục vụ tiệc trong khách sạn

1.2.1.Vị trí, chức năng - nhiệm vụ của bộ phận Tiệc trong khách sạn

Bộ phận Tiệc là một phần quan trọng trong cơ cấu tổ chức của mỗi khách sạn Đồng thời, đây cũng là một bộ phận trong hệ thống dịch vụ ăn uống trong khách sạn

Nó là sợi dây kết nối giữa bộ phận Tiệc với các bộ phận khác trong khách sạn nhằm mục đích đem lại sự hài lòng cho khách cũng như góp phần tạo ra nguồn doanh thu cao cho mỗi khách sạn

Bộ phận Tiệc có nhiệm vụ chuyên tổ chức, phục vụ các buổi họp, hội nghị, hội thảo, đám cưới, họp báo, lễ kỉ niệm và các loại tiệc đặt trước Các sự kiện sẽ được xác định trước về thời gian, địa điểm, số lượng khách, số bàn, cách trang trí, cách bày bàn, món ăn Bộ phận sẽ chuẩn bị các trang thiết bị và phục vụ theo đúng yêu cầu của khách Để làm nên sự thành công cho các bữa tiệc, bộ phận sẽ phối hợp hoạt động với phòng sự kiện, bếp tiệc và bộ phận dọn dẹp trong quá trình phục vụ họp, nghỉ giữa giờ

và tiệc (Theo tác giả Trần Thị Minh Hương(2012), trong cuốn Báo cáo thực tập [6, 6])

1.2.2 Cơ cấu tổ chức của bộ phận Tiệc trong khách sạn

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức bộ phận Tiệc

1.2.3 Đặc điểm hoạt động và sử dụng nhân sự trong bộ phận Tiệc

Bộ phận Tiệc trong khách sạn là bộ phận quan trọng trong hệ thống ăn uống của khách sạn Do vậy, bộ phận này cũng hoạt động theo cơ cấu tổ chức chung do khách sạn quy định Mỗi bộ phận bao gồm các vị trí, chức năng riêng biệt

Do đặc trưng của ngành du lịch- khách sạn là một ngành tổng hợp, vì vậy cơ chế hoạt động của bộ phận Tiệc cũng liên quan và chịu sự tác động của các bộ phận có liên quan như: bếp, giặt là, buồng, bộ phận sự kiện…

Dựa vào tính chất của mỗi sự kiện, số lượng khách mà số lượng nhân viên chính

và nhân viên làm thêm sẽ có sự điều chỉnh sao cho phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Và số lượng nhân viên làm thêm tại bộ phận Tiệc sẽ dao động từ 10- 167 nhân viên/ buổi

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên Nhân

viên

1.3 Cơ sở lý luận về nâng cao năng suất lao động trong bộ phận Tiệc

1.3.1 Khái niệm về năng suất lao động

“Năng suất lao động là hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong

giả Mai Quốc Chánh(2015), trong cuốn Kinh tế lao động, nhà xuất bản Lao động –

Xã hội [7, 119])

1.3.2 Ý nghĩa của nâng cao năng suất lao động

Nâng cao năng suất lao động có một ý nghĩa rất lớn đối với sự phát triển của xã hội loài người, nó là động cơ thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội của mọi quốc gia, là cơ

sở quan trọng trong các quyết định ở tầm vi mô và vĩ mô Tác động quan tổng hợp nhất hay là mục tiêu của nâng cao năng suất lao động hiện nay là hoàn thiện chất lượng cuộc sống của con người trên toàn thế giới Vấn đề trung tâm của năng suất lao động hiện nay là đảm bảo xã hội tốt hơn thông qua kỹ thuật cải tiến nhằm sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực và công nghệ sẵn có Đối với các doanh nghiệp, nâng cao năng suất lao động càng có ý nghĩa quan trọng, nó là một trong những chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là một yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Điều đó thể hiện:

Thúc đẩy quá trình tái sản xuất, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Ngoài ra, nâng cao năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân người lao động và khuyến khích, tạo động lực làm việc cho người lao động

Hơn nữa, nhờ việc nâng cao năng suất lao động góp phần thay đổi được cơ chế quản lý, giải quyết thuận lợi các vấn đề tích luỹ, tiêu dùng

1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động

1.3.3.1 Tư liệu hiện vật

Tư liệu hiện vật bao gồm : Khoa học, kỹ thuật, công nghệ sản xuất, năng lượng, nguyên vật liệu, cơ sở hạ tầng (TS Phan Công Nghĩa(2014), trong cuốn Giáo trình thống kê lao động, nhà xuất bản Lao động – Xã hội [8, 82])

