Tiểu luận môn quản trị chiến lược thực hiện chiến lược tối ưu hóa cơ cấu tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chuyên đề: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC – TỐI ƯU HÓA CƠ CẤU TỔ CHỨC Nhóm học viên thực hiện: 1.Nguyễn Minh Hiếu (Part I) 2.Nguyễn Thị Hường (Part II) 3.Mai Đức Liên (Part III) 4.Đào Thị Hòa (Part IV) Hà Nam Hùng (Part V) Trần Thị PhươngThu Trang (Part VI) Lớp: Cao học QTKD 2015A CONTENT TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ LỜI MỞ ĐẦU Trong chế mở thị trường, môi trường kinh doanh doanh nghiệp biến đổi ngày, giờ, điều khiến cho việc vận hành doanh nghiệp có nguy trước rủi ro Trước đây, doanh nghiệp tập trung nỗ lực quản lý vào kiến giải chức hoạt động nội đem lại hiệu hoạt động Mặc dù thế, việc thích nghi với điều kiện môi trường trở thành yếu tố cần thiết để đảm bảo thành công Quản trị chiến lược trọng nhiều việc phân tích môi trường hoạch định chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường Xin gửi lời biết ơn chân thành tới TS Nguyễn Văn Nghiến truyền đạt cho nhóm nhiều kiến thức mới, hữu ích với tiết giảng mở, qua khơi gợi niềm đam mê tìm hiểu, nghiên cứu quản trị chiến lược, ánh xạ vào thực tiễn công việc, sống học viên Hà Nội, ngày 22 26 tháng 02 năm 2016 Nhóm học viên thực hiện: Nguyễn Minh Hiếu (Part I) Nguyễn Thị Hường (Part II) Mai Đức Liên (Part III) Đào Thị Hòa (Part IV) Hà Nam Hùng (Part V) Trần Thị PhươngThu Trang (Part VI) NHÓM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ MỤC LỤC I TẠI SAO THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC LẠI QUAN TRỌNG 1.1 Sự quan trọng thực chiến lược Quá trình tổ chức thực thi chiến lược trình đưa chiến lược vào hoạt động thực tiễn, biến chiến lược giấy thành kết thực tế thông qua hoạt động có tổ chức chặt chẽ, nhằm thực mục tiêu doanh nghiệp Có thể khẳng định tổ chức thực chiến lược giai đoạn có vị trí quan trọng để chiến lược biến thành thực Xây dựng chiến lược đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh quan trọng, triển khai chiến lược nhân tố quan trọng đảm bảo chiến lược thành công Về chất, thực chiến lược trình chuyển ý tưởng hoạch định thành hành động cụ thể tổ chức hay nói cách khác chuyển từ lập kế hoạch hành động sang hành động theo kế hoạch Tổ chức thực chiến lược không dừng lại ý tưởng mà phải biến ý tưởng chiến lược thành sách, kế hoạch cụ thể để thực Thực tế cho thấy doanh nghiệp thường đầu tư nhiều thời gian vào lựa chọn định chiến lược dường lại cho chiến lược diễn cách đương nhiên Có nhiều doanh nghiệp hoạch định chiến lược thường vẽ NHÓM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ viễn cảnh đẹp, trình tổ chức thực thi chiến lược tệ dẫn đến chiến lược hoàn toàn bị phá sản Hoạch định chiến lược trình phức tạp song nói tổ chức thực thi phức tạp hơn, trình trình xảy hoạt động thực tiễn Hoạch định điều kiện cần quản lý chiến lược, tổ chức thực thi điều kiện đủ, có ý nghĩa định thành bại chiến lược • Dù sách hoạch định cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đến đâu việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu mục tiêu khó mà đạt được, đIều chỉnh kịp thời, thất bại chiến lược khó tránh khỏi • Trong trình tổ chức thực thi chiến lược nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trình hoạch định không lường hết Do hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn vô cần thiết • Một chiến lược thành công hay thất bại nói sau tổ chức thực thi 1.2 Lựa chọn cấu tổ chức trình thực chiến lược Muốn thực tốt chiến lược doanh nghiệp phải xác định cấu tổ chức phù hợp Doanh nghiệp phải rõ ai, phận chịu trách nhiệm tổ chức thực thi chiến lược? Điều chỉnh mô hình sản xuất, thay đổi nhân sự, tổ chức đào tạo, tuyển dụng cần Có nhiều mô hình cấu tổ chức mà nhà quản lý lựa chọn cho phù hợp với doanh nghiệp với yêu cầu thực thi chiến lược Trong khuân khổ luận này, nhóm học viên tham khảo việc thực chiến lược cấu lại tổ chức điển hình FORD ABB đem lại lợi cạnh tranh nào? 1.3 Giới thiệu FORD ABB (Asea – Brown – Boneri) a/Công ty FORD Công ty Ford Motor công ty đa quốc gia Hoa Kỳ nhà sản xuất xe ôtô lớn hàng thứ giới theo số lượng xe bán toàn cầu, theo sau Toyota, General Motors, Volkswagen Hyundai-Kia Có trụ sở Dearborn, Michigan, ngoại ô Detroit, hãng thành lập Henry Ford cổ đông vào ngày 16 tháng năm 1903 Ford đưa phương pháp sản xuất xe với số lượng lớn quản lý Workfoce công nghiệp quy mô lớn sử dụng dây chuyền sản xuất kỹ thuật hóa cách tinh vi đặc biệt dây chuyền lắp ráp di động Các phương pháp Henry Ford trở nên tiếng khắp giới vào năm 1914 Với slogan “Go Further” – Tiến xa nữa, chiến lược kinh doanh Ford thể rõ nét qua việc thực thi tối ưu hóa cấu tổ chức mô hình “Ford 2000” "One Ford" toàn cầu FORD gặt hái thành công vang dội không giúp hãng vượt qua khủng hoảng cách thần kỳ mà tăng trưởng mạnh mẽ đủ sức cạnh tranh với ông lớn ngành khác Toyota, GM, Volkswagen b/Công ty ABB (Asea – Brown – Boneri) NHÓM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ ABB viết tắt Asea Brown Boveri - trường hợp điển hình việc gây dựng nên thương hiệu từ hai thương hiệu tiếng ASEA BBC - có bề dày truyền thống đáng nể ABB câu trả lời nhà quản lý doanh nghiệp trước hội thách thức mà toàn cầu hóa đưa lại Tiền thân ASEA công ty Elektriska Aktiebolaget thành lập năm 1883 Stockholm (Thụy Điển) chuyên công nghệ truyền tải dòng điện chiều, sau phát triển sang chế tạo động điện, tàu điện xe lửa Từ năm 1950, công ty đầu tư vào lĩnh vực lượng hạt nhân từ năm 1968 chế tạo máy tuốc - bin cho nhà máy điện hạt nhân Ngày 15/2/1953, công ty công bố thành tựu chế tạo kim cương Những dấu mốc quan trọng lịch sử tập đoàn có Nhưng