Trả lời 20 câu hỏi quản trị học

TÔNG HỢP TRẢ LỜI 20 CÂU QUẢN TRỊ HỌC - CÔ CHÂU Lớp Ngày K23 MỤC LỤC · · Câu Vì quản trị cần thiết tổ chức? < Nhóm Tài chính> Đầu tiên tìm hiểu khái niệm Quản trị gì? Hoạt động quản trị hoạt động tất yếu phát sinh người kết hợp với để hoàn thành mục tiêu Các hoạt động quản trị phát sinh người kết hợp thành tập thể cần thiết khách quan Bởi vì, hoạt động người làm gì, làm lúc nào, làm Giống hai người khiêng khúc gỗ, thống nhất, thay bước hướng người lại bước hướng khác Những hoạt động khiến hai người khiêng khúc gỗ hướng hoạt động quản trị Sự cần thiết Quản trị Nhìn ngược dòng thời gian, thấy từ xa xưa có nổ lực có tổ chức trông coi người chịu trách nhiệm hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm soát để có công trình vĩ đại lưu lại đến ngày như: Vạn Lý Trường Thành Trung Quốc Kim Tự Tháp Ai Cập,… Vạn Lý Trường Thành, công trình xây dựng trước công nguyên, dài hàng ngàn số xuyên qua đồng núi đồi khối bề cao 10 mét, bề rộng met, công trình hành tinh nhìn thấy từ tàu vũ trụ mắt thường Ta cảm thấy công trình vĩ đại đại biết chừng nào, vĩ đại hơn, ta biết có triệu người làm việc suốt hai chục năm trời ròng rã Ai cho người phu làm Ai người cung cấp cho đầy đủ nguyên liệu nơi xây dựng? Chỉ có quản trị trả lời câu hỏi Những kết luận nguyên nhân dẫn đến phá sản doanh nghiệp minh chứng cho vai trò có tính chất định quản trị tồn phát triển tổ chức Thật vậy, nói đến nguyên nhân phá sản doanh nghiệp có nhiều nguyên nhân, nguyên nhân hàng đầu thường quản trị hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả Trong hoàn cảnh nhau, người biết tổ chức hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn, triển vọng đạt kết chắn Đặc biệt quan trọng việc đạt kết mà vấn đề tốn giờ, tiền bạc, nguyên vật liệu nhiều loại phí tổn khác hơn, hay nói cách khác có hiệu Trả lời câu hỏi quản trị hoạt động cần thiết tổ chức? Không phải tổ chức tin họ cần đến quản trị Trong thực tiễn, số người trích quản trị đại họ cho người ta làm việc với tốt với thỏa mãn cá nhân nhiều hơn, nhà quản trị Họ viện dẫn hoạt động theo nhóm lý tưởng nỗ lực ‘đồng đội’ Tuy nhiên họ không nhận hình thức sơ đẳng trò chơi đồng đội, cá nhân tham gia trò chơi có mục đích rõ ràng nhóm mục đích riêng, họ giao phó vị trí, họ chấp nhận qui tắc/luật lệ trò chơi thừa nhận người khởi xướng trò chơi tuân thủ hướng dẫn người Điều nói lên quản trị thiết yếu hợp tác có tổ chức Thật vậy, quản trị hoạt động cần thiết phải thực người kết hợp với tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung Hoạt động quản trị hoạt động phát sinh người kết hợp với thành tập thể, cá nhân tự làm việc sống không liên hệ với không cần đến hoạt động quản trị Không có hoạt động quản trị, người tập thể phải làm gì, làm lúc nào, công việc diễn cách lộn xộn Giống hai người điều khiển khúc gỗ, thay bước hướng người lại bước hướng khác Những hoạt động quản trị giúp cho hai người khiêng khúc gỗ hướng Một hình ảnh khác giúp khẳng định cần thiết quản trị qua câu nói C Mác Tư Bản: “Một nghệ sĩ chơi đàn tự điều khiển mình, dàn nhạc cần phải có người huy, người nhạc trưởng” Quản trị nhằm tạo lập trì môi trường nội thuận lợi nhất, cá nhân làm việc theo nhóm đạt hiệu suất cao nhằm hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Khi người hợp tác lại với tập thể làm việc, biết quản trị triển vọng kết cao hơn, chi phí Trong kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, phải tìm cách hạn chế chi phí gia tăng hiệu Hoạt động quản trị cần thiết để đạt hai mục tiêu trên, người ta quan tâm đến hiệu chừng hoạt động quản trị quan tâm mức Khái niệm hiệu thể so sánh kết đạt với chi phí bỏ Hiệu cao kết đạt nhiều so với chi phí ngược lại, hiệu thấp chi phí nhiều so với kết đạt Không biết cách quản trị đạt kết cần có chi phí cao, không chấp nhận Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu khi: Giảm thiểu chi phí đầu vào mà giữ nguyên sản lượng đầu Hoặc giữ nguyên yếu tố đầu vào sản lượng đầu nhiều Hoặc vừa giảm chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng đầu Hiệu tỉ lệ thuận với kết đạt lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ Càng tốn nguồn lực hiệu sản xuất kinh doanh cao Quản trị tiến trình làm việc với người thông qua người nhằm đạt mục tiêu tổ chức môi trường thay đổi Trọng tâm trình sử dụng có hiệu nguồn lực có giới hạn Hoạt động quản trị để làm việc với mục tiêu chung, nhà quản trị làm việc khung cảnh bị chi phối yếu tố bên lẫn bên tổ chức Thí dụ, người quản lý công việc bán hàng cố gắng quản trị nhân viên phải quan tâm đến yếu tố bên tình trạng máy móc, tình hình sản xuất, công việc quảng cáo công ty, ảnh hưởng bên điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, công nghệ có ảnh hưởng tới sản phẩm, điều chỉnh sách cuả nhà nước, mối quan tâm áp lực xã hội v.v Tương tự, ông chủ tịch công ty cố gắng để quản lý tốt công ty phải tính đến vô số ảnh hưởng bên lẫn bên công ty đưa định hành động cụ thể Mục tiêu hoạt động quản trị mục tiêu kinh tế, giáo dục, y tế hay xã hội, tuỳ thuộc vào tập thể mà hoạt động quản trị diễn ra, sở sản xuất, sở kinh doanh, quan công quyền, trường học Về bản, mục tiêu quản trị sở kinh doanh phi kinh doanh giống Các cấp quản lý sở có loại mục tiêu mục đích họ khác Mục đích khó xác định khó hoàn thành với tình so với tình khác, mục tiêu quản trị Câu Phân tích Quá trình quản trị qua chức QT Quản trị tiến trình làm việc với người thông qua người nhằm đạt mục tiêu tổ chức môi trường thay đổi Trọng tâm trình sử dụng hiệu nguồn lực có giới hạn James Stoner Stephen Robbins chia chức quản trị thành bốn chức hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm soát Chức hoạch định Là chức tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, thiết lập hệ thống kế hoạch để phối hợp hoạt động Hoạch định liên quan đến dự báo tiên liệu tương lai, mục tiêu cần đạt phương thức để đạt mục tiêu Nếu không lập kế hoạch thận trọng đắn dễ dẫn đến thất bại quản trị Có nhiều công ty không hoạt động hay hoạt động với phần công suất hoạch định hoạch định Như trình quản trị hoạch định, tất nhà quản trị từ cấp cao đến cấp thấp làm công việc hoạch định Hoạch định vạch đường đến mục tiêu mà giải pháp để giảm thiểu rủi ro xảy trình hoạt động tổ chức Đây chức quan trọng trình quản trị Chức tổ chức Tổ chức chức chung quản trị liên quan đến hoạt động thành lập nên phận tổ chức bao gồm khâu cấp, tức quan hệ hàng ngang hàng dọc để đảm nhận hoạt động cần thiết, xác lập mối quan hệ nhiềm vụ, quyền hạn trách nhiệm phận Tương ứng với chức trình xây dựng cấu tổ chức Nội dung trình bao gồm: · · · Thiết kế, xây dựng hoàn thiện mô hình tổ chức Xây dựng nguyên tắc thủ tục hoạt động nhằm đảm bảo cho cấu hoạt động hiệu Thiết lập hệ thống quyền lực phân quyền Chức điều khiển Chức điều khiển trình nhà quản trị tác động đến người, hướng dẫn, thúc đẩy họ sẵn sang, nhiệt tình thực nhiệm vụ giao Như vậy, nhiệm vụ trung tâm quan trọng quản trị, người nhân tố đóng vai trò quan trọng quản trị tổ chức Hiệu quản trị đạt huy động nổ lực, nhiệt tình tích cực người trình thực nhiệm vụ Để làm điều đó, nhà quản trị cần: · Lãnh đạo người, hướng họ vào việc thực tốt mục tiêu nhiệm vụ tổ chức · Động viên người tổ chức nỗ lực làm việc · Thông tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho người làm việc với tổ chức · Xử lý kịp thời xung đột xảy có liên quan đến tổ chức Chức kiểm soát Kiểm soát trình đo lường kết thực hiện, nhận diện sai lệch nguyên nhân sai lệch, tiến hành điều chỉnh việc thực nhằm đảm bảo cho mục tiêu kế hoạch vạch hoàn thành Kiểm soát chức sau tiến trình quản trị Kiểm soát không dừng lại hoạt động diễn kết thúc, trình kiểm soát trước việc diễn Tiến trình kiểm soát bao gồm: · Xác định tiêu chuẩn kiểm soát: chuẩn mực, mục tiêu, tiêu mà đặt cho việc thực Các tiêu chuẩn kiểm soát việc phải quán với mục tiêu chiến lược chung tổ chức, chúng cần phải có mối liên hệ với nhau, mang tính chất thưc (không cao không thấp), dễ đo lường, giúp cho việc phát sai lệch hiệu chỉnh dễ dàng nhằm đảm bảo hệ thống đạt hiệu cao · Đo lường thành quả: Căn vào tiêu chuẩn kiểm soát đặt ra, tiến hành đo lường kết thực tế nhằm phát sai lệch · Điều chỉnh sai lệch: Nếu kết thực tế có sai lệch so với tiêu chuẩn, cần phải phân tích rõ nguyên nhân đề biện pháp nhằm khắc phục sai lệch Câu Giải thích 10 vai trò nhà quản trị theo Mintzberg? Nếu nhà QT không thực vai trò ảnh hưởng đến tổ chức nào? Những khó khăn nhà quản trị thực hiện? A Giải thích 10 vai trò nhà quản trị theo Henry Mintsberg Dựa vào công trình nghiên cứu Henry Mintsberg vào thập niên 1960, 10 vai trò khác mà nhà quản trị phải thực thực việc quản trị tổ chức Những vai trò chia thành nhóm sau: Nhóm 1: Vai trò quan hệ với người - Vai trò người đại diện: người đứng đầu tổ chức, nhà quản trị thực hoạt động với tư cách người đại diện, biểu tượng cho tập thể, có tính chất lễ nghi tổ chức Ví dụ nhà quản trị đại diện tổ chức phát biểu khai trương chi nhánh chuỗi hệ thống bán lẻ siêu thị ABC - Vai trò người lãnh đạo: huy, hướng dẫn, động viên, phối hợp kiểm tra công việc nhân viên quyền Ví dụ công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên; khích lệ, động viên tinh thần làm việc để họ làm việc tốt - Vai trò liên lạc: Quan hệ với người khác hay tổ chức, để nhằm góp phần hoàn thành công việc giao cho đơn vị họ Ví dụ: Công ty lĩnh vực hàng tiêu dùng, nhà quản trị không thường xuyên tiếp xúc khách hàng, khó đánh giá nhu cầu, tiếp nhận phản ánh người tiêu dùng sản phẩm công ty để từ có biện pháp khắc phục kịp thời Nhóm 2: Vai trò thông tin Các hoạt động quản trị thực có sở khoa học có hiệu xử lý, thực thi sở thông tin phải xác, đầy đủ kịp thời Thông tin không cần cho nhà quản trị mà thân chứa đựng giá trị định cho đối tượng khác Vai trò thông tin nhà quản trị thể sau: - Vai trò thu thập và xử lý thông tin: Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập thông tin cách thường xuyên, đồng thời, xem xét phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận tin tức, hoạt động kiện đem lại hội tốt hay đe dọa hoạt động tổ chức Ví dụ: Thị trường nước giải khát Việt Nam năm trước chịu cạnh tranh khốc liệt hãng Coca Pepsi nhiên quan sát tinh tế Những nhà lãnh đạo Tân Hiệp Phát đưa dòng sản phẩm trà xanh O độ đánh vào tâm lý người Việt Nam gần gũi với thiên nhiên, không sử dụng nhiều hóa chất nên sản phẩm thành công lớn thị trường trở thành thương hiệu có tiếng nước Có thành công đòi hỏi cao khả nắm bắt thông tin nhu cầu thị trường nhà quản trị lúc thị trường bị bão hòa loại thức uống có gas - Vai trò phổ biến thông tin: người phổ biến thông tin cho người, phận có liên quan để ảnh hưởng đến thái độ hành vi họ Ví dụ: Trong họp thường niên, nhà quản trị cần phổ biến thông tin tình hình hoạt động tổ chức, thành công thất bại tổ chức để nhân viên phần nắm tình hình chung tổ chức mà có hướng hoạt động tốt - Vai trò cung cấp thông tin: người có trách nhiệm quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn tin tức bên với mục đích giải thích, bảo vệ hoạt động tổ chức hay tranh thủ thêm ủng hộ cho tổ chức Ví dụ: Khi nhà phát ngôn không làm tròn vai trò mình, điều nhà quản trị không đạt mục đích cung cấp thông tin, truyền thông mình, lãng phí to lớn thời buổi kinh tế thị trường công tác quảng cáo truyền thông đóng vai trò quan trọng phát triển doanh nghiệp, góp phần minh bạch hóa hoạt động doanh nghiệp, tranh thủ ủng hộ, góp vốn tổ chức, cá nhân bên Thậm chí cung cấp thông tin bị bóp méo, làm cho hình ảnh doanh nghiệp bị xấu - Nhóm 3: Vai trò định Vai trò nhà kinh doanh: xuất nhà quản trị đưa ý tưởng kinh doanh tìm cách cải tiến hoạt động kinh doanh tổ chức Việc phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị phần, áp dụng kỹ thuật vào tình cụ thể, nâng cấp điều chỉnh kỹ thuật áp dụng Ví dụ: Công ty Apple đơn vị sản xuất thành công máy nghe nhạc Ipod, nhiên không dừng lại đây, lãnh đạo ban quản trị tài năng, nhạy bén với vai trò nhà kinh doanh, Apple cho đời sản phẩm sau thu hút Ipod như: Iphone, Ipad… - Vai trò người giải xáo trộn: Nhà quản trị người phải kịp thời đối phó với biến cố bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường tổ chức mâu thuẩn quyền lợi, khách hàng thay đổi nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định Ví dụ: Sau sát nhập doanh nghiệp nhỏ vào doanh nghiệp lớn, nhân viên cũ doanh nghiệp bị sát nhập chuyển sang làm việc doanh nghiệp sát nhập, át hẳn bước đầu xảy xung đột văn hóa Rõ ràng văn hóa kinh doanh doanh nghiệp khác, đặc biệt doanh nghiệp nhỏ doanh nghiệp lớn, khác biệt nhiều Lúc vai trò giải xáo trộn nhà quản trị có hội phát huy rõ, nhằm trung hòa, giúp người hòa nhập với môi trường, giải xung đột - Vai trò người phân phối tài nguyên: Khi tài nguyên khan mà lại có nhiều yêu cầu, nhà quản trị phải dùng tài nguyên, phân phối tài nguyên cho phận nhằm đảm bảo hợp lý tính hiệu cao Tài nguyên tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang thiết bị, người Thông thường, tài nguyên dồi dào, nhà quản trị thực vai trò cách dễ dàng tài nguyên khan định nhà quản trị vấn đề khó khăn ảnh hưởng lớn đến kết hoạt động phận hay chí toàn thể tổ chức Ví dụ: tình hình khó khăn chung toàn kinh tế nay, nhà nước ban hành đạo chung tất doanh nghiệp nhà nước cần tiết kiệm chi tiêu, tránh mua sắm đầu tư trang thiết bị xa xỉ, thực dự án thực gấp rút, vậy, với nguồn vốn hỗ trợ bị giới hạn, doanh nghiệp phải cân nhắc lựa chọn dự án để triển khai, tiến hành dự án cần thiết, dự án chưa thực gấp rút để sau, ưu tiên dồn toàn lực cho dự án triển khai dang dở - Vai trò người đàm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trình hoạt động, quan hệ với đơn vị khác, với xã hội Ví dụ thông thường dễ gặp tất nhà quản trị, giám đốc công ty phải thương thuyết, đàm phán nhằm tiến đến ký kết hợp đồng Mười vai trò liên hệ mật thiết với nhà quản trị thực nhiều vai trò lúc tình quản trị Tầm quan trọng vai trò thay đổi tùy thuộc vào cấp bậc nhà quản trị tổ chức B Những ảnh hưởng đến tổ chức nhà quản trị không thực vai trò khó khăn mà nhà quản trị gặp phải thực chúng Trong nhóm vai trò nhà quản trị nhóm vai trò quan hệ người mang tính chất tiền đề để thực nhóm vai trò lại công tác quản trị tiến trình làm việc với người thông qua người để đạt đến mục tiêu tổ chức Cho nên, vào phân tích vai trò nhà quản trị nhóm vai trò Vai trò người đại diện · Nhà quản trị người thay mặt tổ chức trước pháp luật, trước lợi ích chung tổ chức kết cuối mà tổ chức đạt Tuy nhiên, nhà quản trị người đại diện pháp lý mà tuỳ thuộc vào vị trí họ doanh nghiệp, thông thường nhà quản trị cấp cao người đại diện pháp lý - Chịu trách nhiệm trước pháp luật: trước quan chức năng, nhà quản trị người chịu trách nhiệm hoàn toàn trình thành lập, hoạt động phát triển doanh nghiệp Khi doanh nghiệp vi phạm pháp luật người chịu trách nhiệm trước tiên nhà quản trị doanh nghiệp Ví dụ: Vinalines tham nhũng tiền nhà nước thông qua việc nâng khống giá mua ụ từ triệu USD lên triệu USD, làm thất thoát tiền tỷ nhà nước Vì người lãnh đạo Vinalines – Dương Chí Dũng người chịu trách nhiệm trước pháp luật - Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung kết kinh doanh doanh nghiệp: người điều hành doanh nghiệp nên kết cuối mà doanh nghiệp đạt đề sản phẩm trực tiếp hay gián tiếp từ định nhà quản trị Khi doanh nghiệp kinh doanh thành công hay thua lỗ trách nhiệm quy cho nhà quản trị Ví dụ: Công ty ITA công ty thực phẩm tiếng Mỹ Mười năm trước, lãnh đạo công ty muốn phát triển thêm ngành y dược, nên mua xí nghiệp dược phẩm với giá tỷ USD Nhưng năm sau họ phải bán xí nghiệp với giá tỷ USD, gây thiệt hại lớn cho công ty Lãnh đạo công ty ITA phải từ chức vụ việc · Là biểu tượng cho tập thể, thực hoạt động có tính chất nghi lễ tổ chức dự phát biểu khai trương chi nhánh Người quản trị vai trò người tiên phong việc xây dựng hình tượng cá nhân thể phong cách riêng cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Công tác xây dựng hình tượng cá nhân gắn liền với thương hiệu doanh nghiệp nên việc xây dựng hình tượng công việc đơn giản Đó không tác phong làm việc, cử chỉ, trang phục mà nghệ thuật giao tiếp tích lũy theo thời gian Nhà quản trị phải khéo léo tinh việc ứng xử họ với nhân viên, khách hàng đối thủ cạnh tranh Ví dụ: Steven Jobs, nhà lãnh đạo tài ba Apple, không tiếng với phong cách lãnh đạo độc đoán mà tài trí tuệ tuyệt vời công nghệ thông tin Nếu không hoàn thành tốt vai trò đại diện, nhà quản trị tạo ấn tượng không tốt hình ảnh cá nhân mà ảnh hưởng đến thương hiệu doanh nghiệp Từ dẫn đến việc khó tạo lập lòng tin với đối tác với khách hàng nhân viên tổ chức Khó khăn - Chưa nhận thức tầm quan vai trò người đại diện nên đôi lúc vô tình làm xấu mặt doanh nghiệp - Chưa xác lập phong cách lãnh đạo riêng để từ thể thương hiệu doanh nghiệp - Phải có kiến thức rộng xã hội - Khả giao tiếp tốt: kỹ thuyết trình tốt, kỹ đàm phán - Khả xử lý tình tốt - Vai trò lãnh đạo Phối hợp kiểm tra công việc nhân viên quyền nhằm lôi kéo, khuyến khích động viên tinh thần làm việc nhân viên để họ vai, sát cánh với tổ chức đạt mục tiêu chung Nhà quản trị sử dụng uy tín, tầm ảnh hưởng lên người khách để thúc đẩy họ làm việc, đồng thời chiêu mô anh tài từ nơi khác làm việc cho tổ chức Ví dụ: Năm 1983, Steve Jobs lôi kéo John Sculley, giám đốc điều hành hãng Pepsi, đầu quân cho Apple câu hỏi tiếng: "Anh muốn đời bán thứ nước có gas hay muốn có hội để thay đổi giới?" - Nhà quản trị không thực tốt vai trò gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động tổ chức mối quan hệ cá nhân tập thể, thể sau: + Lực lượng lao động chất lượng, gây lãng phí không cần thiết không thu hút nhân tài bố trí người không người theo yêu cầu công việc + Sự lạm quyền dẫn đến tham ô, quan liêu gây tiêu cực tổ chức + Tạo nên rào cản nhân viên nhà quản trị, gây đoàn kết nội bộ, tinh thần làm việc sa sút + Xung đột lợi ích cá nhân tập thể ngày tăng, khó lòng đạt mục tiêu chung tổ chức Khó khăn - Không phát tiềm ẩn chứa nhân viên để phát triển họ - Chưa thể hiểu sâu sắc nhu cầu, nguyện vọng tâm tư nhân viên - Khắc phục mưu cầu lợi ích thân tìm kiếm gương điển hình cho tổ chức - Nhà quản lý phải hiểu rõ chất công việc nắm bắt vấn đề tốt - Kỹ giải vấn đề tốt - Khả truyền đạt vấn đề tốt - Nhà quản trị phải có tính nhẫn nại, sẵn sàng lắng nghe ý kiến nhân viên quyền, vừa tạo không khí gần gũi, vừa tạo uy nghiêm cho nhà quản trị - Để thực vai trò cách tốt đòi hỏi nhà quản trị phải người có khả đọc suy nghĩ người khác Mà khả bẩm sinh mà có mà phải trải qua trình rèn luyện, đúc kết thân - Phải biết khen phê bình lúc Trên thực tế nhiều nhà quản lý cách khen ngợi hay phê bình không nắm rõ lực cụ thể nhân viên hay cảm tình cá nhân xen vào công việc Kỹ dùng người kỹ cần thiết vai trò lãnh đạo Vai trò liên lạc Nhà quản trị cầu nói cá nhân, phận khác doanh nghiệp quan hữu quan · Liên kết phận doanh nghiệp: Nhà quản trị phải gắn kết phòng, ban, chi nhánh lại với mục tiêu chung doanh nghiệp Họ thu thập, phân tích xử lý thông tin từ chi nhánh tạo điều kiện để chi nhánh hiểu tình hình hoạt động Ví dụ: Bill Gates, nhà lãnh đạo tài ba tập đoàn Microsoft dành “tuần lễ suy ngẫm" để đọc tất phác thảo, báo cáo đề tài liên quan, từ công nghệ tương lai đến dự báo sản phẩm “hot", việc cải thiện sản phẩm Bất kỳ nhân viên có ý tưởng trình bày gửi cho ông xem xét Một ý tưởng hay ông nhận xét cách gửi email cho hàng trăm nhân Microsoft toàn cầu đề nghị họ tham gia góp ý Tiếp bước tiến hành để biến ý tưởng thành thực Việc có tác dụng khích lệ hiệu Bằng chứng tất nhân viên Microsoft háo hức đóng góp ý kiến hồi hộp chờ đợi phản hồi từ ông chủ sau “tuần lễ suy ngẫm” · Liên kết doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: nhà quản trị thường xuyên tiếp xúc với đối tác khách hàng, hội nghề nghiệp, quan quyền Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi để nhận nhiều nguồn thông tin ủng hộ cần thiết Vì thế, mà nhà quản trị nhà hoạt động xã hội tích cực Ví dụ tham gia câu lạc dành cho doanh nghiệp Ở đó, nhà quản trị không nắm bắt hội thương mại mà kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập mối quan hệ với doanh nghiệp khác khách hàng tiềm Khó khăn - Có nhiều kiến thức xã hội - Khả giao tiếp đàm phán tốt - Phải có nhiều mối quan hệ với đơn vị bên Vai trò thu thập xử lý thông tin Nếu không thực vai trò điều kiện môi trường thay đổi mà nhà quản trị không nắm bắt, không chọn lọc thông tin để đánh giá nhu cầu thị trường từ đưa dự báo cho tương lai nhằm nắm bắt hội xảy hay có bước chuẩn bị sẵn sàng cho thử thách tới công ty dễ bị tụt hậu so với xu phát triển xã hội, dẫn đến phát triển trì trệ có nguy phá sản Ví dụ: Điều tra BBC thực cáo buộc, Mỹ Anh cố tình dựa vào thông tin tình báo cho rằng, cố Tổng thống Iraq Saddam Hussein âm mưu tàng trữ chế tạo vũ khí hủy diệt hàng loạt, bất chấp hàng loạt cảnh báo tính xác thực thông tin Thậm chí, tài liệu tình báo khác cho chế độ Saddam không sở hữu vũ khí hủy diệt hàng loạt bị lờ Và nguyên nhân xảy chiến tranh Iraq Khó khăn - Thị trường có nhiều thông tin nhiễu Nhà quản trị phải người nhạy bén với thông tin, biết đánh giá chọn lọc thông tin cách khéo léo - Nguồn thông tin không đáp ứng kịp nhu cầu phát triển công ty - Khả phân tích giải thông tin cách xác hiệu Vai trò phổ biến thông tin: đối nội Nếu không thực vai trò tất nhân viên tổ chức ko có thông tin cần thiết tổ chức làm việc, từ tạo tâm lý không quan tâm đến tổ chức đa số nhân viên Khó khăn - Hoạt động tổ chức cần đến vai trò này, vai trò phổ biến thông tin cho thành viên tổ chức nắm bắt Nhà quản trị phải biết chọn lựa thời điểm để phổ biến thông tin cho thành viên tổ chức nắm bắt đầy đủ - Phải phổ biến đảm bảo tính bảo mật thông tin công ty thông tin nội bi rò rỉ ảnh hưởng nghiêm trọng đến phát triển công ty đối thủ nắm bắt thông tin Để làm tốt vấn đề đòi hỏi nhà quản trị cần phải có kinh nghiệm làm việc khả đọc vị tính cách nhân viên công ty Vai trò cung cấp thông tin: đối ngoại Là người có trách nhiệm quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn tin tức bên với mục đích giải thích hay bảo vệ hoạt động tổ chức, đồng thời sử dụng thông tin để tranh thủ ủng hộ cho tổ chức Khó khăn: Nhà quản trị thiếu số kỹ sau nên công tác truyền thông hiệu quả: - Không biết lắng nghe - Nếu không thực việc phổ biến thông tin, thu thập thông tin nội tốt nhà quản trị cung cấp thông tin đầy đủ, xác thực bên Vai trò nhà kinh doanh Nếu không thực tốt vai trò này, thực đà, nhà quản trị dễ rơi vào tình trạng trở thành nhà độc tài Họ sẵn sàng định vấn đề mà không cần nghe lời góp ý từ phía người khác Từ dễ phát sinh định sai lầm, thực dự án tồi hay không thực dự án tốt, ảnh hưởng mạnh mẽ lâu dài đến phát triển doanh nghiệp Khó khăn: Có nhiều trường hợp nhà quản trị cộng tác nhiều người tài, thiếu vốn hay thiếu đồng chế quản lý, sách nhà nước làm cho ý tưởng, dự án kinh doanh nhà quản trị khó triển khai, trình triển khai gặp nhiều vướng mắc, bất cập Bên cạnh đó, cải tiến kèm với rủi ro thất bại nên tâm lý nhiều nhà quản trị không kiên làm đến Vai trò người giải xáo trộn Nếu không kịp thời đối phó, mà để mâu thuẫn dẫn đến xáo trộn công ty, gây thiệt hại vô lớn tài