Trong đó khoa học kỹ thuật, công sản xuất có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, đây là yếu tố mạnh mẽ nhất làm tăng năng suất lao động Trình độ kỹ thuật của sản xuất được biểu hiện thông qua tính năng của công cụ sản xuất, trình độ sáng chế và sử dụng các đối tượng lao động, các quá trình công nghệ sản xuất Ngày nay, ai cũng thừa nhận máy móc hiện đại là yếu tố mạnh mẽ làm tăng năng suất lao động Thật vậy sự phát triển của lực lượng sản xuất thường bắt đầu từ sự thay đổi của công cụ sản xuất, lấy máy móc thay thế cho lao động thủ công, lấy máy móc hiện đại thay thế cho máy cũ

Tính năng nâng cao trình độ sáng chế và sử dụng các đối tượng lao động được thể hiện ở chỗ: Nó ứng dụng rộng rãi các nguyên vật liệu mới, có những tính năng cao hơn, giá rẻ hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm lao động, trong một đơn vị thời gian sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn

Cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân có ý nghĩa rất lớn đối với phát triển sản xuất và tăng năng suất lao động Cơ sở vật chất - kỹ thuật đó biểu hiện thông qua các ngành năng lượng, cơ khí, luyện kim, hoá học, giao thông vận tải và hệ thống thông tin, liên lạc, du lịch Đó là các yếu tố gắn với sự phát triển kinh tế, muốn tăng nhanh năng suất lao động xã hội cần phải đặc biệt quan tâm

1.3.3.2 S ố lượng nhân viên

Lao động là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất tác động đến năng suất lao động

Số lượng nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào mức độ và mật độ của công việc, sự kiện diễn ra Nếu số lượng nhân viên ít hơn so với lượng công việc thì sẽ dẫn tới năng suất

sẽ không hoàn thành kịp tiến độ và năng suất sẽ bị ảnh hưởng

1.3.3.3 Trình độ của người lao động

Năng suất lao động của mỗi quốc gia, ngành và doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào trình độ văn hoá, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, năng lực làm việc của đội ngũ lao động

Trình độ văn hoá : là sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự nhiên và xã

hội.Trình độ văn hoá tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo cao Người có trình độ văn hóa sẽ có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn linh hoạt và sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc

Trình độ chuyên môn: là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó

có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định Sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động trong công việc

Trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn có ảnh hưởng lớn đối với năng suất lao động của con người.Trình độ văn hoá tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Còn sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ sảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất Trình độ văn hoá và chuyên môn của người lao động không chỉ giúp cho người lao động thực hiện công việc nhanh chóng mà góp phần nâng cao chất lượng thực hiện các công việc

1.3.3.4 Điều kiện làm việc

a Môi trường tự nhiên

Thời tiết và khí hậu có ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động Nó tác động đến năng suất lao động một cách khách quan và không thể phủ nhận Thời tiết và khí hậu của các nước nhiệt đới khác với các nước ôn đới và hàn đới, do đó ở các nước khác nhau có những thuận lợi và khó khăn khác nhau trong sản xuất Và ở mỗi một

nhiên là yếu tố quan trọng, cần phải đặc biệt tính đến trong các ngành như nông nghiệp, khai thác và đánh bắt hải sản, trồng rừng, khai thác mỏ và trong ngành du lịch khách sạn

b Bầu không khí của tập thể

Tập thể lao động là nhóm người mà tất cả các thành viên trong quá trình thực hiện những trách nhiệm của mình hợp tác trực tiếp với nhau, luôn có sự liên quan và tác động qua lại lẫn nha Mức độ hoạt động, hoà hợp về các phẩm chất tâm lý cá nhân của mọi người trong tập thể lao động được hình thành từ thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo tạo nên bầu không khí của tập thể Trong tập thể lao động luôn có sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác,

nó ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lý, thái độ đổi với lao động , với ngành nghề

và với mỗi thành viên Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

c Điều kiện lao động

Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong môi trường sản xuất nhất định, mỗi môi trường khác nhau lại có các nhân tố khác nhau tác động đến người lao động, mỗi nhân tố khác nhau lại có mức độ tác động khác nhau, tổng hợp các nhân

tố ấy tạo nên điều kiện lao động.các nhân tố tích cực tạo ra điều kiện thuận lợi còn nhân tố tiêu cực tạo ra điều kiện không thuận lợi cho con người trong quá trình lao động Điều kiện lao động là tổng hợp các yếu tố của môi trường làm việc tác động tới sức khoẻ và khả năng thực hiện công việc của người lao động Cụ thể là cường độ chiếu sáng, độ ẩm, tiếng ồn, độ rung, bụi, các chất độc hại ảnh hưởng tới con người Nếu nơi làm việc có điều kiện làm việc không tốt như quá sáng hoặc quá tối sẽ ảnh hưởng đến thị giác của người lao động, giảm khả năng lao động Hoặc nơi làm việc có môi trường bị ô nhiễm, mức độ an toàn không cao, ảnh hưởng đến sức khoẻ của người lao động Mặt khác, làm cho người lao động có cảm giác không yên tâm nên không chuyên tâm vào công việc, làm giảm năng suất lao động