thực tế, tập đoàn có ảnh hưởng lớn định tới lịch sử phát triển toàn ngành công nghiệp kỹ thuật điện Thụy Điển ASEA coi biểu tượng Thụy Điển nước ASEA Thụy Điển BBC Thụy Sỹ Brown, Boveri & Cie Charles Eugene Lancelot Brown Walter Boveri thành lập Baden (Thụy Sỹ) năm 1891 chuyên động điện, tuốc bin điện, thiết bị điện cho đầu tàu xe lửa Brown Boveri trưởng phòng xí nghiệp chế tạo máy Oerlikon (MFO), rủ lập công ty riêng Không đầy 10 năm sau BBC hai ông phát triển thành công ty hàng đầu Thụy Sỹ giới lĩnh vực kỹ thuật điện, đủ để mua lại xí nghiệp MFO Giống ASEA, mạnh BBC cải tiến phát minh sáng chế Năm 1893, BBC xây dựng nhà máy nhiệt điện cho điện xoay chiều châu Âu – mà lại Đức Thụy Sỹ - hay chế tạo đầu tàu xe lửa chạy nhiệt điện đầu tiên, tiền thân loại đầu tàu chạy động điện thông dụng bây giờ, phải kể đến tuốc bin chạy khí đốt Ngay từ đầu kỷ 20, BBC tập đoàn lớn ngành công nghiệp chế tạo máy Thụy Sỹ ngang ngửa với tập đoàn Siemens lừng danh Đức ABB thành lập cách sát nhập ASEA BBC vào năm 1988 Lần lục địa Châu Âu chứng kiến hình thành tập đoàn mới, lớn mạnh từ hai tập đoàn vốn thành công kinh doanh tiếng giới, lại có ảnh hưởng to lớn hai khu vực khác Châu Âu - chuyện chưa thấy đến thời điểm Lý đơn giản Thứ nhất, dễ dàng sẵn sàng từ bỏ thương hiệu có bề dày truyền thống trăm năm Thứ hai, nhà quản lý doanh nghiệp tin có đủ khả để điều hành thành công tập đoàn siêu quốc gia lớn đến Lợi từ đầu ABB hai tập đoàn thành viên đa đề, kinh doanh gần lĩnh vực công nghiệp thành đạt Tất nguồn lượng cộng hưởng trổ hoa kết trái cho ABB khoảng 10 năm đầu Về sản phẩm, ABB không đầu tư nhiều vào sáng tạo sản phẩm mà tập trung chuyên môn hóa, phát triển hoàn thiện sản phẩm vốn đặc trưng cho thương hiệu ASEA BBC Về quản lý, ABB chia toàn tập đoàn thành 1.200 công ty nhỏ 5.000 trung tâm lợi nhuận có tư cách pháp nhân riêng, phát minh gọi “ma trận quản lý”, giống hình thức đạo kép, đòi hỏi phải có phối hợp người phụ trách địa bàn phụ trách lĩnh vực kinh doanh Và ABB mở rộng phạm vi ảnh hưởng tìm cách thâu tóm hết tập đoàn đến công ty khác Mô hình tổ chức quản lý ABB nghiên cứu chép, phân tích học tập khắp nơi, khắp ngành giới Trong tác động toàn cầu hóa NHÓM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ áp lực cạnh tranh phạm vi toàn cầu, ABB tạo cú hích định cho trình hợp nhất, thâu tóm tổ chức lại tập đoàn lớn giới, hình thành hết chàng khổng lồ đến người vĩ đại khác tất ngành kinh tế II THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO CÔNG TY Cho đến nay, tập trung vào cách thức công ty xây dựng mở rộng nguồn lợi cạnh tranh Chúng phân tích làm công ty từ ngành công nghiệp khác xây dựng chiến lược cụ thể để tạo nguồn có giá trị từ hoạt động công ty Tuy nhiên, xây dựng chiến lược phần chu trình việc phát triển lợi cạnh tranh Một chiến lược cụ thể chọn công ty phải đảm bảo nhà quản lý nhân viên phải phát huy hết nỗ lực, đoàn kết thống để thực chiến lược Người quản lý phải thấy hoạt động cá nhân tổ chức làm việc với để đạt lợi cạnh tranh Công việc gọi thực chiến lược 2.1 Lợi cạnh tranh thực chiến lược a Quan điểm tạo lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh hiểu đặc điểm hay biến số sản phẩm nhãn hiệu mà nhờ chúng công ty tạo số tính trội hơn, ưu việt so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp Lợi cạnh tranh coi bên chúng dựa chiến lược phân biệt sản phẩm hình thành nên giá trị cho khách hàng Đó thỏa mãn yêu cầu khách hàng Một yếu tố nâng cao lực cạnh tranh công ty là: Hoặc cách giảm chi phí sử dụng khả sử dụng Lợi tạo nên Quyền lực công ty Lợi cạnh tranh bên dựa vào tính ưu việt công ty việc làm chủ chi phí sản xuất Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất cách tạo cho công ty giá thành thấp so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu Tiết kiệm chi phí yếu tố nâng cao lực cạnh tranh Lợi cạnh tranh tạo nên ưu công ty so với đối thủ, mạnh công ty mà nhờ làm tăng khả cạnh tranh công ty Chiến lược kinh doanh nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh để đạt mục tiêu công ty Mục đích Quản lý chiến lược xây dựng tiềm thành công Đó vị cạnh tranh, ưu cạnh tranh dài hạn sản phẩm thị trường, ưu cạnh tranh dài hạn nguồn lực Chiến lược kinh doanh công ty phản ánh trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra điều chỉnh chiến lược Thực chiến lược hành động cụ thể, nhân tố đảm bảo cho chiến lược thành công Tổ chức thực chiến lược khó phức tạp so với hoạch định chiến lược bao gồm nhiều công việc từ hình thành sách hợp lý, kế hoạch cụ thể phù hợp thực tế, kế hoạch ngắn hạn biến chúng thành thực b.Các công cụ tạo nên lợi cạnh tranh Công cụ để tạo nên lợi cạnh tranh là: Chất lượng hàng hóa dịch vụ, Giá hàng hóa dịch vụ, áp dụng khoa học kỹ thuật quản lý đại, thông tin, phương thức phục vụ toán công ty, tính độc đáo sản phẩm, chữ tín yếu tố sáng tạo mạo hiểm rủi ro NHÓM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ Thực chiến lược để đạt mục tiêu chiến lược biến chiến lược thành hành động cụ thể, công cụ thực kế hoạch , sách ngắn hạn, công việc cụ thể công ty c Các yếu tố tác động phương pháp xây dựng lợi cạnh tranh + Các yếu tố tạo nên lợi cạnh tranh công ty rộng, xoay quanh yếu tố bản: Bầu không khí nội công ty, sức sinh lời vốn đầu tư, suất lao động, lợi chi phí, chất lượng sản phẩm dịch vụ, kinh nghiệm công ty, linh hoạt, vị trí cạnh tranh doanh nghiệp Thực chiến lược phụ thuộc nhiều vào bầu không khí nội công ty Một nguyên tắc triển khai thực chiến lược kế hoạch phải phổ biến đến người lao động phải có tham gia ủng hộ nhiệt tình họ Yếu tố thể phản ứng chung nhân viên công ty với công việc Nó cho thấy thái độ chung người Nó yếu