- Công việc hay nơi làm việc không được như mong đợi - Không có sự phù hợp giữa con người và công việc - Có quá ít hướng dẫn và phản hồi
- Có quá ít cơ hội phát triển - Quan hệ làm việc không tốt đẹp,
- Chính sách nhân sự không xứng đáng,lương thấp, bị đối thủ lôi kéo…
Một số cách để giữ chân người tài giỏi
1. Tuân thủ pháp luật lao động
2. Chủ doanh nghiệp phải tạo ra một môi trường làm việc tốt, thân thiện và chuyên nghiệp.
Để xây dựng một môi trường làm việc tốt thì yếu tố giao tiếp nội bộ hết sức quan trọng. Giao tiếp nội bộ không những giúp doanh nghiệp hạn chế những xung đột có thể xảy ra trong tổ chức mà còn góp phần gia tăng tinh thần đồng đội.
3. Công ty phải có triết lý kinh doanh (thể hiện ở tầm nhìn, sứ mệnh) và có chiến lược phát triển trong từng giai đoạn (quý, năm, 5 năm, 10 nắm) thật rõ ràng.
Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy.
4. Tính chất công việc và cơ hội thăng tiến.
Tính chất công việc khác nhau đòi hỏi những tố chất của người làm việc khác nhau. Nếu chúng ta chọn một người giỏi, năng động vào một công việc ổn định, không có nhiều thử thách và không có cơ hội thăng tiến cho họ thì chắc chắn là không phù hợp
5. Có một phương pháp đánh giá hiệu quả, chế độ lương bổng và phúc lợi tốt.
Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng vào sai đối tượng.
6.Chân thành đối đãi với người tài
Trọng dụng nhân tài trước hết là có cách đối xử công minh, trân trọng những đức tính trung thực, cương trực của người tài, đồng thời phải biết loại bỏ những kẻ xu nịnh, kẻ cơ hội.
7. Tin tưởng giao việc cho người tài
Một trong những nguyên tắc quan trong trong quan trị là phải biết tin tưởng người khi đã giao việc, đã dùng người thì phải tin, khi không tin hay còn phân vân thì thì Lãnh đạo không nên giao việc cho người đó
8. Phát triển chương trình hòa nhập đối với nhân viên mới
Bạn đừng tuyển dụng để rồi bỏ mặc cho các nhân viên mới tự xoay sở. Hãy bảo đảm rằng họ sẽ nhận được sự hỗ trợ, đào tạo và trợ giúp nếu cần
9. Tạo cơ hội học tập
Đối với nhiều người, việc rèn luyện các kỹ năng mới cũng quan trọng không kém việc kiếm tiền. Xác định con đường thăng tiến trong công việc và cung cấp các cơ hội phát triển cho nhân viên chính là nhiệm vụ của tổ chức
Câu 16.“ Thất bại trong quản trị phần lớn là do buông lỏng kiểm soát mà ra”. Hãy cho biết quan điểm của nhóm về câu nói trên và giải thích.
TL <Nhóm Mar 1>
Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực hiện, nhận diện sai lệch và nguyên nhân sai lệch, tiến hành điều chỉnh
Trong bốn chức năng của quản trị thì kiểm soát là một chức năng có vai trò rất quan trọng và có liên quan đến mọi cấp quản lý để đánh giá đúng kết quả hoạt động của hệ thống, bởi nó là một nhân tố không thể thiếu trong việc quyết định hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Dù là doanh nghiệp nhỏ, vừa hay lớn thì kiểm soát là một khâu không thể thiếu. Hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp có hai loại:
+ Hệ thống kiểm soát chặt: là hệ thống kiểm soát trong đó bao gồm nhiều qui định, ràng buộc…yêu cầu các đối tượng kiểm soát phải tuân thủ theo. Ví dụ như một số công ty Nhật Bản đưa ra các qui định rất chặt chẽ về giờ làm việc, giờ ăn trưa, giờ nghỉ trưa, giờ uống nước,…buộc mọi nhân viên trong công ty phải tuân thủ theo.
+ Hệ thống kiểm soát lỏng: là hệ thống xây dựng không quá nhiều qui định, ràng buộc đối với đối tượng kiểm soát
nhưng vẫn không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc mà công ty đã đề ra. Ví dụ: Google qui định giờ làm việc của nhân viên rất thoáng, nhân viên có thể đến muộn, về sớm, có thể đi lại tự do, ra quầy bar uống cà phê trong giờ làm việc nhưng vẫn phải đảm bảo hoàn thành tốt công việc đúng kế hoạch đề ra.