uy tín công ty Khó khăn: Do xáo trộn thứ ngờ, nhiều việc chí nghiêm trọng, không giải gây ảnh hưởng đến tồn vong doanh nghiệp, nhiên, xử lý, nhà quản trị lại không hợp tác từ nội bộ, có lẽ khó khăn lớn Vai trò người phân phối tài nguyên 10 Khi nhà quản trị cần có thêm thông tin hay ý kiến người khác việc tham vấn thông qua hội họp để người cho ý kiến gặp theo nhóm, cá nhân riêng rẻ Sau tham khảo ý kiến, nhà trị tiến hành định Đối với Quyết định có tham vấn thông thường nhà quản trị xây dựng chuẩn mực sau tham vấn ý kiến đưa định · Hoàn cảnh dùng định có tham vấn - Vấn đề phức tạp, phi cấu trúc - Đối phó với nhiều kiến thức mà nhà quản trị không hiểu sâu v Mô hình 3: Nhà quản trị tham khảo ý kiến cá nhân riêng lẻ sau định Ưu điểm § Cá nhân đóng góp ý kiến cảm giác coi trọng, đánh giá cao, nỗ lực cố gắng định đề § Người hỏi ý kiến có hội nói, trình bày cách tương đối thẳng thắn thành thật Nhược điểm § Tốn thời gian chi phí § Các ý kiến dễ bị trùng lắp § Có nguy bị rò rĩ thông tin v Mô hình 4: Nhà quản trị tham khảo trao đổi ý kiến với tập thể sau định Ưu điểm § Các ý kiến có kiểm tra đối chứng, không bị trùng lắp § Khuyến khích tranh luận, sáng tạo để tìm ý kiến hay Nhược điểm § Ý kiến cá nhân không coi trọng mức § Tốn chi phí thời gian mô hình § Người tham gia góp ý không thành thật § Thông tin có nguy rò rĩ thông tin cao mô hình 3 Quyết định tập thể Ra định tập thể phương pháp định mà người lãnh đạo không dựa vào kiến thức kinh nghiệm cá nhân mà dựa vào kiến thức kinh nghiệm tập thể để đưa định chịu trách nhiệm định đưa · Hoàn cảnh dùng định tập thể 28 - Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp - Mỗi thành viên tham dự có đủ thông tin mong muốn - Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu - Quyết định không lập trình trước có nhiều bất trắc - Muốn huấn luyện cấp việc định v Mô hình 5: Nhà quản trị bàn bạc với tập thể, định dựa ý kiến đa số Ưu điểm § Đảm bảo phát huy tính dân chủ tổ chức § Các ý kiến có kiểm tra đối chứng, không bị trùng lắp § Khuyến khích tranh luận, sáng tạo để tìm ý kiến hay Nhược điểm § Ý kiến cá nhân không coi trọng mức § Tốn chi phí thời gian mô hình § Thời gian cho việc định kéo dài tập thể đồng thuận § Người tham gia góp ý không thành thật § Thông tin có nguy rò rĩ thông tin cao mô hình § Kết luận tập thể dễ bị thiên lệch theo ý kiến số nhóm hay cá nhân tổ chức § Trách nhiệm người định không rõ ràng có rủi ro hay hậu phát sinh Ý nghĩa việc nghiên cứu mô hình định nhà quản trị Việc nghiên cứu mô hình quản trị giúp nhà QT việc sáng tạo định độc đáo, tạo nên hiệu lực hiệu định · Dự đoán xu hướng tương lai để thực hóa công việc mục tiêu DN · Phân công công việc cụ thể đến phận, chức năng, tránh trùng lắp, sai người sai việc · Nhà quản trị kiểm soát, nhận biết khắc phục kịp thời sai sót không đáng có trình tác nghiệp phận liên quan · Trách nhiệm quyền hạn, nhiệm vụ cụ thể cá nhân, xử lý dễ dàng, nhanh chóng · Mô hình quản trị giúp nhà quản trị hành động khuôn mẫu chuẩn mực rõ ràng, cụ thể hóa, máy hoạt động đồng sở tài nguyên sẵn có · Nguyên nhân kết thành công hay thất bại doanh nghiệp dự đoán dựa mô hình cụ thể, giúp nhà quản trị tránh sai lầm lặp lại 29 Về mặt lý thyết việc vận dụng mô hình định điều giúp cho nhà quản trị tìm phương án giải tối ưu cho vấn đề phát sinh thời điểm Tuy nhiên, mô hình tốt nhất, để giải tốt kịp thời vấn đề phát sinh việc lựa chọn mô hình định tối ưu quan trọng Cụ thể: - Giúp nhà quản trị nhận phong cách định mô hình định tiến trình định thực phù hợp hiệu chưa - Có thêm nhiều hiểu biết mô hình định khác, để vận dụng cách linh hoạt, sáng tạo, kịp thời hiệu tùy theo trường hợp tùy theo môi trường làm định cụ thể, tránh việc suy nghĩ theo lối mòn, máy móc, rập khuôn việc đưa định - Khuyến khích tham gia nhân viên, thảo luận tình với đồng nghiệp, tận dụng tư vấn, hiểu biết chuyên gia vào số định - Thông qua công cụ hỗ trợ việc định ứng với đặc thù mô hình định cụ thể, giúp cho đẩy nhanh tiến trình, tiết kiệm thời gian tăng cường hiệu việc định Một số ví dụ minh họa Ví dụ 1: Hàng loạt công nhân đình công để phản đối sách không phù hợp (thời gian nghỉ trưa ít, thời gian làm việc ca thay đổi đột ngột, lương chưa công bằng…) è Trong trường hợp này, Ban Giám đốc công ty (nhà quản trị) cần phải đối thoại trực tiếp với công nhân, lắng nghe yêu cầu đáng tập thể, từ đưa hướng giải phù hợp với tập thể, đáp ứng quyền lợi đáng người lao động (bố trí ca làm việc lại cũ, tăng thời gian nghỉ trưa, thực sách trả lương tương xứng với sức lao động…) Mô hình định giúp nhà quản trị xác định vấn đề công nhân đình công, điều khiến họ không hài lòng, đồng thời giúp nhà quản trị tạo gắn bó với tập thể Bên cạnh đó, mô hình định khuyến khích cá nhân đóng góp ý kiến cho nhà nhà quản trị, giúp nhà quản trị giải vấn đề vướng mắc công nhân từ suất lao động tăng, đạt kế hoạch mục tiêu đề Ví dụ 2: Trong tình hình thị trường điện thoại di động cạnh tranh gay gắt, công nghệ liên tục xuất hiện, đòi hỏi công ty sản xuất điện thoại di động phải cải tiến công nghệ liên tục è Ban giám đốc định làm việc riêng với phận kĩ thuật để đưa định cải tiến ứng dụng kĩ thuật mới, tiện lợi cho dòng sản phẩm điện thoại định Ta thấy trường hợp này, việc định theo hướng tập thể bàn bạc ví dụ không thích hợp trường hợp mức độ phức tạp vấn đề khó khăn hơn, Nhà quản trị dựa vào kinh nghiệm lực chuyên môn thân hay tập thể, thay vào họ cần kiến thức mặt chuyên môn phân tích sâu sắc hơn, mổ xẻ kỹ lưỡng chuyên gia, thợ lành nghề Mô hình định giúp nhà quản trị có đầy đủ thông tin để xem xét đánh giá để định đắn Ví dụ 3: Trong công ty gia công giày da, quản đốc dây chuyền sản xuất bị ốm nhập việc nửa tháng, đơn hàng gia công vào ngày cận tết ngày nhiều Dây chuyền sản xuất cần phải đảm bảo trì hoạt động thông suốt để sản phẩm giao kịp tiến độ đơn hàng 30 è Đứng trước tình trạng này, vị giám đốc định đề bạt trợ lý kĩ thuật phân xưởng tạm thời làm quản đốc dây chuyền sản xuất Như vậy, trường hợp này, nhà quản trị dựa vào kiến thức, kinh nghiệm quản lý thân để định nhằm giải vấn đề cấp bách đặt Câu 12.Hoạch định chức khởi đầu quan trình quản trị Khái niệm vai trò hoạch định 1.1 Khái niệm Hoạch định trình xác định mục tiêu tổ chức phương thức tốt để đạt mục tiêu Nói cách khác, hoạch định “quyết định xem phải làm gì, làm nào, làm làm đó” Như vậy, hoạch định phương thức xử lý giải vấn đề cách có kế hoạch cụ thể từ trước Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, phương tiện để đạt Nó bao gồm việc xác định rõ mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, quán với mục tiêu đó, triển khai hệ thống kế hoạch để thống phối hợp hoạt động 1.2 Vai trò tầm quan trọng việc hoạch định (xem thêm slide chương - tr4) **Hoạch định tổ chức có vai trò sau: ● Là công cụ đắc lực việc phối hợp nỗ lực thành viên doanh nghiệp Cho biết hướng doanh nghiệp ● Chủ động thích nghi ứng phó với yếu tố bất định tương lai, giảm tính bất ổn định doanh nghiệp Nhờ hoạch định mà tổ chức nhận tận dụng hội môi trường để giúp nhà quản trị ứng phó với bất định thay đổi yếu tố môi trường ● Tăng hiệu cá nhân tổ chức, Giảm chồng chéo hoạt động lãng phí ● Là khâu nối tảng cho chức lại ● Là thước đo lực nhà quản trị **Tầm quan trọng: ● Là cầu nối cần thiết tương lai, làm tăng khả đạt kết mong muốn với mục tiêu rõ ràng Nó khắc phục cách làm mò mẫn, tuỳ tiện, đối phó thụ động với tầm nhìn hạn hẹp “tính chiến lược” quản lý ● Giúp cho nhà quản lý có chủ động nhận biết vận tận dụng hội từ môi trường kinh doanh, ứng phó nhạy bén với yếu tố bất định, biến cố xuất trình hoạt động Đó “tính chủ động sáng tạo” quản lý ● Hướng dẫn nhà quản lý biết cách làm để đạt mục tiêu với kết tối ưu, biết tập trung vào