tố vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách lề lối làm việc mà nhân viên phải tuân theo Những phong cách lề lối định hiệu quả, lợi nhuận công ty Đây tài sản vô hình quan trọng định tương lai công ty yếu tố định đến lợi cạnh tranh công ty Vì công ty không giải vấn đề nội mâu thuẫn kiện cáo có sức cạnh tranh mạnh + Có ba phương pháp để xây dựng lợi cạnh tranh: Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, Chiến lược khác biệt, Chiến lược tập trung Ba phương pháp nhằm đạt lợi nhuận cao so với đối thủ cạnh tranh + Để đạt lợi cạnh tranh đòi hỏi công ty phải hoạt động tốt bốn phương diện bản: hiệu cao, chất lượng tốt, đổi nhanh đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy Đây bốn cách để giảm chi phí đa dạng hóa mà công ty áp dụng + Để đạt phương diện đòi hỏi công ty phải có khả đặc biệt, nguồn lực khả định Đó tài chính, vật chất, công nghệ nguồn lực tổ chức Công ty phải có kỹ khai thác nguồn lực đó, khả quản lý có hiệu Các vấn đề thể thực chiến lược Khả công ty nguồn lực thể triển khai trình thực chiến lược 2.2 Triển khai thực chiến lược Thực chiến lược nhà quản trị cần thực theo bước: Thiết lập mục tiêu kế hoạch ngắn gọn cụ thể Thứ hai thay đổi điều cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược, xác định nhiệm vụ phận chế phối hợp phận Thứ ba phân phối nguồn lực Thứ tư làm thích nghi trình tác nghiệp thông qua thiết lập hệ thống thông tin, phát huy nếp văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, quản trị thay đổi, thích nghi sản xuất điều hành Tổ chức thực chiến lược đòi hỏi nỗ lực , phối hợp đồng phận cá nhân suốt trình thực chiến lược Đây coi lợi cạnh tranh đạt hiệu chiến lược NHÓM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ Trong định nghĩa đơn giản nhất, thực chiến lược đề cập đến chiến lược chuyển đổi thành hành động kết mong muốn Trong nghĩa rộng hơn, thực chiến lược liên quan đến nỗ lực xây dựng tổ chức hiệu Sự hiểu biết thực chiến lược quan trọng thành công tổ chức phụ thuộc vào người làm việc để biến chuyển chiến lược thành hành động Các nhà quản lý nhân viên nguồn lực tảng lợi cạnh tranh công ty, lợi cạnh tranh phát sinh nhà quản lý, nhân viên tổ chức làm việc cách thức thống để đạt hiệu cao Vì vậy, vấn đề thực chiến lược lợi cạnh tranh gắn bó chặt chẽ với 2.3 Thực chiến lược cấp quản lý công ty Nhiệm vụ thực nhà quản lý cấp cao thiết kế tổ chức để người phát huy nhận thức rõ việc sử dụng tài khả để hỗ trợ tối đa chiến lược công ty Các công ty, đặc biệt công ty lớn, tổ chức đa dạng gồm nhiều nhiệm vụ, nhiều hoạt động, nhiều công việc quan trọng nhiều người Nhiều người, dù điểm yếu thân công ty , mà phải hiểu làm để giá trị vai trò cá nhân thành phần tổ chức góp phần vào chiến lược tổng thể công ty Thông qua tổ chức thiết kế tốt, nhà quản lý cấp cao hướng dẫn tạo kênh nỗ lực nhân viên họ để làm việc cách thức thống gắn kết phương pháp để hỗ trợ tốt chiến lược công ty Xây dựng tổ chức cho nhiều người làm việc cách hòa hợp nhiệm vụ dễ dàng Trước tiên, thân nhà quản lý phải có biện pháp để hiểu cách kỹ lưỡng loại hình khác chiến lược đòi hỏi phải có cấu tổ chức thiết kế cụ thể để đạt thực thành công Mọi chiến lược khác công ty cần điều chỉnh theo tổ chức phù hợp Hệ thống cấu tổ chức nhân viên miêu tả yếu tố đặt móng cho việc thực trì chiến lược Mỗi công ty có yêu cầu phải thích ứng theo yêu cầu khách hàng xếp kết cấu tổ chức tốt phù hợp với chiến lược Nói cách khác, lựa chọn làm để thiết kế xây dựng tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược công ty Ví dụ, công ty có đơn vị nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp chiến lược nhà lãnh đạo đòi hỏi loại tổ chức cấu dàn không giống công ty cạnh tranh thông qua khác biệt tập trung Ngược lại, công ty có đa dạng hóa cao không yêu cầu thiết lập loại tổ chức công ty mà đa dạng hóa Hiệu thực chiến lược phụ thuộc vào kết hợp chặt chẽ chiến lược công ty hình dạng cấu trúc tổ chức hỗ trợ Thứ hai, nhà quản lý phải đảm bảo lựa chọn họ thiết lập tổ chức quán nội Nói cách khác, tất thành phần tổ chức phải kết hợp chặt chẽ với nhau, tương tự thành phần động đốt có hiệu suất cao Tổ chức thống có nghĩa thành phần khác tổ chức phải tương hợp với theo hướng logic Tất thành phần tổ chức phải xếp, kết hợp lại với nhau, điều chỉnh theo cách phù hợp để việc thực chiến lược thuận lợi có tác động mạnh Thực hiện, nhiệm vụ liên tục, đòi hỏi phải quản lý giám sát cho tốt chức năng,hoạt động người công ty kết hợp cách thuận lợi để hỗ trợ cho chiến lược định NHÓM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ 2.4 Thực chiến lược nhân viên công ty Đối với nhân viên, giá trị họ công ty xem trụ cột để hỗ trợ chiến lược công ty, tài khả họ tảng tổ chức Những nhân viên người làm việc hàng ngày để biến chuyển chiến lược công ty thành sản phẩm dịch vụ cụ thể cho khách hàng Quan trọng không kém, nhân viên nhiều nhiều so với số lượng lãnh đạo công ty Họ mô tả nguồn lực quan trọng chất xám “những đôi mắt đôi tai” tổ chức Sự gần gũi thường xuyên liên lạc nhân viên với khách hàng linh hoạt tổ chức xem nguồn vô tận kiến thức ý tưởng cho công ty Liên lạc hàng ngày họ với khách hàng giúp họ có nhạy bén để giúp cho nhìn nhận nhà quản lý cấp cao việc đưa điều chỉnh hướng cho công ty Những người có lực nhanh chóng xác định lĩnh vực tiềm năng, cải tiến cho hoạt động công ty Như vậy, thực chiến lược để đạt hiệu cao nỗ lực chung Tốt nhất, nhà quản lý nhân viên làm việc hiểu biết nỗ lực cố gắng để hỗ trợ chiến lược công ty Thực chiến lược trì lựa chọn loại mô hình tổ chức Đó nhà quản lý nhân viên làm việc hướng rõ ràng gắn kết Thực thành công phụ thuộc vào nỗ lực phối hợp nhiều người từ tất phận