1.3.3.5 Cơ cấu tổ chức

Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi doanh nghiệp có tác động mạnh

mẽ tới năng suất lao động thông qua việc xác định phương hướng phát triển, cơ cấu tổ chức phân công lao động

“Phân công lao động: là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc được giao cho

Nghị(2012), trong cuốn giáo trình Tổ chức lao động khoa học, nhà xuất bản Lao động – Xã hội [9, 74])

Về bản chất thì đó là quá trình gắn từng người lao động với những nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ Thực chất của phân công lao động là sự tách biệt, cô lập các chức năng lao động riêng biệt và tạo nên các quá trình lao động độc lập và gắn chúng với từng người lao động, đấy chính là sự chuyên môn hoá (cho phép tạo ra những công

cụ chuyên dùng hợp lý và hiệp tác lao động có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng năng suất lao động

1.3.3.6 H ệ thống quản lý

Ngành dịch vụ là sự kết hợp hài hòa tất cả các yếu tố nhân lực, vật lực và trí lực

Và để có thể đem lại hiệu quả công việc cao cũng như đảm bảo năng suất lao động tốt thì mọi doanh nghiệp đều cần có một hệ thống quản lý chuyên biệt và chuyên nghiệp

để có thể hỗ trợ doanh nghiệp phát triển

Đặc biệt, ngành kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ vì vậy rất chú trọng đến con người Bởi nhân viên chính là cầu nối giữa khách hàng và khách sạn và cũng chính nhân viên là người tiếp xúc trực tiếp với khách tạo cho họ sự thoải mái và tin tưởng vào những dịch vụ của khách sạn Do đó, để có thể đem lại sự hài lòng cho khách hàng thì mỗi khách sạn cần có một hệ thống quản lý chuyên nghiệp để quản lý nguồn nhân lực đảm bảo đạt năng suất lao động cao

1.3.3.7 Đào tạo

Đặc trưng của ngành dịch vụ nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng, con người chính là điều kiện cần và đủ để tồn tại dịch vụ Nói một cách khác, nếu không có con người thì sẽ không có dịch vụ

tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường các khách sạn cần có các chiến lược đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn mình để có thể tăng năng suất lao động, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển

1.3.3.8 Nguồn tuyển

Nguồn tuyển dụng được xem như là khâu quan trọng nhất khi lựa chọn nhân lực cho các doanh nghiệp nói chung và các khách sạn nói riêng Đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng tác động trực tiếp đến năng suất lao động của người lao động trong các doanh nghiệp

Nếu nguồn tuyển là những người lao động phổ thông, học tập không đúng chuyên ngành liên quan đến công việc thì chất lượng, quy chẩn và năng suất lao động không thể đạt được hiệu quả cao như các lao động chính quy được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực làm việc

1.3.3.9 Giám sát quy chuẩn đào tạo

Trước hết để có được năng suất lao động cao, hiệu quả thì các doanh nghiệp ngoài việc việc xây dựng các kế hoạch đào tạo quy mô thì việc giám sát quy chuẩn đào tạo đó càng cần thiết hơn Bởi đây là kim chỉ nam cho quá trình đạo tạo được đi đúng hướng và đạt được kết quả cao như mong đợi

1.3.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động của bộ phận Tiệc trong khách sạn

Có nhiều chỉ tiêu để tính năng suất lao động: năng suất lao động tính bằng hiện vật, năng suất lao động tính bằng giá trị, năng suất lao động tính bằng thời gian lao động…Vì vậy tùy theo đặc điểm của từng doanh nghiệp mà ta lựa chọn chỉ tiêu nào cho phù hợp (PGS.TS Trần Xuân Cầu(2014), trong bài giảng về các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động [10, 1-2])

• Năng suất lao động tính bằng hiện vật

Năng suất lao động tính bằng hiện vật được xác định bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị lao động hao phí

Công thức tính: W= Q/T

Trong đó:

W: Năng suất lao động trong một thời gian nhất định

Q: Tổng sản lượng tính bằng hiện vật ( tấn, cái, chiếc, tấn/giờ, kw/h…)

T: Tổng lao động hao phí tính bằng thời gian hao phí( giờ, ngày…) hoặc

số người cần thiết để sản xuất ra khối lượng sản phẩm trên

• Năng suất lao động tính bằng giá trị

Năng suất lao động tính bằng giá trị được xác định bằng giá trị sản phẩm được sản xuất ra trong một đơn vị thời gian

Công thức: W= Q/T

Trong đó:

W: Năng suất lao động tính bằng giá trị

Q: Giá trị tổng sản lượng( thường dùng tổng giá trị sản xuất hay tổng doanh thu, đơn vị tính là tiền tệ)

T: Tổng lao động hao phí để sản xuất ra sản phẩm

• Năng suất lao động tính bằng thời gian lao động

Năng suất lao động hiểu theo cách khác là thời gian hao phí để tạo ra một đơn vị sản phẩm

Công thức : L= T/Q

Trong đó:

L: Lượng lao động hao phí cho một sản phẩm

T: Thời gian lao động hao phí

Q: Tổng sản lượng

Ngoài ra, có thể tính năng suất lao động cho bộ phận Tiệc bằng chỉ tiêu khác như:

• Ước tính định mức lao động theo số chỗ

Do đặc thù của bộ phận Tiệc, số lượng nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào số lượng khách thực đến Với hình thức này người quản lý sẽ quan sát tốc độ và khả năng làm việc của nhân viên để tiến hành bố trí nhân viên đi làm đủ và phù hợp với lượng khách của ngày hôm đó

năng suất lao động theo ba công thức: Năng suất lao động tính bằng hiện vật, năng suất lao động tính bằng thời gian lao động và ước tính định mức lao động theo số chỗ

• Năng suất lao động tính bằng hiện vật

Hiện tại tại bộ phận Tiệc khách sạn Marriott, trung bình cứ 1 người lau được 60 chiếc ly Nghĩa là tương đương 1 phút/1 chiếc Nếu áp dụng theo công thức cho thấy rằng năng suất lao động của nhân viên tại bộ phận là 60 chiếc ly/người Như vậy, nếu lượng ly cần là 120 chiếc thì phải cần tới 2 giờ /người hoặc hai người/giờ

Áp dụng công thức: W=Q/T đã đề cập ở trên

=60/1=60

Từ đó có thể khẳng định năng suất lao động của nhân viên là: 60 chiếc ly/người/giờ Điều này cho thấy rằng, hiện tại năng suất lao động của nhân viên bộ phận khi lau ly là thấp, cứ 1 phút một nhân viên chỉ lau được 1 chiếc ly Đây được xem là năng suất lao động thấp bởi trung bình một một người có thể gấp từ 90 – 100 khăn ăn/giờ

• Năng suất lao động tính bằng thời gian lao động

Trung bình cứ một giờ có thể phủ được 56 chiếc khăn trải bàn tiệc Tức là phải mất hơn một phút để một người có thể trải được một khăn bàn tiệc

Áp dụng công thức: L=T/Q đã đề cập ở trên

=60/56=1.07(phút)

Từ kết quả trên có thể khẳng định rằng năng suất lao động của nhân viên là thấp Bởi một người chỉ mất có 1 phút để lau 1 chiếc ly trong khi trải khăn bàn lại mất tới hơn 1 phút trong khi cả hai công việc đều đơn giản không cần quá nhiều kỹ thuật trong quá trình làm việc

• Ước tính định mức lao động theo số chỗ

Hiện tại bộ phận Tiệc khách sạn JW Marriott Hà Nội đang áp dụng một nhân viên phục vụ một bàn đối với tiệc cho khách quan trọng và hai bàn cho các tiệc bình thường(từ 10 – 12 khách/bàn) Đây là một con số rất an toàn cho người phục vụ nhưng

nó lại phản ánh năng suất lao động thấp của nhân viên tại bộ phận Bởi trong quá trình phục vụ, nhân viên phục vụ còn được hỗ trợ bởi nhân viên chạy đồ ăn Nghĩa là trung bình sẽ có hai người hỗ trợ nhau để phục vụ 2 bàn từ 20- 24 khách Tuy nhiên có một

số nhân viên vẫn có thể làm việc riêng hoặc xem các tiết mục diễn ra trong tiệc Do

vậy có thể khẳng định việc ước định nhân viên theo chỗ của bộ phận là chưa hợp lý dẫn tới chưa khai thác hết tốt đa năng suất làm việc của họ Vì vậy mỗi nhân viên phải phục vụ 3 bàn là vừa tương đương với khoảng từ 30 – 36 khách

1.3.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng suất lao động của bộ phận Tiệc

1.3.5.1 Ngu ồn tuyển dụng

Bộ phận Tiệc là bộ phận thuộc bộ phận nhà hàng Đặc trưng của bộ phận là có nguồn nhân lực dồi dào hơn các bộ phận khác trong cơ cấu của khách sạn Hơn thế nữa, do đặc trưng của ngành nên các tiệc và hội nghị cũng mang tính mùa vụ rõ rệt do

đó cần rất nhiều lao động phục vụ tiệc Để có thể đáp ứng được đủ số lượng và chất lượng phục vụ thì ngoài nhân viên chính thì các khách sạn luôn cần tuyển thêm nhân viên làm thêm, các lực lượng lao động phổ thông, các sinh viên các trường Đại học - Cao đẳng chuyên và không chuyên về ngành khách sạn đến phục vụ tiệc.Vì vậy, nguồn tuyển lao động cho bộ phận Tiệc trong khách sạn rất đa dạng Do đó, chất lượng nguồn lao động cũng có sự pha trộn, tác động trực tiếp tới năng suất lao động tại bộ phận