trọng điểm thời gian; tránh phân tán nguồn lực Đó “tính hiệu lực” quản lý ● ● Phát huy tính tập thể lao động, liên kết người vị trí hành động theo hướng chung tạo cạnh tranh lành doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm cao Đó “tính hiệp đồng’ quản lý Có sở để kiểm tra tình hình thực nhiệm vụ với chuẩn mực rõ ràng, đánh giá thực chất kết hoạt động đóng góp phận, cá nhấn Đó “tính chuẩn mực” quản lý ==> Đây chức quan trọng quản trị Phân loại Trong trình quản lý cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch định 2.1 Hoạch dịnh chiến lược Xác định mục tiêu phát triển, đường lối biện pháp lớn có tính để đạt đến mục tiêu sở nguồn lực có nguồn lực có khả huy động 31 ● ● Chiến lược ổn định: Hầu không thay đổi suốt thời gian tồn doanh nghiệp với môi trường thay đổi khả quản lý định, ví dụ: tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ “truyền thống” theo phương thức quen thuộc; tiếp tục trì thị phần mảng khách hàng sẵn có Đây loại chiến lược mang tính trì củng cố; hạn chế tham vọng Chiến lược phát triển: Tính đến gia tăng, mở rộng hoạt động nhiều yếu tố: Doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức dịch vụ… chiến lược thực với tầm nhìn lĩnh nhà quản lý; dự báo dài hạn tốt chuẩn bị nguồn lực huy động ● Chiến lược kết hợp, điều hoà: Thực đồng thời chiến lược kể mục tiêu này, giữ vững hạn chế mục tiêu khác thời gian 2.2 Hoạch định chiến thuật & tác nghiệp Mục tiêu có tính ngắn hạn (có tiêu định hướng), xây dựng dự án kế hoạch, đề biện pháp để tổ chức thực nhằm nâng cao hiệu phận, đơn vị cụ thể Có thể chia kế hoạch trung hạn ( 3- 5) năm kế hoạch ngắn hạn (1 năm) Có thể coi hoạch định tác nghiệp việc định chiến thuật để thực bước chiến lược, gọi “Kế hoạch hành động” Quản lý loại kế hoach thực theo phương pháp riêng gọi “quản lý theo mục tiêu” (Mangement by objectives - MBO) gọi “quản lý theo dự án” (Management by projects) Tiến trình hoạch định 3.1 Nhận thức tổng quát thời Tìm hiểu hội điểm bắt đầu thực hoạch định Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện xác thị trường cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, đặc biệt điểm mạnh, điểm yếu mục đích phải đạt tương lai.Cơ hội có tương lai Vấn đề quan trọng phải dự đoán phát sớm hội lớn quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp 3.2 Xác định mục tiêu Các mục tiêu hoạch định điểm kết thúc tình thực kế hoạch doanh nghiệp đến đâu? đạt đến trình độ phát triển với tiêu đặc trưng cho trình độ phát triển Cần lưu ý xác định mục tiêu hoạch định cần phải đạt phù hợp mục tiêu tổng thể mục tiêu cụ thể, mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn 3.3 Xác định tiền đề hoạch định Các tiền đề hoạch định dự báo nhu cầu thị trường môi trường doanh nghiệp với đánh giá trình độ doanh nghiệp, lực sản xuất, tiền vốn, khoản dự trữ vật tư 3.4 Xây dựng lựa chọn phương án hành động Xây dựng phương án: Dựa mục tiêu điều kiện tiền đề để xây dựng phương án Đánh giá phương án: Đưa tiêu chuẩn đánh giá dựa vào mục tiêu điều kiện tiền đề, bao gồm đánh giá định lượng đánh giá định tính Lựa chọn phương án tối ưu: Điều đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng lực lượng cạnh tranh Xác định chiến lược có tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh tốt trì 3.5 Xây dựng kế hoạch hành động Xây dựng kế hoạch hỗ trợ: Trên thực tế phần lớn kế hoạch cần có kế hoạch phụ để bổ sung nhằm đảm bảo cho kế hoạch 32 thực tốt Lập ngân quỹ chi phí thực hiện: Sau kế hoạch xây dựng xong, đòi hỏi mục tiêu, thông số cần phải lượng hoá như: tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận … → Tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu kinh tế chất lượng kế hoạch Câu 13 Ủy quyền quản trị chưa hiệu thường nguyên nhân nào? Giải pháp để nâng cao hiệu ủy quyền quản trị? Khái niệm: Ủy quyền giao phần công việc cho người quyền chịu trách nhiệm thi hành đồng thời giao cho họ quyền hành tương xứng trách nhiệm giao Những nguyên tắc ủy quyền: · Người ủy quyền phải người cấp trực tiếp làm công việc · Sự ủy quyền không làm hay thu nhỏ trách nhiệm người ủy quyền · Quyền lợi, nghĩa vụ người ủy quyền người ủy quyền phải đảm bảo gắn bó với · Nội dung, ranh giới nhiệm vụ ủy quyền phải xác định rõ ràng · Ủy quyền phải tự giác không áp đặt · Người ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước bắt tay vào việc · Luôn phải có kiểm tra trình thực ủy quyền Những nguyên tắc hướng dẫn việc ủy quyền Khi chúng không thực chu đáo, việc ủy quyền hiệu quả, việc tổ chức thất bại dẫn đến việc quản lý tồi Những dấu ủy quyền chưa hiệu Nếu bạn nhà quản lý, bạn có biểu sau bạn nghĩ đến công tác ủy quyền gặp vấn đề · Mang việc nhà làm · Làm việc nhân viên · Chậm trễ công việc · Luôn cảm thấy áp lực công việc · Tất bật để hoàn thành tiến độ · Không hoàn thành tiến độ · Cố gắng tìm kiếm đồng thuận nhân viên trước thực công việc Những nguyên nhân làm cho hoạt động ủy quyền không hiệu - giải pháp khắc phục: Thái độ với cấp dưới: Đa số nhà trị ngần ngại ủy quyền họ có suy nghĩ nhân viên họ không đủ lực để hoàn thành công việc không hứng thú với công việc phải gắn với trách nhiệm, thời gian để nhận thêm việc, không nên tham gia nhiều vào công việc mà giải cấp … Bởi suy nghĩ mà, nhà quản trị cảm thấy cảm thấy khó khăn vấn đề ủy quyền xuất phát từ nhân viên họ Thiếu tự tin vào thân: Nhiều nhà quản trị sợ họ vị phần thưởng tương ứng với phần công việc hoàn thiện thành công họ ủy quyền cho người khác Họ không sẵn sàng chia chuyên môn với lo sợ quyền lực vị trí Họ không sẵn sàng chịu đựng rủi ro liên quan đến cấp Nhu cầu kiểm soát: 33 Những nhà quản trị không muốn ủy quyền, họ thường có nhu cầu kiểm soát lớn, họ muốn tự định hướng điều hành việc Họ cho vắng mặt định hướng, mục tiêu rõ ràng từ cấp thiếu kiểm soát chặt chẽ dẫn đến rối loạn thất bại nhân viên Họ cho kiểm soát từ cấp bắt buộc Biện pháp khắc phục: Những nhà quản trị cần thay đổi suy nghĩ mạnh dạn ủy quyền cho nhân viên Họ tự tin ủy quyền thực nguyên tắc quy trình ủy quyền Thêm hoạt động ủy quyền nghệ thuật, muốn thành công hoạt động nhà trị cần khéo léo thực quy trình bên cạnh vận dụng nghệ thuật ủy quyền đạt kết Một số lưu ý cho nhà quản trị ủy quyền Sự hợp tác: Một thuộc tính nhà quản trị giao quyền sẵn lòng tạo cho người khác dịp để suy nghĩ Sự sẵn sàng chia sẻ: Một nhà quản trị muốn ủy quyền cách có kết phải sẵn sàng giao quyền định cho người ủy quyền Chấp nhận thất bại người khác: Bất kỳ mắc sai lầm, cấp phải phép mắc sai lầm, thiệt hại chúng phải xét đến việc đầu tư để phát triển người Sẵn sàng tin cậy cấp dưới: Việc ủy quyền chứa đựng thái độ tin cậy hai bên, mà đặt biệt nhà quản trị, cấp phải có lòng tin với cấp Sẵn sàng lập sử dụng kiểm tra rộng rãi: Do cấp giao phó trách nhiệm thực hiện, họ giao phó quyền lực trừ họ tìm cách thức để đảm bảo quyền lực sử dụng mục tiêu kế hoạch tổ chức Việc thiết lập hoạt động kiểm tra kết nghệ thuật quản trị phức tạp Ngoài nguyên nhân trên, hoạt động ủy quyền thường xuyên gặp thất bại không hiệu không tuân thủ theo nguyên tắc ủy quyền Chọn sai người ủy quyền Khắc phục: để chọn người phù hợp để ủy quyền cần xem xét · Chuyên môn, kinh nghiệm, khả quản trị… Công việc ủy quyền cần người có kỹ gì? · Thời gian thực công việc Họ có thời gian để hoàn thành công việc? · Tính hợp tác người ủy quyền Họ có sẵn sàng nhận nhiệm vụ? Tóm lại người phù hợp để ủy quyền công việc · Người có kỹ chuyên môn nghiệp vụ cần thiết · Người có kỹ chuyên môn chưa có kinh nghiệm thực công việc · Người có chuyên môn gần phát triển thông qua việc thực công việc ủy quyền · Người có thời gian để thực công việc · Người sẵn lòng nhận lấy trách nhiệm thực công việc ủy quyền Ủy quyền việc không nên ủy quyền Khắc phục: Tránh việc không nên ủy quyền sau · Đánh giá thành tích kỷ luật nhân viên · Hoạch định chiến lược để phát triển công ty · Ra định quan trọng nhân Những việc nên ủy quyền · Những công việc lặp lại · Những vấn đề nhỏ nhặt tốn nhiều thời gian · Công việc không cần đến lực nhà quản trị · Công việc giúp nhân viên phát triển Câu 14 Chân dung nhà lãnh đạo kinh doanh thành công mà nhóm tâm đắc Bài học rút từ Phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo này? TL Sơ nét bà Thanh trước vào làm REE Sinh năm 258/12/1952, Tây Ninh 34 Nhà bà cách mạng, bố cán cách mạng Làm dược tá chiến khu học đệ tam (lớp 10 nay) 16 tuổi rời miền Nam để bắc học chuyên ngành dược, đường vô vất vả chẻ củi, tải gạo, lội song đàn ông chịu nhiều đợt hoành hành sốt rét Nhờ giúp bà luyện tính cứng rắn để vượt qua khó khăn thử thách Từ 1976 đến 1982, bà cử học nước (Đông Đức), tốt nghiệp ngành khí, mảng điều hòa không khí, lập gia đình với người Việt Đức, trở Việt Nam Bà vào REE, bà không chịu yên người khác, bà tiếp tục học hỏi cách khắp miền Tây giám sát công nhân thi công xe máy cũ Bước ngoặc Năm 1984, bà ghi dấu ấn REE việc lắp thành công hệ thống lạnh cho Nhà hát Hòa Bình Nhờ vào tính ham học hỏi, dám làm với thành tích đóng góp, bà đề cử lên vị trí lãnh đạo cao Với lời nhận xét ông Nguyễn Thanh Vân, Cựu Giám đốc Xí nghiệp Liên hợp Thiết bị lạnh (tiền thân REE): “Cô nhân viên xuất sắc, không thỏa mãn với thành mà cố gắng Cô làm việc đồng nghiệp nam Và không quan tâm cô vị trung tướng hay không giao quyền lãnh đạo!” Sau lên tân Tổng Giám đốc Nguyễn Thị Mai Thanh thể cấp tiến Việc bà làm trẻ hóa máy nhân REE, nỗ lực xếp đội ngũ cán cho “ít bị mát nhất” 1986, nhận định bà REE cũ kỹ, lực không có, tài lực thiếu trầm trọng hội để phat triển Do REE công ty nhà nước nên theo đạo xuống dẫn đến kinh doanh không rõ ràng cụ thể Khi có luật đầu tư nước ngoài, trước nguy nước vào cạnh tranh, tạo cho bà Thanh cty hội làm ăn với công ty nước ngoài, học hỏi kinh nghiệm, nhờ giúp cho bà nhìn thấy nhiều điều mẻ hội kinh doanh Nhờ thấy trước viễn cảnh công ty sụp đổ không đổi mới, năm 1992 bà mạnh dạn xung phong thực cổ phần hóa Đến 1993 REE thực cổ phần hóa thành công trở thành công ty cổ phần gồm có 20% cổ đông bên ngoài, 30% cổ đông công nhân viên, 50% thuộc sở hữu Nhà nước Nhờ vào cổ phần hóa, cty tận dụng nhiều nguồn vốn, làm thay đổi cách nghĩ cách làm nhân viên Đã giúp người nghĩ tích cực có hiệu để đáp ứng yêu cầu thị trường điều kiện cạnh tranh Nhờ mà kinh doanh REE cụ thể, rõ ràng, tạo Các thành công thất bại với thất bại tư để giúp thay đổi tư đến thành công lớn · Máy điều hòa REE Năm 2000, với đời máy điều hòa REE giúp cho REE vượt cạn thành công thức IPO công chúng với mã chứng khoán REE Thành công Bà không tự mãn, khiêm tốn chia sẽ: Tôi biết rõ không làm hết Thực tế, người lãnh đạo doanh nghiệp cần có đội ngũ để đồng hành Làm lãnh đạo phải thuyết phục đội ngũ, huy động lực lượng để thực mục tiêu Phải chuyển ý thức đổi sang cho đội để họ tâm thực Đó vừa lực, vừa nghệ thuật Làm lãnh đạo chuyện phải làm mà biết muốn gì, chọn người, giao việc Tôi nghĩ yếu tố quan trọng công ty phải có đồng thuận · Nhận định thị trường – câu chuyện Bất động sản Với tư cách nhà CEO, người suy nghĩ cho cổ đông, nâng cao giá trị công ty Với khả phân tích tư sáng tạo giúp cho cty chuyển sang lĩnh khác bất động sản Việc phân tích môi trường kinh doanh dự báo tương lai, bà thấy ROI REE trì đạt 5-6% đầu tư thấp Với am hiểu chút bất động sản xây dựng Bà thấy thật làm “miếng mòi” béo bở Dự án đánh dấu tham gia REE vào lĩnh vực bất động sản tòa nhà văn phòng E-town quận Tân Bình (TP.HCM), quận xa trung tâm thành phố Bà Mai Thanh tin rằng, tòa nhà nơi hội tụ công ty công nghệ thông tin, vốn lĩnh vực lên Việt Nam thời điểm Nhiều nhà kinh doanh bất động sản TP.HCM tỏ nghi ngờ hiệu kinh doanh 30.000 m2 mặt vị trí bị đánh giá không đắc địa Bà nói: “Vì vậy, cố chứng minh với người điều làm Là nhà thầu điện, có chút am hiểu ngành xây dựng bất động sản” 35 Tuy nhiên, vụ nổ bong bóng cổ phiếu công ty công nghệ Mỹ thời gian Trước sức ép từ nhiều phía, => bà Thanh thay đổi chiến lược, thu hút công ty thuộc lĩnh vực (chứ không nhắm vào công ty công nghệ định hướng ban đầu) ưu E-town không gian rộng rãi văn phòng khu vực trung tâm, đặc biệt gần sân bay… Kết sau năm nỗ lực tiếp thị, 100% diện tích E-town lấp đầy, khoảng 30% công ty công nghệ thông tin Gặt hái thành công, 2007 REE nằm nhóm cty có vốn hóa lớn thị trường, bà biết đến người phụ nữ thành đạt Việt Nam đương đại Thừa thắng bà tiếp tục triển khai thêm dự án etown2,3,4 · Cú vấp ngã Nguyễn Thị Mai Thanh Năm 2008, thị trường tài khủng hoảng, danh mục đầu tư REE không đạt mong muốn Lỗ REE ước tính khoảng 384 tỉ đồng, Bà nói: “Tôi không cho lơ đầu tư, thừa nhận thiếu hiểu biết việc nhận định thị trường Tôi chủ quan đầu tư theo thị trường, không lường trước thứ xuống đến mức tệ thế” Với tư cách người đứng đầu REE, bà xin lỗi đến cổ đông Từ việc thất bại này, bà tìm nguyên nhân sai lầm phân tích môi trường, bà đưa chiến lược khả thi năm 2009, bà tập trung dài hạn vào dự án điện, nước với theo dự đoán tính toán cam kết với cổ đông doanh thu kỳ vọng 2009 1.400 tỉ đồng lợi nhuận trước thuế 250-300 tỉ đồng Kết cuối năm sau kiểm toán, lợi nhuận vượt xa so với kỳ vọng 488 tỉ đồng, số làm nhiều người ngạc nhiên thời buổi thị trường khó khăn trăm bề Những thử thách cho người dám nghĩ, dám làm, thất bại không chùn bước để đến thành công Với mục tiêu đem lại giá trị tối đa cho công ty cổ đông, bà đoán đầu xu khả nắm bắt hội tinh thông nguồn vốn mảng kinh doanh nói đến, quỹ đầu tư, mang lại lại nhiều lợi nhuận cho REE tương lai Để đam bảo thành công, với mảng kinh doanh mới, REE chủ động hợp tác với Bảo Việt Gemadept thành lập công ty quản lý quỹ RNQ (hiện tỷ trọng REE quỹ RNQ 70%), đối tác mạnh tài lẫn thông thạo tài Ngoài ra, với nhận định thị trường điện phat triển mạnh thời gian tới, Việt Nam trở thành nước công nghiệp, bà mạnh dạn đầu tư nhiệt điện Phả Lại Kết giá cổ phiếu nhiệt điện Phả Lại tăng gấp cty đầu tư vào CÁC BÀI HỌC TỪ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO BÀ NGUYỄN THỊ MAI THANH Phong cách lãnh đạo Bà vừa lực, vừa nghệ thuật truyền lửa, truyền cảm hứng nhiệt tình đội ngũ nhân viên, huy động lực lượng để thực mục tiêu Tạo đồng thuận, quan tâm chia sẽ, lắng nghe ý kiến người, thuyết phục, giữ tinh thần dân chủ nội Tự tin nhận định, thông thạo sử dụng nguồn vốn đầu tư Mềm dẻo, linh hoạt có định nhanh nhẹn, thay đổi chiến lược sau tổng hợp quan điểm người cho phù hợp tình hình thể lực xoay chuyển tình vị thuyền trưởng Thẳng thắn, đoán (không phải độc đoán) giải thích cổ đông nhân viên hội mới, không áp đặt mệnh lệnh đơn phương cho nhân viên Bà thể phong cách dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm gặp khó khăn => Nhìn tổng quan Bà toát lên có phong cách lãnh đạo dân chủ Câu 15.