công ty 2.5 Lợi cạnh tranh từ hiệu thực chiến lược Trong sách - The Execution Premium, Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (tạm dịch: Giá trị thực hiện, kết nối chiến lược với vận hành để tạo lợi cạnh tranh) xuất năm 2008, Robert S Kaplan David P Norton đưa mô hình quản lý toàn diện nhằm giải khó khăn lớn vấn đề quản lý: kết nối kế hoạch hình thành chiến lược với hiệu thực David P Norton người sáng lập giám đốc Palladium, Công ty phát triển Hệ thống đánh giá giá trị thực (XPA) để giúp công ty hiểu khoảng cách vị trí công ty họ vị trí công ty họ muốn đạt XPA sử dụng thuật toán riêng để biểu thị mối quan hệ nguyên nhân kết động lực thực kết thực Tương tự vậy, XPA cho tổ chức biết hiệu hoạt động họ so với công ty hoạt động toàn cầu có hiệu cao "XPA" s nhân kết động lực thực kết thực Tương tự vậy, XPA cho tổ chức biết hiệu hoạt động họ so với công ty hoạt động toàn cầu có hiệ Nó nh s nhân kết động lực thực kết thực Tương tự vậy, XPA có t hiệu so với tổ chức khác Họ mô tả làm công ty thiết lập liên kết chặt chẽ từ chiến lược đến hành động để hoạt động thường ngày nhân viên hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược Đạt kết thực ảnh hưởng đến công ty bạn theo số cách khác nhau- đặc biệt việc nâng cao hiệu hoạt động tài chính, khách hàng, nội công ty triển vọng tăng trưởng Nghiên cứu giới nơi mà chín số mười tổ chức thất bại việc thực chiến lược họ, 70% NHÓM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ tổ chức sử dụng quy trình thức để quản lý thực chiến lược có hiệu cao tổ chức khác Dưới vài ví dụ giá trị thực cho khách hàng mà công ty đạt nhận tư vấn Palladium: Marriott Vacation Club (Mỹ) thấy lợi nhuận hoạt động tăng 80%, khách hàng đánh giá "dễ dàng hợp tác kinh doanh" tăng 70% số nhân viên hiểu chiến lược tăng từ 74% lên 86% Ngân hàng Tokyo Mitsubishi UFJ đạt mức tăng lợi nhuận dòng 117%, xếp hạng tín dụng Mood"s/ S+ P tăng (A2/BBB lên A1/A) ngân hàng trở thành thương hiệu số số tổ chức tài Nhật Bản SOHO Indonesia chứng kiến doanh thu tăng 65%, thị phần xếp hạng hài lòng khách hàng tăng gấp đôi, thời gian để sản phẩm chủ lực dẫn đầu giảm từ 25 ngày xuống ngày InfoSys chứng kiến doanh thu tăng 310%, doanh thu sản phẩm tăng 48% xếp hạng công ty quản lý tốt Ấn Độ Như ví dụ minh hoạ rõ, xuyên suốt ngành công nghiệp xuyên khắp lục địa, bạn liên kết thành công việc hình thành lên kế hoạch chiến lược với việc tiến hành thực hiện, bạn đạt giá trị sáng tạo- giá trị thực III TẠI SAO CÁC QUAN ĐIỂM TỔ CHỨC LÀ MỘT PHẦN QUAN TRỌNG CỦA THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.1 Lý việc điều chỉnh quan điểm tổ chức Quan điểm tổ chức quan điểm nhiều thành viên tổ chức người có thẩm quyền cao tổ chức chọn lọc làm định hướng để thực chiến lược tổ chức đề Môi trường kinh doanh thay đổi, không dẫn đến thay đổi mục tiêu chiến lược, mà trực tiếp tác động đến tổ chức, buộc tổ chức phải thay đổi theo Tuy nhiên, tác động đòi hỏi phải thay đổi quan điểm tổ chức nào, không phụ thuộc vào mức độ biến động môi trường kinh doanh mà phụ thuộc vào thân chiến lược tổ chức Chính vậy, triển khai thực chiến lược tổ chức thường phải xem xét lại quan điểm cấu tổ chức để điều chỉnh lại cho phù hợp 3.2 Mối quan hệ chiến lược quan điểm tổ chức Hiện nay, nói chiến lược quan điểm tổ chức hai mặt có liên kết chặt chẽ hoạt động quản trị tổ chức Chiến lược thực thành công hay không tuỳ thuộc vào hoạt động tổ chức, tức tuỳ thuộc vào quan điểm tổ chức để phù hợp với chiến lược mà tổ chức đề NHÓM 10 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ 4.2 Cơ cấu tổ chức đặt móng cho thực chiến lược Hiện điều chấp nhận chung chiến lược cấu tổ chức hai mặt tách rời hoạt động quản trị doanh nghiệp Chiến lược thực thành công hay không tuỳ thuộc vào hoạt động tổ chức phân chia, xếp phối hợp nào, tức tuỳ thuộc vào cấu tổ chức cụ thể Giữa chiến lược cấu tổ chức có quan hệ nhân theo tính chu kỳ chiến lược thiết lập tất yếu xuất vấn đề quản trị mới, không ý đến vấn đề thành tích doanh nghiệp bị sụt giảm Thành tích sụt giảm dấu hiệu đòi hỏi phải thay đổi tổ chức nhằm cải thiện thành tích doanh nghiệp Từ lại chuyển sang chu kì hoạch định tổ chức thực chiến lược Theo nguyên lý khoa học, tổ chức thực chiến lược đợi đến thấy thành tích bị sụt giảm doanh nghiệp điều chỉnh cấu tổ chức mà phải tính tời việc có cần điều chỉnh cấu tổ chức hay không điều chỉnh nào, phạm vi mức độ => Mối quan hệ cấu tổ chức chiến lược thể hiện: - Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược NHÓM 16 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ Những điều chỉnh chiến lược thường đòi hỏi có cách thay đổi cách thức cấu công ty hai lý chính: • Thứ nhất, cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức mục tiêu sách thiết lập Ví dụ mục tiêu sách thường công bố dựa nhóm sản phẩm tổ chức có cấu dựa nhóm sản phẩm Hình thức kết cấu cho thấy việc phát triển mục tiêu sách tác động mạnh đến tất hoạt động thực thi chiến lược khác • Thứ hai, thay đổi chiến lược đòi hỏi thay đổi cấu cấu ràng buộc cách thức nguồn lực phân bổ trình thực chiến lược Nếu công ty có cấu dựa nhóm khách hàng nguồn lực phân phối theo cách Tương tự, cấu công ty thiết lập theo phận kinh doanh chức nguồn lực phân theo lĩnh vực chức Khi nghiên cứu kinh nghiệm quản trị chiến lược, Alfred Chandler kết luận thay đổi chiến lược đưa đến thay đổi cấu tổ chức Ông nói, cấu nên thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược doanh nghiệp, cấu theo chiến lược Cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược bao nhiêu, tạo may để thực chiến lược thành công nhiêu Tuy nhiên, thay đổi cấu tạo điều kiện dễ dàng cho nỗ lực thực thi chiến lược