Tiểu luận môn quản trị chiến lược thực thi chiến lược hội nhập toàn diện

Quản trị chiến lược – Nhóm 10 LỜI MỞ ĐẦU Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) khoa học nghệ thuật chiến lược nhằm xây dựng phương hướng mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực kế hoạch ngắn hạn dài hạn sở nguồn lực có nhằm giúp cho tổ chức đạt mục tiêu dài hạn Chiến lược gì?: Chiến lược phương hướng phạm vi hành động tổ chức dài hạn để nhằm mục tiêu đạt lợi kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực sử dụng môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường đảm bảo lợi ích cho tất Tác nhân liên quan (stakeholder) Một cách cụ thể chiến lược nhằm: • Đạt mục tiêu doanh nghiệp dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) cách bền vững (sustainable) • Thị trường phân khúc thị trường mà công ty kinh doanh, chiến thuật kinh doanh áp dụng • Doanh nghiệp để chiếm ưu so với đối thủ thị trường với đối tượng khách hàng cụ thể? • Cần dùng nguồn lực (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí công nghệ, ) để đạt mục tiêu • Những nguy tiềm ẩn từ bên ảnh hưởng đến thực thi chiến lược: môi trường, cạnh tranh, trị, tài nguyên, cá kế hoạch phòng ngừa rủi ro? • Những giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho Chủ sở hữu Xã hội mà doanh nghiệp Thành viên Xét trình, quản trị chiến lược xem trình quản lý bao gồm việc hình thành tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập mục tiêu, soạn thảo chiến lược, thực chiến lược đó, theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh Một số nhiệm vụ Quản trị Chiến lược: Xác định mục tiêu - mục đích kinh doanh Chiến lược phạm vi chiến lược kinh doanh Sách lược Tiêu chuẩn đạo đức Kinh doanh Văn hóa Những Giá trị Doanh nghiệp Những Cam kết cộng đồng Xã hội Cổ đông Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Lời cảm ơn Chúng xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Văn Nghiến tận tình hướng dẫn cung cấp tài liệu để hoàn thành đề tài nghiên cứu Đồng cảm ơn bạn lớp, đồng nghiệp giúp thu thập tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu Học viên: Nguyễn Thành Tâm Đỗ Thị Thanh Hiền Nguyễn Thị Nguyệt Ánh Lê Thị Thanh Minh Quản trị chiến lược – Nhóm 10 MỤC LỤC THỰC THI CHIẾN LƯỢC (II): HỘI NHẬP TOÀN DIỆN Tình 1: Disney World .2 Tình 2: Tập đoàn Điện Westinghouse (WEC) .3 GIỚI THIỆU TỔ CHỨC THEO MẠNG LƯỚI .5 THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC .7 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ 11 GIÁ TRỊ CHIA SẺ VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 14 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC .22 ĐẠO ĐỨC KINH DOANH 23 TÓM TẮT 26 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 THỰC THI CHIẾN LƯỢC (II): HỘI NHẬP TOÀN DIỆN Tình 1: Disney World: Tình Westinghouse 2: Tập đoàn Giới thiệu Chuyển sang tổ chức mạng lưới - Khái niệm biện pháp thiết kế tổ điện chức - Tại biện pháp thiết kế tổ chức đặc biệt quan trọng giúp hãng đạt hội nhập? - Tại nhiều công ty chuyển dần thành tổ chức "có mạng lưới"? Các biện pháp thiết kế tổ chức Các sách nhân lực - Các sách nhân khen thưởng Các hệ thống đánh giá thành tích phần nhiều công ty sử dụng? thưởng - Làm để văn hóa tập thể góp phần tạo lợi cạnh tranh? Giá trị chia sẻ văn hoá tập thể Một nhìn tổng quan biện phát - Những nguy việc dựa vào văn hóa tập thể biện pháp tổ chức thiết kế tổ chức thời gian dài Thảo luận câu hỏi thực hành Tình 1: Disney World Khu phức hợp giải trí Disney World gần Orlando, Florida nơi giải trí lớn giới Disney World nằm vùng rộng 28000 mẫu Anh, với lực lượng lao động 33000 người Điểm thu hút trung tâm khu giải trí khổng lồ công viên Magic Kingdom Hàng năm Disney có 23 triệu khách đến Công viên thoả mãn mục đích du khách: giải trí, mạo