“Giữ nhân viên giỏi biện pháp đối phó thời mà chiến lược doanh nghiệp” TL Nhân viên giỏi ai? Thông thường, nhân viên giỏi hiểu người làm việc giỏi, làm tốt công việc mà họ đảm nhiệm công ty Ngoài kiến thức kỹ vững vàng để làm việc tốt, người nhân viên giỏi có khả làm việc chắn, ổn định, có vị trí định công ty; có khả lãnh đạo Ngoài ra, họ người có khả học hỏi 36 phát triển tương lai, có sức hút thị trường, khó tuyển dụng chi phí tuyển dụng cao; họ, công ty bị thiệt hại nặng nề “Một nhân viên giỏi nhân viên đáp ứng đòi hỏi cần thiết công việc đem lại thành cao cho doanh nghiệp đó.” Tại doanh nghiệp phải giữ chân nhân viên giỏi? a Nhân viên giỏi đem lại cho doanh nghiệp khách hàng tốt giúp doanh nghiệp tăng doanh số Một nhân viên tốt làm cho doanh nghiệp tăng thêm 100 khách hàng, ngược lại nhân viên không tốt làm cho doanh nghiệp 100 khách hàng b Đội ngũ nhân viên giỏi tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng định sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp lực doanh nghiệp Nhân viên giỏi chi phối đến sức mạnh cạnh tranh doanh nghiệp họ tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh tổ chức c Nhân viên giỏi tác động mạnh mẽ đến nhân viên khác nhân viên giỏi giữ chức vụ chủ chốt kéo theo hàng loạt mối quan hệ, hệ thống khách hàng, chí phận tác chiến công việc công ty có nguy theo nhân viên Giữ chân nhân viên giỏi biện pháp đối phó thời mà chiến lược doanh nghiệp Hiện nay, nhiều doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với tình trạng nhân viên giỏi xin nghỉ để đầu quân cho công ty khác với mức lương, phúc lợi hứa hẹn tương lai tốt Các biện pháp như: tăng lương cho nhân viên nộp đơn xin nghỉ hay tăng ngày nghỉ hay thăng chức cho nhân viên lúc biện pháp đối phó tức thời Để giữ nguồn nhân lực ổn định nhằm giúp cho doanh nghiệp hoạt động phát triển lâu dài, doanh nghiệp cần thiết phải có chiến lược cụ thể nhân Theo đó, doanh nghiệp phân loại nhân sự, nhân mang tính chất chủ chốt cần có sách đặc biệt để giữ chân họ việc giữ chân lao động, đặc biệt lao động giỏi trình xuyên suốt: THU HÚT TUYỂN DỤNG HỘI NHẬP CỘNG TÁC a Thu hút người bên ngoài, giữ người giỏi bên Để có người nhân viên giỏi, trước hết doanh nghiệp cần tìm cách thu hút người có tiềm b Tuyển dụng - “Đãi cát tìm vàng” vấn Thành công doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào nhân tuyển dụng, phải chọn người tài cho vị trí thích hợp c Hội nhập - Quan sát cách nhân viên làm việc Khi phân công nhiệm vụ cho nhân viên,cần giải thích rõ họ cần làm công việc nhiệm vụ họ đóng vai trò quan trọng hoạt động công ty Qua đó, nhân viên nhận thấy rõ trách nhiệm họ tận tâm với công việc d Cộng tác Tạo môi trường làm việc hòa đồng, kích thích đến thành viên làm việc, từ tạo không khí dễ chịu công việc Nhân viên thoải mái trình làm việc giúp suất cao Biện pháp giữ chân nhân viên giỏi Một số lý khiến nhân viên rời bỏ doanh nghiệp: 37 Công việc hay nơi làm việc không mong đợi Không có phù hợp người công việc Có hướng dẫn phản hồi Có hội phát triển Quan hệ làm việc không tốt đẹp, Chính sách nhân không xứng đáng,lương thấp, bị đối thủ lôi kéo… Một số cách để giữ chân người tài giỏi Tuân thủ pháp luật lao động Chủ doanh nghiệp phải tạo môi trường làm việc tốt, thân thiện chuyên nghiệp Để xây dựng môi trường làm việc tốt yếu tố giao tiếp nội quan trọng Giao tiếp nội giúp doanh nghiệp hạn chế xung đột xảy tổ chức mà góp phần gia tăng tinh thần đồng đội Công ty phải có triết lý kinh doanh (thể tầm nhìn, sứ mệnh) có chiến lược phát triển giai đoạn (quý, năm, năm, 10 nắm) thật rõ ràng Công ty hoạt động mà chiến lược ví người đường mà không xác định đâu, đâu, mặc cho đám đông (thị trường đối thủ) đẩy theo hướng dịch chuyển theo hướng Tính chất công việc hội thăng tiến Tính chất công việc khác đòi hỏi tố chất người làm việc khác Nếu chọn người giỏi, động vào công việc ổn định, nhiều thử thách hội thăng tiến cho họ chắn không phù hợp Có phương pháp đánh giá hiệu quả, chế độ lương bổng phúc lợi tốt Một quy chế lương thưởng chế độ lao động hấp dẫn có ích áp dụng vào sai đối tượng 6.Chân thành đối đãi với người tài Trọng dụng nhân tài trước hết có cách đối xử công minh, trân trọng đức tính trung thực, cương trực người tài, đồng thời phải biết loại bỏ kẻ xu nịnh, kẻ hội Tin tưởng giao việc cho người tài Một nguyên tắc quan trong quan trị phải biết tin tưởng người giao việc, dùng người phải tin, không tin hay phân vân thì Lãnh đạo không nên giao việc cho người Phát triển chương trình hòa nhập nhân viên Bạn đừng tuyển dụng để bỏ mặc cho nhân viên tự xoay sở Hãy bảo đảm họ nhận hỗ trợ, đào tạo trợ giúp cần Tạo hội học tập Đối với nhiều người, việc rèn luyện kỹ quan trọng không việc kiếm tiền Xác định đường thăng tiến công việc cung cấp hội phát triển cho nhân viên nhiệm vụ tổ chức Câu 16.“ Thất bại quản trị phần lớn buông lỏng kiểm soát mà ra” Hãy cho biết quan điểm nhóm câu nói giải thích TL Kiểm soát trình đo lường kết thực hiện, nhận diện sai lệch nguyên nhân sai lệch, tiến hành điều chỉnh việc thực nhằm đảm bảo cho mục tiêu kế hoạch vạch hoàn thành 38 Trong bốn chức quản trị kiểm soát chức có vai trò quan trọng có liên quan đến cấp quản lý để đánh giá kết hoạt động hệ thống, nhân tố thiếu việc định hiệu hoạt động kinh doanh Dù doanh nghiệp nhỏ, vừa hay lớn kiểm soát khâu thiếu Hệ thống kiểm soát doanh nghiệp có hai loại: + Hệ thống kiểm soát chặt: hệ thống kiểm soát bao gồm nhiều qui định, ràng buộc…yêu cầu đối tượng kiểm soát phải tuân thủ theo Ví dụ số công ty Nhật Bản đưa qui định chặt chẽ làm việc, ăn trưa, nghỉ trưa, uống nước,…buộc nhân viên công ty phải tuân thủ theo + Hệ thống kiểm soát lỏng: hệ thống xây dựng không nhiều qui định, ràng buộc đối tượng kiểm soát không ảnh hưởng đến hiệu công việc mà công ty đề Ví dụ: Google qui định làm việc nhân viên thoáng, nhân viên đến muộn, sớm, lại tự do, quầy bar uống cà phê làm việc phải đảm bảo hoàn thành tốt công việc kế hoạch đề Sau nghiên cứu thảo luận, nhóm đồng ý với câu nói “Thất bại quản trị phần lớn buông lỏng kiểm soát mà ra” dựa lập luận hiệu đem lại việc kiểm soát chặt chẽ hậu việc buông lỏng kiểm soát sau: Ø Khi kiểm soát chặt chẽ Kiểm soát chặt chẽ bám theo qui định, ràng buộc xây dựng hệ thống kiểm soát để đánh giá công việc Khi nhà quản trị kiểm soát hoạt động quản trị cách chặt chẽ đem lại kết mong đợi hiệu kinh tế cao, cụ thể: Đảm bảo kết phù hợp với mục tiêu đề Hệ thống quản trị chứa đựng nhiều yếu tố ngẫu nhiên, khách quan lẫn chủ quan Do kiểm soát biện pháp giúp cho nhà quản trị biết tình hình thực kế hoạch có biện pháp kịp thời giải vấn đề thực tế đề nhằm đảm bảo kết phù hợp với mục tiêu đề Ví dụ: tập đoàn viễn thông quân đội Viettel ngày nhân viên kinh doanh họ phải lập hóa đơn báo cáo kết kinh doanh ngày lên hệ thống quản lý công ty Các sản phẩm bán xuất hàng trực tiếp hệ thống nhân viên giao hàng cho khách hàng Doanh thu hàng ngày phải kết chuyển nộp vào tài khoản công ty vòng 24h Hàng tuần có ngày họp giao ban vào thứ thứ => Những việc làm giúp cho Viettel kiểm soát mục tiêu đề mình, nắm rõ kế hoạch thực hiện, từ đưa biện pháp nhằm đạt mục tiêu đề Đảm bảo nguồn lực sử dụng hiệu thông qua kiểm soát nguồn nhân lực kiểm soát ngân sách Ví dụ Viettel: Thông qua trình kiểm soát chặt chẽ mà Viettel đã: Tăng cường phân tích, tìm giải pháp để tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa nguồn lực trình đầu tư thực kế hoạch đề ra; nhân viên Viettel tập trung nhiều vào công việc đòi hỏi nhiều chất xám, công việc đơn giản thực thuê ngoài, nhằm đảm bảo Viettel có suất lao động cao ngành; với mục đích mà Viettel đưa giảm chi phí sản phẩm mà nâng cao chất lượng sản phẩm họ Từ tối ưu hóa qui trình hoạt động, qui trình sản xuất kinh doanh Viettel => Với trình kiểm soát giúp Viettel nâng cao khả cạnh tranh nguồn lực sử dụng cách hiệu nhờ chất lượng dịch vụ Viettel nâng cao - Phát kịp thời vấn đề phát sinh chủ động đề biện pháp điều chỉnh thích hợp: Bằng cách theo dõi diễn biến trình thực kế hoạch, nhà quản trị phát sai lệch, vướng mắc xảy để điều chỉnh ngay, tháo gỡ vướng mắc, trở ngại, đảm bảo cho trình tiến đến mục tiêu kế hoạch thực Ví dụ: Viettel mạng lưới quản lý thống qua Trung tâm Điều hành Quản lý mạng tập trung, tăng cường công cụ tự động hóa thiết kế tối ưu mạng, doanh nghiệp quản lý hệ thống CNTT, hệ thống quản 39 lý tài nguyên doanh nghiệp ERP Từ giúp Viettel phát sai sót cách nhanh chóng, đưa biện pháp giải kịp thời đắn Làm đơn giản hóa hoạt động quản trị: đơn giản hóa vấn đề ủy