hoàn toàn biến chiến lược tồi trở thành tốt hơn, hay không biến nhà quản trị tồi thành giỏi Cơ cấu doanh nghiệp với tư cách công cụ cần thiết để thực chiến lược => Như vậy, Cơ cấu tổ chức đặt móng cho thực chiến lược NHÓM 17 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ 4.3 Phân tích ví dụ công ty ô tô FORD công ty ABB (Asea Brown Boveri) a Công ty Ford: + Chiến lược đa nội địa Ford: Sức ép chi phí chiến lược: Là công ty đa quốc gia có qui mô hoạt động lớn nên sử dụng chiến lược đa thị trường nội địa Ford phải đối mặt với áp lực cao chi phí Vì thị trường quốc gia có chuỗi giá trị riêng thiết kế với phận riêng thị trường Điều làm cho Ford phải đối mặt với sức ép chi phí cao có quyền lực thỏa ước với nhà cung cấp Với khu vực khác biệt Ford có phận độc lập phát triển sản phẩm phục vụ cho thịtrường Các chiến lược sản xuất, marketing, cung ứng, bán hàng thực riêng biệt cho khu vực Và Ford có t ổ chức hoạt động độc lập nhau: North American Operations, European Operations, an Automotive Component Group Do chi phí sản phẩm tăng cao gây áp lực cho nhà quản lý Ford Cơ cấu tổ chức: Để phục vụ cho chiến lược Ford dùng cấu tổ chức cấu trúc thứ bậc theo chức Những phận hoạt động sản xuất công ty từ Bắc Mỹ, Châu Âu đến Hiệp Hội sản xuất phận ô tô- tất phát triển, sản xuất bán sản phẩm cách độc lập Điều hỗ trợ nhiều cho công ty việc đáp ứng nhu cầu địa phương lại tạo gánh nặng lớn khả tài cho công ty Hơn đổi kiềm hãm tổ chức phạm vi chức cấp bậc hoạt động khu vực miêu tả "ống khói" cho độ sâu thứ bậc họ Mặc dù nhiều chứng cho thấy phát triển sản phẩm hoạt động sáng tạo khác đảm bảo tốt cho nhiều hợp tác tương t ác nhóm chức hay nhóm sử dụng dự án, ống khói Ford dường thiết kế để ngăn cản hợp tác Cơ cấu tổ chức ưu đãi hệ thống, tiến trình khuyến khích loại hình hợp tác sâu sắc đổi nên phụ thuộc vào Mỗi chức có mục tiêu quan điểm riêng Không thống với nên nguyên nhân làm cho cấu trúc tổ chức trở nên hiệu + Chiến lược Ford 2000: Ngày 1/4/1994 Ford tuyên bố chuyển từ chiến lược đa thị trường nội địa sang chiến lược toàn cầu mang tên Ford 2000 Khi Ford 2000 công bố, vị trí tài F ord trông mạnh Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất ô tô năm 1994 $ 3.800.000.000 Sự thay đổi chiến lược gắn liền với thay đổ chiến lược cấp chức để phục vụ Những hoạt động toàn cầu phát triển sản phẩm, sản xuất, cung ứng, marketing bán hàng Ford thống lại với Những phận hoạt động sản xuất công ty từ Bắc Mỹ, Châu Âu đến Hiệp Hội sản xuất phận ô tô sáp nhập thành phận gọi Hiệp hối sản xuất oto Ford Bộ phận phát triển sản phẩm, mà trước đảm nhận nơi riêng biệt (operation), liên kết thành VPCs, VPC có trách nhiệm toàn cầu việc thiết kế, phát triển lắp ráp mẫu xe cho thị phần riêng biệt toàn cầu Cơ cấu tổ chức: Để hỗ trợ chiến lược toàn cầu nó, Ford hoạt động cách hiệu chuyển từ cấu trúc thứ bậc theo chức đến hai loại cấu NHÓM 18 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ trúc; cấu trúc cho dự án phát triển sản phẩm cấu trúc ma trận cho sản xuất, bán hàng, cung cấp sản xuất cung cấp Chiến lược kinh doanh quốc tế Ford Chức dự án phát triển sản phẩm: Trong cấu dự án Vehicle Program Centers (VPCs), cho phép phối hợp tốt thành viên nhóm, thể hiệu phát triển sản phẩm Trước Ford phải đến 22 họp hai tháng để có xe phê duyệt thành dự án Nhưng năm 2000, Ford phải tháng Tuy nhiên tồn bất lợi dự án tái cấu trúc nhân viên giao việc với chức khác dự án, kiến thức họ trở nên lỗi thời chức họ, họ có nhiều khả để bắt kịp thay đổi kiến thức với tảng kinh nghiệm họ b Công ty ABB Trong mười năm qua, ABB cấu lại opeations châu Âu để đạt chi phí thấp kinh tế quy mô cho sản phẩm Nó thực chiến lược mua lại tích cực để xây dựng thị phần nước Năm 1989, ABB mua truyền tải điện Westinghouse Electric kinh doanh phân phối Trong năm đó, mua Cơ khí đốt, công ty Hoa Kỳ sáng tạo với công nghệ chuyên ngành tuabin điện tự động hóa lĩnh vực - Năm 1991, mua lại doanh nghiệp robot từ Cincinnati Milacron, lớn Hoa Kỳ sản xuất máy công cụ hệ thống nhà máy sản xuất tích hợp Trong suốt năm 1990, ABB mở rộng thị trường đạt khắp giới cách hình thành liên minh chiến lược quan hệ đối tác khác với phủ công ty khác để khai thác vào thị trường phát triển để phát điện hệ thống phân phối Mỹ Latinh Đông Nam Á Như gần tháng 10 năm 1998, ABB dành $ 1500000000 để mua kỹ thuật công ty sản xuất Hà Lan cung cấp cho công ty truy cập nhiều đến tài thị trường giới Qua thu nhận, ABB có nhiều nhà máy, trung tâm R & D, phương tiện khác giới, đó, quản lý đế chế toàn cầu công ty Công ty tiếp tục mở rộng tìm kiếm hội kinh doanh thị trường Các nhiệm vụ tổ chức áp lực phải đối mặt với nhà quản lý ABB lớn Một mặt, họ cần phải đảm bảo doanh nghiệp ABB đáp ứng cho thị trường riêng lẻ mà phục vụ Mặt khác, ABB phải phát triển sản xuất sản phẩm với chi phí thấp, đủ để cạnh tranh với gã khổng lồ thiết bị điện khác toàn cầu Nói cách khác, ABB để cân nhu cầu sản xuất chi phí thấp với phản ứng nhanh với thị trường 4.1 Cơ cấu tổ chức đặt móng cho thực chiến lược - Lựa chọn cơ cấu tổ chức một trình khó khăn từng bước - Tổ chức việc liên kết giữa bộ phận một cách điêu hòa tạo sức mạnh của công ty lợi thế cạnh tranh - Cơ cấu tổ chức của công ty một kết cấu tổng thể cả về sản phẩm, nhân sự, thị trươǹ g, đối thủ cạnh tranh - Tạo nên giá trị công ty, giá trị khách hàng giá trị xã hội NHÓM 19 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ Gắn cấu với chiến lược Thay đổi chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cấu công ty do: - Cơ cấu ràng buộc cách thức mục tiêu sách thiết lập· - Thay đổi chiến lược đòi hỏi thay đổi cấu ràng buộc cách thức nguồn nhân lực phân chia.Như cấu công