1.3.5.2 Quá trình giám sát chất lượng tổng thể

Mỗi khách sạn là một cá thể riêng biệt, mỗi bộ phận trong khách sạn ngoài là những cá thể độc lập, phụ trách những nhiệm vụ đặc thù của từng bộ phận thì giữa các

bộ phận cũng có sự gắn kết, hỗ trợ nhau trong quá trình làm việc

Đặc biệt là bộ phận Tiệc trong khách sạn Đây là bộ phận trực thuộc bộ phận nhà hàng có liên quan tới rất nhiều bộ phận khách trong khách sạn như: bộ phận Hội nghị, Nhân sự, Bảo vệ, Giặt là, Buồng phòng, Kỹ thuật, Thu mua…chính vì vậy để có thể đạt được năng suất lao động cao và chất lượng thì cần có quá trình giám sát chất lượng tổng thể để công việc được hoàn thành đúng tiến độ và đạt hiệu quả

Thêm vào đó, đặc trưng của bộ phận Tiệc là cần rất nhiều lao động, từ nhân viên

1.3.5.3 Giám sát đào tạo

Đứng trước xu thế của thời đại hội nhập và cùng phát triển, vì vậy để có thể cạnh tranh trực tiếp được với ngành du lịch – khách sạn của các nước trong khu vực Đông Nam Á và trên thế giới thì ngay từ bây giờ nhà nước, các nhà trường cần củng cố và phát triển sâu hệ thống đào tạo kĩ năng chuyên môn, nghiệp vụ trong các nhà trường

để có thể cung cấp cho thị trường một nguồn lao động tay nghề cao, nghiệp vụ giỏi Hơn thế, đặc biệt là bộ phận Tiệc cần có một quy chuẩn đào tạo rõ ràng nghiệp vụ, kĩ năng giao tiếp, tiếng anh cho các nhân viên chính, nhân viên làm thêm và thực tập sinh Và cần có sự giám sát chặt chẽ trong quá trình đào tạo để góp phần nâng cao được kĩ năng, nghiệp vụ và năng suất lao động cho từng các nhân

1.3.5.4 Giám sát hành chính

Để có được năng suất lao động cao thì ngoài việc cần được đào tạo kĩ lưỡng thì cần có quá trình giám sát để đảm bảo cho quá trình đào tạo diễn ra đúng chu trình và đạt hiệu quả cao Bên cạnh việc có bộ phận chuyên trách xuống đào tạo, giám sát thì

để cho các quá trình được cụ thể và chi tiết thì cần có sự giám sát về mặt hành chính

Đó là các văn bản hành chính quy định về quá trình đào tạo, chương trình đào tạo và danh sách xác nhận các cá nhân đã được đào tạo để giám sát quá trình làm việc đồng thời có các nhận xét, điều chỉnh phù hợp để phù hợp với doanh nghiệp, bộ phận và điều quan trọng là đạt được năng suất cao và chất lượng lao động tốt

1.3.5.5 H ệ thống quản lý

Bộ phận Tiệc là bộ phận có nhiệm vụ chính là phục vụ các tiệc cưới, lễ tổng kết cuối năm, các buổi họp…Và để có thể làm nên sự thành công trọn vẹn cho các buổi tiệc thì cần có sự quản lý chặt chẽ của các bộ phận liên quan

Hơn thế nữa, để có được một sơ đồ bố trí bàn, ghế, số lượng thì cần có sự góp mặt của bộ phận Hội nghị nhận tiệc và cung cấp các thông tin cần thiết để đảm bảo cho tiệc được thành công trọn vẹn Chính vì vậy để có thể đem lại năng suất lao động, hiệu quả cao thì mỗi khách sạn rất cần phải xây dựng được một hệ thống quản lý chuyên biệt để quản lý quá trình làm việc của nhân viên

Bên cạnh đó, đặc trưng của bộ phận Tiệc cần chú ý đến từng chi tiết nhỏ Số lượng nhân viên làm thêm đông nên rất cần có hệ thống quản lý chặt chẽ để nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn, năng suất cao hơn

1.3.5.6 Nhân s ự

Như đã nói ở trên, đặc thù của bộ phận Tiệc là cần rất nhiều nhân viên Do vậy, ngoài nhân viên chính của bộ phận thì cần thêm rất nhiều nhân viên làm thêm phục vụ Tiệc Vì thế, mà nguồn nhân lực rất phong phú đến từ nhiều trường Đại học, Cao đẳng trên địa bàn khách sạn Điều này cũng làm ảnh hưởng khá nhiều đến tiêu chuẩn của khách sạn, năng suất lao động và chất lượng phục vụ

1.3.6 Các biện pháp nâng cao năng suất lao động

1.3.6.1 Các biện pháp nâng cao năng suất tại doanh nghiệp

Để năng suất lao động của doanh nghiệp tăng tốc hơn nữa thì cần phải thực hiện một số giải pháp Theo tác giả Nguyễn Anh Tuấn(2015), trong bài báo: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM.”Báo Lao động [11:1], có đề cập một số biện pháp tăng năng suất lao động của doanh nghiệp như sau:

Phải nâng cao nhận thức đầy đủ về vai trò năng suất lao động của doanh nghiệp đối với bộ máy quản lý, điều hành và người lao động; vì năng suất lao động là nhân tố quyết định nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ dài chứ không chỉ trong ngắn hạn và nâng cao thu nhập chính đáng của người lao động Để làm được vấn đề này có hiệu quả thì vai trò công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ, đảng viên của các tổ chức Đảng là quan trọng; công tác truyền thông, tuyên truyền của các tổ chức chính trị – xã hội trong doanh nghiệp là rất cần thiết; công tác giáo dục, kết hợp với các biện pháp nâng cao ý thức chấp hành kỷ luật lao động

Từ những thay đổi về nhận thức của bộ máy quản lý, điều hành và người lao động, doanh nghiệp cần phải thay đổi những chính sách về nguồn nhân lực như: chính sách, biện pháp sử dụng, quản lý nguồn nhân lực; chính sách đào tạo, tuyển dụng, thăng tiến

để người lao động có cơ hội học tập và phát triển; chính sách tiền lương phù hợp quy

vào yếu tố ngân sách của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được hay không, nhưng vai trò của yếu tố tổ chức sản xuất khoa học, hợp lý lại phụ thuộc nhiều vào ý chí của

bộ máy quản lý, điều hành doanh nghiệp Như vậy việc tổ chức lao động khoa học hợp

lý không cần thiết phải chi phí tốn kém nhưng sẽ mang lại hiệu quả kinh tế, nếu người đứng đầu đơn vị, doang nghiệp quan tâm

Nâng cao chất lượng và đổi mới biện pháp quản lý, điều hành doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong nền kinh tế tri thức hiện nay Muốn nâng cao chất lượng bộ máy quản lý, điều hành của doanh nghiệp trước hết phải đổi mới công tác tuyển dụng,

bố trí, sử dụng, bổ nhiệm cán bộ, lựa chọn được những thành viên có đủ tài, đủ tầm và

có tâm với công việc Chú trọng việc đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo, chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với từng vị trí công việc Chi phí đào tạo năng cao năng lực của bộ máy quản lý, điều hành doanh nghiệp là khoản đầu tư mang lại hiệu quả kinh tế cho hiện tại và lâu dài của doanh nghiệp

Thực hiện đồng bộ các giải pháp trên đây, đồng thời với việc ổn định sản xuất sẽ

là cơ hội đẩy mạnh năng suất lao động của doanh nghiệp, góp phần quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, có sự định hướng của Nhà nước dẫn đường

• Phân công công việc phù hợp với từng nhân viên

Việc phân công công việc phải phù hợp với chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm

và đặc biệt làm đúng việc mà họ thích thì hiệu quả công việc sẽ cao hơn Bên cạnh đó những người quản lý cũng cần thấu hiểu và chia sẻ với những khó khăn của nhân viên, kịp thời động viên và dẫn dắt họ yên tâm vượt qua những khó khăn trong cuộc sống và trong công việc

• Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, hợp tác và tôn

trọng lẫn nhau

Một môi trường làm việc mà ở đó tất cả mọi người đều cởi mở và hợp tác tốt với nhau sẽ làm cho từng nhân viên cảm thấy vui hơn, phấn khích hơn trong công việc Đặc biệt làm việc trong môi trường có một hệ thống cơ sở hạ tầng quản lý phù hợp và thống nhất sẽ tạo sự chủ động cho nhân viên, giảm bớt vai trò quản lý một cách đáng

kể Hơn thế nữa những nhà quản lý cần biết lắng nghe nhân viên, không xúc phạm,

điều này thể hiện sự tôn trọng đối với nhân viên, giúp cho các nhà quản lý hiểu được tâm tư của nhân viên để có những quyết định quản lý phù hợp

• Áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu và đánh giá thành tích nhân viên Việc áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu và đánh giá thành tích nhân viên vào

trong cơ quan, doanh nghiệp sẽ là đòn bẩy lớn nhất trong việc nâng cao năng suất lao động của nhân viên, bởi vì khi áp dụng phương pháp này thì sẽ tạo cho nhân viên từ thế bị động (đến cơ quan, doanh nghiệp có việc gì thì làm, không có thì chơi) sang thế chủ động đó là suy nghĩ, hoạch định những công việc mà mỗi nhân viên sẽ làm trong một khoảng thời gian cụ thể, các biện pháp để thực hiện, kết quả cần đạt được, thời gian cần hoàn thành, từ đó giúp mỗi nhân viên có sự chuẩn bị tốt hơn, quan tâm hơn,

lo lắng hơn trong việc thực hiện mục tiêu công việc của họ Đây là cơ sở quan trọng để

các nhà quản lý đánh giá thành tích nhân viên một cách công bằng, khách quan mà

không có yếu tố cảm tính Thành tích của nhân viên là thước đo giúp nhà quản lý áp dụng các chính sách như tăng lương, khen thưởng, bổ nhiệm, xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp và đảm bảo công bằng