Sau khi cùng nghiên cứu và thảo luận, nhóm đồng ý với câu nói “Thất bại trong quản trị phần lớn là do buông lỏng kiểm soát mà ra” dựa trên những lập luận về hiệu quả đem lại của việc kiểm soát chặt chẽ và hậu quả của việc buông lỏng kiểm soát như sau:
Ø Khi kiểm soát chặt chẽ
Kiểm soát chặt chẽ là bám theo các qui định, ràng buộc đã được xây dựng trong hệ thống kiểm soát để đánh giá công việc. Khi nhà quản trị kiểm soát hoạt động quản trị một cách chặt chẽ sẽ đem lại những kết quả như mong đợi và hiệu quả kinh tế cao, cụ thể: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Đảm bảo kết quả phù hợp với mục tiêu đề ra
Hệ thống quản trị chứa đựng rất nhiều yếu tố ngẫu nhiên, cả về khách quan lẫn chủ quan. Do đó kiểm soát là biện pháp duy nhất giúp cho nhà quản trị biết được tình hình thực hiện kế hoạch như thế nào và có biện pháp kịp thời giải quyết những vấn đề của thực tế đề ra nhằm đảm bảo kết quả phù hợp với mục tiêu đã đề ra.
Ví dụ: tại tập đoàn viễn thông quân đội Viettel hằng ngày nhân viên kinh doanh của họ đều phải lập hóa đơn và báo cáo kết quả kinh doanh trong ngày của mình lên hệ thống quản lý của công ty. Các sản phẩm bán ra đều được xuất hàng trực tiếp trên hệ thống ngay khi nhân viên giao hàng cho khách hàng. Doanh thu hàng ngày phải được kết chuyển và nộp vào tài khoản công ty trong vòng 24h. Hàng tuần đều có ngày họp giao ban vào thứ 3 và thứ 6 => Những việc làm đó đã giúp cho Viettel kiểm soát được mục tiêu đề ra của mình, nắm rõ kế hoạch đang được thực hiện, từ đó đưa ra biện pháp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Đảm bảo các nguồn lực được sử dụng hiệu quả thông qua kiểm soát nguồn nhân lực và kiểm soát ngân sách.
Ví dụ tại Viettel: Thông qua quá trình kiểm soát chặt chẽ mà Viettel đã: Tăng cường phân tích, và tìm ra các giải pháp mới để tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa các nguồn lực trong quá trình đầu tư cũng như thực hiện các kế hoạch đề ra; nhân viên Viettel tập trung nhiều hơn vào các công việc đòi hỏi nhiều chất xám, các công việc đơn giản hơn thì thực hiện thuê ngoài, nhằm đảm bảo Viettel luôn có năng suất lao động cao nhất trong ngành; với mục đích mà Viettel đưa ra là không những giảm chi phí sản phẩm mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm của họ. Từ đó tối ưu hóa các qui trình hoạt động, qui trình sản xuất kinh doanh tại Viettel. => Với quá trình kiểm soát như vậy giúp Viettel nâng cao khả năng cạnh tranh của mình vì các nguồn lực đã được sử dụng một cách hiệu quả nhất và nhờ vậy chất lượng dịch vụ của Viettel được nâng cao.
- Phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh và chủ động đề ra biện pháp điều chỉnh thích hợp:
Bằng cách theo dõi những diễn biến trong quá trình thực hiện kế hoạch, nhà quản trị có thể phát hiện những sai lệch, những vướng mắc đang xảy ra để điều chỉnh ngay, tháo gỡ những vướng mắc, trở ngại, đảm bảo cho quá trình tiến đến mục tiêu kế hoạch được thực hiện.
Ví dụ: tại Viettel mạng lưới được quản lý thống nhất qua Trung tâm Điều hành và Quản lý mạng tập trung, tăng cường các công cụ tự động hóa về thiết kế và tối ưu mạng, doanh nghiệp được quản lý bởi các hệ thống CNTT, hệ thống quản
lý tài nguyên doanh nghiệp ERP. Từ đó đã giúp Viettel phát hiện ra những sai sót một cách nhanh chóng, và đưa ra biện pháp giải quyết kịp thời và đúng đắn.