ty nên thiết kế tạo điều kiện theo theo đuổi chiến lược Mối quan hệ cấu _ chiến lược - Không có cấu tổ chức tốt cho chiến lược cụ thể, hay cho loại công ty Hiện điều chấp nhận chung chiến lược cấu tổ chức hai mặt tách rời hoạt động quản trị doanh nghiệp Chiến lược thực thành công hay không tuỳ thuộc vào hoạt động tổ chức phân chia, xếp phối hợp nào, tức tuỳ thuộc vào cấu tổ chức cụ thể Giữa chiến lược cấu tổ chức có quan hệ nhân theo tính chu kỳ chiến lược thiết lập tất yếu xuất vấn đề quản trị mới, không ý đến vấn đề thành tích doanh nghiệp bị sụt giảm Thành tích sụt giảm dấu hiệu đòi hỏi phải thay đổi tổ chức nhằm cải thiện thành tích doanh nghiệp Từ lại chuyển sang chu kì hoạch định tổ chức thực chiến lược Theo nguyên lý khoa học, tổ chức thực chiến lược đợi đến thấy thành tích bị sụt giảm doanh nghiệp điều chỉnh cấu tổ chức mà phải tính tời việc có cần điều chỉnh cấu tổ chức hay không điều chỉnh nào, phạm vi mức độ Mối quan hệ cấu tổ chức chiến lược thể hiện: - Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược Cơ cấu doanh nghiệp thiết kế điều chỉnh để tạo điều kiện cho việc thực mục tiêu chiến lược thời kì xác định Những điều chỉnh chiến lược thường đòi hỏi có cách thay đổi cách thức cấu công ty hai lý Thứ nhất, cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức mục tiêu sách thiết lập Ví dụ mục tiêu sách thường công bố dựa nhóm sản phẩm tổ chức có cấu dựa nhóm sản phẩm Hình thức kết cấu cho thấy việc phát triển mục tiêu sách có NHÓM 20 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ thể tác động mạnh đến tất hoạt động thực thi chiến lược khác Lý chủ yếu thứ hai, thay đổi chiến lược đòi hỏi thay đổi cấu cấu ràng buộc cách thức nguồn lực phân bổ trình thực chiến lược Nếu công ty có cấu dựa nhóm khách hàng nguồn lực phân phối theo cách Tương tự, cấu công ty thiết lập theo phận kinh doanh chức nguồn lực phân theo lĩnh vực chức Khi nghiên cứu kinh nghiệm quản trị chiến lược, Alfred Chandler kết luận thay đổi chiến lược đưa đến thay đổi cấu tổ chức Ông nói, cấu nên thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược doanh nghiệp, cấu theo chiến lược Cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược bao nhiêu, tạo may để thực chiến lược thành công nhiêu Tuy nhiên, thay đổi cấu tạo điều kiện dễ dàng cho nỗ lực thực thi chiến lược hoàn toàn biến chiến lược tồi trở thành tốt hơn, hay không biến nhà quản trị tồi thành giỏi Cơ cấu doanh nghiệp với tư cách công cụ cần thiết để thực chiến lược 4.3 Cơ cấu ảnh hưởng đến chiến lược Một điều chối cãi cấu ảnh hưởng đến chiến lược Các chiến lược vạch phải phát huy tác dụng được, chiến lược cần có thay đổi cấu nhiều việc khiến chiến lược hấp dẫn Theo cách cấu định hình lựa chọn chiến lược Nhưng mối quan tâm quan trọng xác định loại hình thay đổi cấu cần thiết để thực chiến lược thay đổi tiến hành th V CÁC DẠNG MỞ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC MÀ CÔNG TY CÓ XU HƯỚNG SỬ DỤNG 5.1 Thành phần cấu tổ chức Chuyên môn hoá Thể mức độ phân chia nhiệm vụ thành công việc mang tính độc lập tương đối để trao cho cá nhân, chuyên môn hoá công việc (còn gọi phân chia lao động) có lợi làm tăng suất lao động nhóm Tiêu chuẩn hoá Tập trung hoá 5.2 Các dạng mở cấu tổ chức mà công ty có xu hướng sử dụng a Cấu trúc theo chức - Là hình thức tạo nên phận cá nhân hoạt động chức hợp nhóm đơn vị cấu - Sơ đồ cấu chức điển hình: Công ty R&D Sản phẩm Marketing Bán hàng Dịch vụ NHÓM 21 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ - VD: Các phận công ty Chế tạo máy ABC tổ chức theo chức marketing, kỹ thuật, sản xuất, tài quản lý nguồn nhân lực: Giám đốc Trợ lý giám đốc Trường phòng nhân PGĐ Marketing PGĐ kỹ thuật PGĐ sản xuất PGĐ tài Nghiên cứu thị trường Thiết kế Lập kế hoạch sản xuất Lập kế hoạch tài Lập kế hoạch Kỹ thuật điện Dụng cụ Ngân quỹ Quảng cáo Quản lý bán hàng Kỹ thuật khí Kiểm tra chất lượng Phân xưởng Kế toán Phân xưởng Thống kê, xử lý số liệu ` NHÓM 22 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ Ưu điểm: • Đơn giản, rõ ràng, mang tính logic cao • Có thể phát huy ưu chuyên môn hoá phận theo chức tập trung vào công việc có tính chất tương đồng nên người lao động dễ dàng tích luỹ kinh nghiệm để nâng cao kỹ hoạt động, phận phục vụ tất sản phẩm dịch vụ nên phát huy lợi quy mô, giảm trùng lắp hoạt động, đơn giản hoá đào tạo • Giữ sức mạnh uy tín chức • Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp tư cách nhân viên • Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ cấp cao - Nhược điểm: • Thường dẫn đến mâu thuẫn đơn vị chức đề mục tiêu phương thức hoạt động • Thiếu phối hợp hành động phận • Chuyên môn hoá mức tạo cách nhìn hạn hẹp nhà quản lý • Có thể làm giảm tính nhạy cảm tổ chức sản phẩm, dịch vụ khách hàng • Hạn chế việc phát triển đội ngũ nhà quản lý chung • Đổ trách nhiệm thực mục tiêu chung tổ chức cho cấp lãnh đạo cao c Cơ cấu theo sản phẩm phân chia sản phẩm - Các đơn vị thực tất hay phần lớn hay phần lớn hoạt động cần thiết để phát triển, sản xuất phân phối sản phẩm, dịch vụ hay nhóm sản phẩm, dịch vụ tương đồng - Sơ đồ cấu sản phẩm: - R&D Công ty Sản phẩm Marketing Bán hàng Dịch vụ Sản phẩm Sản phẩm Sản phẩm NHÓM 23 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ - - Ưu điểm: • Áp dụng cấu gia tăng chuyên môn hoá, cấu cho phép nhà quản trị nhân viên phận tập trung vào tuyến sản phẩm hay dịch vụ mà họ đảm nhiệm • Mặt khác, cho phép xác định cách xác yếu tố: chi phí, lợi nhuận vấn đề cần giải khả thành công tuyến sản phẩm Đồng thời, cho phép phận phát huy tối đa khả cạnh tranh hay lợi chiến lược sản phẩm • Do trọng vào vài sản phẩm nên nhà quản trị trì tính linh hoạt, phản ứng kịp