• Trả lương và các chế độ đãi ngộ đảm bảo cạnh tranh và công bằng

Nhằm đảm bảo việc trả lương và các chế độ đãi ngộ đáp ứng nguyên tắc cạnh tranh và công bằng thì cơ quan, doanh nghiệp cần khảo sát và so sánh cơ quan, doanh nghiệp mình với các cơ quan, doanh nghiệp cùng nghành nghề, có nhu cầu lao động tương đương, có số lượng nhân sự tương đương, có môi trường làm việc tương đương

và cùng địa bàn, để xây dựng chính sách trả lương và đãi ngộ cạnh tranh Ngoài ra cơ quan, doanh nghiệp cần áp dụng phương pháp trả lương theo 3P(Position – Person – Performance)nhằm đảm bảo nguyên tắc công bằng trong tổ chức Cụ thể:

P1: Xây dựng các yếu tố đánh giá vị trí công việc, xác định mức độ tác động của mỗi yếu tố lên từng vị trí công việc, … tiến hành đánh giá vị trí công việc để xác định

P3: Phân tích, đánh giá để tiến hành xây dựng mục tiêu của Công ty, đến Phòng

ban, đến nhân viên, sau đó căn cứ vào việc thực hiện mục tiêu để đánh giá thành tích

và ghi nhận hiệu quả làm việc của nhân viên

• Chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên

Đầu tư để phát triển con người là một sự đầu tư thông minh vì con người là yếu tố quan trọng nhất để giúp nâng cao năng suất và tăng tính cạnh tranh đối với sản phẩm

và dịch vụ Do đó mỗi doanh nghiệp cần chú trọng đến công tác phân tích, đánh giá nhu cầu để xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp và thực hiện hàng năm Hơn thế nữa cơ quan, doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình thăng tiến cho mỗi vị trí công việc để giúp nhân viên nhìn thấy được họ đang ở đâu ? họ làm gì ? cần tham gia các khóa đào tạo nào để có thể bước lên cấp bậc cao hơn và ở mỗi cấp bậc như vậy thì họ

sẽ được nhận mức lương và đãi ngộ nào ? như vậy thì họ mới làm việc với sự chủ động hơn, yêu nghề hơn, quyết tâm hơn và gắn bó hơn

• Thường xuyên nghiên cứu để cải tiến bộ máy quản lý, quy trình làm việc,

máy móc thiết bị

Doanh nghiệp cũng giống như con người, qua thời gian hoạt động thì nó cũng có lúc bị bệnh, có lúc đi sai đường, … Do vậy các cơ quan, doanh nghiệp cần thường xuyên nghiên cứu hoặc phát động các phong trào thi đua về cải tiến để nâng cao hơn hiệu quả trong quản lý, trong hoạt động sản xuất, kinh doanh

1.3.6.2 Các biện pháp nâng cao năng suất cho bộ phận Tiệc

Vận dụng vào việc tăng năng suất cho bộ phận Tiệc thì việc này có thể tiến hành như sau:

Đội ngũ quản lý bộ phần cần có các biện pháp phù hợp, chủ động quan sát kỹ quá trình làm việc của từng nhân viên để phân công công việc phù hợp cho mỗi cá nhân để

họ có thể phát huy hết kiến thức cũng như kỹ năng của bản thân góp phần đem lại năng suất cao trong công việc

Chú trọng đến công tác tuyển chọn nhân viên cho bộ phận, chú trọng trong việc xây dựng các quy trình đạo tạo chuẩn, bài bản và có lịch trình đào tạo cụ thể cho tất cả các nhân viên gồm: nhân viên chính, nhân viên làm thêm và thực tập sinh Để họ có đủ kiến thức, kỹ năng làm việc tốt nhất phục vụ tới mọi đối tượng khách

Tại bộ phận phải thường xuyên nghiên cứu để cải tiến bộ máy quản lý, quy trình làm việc, máy móc thiết bị phục vụ cho hoạt động tiệc, hội nghị - hội thảo Đặc biệt, vào mỗi quý trong năm nên có các bản đánh giá chất lượng quản lý dành cho nhân viên để có cái nhìn tổng quát nhất về năng lực quản lý và làm việc của các cấp quản lý

bộ phận nhằm cải tiến và hoàn thiện hơn hệ thống quản lý, nâng cao năng suất lao động tại bộ phận

Đây là những tiền đề, căn cứ quan trọng để đi sâu phân tích thực trạng năng suất lao động của bộ phận Tiệc - khách sạn JW Marriott Hà nội ở chương hai và từ đó tìm

ra các giải pháp nâng cao năng suất lao động của bộ phận Tiệc cho khách sạn ở chương ba của khóa luận