quyền, huy, quyền hành trách nhiệm Ví dụ: Phương châm hành động Viettel vấn đề “đơn giản hóa” (các thủ tục cung cấp dịch vụ, cách sử dụng dịch vụ, thông điệp truyền tới khách hàng, thủ tục nội Viettel), thường xuyên rà soát lại qui trình để bỏ không cần thiết, đặt câu hỏi cho tồn => Việc đơn giản hóa giúp máy Viettel vận hành nhanh hơn, hiệu Việc đơn giản hóa Viettel nghĩa buông lỏng quản lý, mà quản lý lớp chặt chẽ Ø Khi buông lỏng kiểm soát Buông lỏng kiểm soát không bám theo qui định, ràng buộc xây dựng hệ thống kiểm soát để đánh giá công việc Có thể nói buông lỏng kiểm soát tắc trách, không làm trọn chức năng, phận giao quan, tổ chức, đoàn thể Có hướng việc buông lỏng kiểm soát: Người quản trị quản lý lỏng, việc phạm vi quản lý muốn diễn được; Người quản lý thấy rõ đối tượng làm ẩu, làm bậy, vi phạm nguyên tắc luật, cố tình làm ngơ, coi không biết, chí có trường hợp gợi ý, tiếp tay để lách luật, trục lợi Và nhà quản trị buông lỏng theo hướng dẫn tới hậu không mong muốn, nhẹ khiến công việc ngưng trệ, đình đốn, nặng gây thất thoát lớn ngân sách Nhà nước, ngân sách công ty, chí nguy hại đến tính mạng người… buông lỏng kiểm soát nhà quản trị sẽ: - Không thể phát sai sót, lệch lạc, ách tắc hệ thống trình hoạt động để đưa biện pháp khắc phục - Không chủ động ngăn chặn nhầm lẫn, sai sót để tìm kiếm hội, nguồn lực khai thác, tận dụng, thúc đẩy nhanh chóng sớm đạt mục đích đề - Không thể góp phần tạo sản phẩm thông qua trình xem xét nguyên nhân dẫn tới thành công hay thất bại doanh nghiệp - Không thể đối phó với thay đổi môi trường thị trường biến động đối thủ cạnh tranh liên tục giới thiệu sản phẩm dịch vụ để thu hút khách hàng - Không thể đảm bảo gắn hệ thống với môi trường thông qua quan hệ đối ngoại với qua hệ khác - Lãnh đạo mà kiểm soát coi lãnh đạo kiểm soát nhiệm vụ quan trọng cá nhân người lãnh đạo hệ thống Nhờ kiểm soát nhà quản lý kiểm soát yếu tố ảnh hưởng đến thành công doanh nghiệp Mất quyền kiểm soát có nghĩa nhà quản lý bị vô hiệu hóa, hệ thống bị lái theo hướng không mong muốn Điển hình buông lỏng quản lý vụ Vinashin gây thất thoát ngân sách Nhà nước khoảng 86.000 tỷ đồng, vụ lừa đảo gần 4.000 tỷ đồng Huyền Như,…gây ảnh hưởng hậu tiêu cực cho kinh tế - xã hội Việt Nam Tóm lại, việc buông lỏng kiểm soát khiến sai lầm hoạt động tổ chức không phát ngăn chặn, khắc phục kịp thời, dẫn tới kết không mong muốn gây hậu nghiêm trọng Do “Thất bại quản trị phần lớn buông lỏng kiểm soát mà ra” Câu 17 - TÌNH HUỐNG Một công ty chuyên cung cấp suất ăn công nghiệp có uy tín thị trường khách hàng ổn định, có công ty A Như ngày suất ăn trưa cho công nhân công ty A công ty cung cấp.Tuy nhiên vào ngày, cố xẩy ra: vào buổi chiều hàng loạt công nhân bị đau bụng phải nhập viện Công ty A vừa gọi điện thoại thông báo cho công ty cung cấp suất ăn công nghiệp cố Câu hỏi: Là giám đốc công ty cung cấp suất ăn công nghiệp, anh/chị làm để giải vấn đề này? Cho biết vai trò nhà quản trị vận dụng để xử lý tình trên? 40 TRẢ LỜI: Câu 18 - TÌNH HUỐNG Một xưởng sản xuất đồ thủ công mỹ nghệ xuất chuyên sản xuất số mặt hàng đặc thù Đối tượng tiêu thụ chủ yếu khách sạn Singapore gần mở rộng sang Malaysia Vì chọn sản xuất mặt hàng đặc đặc thù phân khúc hẹp nên thời gian đầu, gần đối thủ cạnh tranh thị trường mục tiêu Tuy nhiên tất công việc kinh doanh khác, buổi đầu xưởng gặp nhiều khó khăn để xâm nhập thị trường Một khách sạn A Singapore vừa đặt hàng 1000 sản phẩm để chuẩn bị cho mùa du lịch đến, đơn hàng thuộc dạng lớn vào thời điểm với quy mô xưởng Với đơn hàng xưởng phải tập trung gần tất nhân công để làm riết vòng tháng kịp tiến độ Mọi việc bình thường theo kế hoạch buổi sáng xưởng nhận liên lạc từ khách sạn khác (khách sạn B) báo cần đặt gấp đơn hàng tương tự Sau cân nhắc lực sản xuất xưởng, người quản lý xưởng từ chối khách sạn B với lý thực hợp đồng khác nên sản xuất kịp theo yêu cầu Tuy nhiên, khách sạn B tiếp tục quay lại đề xuất tăng giá nhằm thuyết phục nhận đơn hàng bên họ có số hoạt động gấp Dù họ không nói trực tiếp tăng giá ngầm thuyết phục người quản lý xưởng hủy đơn hàng với đối tác tại, chấp nhận mức phạt chuyển sang sản xuất cho họ Điều đáng nói giá trị chênh lệch (nếu chấp nhận theo đề xuất khách sạn B), tính tổng giá trị sau trừ chi phí cộng mức phạt hợp đồng… lợi 30 ngàn USD, số tiền không nhỏ vào thời điểm Chính điều làm người quản lý suy nghĩ nhiều … Sử dụng bước trình định để giải vấn đề Giải thích mục tiêu định mà nhóm lựa chọn 2.Nhóm vận dụng mô hình định tình TRẢ LỜI: Câu 19 - TÌNH HUỐNG Ông Mạnh vừa chủ vừa giám đốc công ty sản xuất mỹ phẩm sản phẩm chăm sóc cá nhân với số lượng nhân viên làm văn phòng điều hành khoảng 20 người Công ty vốn sở sản xuất nhỏ gia đình ông thành lập 10 năm trước Bản thân ông Mạnh NQT lên từ công việc có phong cách quản lý nhân viên theo kiểu gia đình Trước ông Mạnh phụ trách việc tìm kiếm giao dịch với khách hàng, lập kế hoạch SX theo dõi việc phân phối SP Khoảng hai năm trở lại công việc KD công ty mở rộng, ông thuê thêm nhân phụ trách bán hàng điều hành SX Tuy vậy, ông Mạnh tiếp tục làm công việc giao dịch với khách hàng, định giá phân phối, phận bán hàng người thừa hành dựa hồ sơ mà ông Mạnh ký với khách hàng Đôi kế hoạch giao hàng có thay đổi ông khách hàng thương lượng ông quên không thông báo cho phận bán hàng…điều làm ảnh hưởng đến phận SX, dẫn đến tình trạng phận phải thay đổi KHSX (kế hoạch SX) thường xuyên, công nhân phải làm việc thêm giờ, NVL bị thiếu hụt KHSX ổn định Bộ phận SX Bộ phận Bán hàng làm việc với nhau, người trưởng phận SX xin nghỉ việc, người thứ hai gặp rắc rối với trưởng phận bán hàng ông Mạnh Gần khách hàng thường xuyên than phiền thời gian giao hàng chất lượng SP Điều làm cho ông Mạnh tăng cường kiểm soát đến công việc nhân viên quyền lo ngại không để mắt tới, nhân viên viên không làm tốt công việc ông mong đợi Câu hỏi Hãy nêu vấn đề công ty ông Mạnh gặp phải? Hãy hình dung rủi ro đến với công ty vấn đề không giải thấu đáo ? Khó khăn mà cá nhân ông Mạnh gặp phải công việc gì? Nguyên nhân dẫn đến điều đó? Vấn đề mấu chốt ông Mạnh cần quan tâm để giải khó khăn gì? 41 TRẢ LỜI: Câu 20 - TÌNH HUỐNG - Lãnh đạo động viên Một công ty Mỹ đứng trước vấn đề kỹ thuật mang tính sống Nhiều ngày qua chuyên gia kỹ thuật công ty nỗ lực nghiên cứu, tìm giải pháp chưa có câu trả lời Một buổi tối nọ, trời khuya chuyên gia kỹ thuật nhiên tìm lời giải, anh vội lao đến phòng làm việc Tổng giám đốc Sau nghe trình bày sáng kiến để giải vấn đề kỹ thuật trên, Tổng giám đốc hết lời khen ngợi anh chuyên gia kỹ thuật, xem “điều kỳ diệu đến mức khó tưởng tượng được!” Ngay ông tìm văn phòng thứ để thưởng cho người nhân viên mình, tìm thấy chuối, lúc nửa đêm Bước tới gần người chuyên gia kỹ thuật, ông nói” tìm thấy thứ tốt để tặng anh, xin anh tạm nhận nó” Kể từ đó, giải thưởng “Quả chuối vàng” phần thưởng cao quý công ty dành cho người có thành tích đặc biệt xuất sắc Từ câu chuyện trên, nêu điều tâm đắc nhóm phong cách lãnh đạo vị Tổng giám đốc Tính khoa học tính nghệ thuật quản trị thể qua cách thức động viên nhân viên nhà quản trị gì? TRẢ LỜI: 42 ... thành công quản trị , nhà quản trị cách áp dụng phương pháp quản trị khoa học mà việc áp dụng phương pháp quản trị đòi hỏi tính nghệ thuật cao Nghệ thuật quản trị việc thực hành quản trị sở vận dụng... trị nhân viên, quản trị hành chánh, quản trị nhà nước… Quản trị môn khoa học có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích, có lý thuyết xuất phát từ nghiên cứu Quản trị học khoa học. .. khoa học khác kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, thống kê… Ra định quản trị mang tính nghệ thuật : Đối tượng quản trị môi trường quản trị biến đổi không theo quy luật Chính vậy, nhà quản