thời với thay đổi nhu cầu tiêu dùng biến động môi trường • Cơ cấu mang tính linh hoạt nên thích hợp với thay đổi sản phẩm - dịch vụ môi trường, cho phép xác định yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, khuyến khích quan tâm nhu cầu khách hàng, phát triển kỹ tư quản trị phạm vi sản phẩm Nhược điểm:  Tuy cấu tổ chức theo sản phẩm có nhược điểm khó phối hợp hoạt động phận sản phẩm  Cơ cấu theo sản phẩm cho phép điều động nhân nội tuyến sản phẩm nhân chuyên môn hoá theo sản phẩm Việc thuyên chuyển nhân viên phạm vi tuyến sản phẩm mà họ phục vụ bị hạn chế d Cơ cấu theo địa lý (vùng/khu vực) - Sơ đồ cấu theo địa lý tiêu biểu  Công ty Khu vực Khu vực Khu vực Sản phẩm chức Sản phẩm chức Sản phẩm chức NHÓM 24 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ Ưu điểm: • Tập trung ý vào sản phẩm, khách hàng lãnh thổ đặc biệt • Việc phối hợp hành động phận mục tiêu cuối có hiệu • Các đề xuất đổi công nghệ dễ quan tâm • Có thông tin tốt thị trường có khả lớn khách hàng tính tới đề định • Sử dụng lợi nguồn lực địa phương khác • Việc quy trách nhiệm giải trình kết cuối tương đối dễ dàng • Giảm gánh nặng cho nhà quản lý cấp cao tạo khả tốt cho việc phát triển đội ngũ nhà quản lý chung - Nhược điểm • Công việc bị trùng lắp • Sự tranh giành nguồn lực tuyến dẫn đến phản hiệu • Có khó khăn việc thích ứng với yếu tố tác động lên toàn tổ chức • Cần nhiều người có lực quản lý chung • Có xu làm cho việc thực dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn • Làm nảy sinh khó khăn việc kiểm soát cấp quản lý cao e Cơ cấu ma trận - Là kết hợp hai hay nhiều cấu cấu tổ chức phận khác Ví dụ: cấu theo chức kết hợp với câu theo sản phẩm - Là cấu tổ chức người lao động báo cáo cho nhà quản lý phận mà họ nhân lực hữu nhà quản lý chương trình, dự án - Công ty Sản phẩm Sản phẩm R&D Marketing NHÓM 25 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ Bán hàng/dịch vụ Khu vực Sản phẩm chức - - Ưu điểm: • Định hướng hoạt động theo kết cuối • Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu • Kết hợp lực nhiều nhà quản lý chuyên gia • Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với thay đổi mổi trường Nhược điểm: • Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến không thống mệnh lệnh • Quyền hạn trách nhiệm nhà quản lý trùng lặp tạo xung đột • Cơ cấu phức tạp không bền vững • Có thẻ gây tốn VI TẠI SAO LẠI KHÔNG CÓ MỘT CƠ CẤU ĐƠN LẺ NÀO PHÙ HỢP VỚI TẤT CẢ CÁC CÔNG TY 6.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn cấu tổ chức a Chiến lược cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi mang lại hiệu cao Một tổ chức nhỏ hoạch định chiến lược ngắn hạn cấu tổ chức lại cồng kềnh dẫn đến lãng phí ngược lại cấu tổ chức nhỏ phải thực chiến lược lớn tầm vĩ mô không đạt hiệu cao, chí tải dẫn đến suất hiệu thực công việc thấp Cả hai trường hợp không hiệu Mặt khác cấu chiến lược cần phải thích ứng nhanh với yếu tố môi trường bên Một tổ chức có chiến lược NHÓM 26 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ phát triển khu vực quốc tế khác tổ chức có chiến lược kinh doanh nước b Quy mô cấu tổ chức Khi lựa chọn cấu tổ chức, quy mô tổ chức cần phải quan tâm ảnh hưởng đáng kể đến cấu tổ chức Tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng chuyên môn hóa, có nhiều cấp quản lý, nhiều luật lệ quy định; phận hóa cao tổ chức có quy mô nhỏ Tuy nhiên, ảnh hưởng quy mô tổ chức tới cấu tổ chức trở nên quan trọng tổ chức mở rộng c Công nghệ cấu tổ chức: Công nghệ bao gồm trình sử dụng trí tuệ máy móc nhằm chuyển yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu phục vụ khách hàng tổ chức Nói cách khác, công nghệ kết hợp nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật để sản xuất sản phẩm dịch vụ đầu cho tổ chức Một tổ chức sử dụng công nghệ cao cấu tổ chức máy quản lý đơn giản tổ chức sử dụng công nghệ lạc hậu d Môi trường cấu tổ chức: Môi trường tổ chức bao gồm yếu tố người, tổ chức khác, yếu tố kinh tế ảnh hưởng tới hoạt động tổ chức Môi trường tổ chức chia thành hai cấp độ: môi trường chung môi trường nhiệm vụ Môi trường chung bao gồm yếu tố văn hóa, trị, kinh tế, luật pháp Môi trường nhiệm vụ bao gồm cá nhân, nhóm tổ chức ảnh hưởng tới tổ chức Chẳng hạn nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà phân phối, hay quan luật pháp Những yếu tố kinh tế môi trường nhiệm vụ bao gồm tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp, yếu tố thuộc thương mại quốc tế Môi trường có ảnh hưởng khác tới tổ chức khác Có tổ chức có môi trường ổn định, nghĩa yếu tố/lực lượng môi trường tổ chức thay đổi Chẳng hạn như: đối thủ cạnh tranh mới, đột phát công nghệ đối thủ cạnh tranh thực Ngược lại, có tổ chức lại phải đối đầu với môi trường thay đổi động Chẳng hạn, quy định, luật pháp phủ đưa thay đổi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh công ty, hay khó khăn công việc thu mua nguyện vật liệu thay đổi thị hiếu khách hàng Trên thực tế, môi trường tổ chức luôn thay đổi, vậy, cấp quản lý tổ chức cần phải cố gắng giảm tối đa tác động môi trường tới hoạt động tổ chức Một cách để giảm biến động điều chỉnh cấu tổ chức Để xem xét tác động môi trường đến cấu tổ chức, ta xem xét mức độ bất định môi trường Sự bất định môi trường xảy nhà quản lý có thông tin yếu tố môi trường ảnh hưởng yếu tố tới tổ chức Sự bất NHÓM 27 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ định môi trường xuất phát từ phức tạp biến động thị trường Sự phức tạp môi trường số lượng yếu tố môi trường cản trở định tổ chức Sự biến động môi trường mức độ mà yếu tố môi trường thay đổi Những đặc điểm bất định môi trường yếu tố quan trọng giải thích cho chiến lược, cấu hoạt động tổ chức Những