hiểm, vui chơi Những mà khách hàng có có vui chơi lớn nhiều so với số tiền tỷ $ họ chi trả năm Với ý nghĩa này, không đơn nơi nghỉ ngơi thư giãn mà ngành kinh doanh cung cấp dịch vụ trải nghiệm xúc cảm Nhân tố làm nên thành công Disney World: Một phần cảm xúc mà du khách có nhờ vào trí ấn tượng làm cho họ có cảm giác lạc vào rừng rậm, đầm lầy, hang động, biển khơi thực Gian ẩm thực công viên đóng vai trò quan trọng với nhiều kiểu kiến trúc quốc gia với nhiều ăn hầu hết vùng Tuy nhiên, điều cốt lõi mang đến kỳ diệu Disney lại 10.000 nhân viên Họ người phục vụ, hướng dẫn viên, người làm trò tiêu khiển, bảo vệ, tất tiếp xúc với khách hàng Vì không khí vui vẻ thư giãn du khách có phần lớn mang lại từ cách ứng xử nhân viên nên Disney áp dụng cẩn thận phương pháp để kiểm soát tác động đến thái độ nhân viên Bên cạnh đó, nhân tố người Disney World phải kể đến biện pháp đặc biệt mà Disney dùng để đạt mục tiêu gồm biện pháp sau: Tuyển dụng: Disney hạn chế thuê người bề lôi cuốn, ăn mặc đẹp, người có tác động tốt tới công chúng Những người Disney thuê thích làm việc với người giữ vẻ duyên dáng điều kiện bị áp lực Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Giao tiếp: Tất người tuyển dụng trải qua 1,5 ngày đào tạo thức gọi "Truyền thống 1" Mục đích khoá đào tạo để nhân viên thấm nhuần giá trị công ty Những người cung cấp nhìn tổng quan lịch sử hình thành công ty giới hiệu triết lý người sang lập tiếng Bốn "quy tắc" công ty là: an toàn, nhã nhặn, trình diễn hiệu quả, mô tả tầm quan trọng đặc biệt nhấn mạnh Những thành viên giới thiệu từ đặc biệt Disney sử dụng để củng cố nhiệm vụ “trải nghiệm giải trí” trung tâm Ví dụ, người tuyển dụng gọi "thành viên đóng vai" người làm thuê, họ có "vai trò" công việc, họ diện "trang phục" đồng phục, phục vụ "khách quí" khách hàng Nhân viên mong chờ hiểu mà khách hàng mong đợi nhìn thấy mà Disney muốn người khách quý trải nghiệm Họ đào tạo cách phục vụ khách hàng tốt theo vị trí mong chờ cư xử quán với nuyên tắc Disney Đào tạo nghề: Các vị trí nhân viên vận hành trò mạo hiểm đào tạo cẩn thận trước phép làm thực tế trường công viên Mỗi cá nhân cần nắm vững mô tả công việc khoảng 30 trang, mô tả ứng xử cụ thể cần thiết vai trò vận hành Sau đó, họ ôn luyện thực tập vai hướng dẫn cụ thể đạt trình độ nghiệp vụ cao Thước đo đánh giá công việc thực hiện: Người quản lý giám sát trực tiếp nhân viên cách dễ dàng công viên rộng Tuy nhiên, họ cần biết thái độ nhân viên để có khen thưởng kịp thời Một nguồn thông tin lấy từ nguồn thư góp ý khách hàng (họ nhận hàng chục nghìn thư năm) Tất thư nhận tuần tóm tắt "báo cáo nhận xét khách hàng", sau phát cho quản lý người giám sát Nó phân loại nhận xét khen ngợi hay phàn nàn vị trí cụ thể công viên Người quản lý nhận thông tin nhân viên thông qua việc giám sát hoạt động hàng ngày Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ Số liệu thu thập từ phận thể báo cáo chất lượng, nghiên cứu thời gian chờ đợi tài liệu khác phân phát định kỳ tới nhà quản lý nhân viên công viên Khen thưởng: Nhân viên làm việc theo công viên trả công nhân viên khác vùng Orlando Vì vậy, hầu hết người không coi thu nhập tiền nguồn động viên họ Nhiều người làm việc với lý muốn vui vẻ có kinh nghiệm Làm việc môi trường kinh doanh mở kết bạn với nhân viên khác điều quan trọng với bạn trẻ, người làm vài năm Disney Những người làm thường cảm thấy họ học hỏi kỹ sống đặc biệt tồn suốt đời Tình 2: Tập đoàn Điện Westinghouse (WEC) Quá trình lịch sử công ty: Trước tháng 2/1998, WEC gồm 20 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) liên quan chặt chẽ với loạt ngành CN khác Một công ty 9,6 tỷ $ (1997) thay đổi nhiều thập kỷ qua, Westinghouse tốn nhiều tiền để đa dạng hóa loạt ngành kinh doanh không liên quan với kết không đủ lực Quản trị