- Làm đơn giản hóa các hoạt động quản trị: đơn giản hóa các vấn đề ủy quyền, chỉ huy, quyền hành và
trách nhiệm.
Ví dụ: Phương châm hành động của Viettel về vấn đề “đơn giản hóa” (các thủ tục cung cấp dịch vụ, cách sử dụng dịch vụ, các thông điệp truyền tới khách hàng, các thủ tục trong nội bộ Viettel), thường xuyên rà soát lại các qui trình để bỏ đi cái không cần thiết, hãy đặt câu hỏi tại sao cho những gì đang tồn tại.
=> Việc đơn giản hóa sẽ giúp bộ máy của Viettel vận hành nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc đơn giản hóa ở Viettel không có nghĩa là buông lỏng quản lý, mà là quản lý ít lớp nhưng chặt chẽ hơn.
Ø Khi buông lỏng kiểm soát
Buông lỏng kiểm soát là không bám theo các qui định, ràng buộc đã được xây dựng trong hệ thống kiểm soát để đánh giá công việc. Có thể nói buông lỏng kiểm soát là chỉ sự tắc trách, không làm trọn chức năng, phận sự được giao của các cơ quan, tổ chức, đoàn thể nào đó.
Có 2 hướng trong việc buông lỏng kiểm soát:
- Người quản trị quản lý lỏng, để cho mọi việc trong phạm vi quản lý của mình muốn diễn ra thế nào cũng được; - Người quản lý thấy rõ đối tượng làm ẩu, làm bậy, vi phạm nguyên tắc và luật, nhưng cố tình làm ngơ, coi như không biết, thậm chí có trường hợp còn gợi ý, tiếp tay để lách luật, trục lợi.
Và khi nhà quản trị buông lỏng theo hướng nào cũng sẽ dẫn tới những hậu quả không mong muốn, nhẹ thì khiến công việc ngưng trệ, đình đốn, nặng có thể gây thất thoát lớn ngân sách Nhà nước, ngân sách công ty, thậm chí nguy hại đến tính mạng con người… bởi nếu buông lỏng kiểm soát thì nhà quản trị sẽ:
- Không thể phát hiện ra được những sai sót, lệch lạc, những ách tắc của hệ thống trong quá trình hoạt động để đưa ra các biện pháp khắc phục.
- Không chủ động ngăn chặn được các nhầm lẫn, sai sót để tìm kiếm cơ hội, nguồn lực có thể khai thác, tận dụng, thúc đẩy nhanh chóng sớm đạt được mục đích đã đề ra.
- Không thể góp phần tạo ra sản phẩm thông qua quá trình xem xét nguyên nhân dẫn tới những thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
- Không thể đối phó với những thay đổi của môi trường vì thị trường luôn biến động các đối thủ cạnh tranh liên tục giới thiệu những sản phẩm và dịch vụ mới để thu hút khách hàng.
- Không thể đảm bảo gắn hệ thống với môi trường thông qua các quan hệ đối ngoại với các qua hệ khác.
- Lãnh đạo mà không có kiểm soát thì coi như không có lãnh đạo vì kiểm soát là nhiệm vụ quan trọng của cá nhân người lãnh đạo hệ thống. Nhờ kiểm soát các nhà quản lý mới có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Mất quyền kiểm soát có nghĩa là nhà quản lý đã bị vô hiệu hóa, hệ thống có thể bị lái theo hướng không mong muốn.
Điển hình trong buông lỏng quản lý là vụ Vinashin gây thất thoát ngân sách của Nhà nước khoảng trên 86.000 tỷ đồng, vụ lừa đảo gần 4.000 tỷ đồng của Huyền Như,…gây ra những ảnh hưởng và hậu quả rất tiêu cực cho kinh tế - xã hội Việt Nam.
Tóm lại, việc buông lỏng kiểm soát sẽ khiến những sai lầm trong hoạt động tổ chức không được phát ngăn
chặn, khắc phục kịp thời, dẫn tới những kết quả không mong muốn và gây ra hậu quả nghiêm trọng. Do đó “Thất bại trong quản trị phần lớn là do buông lỏng kiểm soát mà ra”.
Câu 17 - TÌNH HUỐNG 1
Một công ty chuyên cung cấp suất ăn công nghiệp đã có uy tín trên thị trường và các khách hàng ổn định, trong đó có công ty A. Như mọi ngày các suất ăn trưa cho công nhân công ty A do công ty này cung cấp.Tuy nhiên vào một ngày, một sự cố đã xẩy ra: vào buổi chiều hàng loạt công nhân bị đau bụng phải nhập viện. Công ty A vừa gọi điện thoại thông báo cho công ty cung cấp suất ăn công nghiệp về sự cố này.