đặc điểm môi trường ảnh hưởng tới nhận thức nhà quản lý môi trường, ảnh hưởng tới việc nhà quản lý điều chỉnh cấu tổ chức cho phù hợp với môi trường Trong môi trường phức tạp luôn biến động, cấu hữu có xu hướng phù hợp thích nghi nhanh với môi trường Với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng nay, tổ chức cần phải phản ứng thích nghi nhanh với thay đổi đó, yếu tố mà tổ chức cần phải thay đổi thay đổi cấu tổ chức 6.2 Không cấu đơn lẻ phù hợp với tất công ty Mỗi cấu trúc có ưu nhược điểm định cấu trúc đơn lẻ hoàn hảo Không có cấu trúc đơn thực toàn chiến lược Mối chiến lược dù có cấu trúc tổ chức chung theo chức thực cách linh hoạt khác Ví dụ, hai đơn vị cạnh tranh ngành, có sản phẩm – công nghệ - thị trường tương tự, tìm loại cấu trúc điều chỉnh khác Lựa chọn cấu trúc khó khăn phải trải qua trình nhằm đạt hiệu chi phí nhân lực Việc hình thành cấu trúc giống xây dựng Kim tự tháp, phải làm phần phần, phải đặt viên gạch Nhà quản lý cấp cao cần hiểu biết phải có trách nhiệm lựa chọn chiến lược tốt cho doanh nghiệp Tuy nhiên, lựa chọn cấu trúc cần thiết chưa phải điều kiện đủ để thực chiến lược Lựa chọn cấu trúc tổ chức việc định kết cấu tòa nhà Kết cấu nhà thiết kế thành hình khối liên kết với gạch vữa cách chặt chẽ 6.3 Sự lựa chọn cấu tổ chức công ty Ford ABB a Công ty Ford Vào thời kỳ năm 60, 70 Ford nhân thấy sở thích, thị hiếu, điều kiện thời tiết, thói quen lái xe, tập quán môi trường Châu Âu có nhiều khác biệt với khu vực Bắc Mỹ, phần thiết kế, chi tiết cấu thành yêu cầu vận hành ô tô Châu Âu thường khác với Mỹ Để nâng cao hiệu suất hoạt động hãng Ford thực tổ chức phân chia thị trường theo khu vực địa lý suốt thập kỷ qua Hoạt động Châu Âu Ford chịu trách nhiệm tất lĩnh vực bao gồm lắp ráp, sản xuất bán hàng thị trường Châu Âu Còn trụ sở Ford Bắc Mỹ chịu trách nhiệm lắp ráp, sản xuất bán hàng nước thị trường khác Sự tách biệt Ford Châu Âu Ford Bắc Mỹ dẫn đến tách biệt lợi ích hoạt động Trong nhiều trường hợp, thông thường thiết kế Ford giống NHÓM 28 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ lắp ráp Mỹ áp dụng lại hoàn toàn Châu Âu, rút ngắn thời gian thiết kế hiệu lắp ráp để dành thời gian cho việc tiếp cận thị trường Tuy nhiên phần phận kết cấu sản xuất Mỹ ngày trở nên không phù hợp với thiết kế riêng biệt chi tiết lắp ráp Ford Châu Âu Điều có nghĩa cải tiết khu vực không hẳn áp dụng khu vực khác Chính phân chia dẫn đến bất lợi lớn toàn Công ty ứng phó trước sóng ô tô nhập từ Nhật tràn vào Mỹ Châu Âu suốt thập kỷ qua Sự khác biệt thiết kế, lắp ráp, sản xuất hai khu vực dẫn đến hạn chế sản phẩm toàn công ty Để khắc hạn chế cấu tổ chức theo khu vực địa lý, tháng 4/1994, Chủ tịch hội đồng quản trị Alex Trotman tiến hành cải tổ lại máy tổ chức lần thứ cho toàn công ty Năm 2000, Ford hợp Ford Châu Âu Ford Bắc Mỹ làm cấu lại tổ chức theo mô hình đơn vị chiến lược (SBU) Hoạt động Công ty tổ chức thực trung tâm phát triển sản phẩm, gồm Mỹ Châu Âu, trung tâm chịu trách nhiệm loại sản phẩm sau lắp ráp bán khắp giới với quyền riêng Hiệu việc áp dụng hợp lý mô hình tổ chức theo SBU hãng củng cố vị toàn giới, Ford bắt đầu chuyển biến lớn việc xâm nhập chiếm lĩnh thị trường Châu Âu Châu b Công ty ABB ABB công ty trở nên tiếng với nhiều loại sản phẩm chất lượng cao cấu tổ chức ABB mô hình quản lý hoạt động khắp giới Bắt đầu hoạt động vào năm 1988, có khoảng 15 vụ mua lại thực Năm 1989, ABB hoàn tất mua lại truyền tải điện toàn giới hoạt động điều hành phân phối công ty Westinghouse Electric Mỹ Với chiến lược tiếp tục mở rộng, ABB có nhiều nhà máy, trung tâm R&D phương tiện khác giới, đó, công ty quản lý đế chế toàn cầu công ty Công ty tiếp tục mở rộng tìm kiếm thị trường hội kinh doanh Các nhiệm vụ tổ chức áp lực phải đối mặt với nhà quản lý ABB lớn Một mặt, cần đảm bảo doanh nghiệp ABB đáp ứng cho thị trường riêng lẻ mà phục vụ Mặt khác, ABB phải phát triển sản xuất sản phẩm với chi phí thấp, đủ để cạnh tranh với gã khổng lồ thiết bị điện khác toàn giới Đây nhiệm khó khăn thách thức lớn tố chức Để thích ứng với hai mục tiêu, ABB cấu tổ chức theo ma trận, tổ chức toàn cầu lưới Bản chất cấu trúc ma trận toàn cầu ABB người báo cáo cho hai ông chủ đồng thời: quản lý đất nước quản lý sản phẩm KẾT LUẬN Như chiến lược sách sâu sắc doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp định hướng phát triển thời gian dài ổn định Và rõ rang chiến lược đề muốn thành công phải dựa vào yếu tố quan trọng cấu tổ chức NHÓM 29 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ Xây dựng cấu tổ chức phần quan trọng việc hình thành tổ chức Cơ cấu tổ chức máy quản lý khoa học, phù hợp với thực tiễn yêu cầu tổ chức thúc đẩy tổ chức phát triển, sử dụng tốt nguồn lực, đặc biệt nguồn lực người Cơ cấu tổ chức máy quản lý tinh giản, gọn nhẹ, hợp lý giảm bớt chi phí quản lý, giúp hạ giá thành, tăng lợi nhuận doanh nghiệp Trong điều kiện kinh tế vận động thay đổi liên tục doanh nghiệp tìm cách hoàn thiện máy quản lý, cấu tổ chức máy quản lý cho thích ứng để phát triển, đứng vững thị trường NHÓM 30 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page ... chung tổ chức NHÓM 15 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ 4.2 Cơ cấu tổ chức đặt móng cho thực chiến lược Hiện điều chấp nhận chung chiến. .. tồi thành giỏi Cơ cấu doanh nghiệp với tư cách công cụ cần thiết để thực chiến lược => Như vậy, Cơ cấu tổ chức đặt móng cho thực chiến lược NHÓM 17 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC-CƠ CẤU TỔ CHỨC |Page TRƯỜNG... chức a Chiến lược cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi mang lại hiệu cao Một tổ chức nhỏ hoạch định chiến lược ngắn hạn cấu tổ chức lại cồng