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CỦA BỘ PHẬN

TIỆC – KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI 2.1 Tổng quan về khách sạn JW Marriott Hà Nội

Thông tin chung về khách sạn JW Marriott Hà Nội:

Địa chỉ: Số 08 Đỗ Đức Dục, Mễ Trì, Nam Từ Liêm, Hà Nội

Điện thoại, fax: +84 4 3833 5588, + 84 4 3833 5599

Website: http://www.marriott.com/hotels/travel/hanjw-jw-marriott-hotel-hanoi/

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn JW Marriott Hà Nội

Khách sạn JW Marriott Hà nội là một trong những khách sạn thuộc thương hiệu

JW Marriott thuộc tập đoàn Marriott Người sáng lập tập đoàn là ông John Willard Marriott- sinh ngày 17/9/1900 Cửa hàng đầu tiên được thành lập là cửa hàng mang tên: The Hot Shoppe phục vụ hamburgers, xúc xích, một số loại thức ăn của Mexico

và nước giải khát với 9 chỗ ngồi được khai trương vào ngày 20/5/1927 Marriott mở khách sạn đầu tiên Twin Bridges Motor với 365 phòng ở Arlington, Mỹ JW Marriott phụ trách việc kinh doanh của khách sạn khi ông 25 tuổi

Khách sạn JW Marriott Hà nội chính thức đi vào hoạt động vào ngày 6/11/2013-

là thương hiệu khách sạn đầu tiên của tập đoàn Marriott International tại Hà Nội và được sự đầu tư của tập đoàn Bitexco Khách sạn cung cấp dịch vụ lưu trú với 450 phòng nghỉ sang trọng và đầy đủ tiện nghi

Khách sạn JW Marriott Hà Nội đã khẳng định được vị thế là một trong những khách sạn tốt nhất Việt Nam khi được vinh danh hàng loạt giải thưởng danh tiếng trong nước cũng như quốc tế: Giải thưởng khách sạn quốc tế 2014( International Hotel Awards) 2014 với số điểm cao nhất trong cả hai hạng mục: “ Khách sạn tốt nhất Việt Nam”( Best Hotel in Vietnam) và “ Khách sạn có dịch vụ hội nghị, hội thảo tốt nhất Việt Nam” ( Best Convention Hotel in Vietnam Khách sạn tốt nhất năm 2014 của tạp chí uy tín Robb Report Việt Nam, giải thưởng quốc tế Traveler’s Choice Awards của TripAdvisor.com, giải thưởng Excellence for Guest Reviews đến từ Booking.com Với tinh thần đồng đội, kỹ năng và sự tận tình của Ban lãnh đạo cùng các nhân viên đã đóng góp đáng kể tới sự thành công giúp JW Marriott Hà Nội trở thành khách sạn yêu

thích hàng đầu tại Việt Nam và châu Á.( Nguồn: Bộ phận Nhân sự)

2.1.2 Chức năng hoạt động chính của khách sạn

Bảng 2.1 Bảng giá phòng khách sạn JW Marriott Hà Nội

(Nguồn: Bộ phận nhân sự khách sạn JW Marriott Hà Nội)

Nhà hàng Trung Quốc nhìn ra hồ với ban công riêng biệt với 6 phòng ăn riêng và khoảng 70 chỗ ngồi Nhà hàng phục vụ gọi món mở cửa cả trưa và tối với các món ăn đặc trưng của Quảng Đông, Trung Quốc và các món ăn Việt Nam

d Bar Antidote

Thiết kế sành điệu, hiện đại nổi bật với các chai Gin, Vodkas và Whiskey lâu năm trong thành phố và hơn 16 loại rượu được phục vụ bằng ly khác

e Juice bar trên khu vực bể bơi

Tọa lạc trên tầng 8- nơi khách hàng có thể ngắm nhìn hoàng hôn rực rỡ và thưởng thức những món ăn nhẹ của châu Âu và châu Á cùng thưởng thức các loại đồ uống có cồn, không cồn và cocktails luôn tươi ngon và mới mẻ

f Lounge t ại khu vực tiền sảnh

Có 132 chỗ ngồi trong không gian ấm cúng, hiện đại và thư giãn Cách bài trí nhẹ nhàng, đồ uống đa dạng, thực đơn hấp dẫn

d Khu v ực phòng họp riêng cỡ nhỏ Studio

Có thiết kế độc đáo, hoàn hảo cho các sự kiện của các lãnh đạo cấp cao, hội nghị cuối năm và các cuộc họp chiến lược Studio có 7 phòng họp kín cùng các trang thiết

bị hiện đại nằm bao quanh phòng khách luôn được phục vụ đầy đủ đồ ăn và đồ uống

2.1.2.4 Dịch vụ bổ sung

a D ịch vụ Spa