Câu hỏi: Là giám đốc công ty cung cấp suất ăn công nghiệp, anh/chị sẽ làm gì để giải quyết vấn đề này? Cho biết những vai trò nào của nhà quản trị sẽ được vận dụng để xử lý tình huống trên? (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
TRẢ LỜI:
Câu 18 - TÌNH HUỐNG 2
Một xưởng sản xuất đồ thủ công mỹ nghệ xuất khẩu chuyên sản xuất một số mặt hàng khá đặc thù. Đối tượng tiêu thụ chủ yếu là các khách sạn ở Singapore và gần đây mở rộng sang Malaysia. Vì chỉ chọn sản xuất những mặt hàng khá đặc đặc thù trong phân khúc hẹp nên thời gian đầu, gần như không có đối thủ cạnh tranh trên những thị trường mục tiêu đó. Tuy nhiên cũng như tất cả mọi công việc kinh doanh khác, buổi đầu xưởng gặp rất nhiều khó khăn để xâm nhập thị trường.
Một khách sạn A ở Singapore vừa đặt hàng 1000 sản phẩm để chuẩn bị cho mùa du lịch sắp đến, đây là một đơn hàng thuộc dạng lớn vào thời điểm đó với quy mô của xưởng. Với đơn hàng này thì cả xưởng phải tập trung gần như tất cả nhân công để làm ráo riết trong vòng hơn 1 tháng mới kịp tiến độ. Mọi việc đang bình thường theo đúng kế hoạch thì bỗng một buổi sáng xưởng nhận được liên lạc từ một khách sạn khác (khách sạn B) báo cần đặt gấp một đơn hàng tương tự. Sau khi cân nhắc năng lực sản xuất của xưởng, người quản lý xưởng đã từ chối khách sạn B với lý do đang thực hiện một hợp đồng khác nên không thể sản xuất kịp theo yêu cầu. Tuy nhiên, khách sạn B vẫn tiếp tục quay lại và đề xuất tăng giá nhằm thuyết phục nhận đơn hàng vì bên họ đang có một số hoạt động rất gấp. Dù họ không nói trực tiếp nhưng sự tăng giá này ngầm thuyết phục người quản lý xưởng hủy đơn hàng với đối tác hiện tại, chấp nhận các mức phạt và chuyển sang sản xuất cho họ. Điều đáng nói ở đây là giá trị chênh lệch (nếu chấp nhận theo như đề xuất của khách sạn B), tính tổng giá trị sau khi trừ mọi chi phí cộng các mức phạt trong hợp đồng… vẫn được lợi hơn 30 ngàn USD, một số tiền không hề nhỏ vào thời điểm đó. Chính điều này đã làm người quản lý suy nghĩ rất nhiều … 1 Sử dụng các bước của quá trình ra quyết định để giải quyết vấn đề trên. Giải thích mục tiêu của quyết định mà nhóm lựa chọn.
2.Nhóm vận dụng các mô hình ra quyết định như thế nào trong tình huống trên.
TRẢ LỜI:
Câu 19 - TÌNH HUỐNG 3
Ông Mạnh vừa là chủ vừa là giám đốc một công ty sản xuất mỹ phẩm và các sản phẩm chăm sóc cá nhân với số lượng nhân viên làm tại văn phòng điều hành khoảng 20 người. Công ty này vốn là một cơ sở sản xuất nhỏ do gia đình ông thành lập 10 năm về trước. Bản thân ông Mạnh là một NQT đi lên từ công việc và có phong cách quản lý nhân viên theo kiểu gia đình. Trước kia ông Mạnh phụ trách việc tìm kiếm và giao dịch với khách hàng, lập kế hoạch SX và theo dõi việc phân phối SP. Khoảng hai năm trở lại đây do công việc KD của công ty mở rộng, ông đã thuê thêm nhân sự mới phụ trách bán hàng và điều hành SX. Tuy vậy, ông Mạnh vẫn tiếp tục làm các công việc giao dịch với khách hàng, ra các quyết định về giá và phân phối, bộ phận bán hàng chỉ là người thừa hành dựa trên các hồ sơ mà ông Mạnh đã