chiến lược – Nhóm 10 quản lý chúng hiệu Trong năm 80s 90s, tập đoàn mở rộng ngành kinh doanh đa dạng hệ thống xử lý chất thải độc hại, nội thất văn phòng, hệ thống bảo vệ, hệ thống sinh lượng, động cơ, sản phẩm phân phối điện, phát truyền hình chí lĩnh vực rộng lớn hệ thống an ninh nhà, dịch vụ tài cộng đồng hưu trí Một số nguyên nhân dẫn đến việc thu hẹp kinh doanh tập đoàn Điện Westinghouse: Westinghouse bán số ngành cho công ty khác số lý như: thúc ép cạnh tranh sản phẩm Nhật với chất lượng cao giá rẻ; gây quỹ cho ngành hàng khác Thậm chí năm 1995, WEC bán mua lĩnh vực kinh doanh khác để có lợi nhuận cho tập đoàn (giảm gánh nặng nợ nần tăng tính chuyên môn cho ngành kinh doanh) Tuy nhiên, tác động quan trọng việc mua tập đoàn CBS vào tháng 9/1995 CEO Michael Jordan tin CBS củng cố vị trí Westinghouse ngành công nghiệp phát truyền hình, nơi cạnh tranh đỡ căng thẳng so với ngành công nghiệp Hơn nữa, việc giúp hãng dứt khoát tránh khỏi dựa dẫm vào ngành cũ bắt đầu phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt từ ABB, Mitsubishi, Thực tế, ngành kinh doanh điện công nghiệp đưa Westinghouse trở nên có danh tiếng có thành tựu vài thập kỷ trước trở thành gánh nặng tài khổng lồ cho công ty Nhiều ngành kinh doanh số (radar, động cơ, lượng) trước dẫn đầu công nghệ, sức cạnh tranh Westinghouse thường có chi phí sản xuất cao so với đối thủ không giành vị trí dẫn đầu chắn ngành kinh doanh Sự rút lui cuối Westinghouse khỏi ngành kinh doanh chủ chốt có nguyên nhân nhiều sai lầm tài hệ thống kiểm soát tổ chức quản lý tồi xảy suốt thập kỷ qua Phần tập trung vào việc tổ chức thiết kế tốt đặt móng cho việc thực chiến lược hiệu Chúng ta xem xét nhà quản lý cao cấp sử dụng biện pháp thiết kế tổ chức để hỗ trợ điều chỉnh phù hợp công việc thực công ty Phần đầu chương xem xét số cách tiếp cận công ty hàng đầu xây dựng để giải số khó khăn cấu tổ chức thời Chúng ta xem xét khái niệm "tổ chức theo mạng lưới", chủ đề ngày có nhiều quan tâm Tổ chức theo mạng lưới biểu thị nỗ lực công ty nhằm làm cấu tổ chức họ phản ứng nhanh trước thay đổi môi trường Sau xem xét biện pháp thiết kế tổ chức chủ yếu mà quản lý cao cấp sử dụng để điều chỉnh thực chiến lược công ty Các hoạt động thiết kế phân tích gồm sách nhânsự, hệ thống đánh giá kết thực khen thưởng, giá trị chia sẻ văn hóa tập đoàn GIỚI THIỆU Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Đây chương thứ hai chương tập chung vào vấn đề làm để xây dựng chiến lược hiệu làm tảng cho việc thiết kế cấu trúc tổ chức Trong chương 9, bàn vấn đề cấu tổ chức khác cấu tổ chức mang lại lợi khó khăn việc thực thi chiến lược Trong nhấn mạnh cấu đơn độc hoàn hảo Mỗi doanh nghiệp cần cấu tổ chức thiết kế cho phù hợp nhất, điều làm cho chiến lược tổ chức trở lên rõ ràng Như đề cập đến chương 9, điểm mấu chốt việc hoạch định chiến lược bổ xung xây dựng đúng, thích hợp cho loại hình doanh nghiệp để từ hỗ trợ cho chiến lược phát triển lâu dài doanh nghiệp Tuy nhiên, vấn đề việc lựa chọn cấu quản lý sau cùng, để không trở nên lạ lẫm với người cần phải điều chỉnh cho hướng doanh nghiệp giúp người giải Nhắc lại rằng; so sánh tổ chức động máy móc có hiệu suất cao Máy móc cấu thành nhiều phận khác phận cảm biến để điều khiển trộn nhiên liệu, nhiệt độ, tốc độ, điện Khi tất yếu tố cấu thành nên động đồng bộ, kết vận hành trôi chảy, cân bằng, đáp ứng nhanh, dễ điều khiển, tạo nên động có hiệu suất cao Tương tự vậy, công ty cần phải có cấu phận bên để cung cấp điều kiện thuận lợi tạo điều kiện cho máy bên vận hành trơn chu Những phận bổ xung thêm gọi yếu tố tạo lên tổ chức Trong chương tìm hiểu vấn đề nhà quản lý cao cấp sử dụng chiến lược để hỗ trợ biến thành nguồn lực bổ xung cho doanh nghiệp Trong phần đầu chương xem xét số phương pháp nhà lãnh đạo tổ chức áp dụng để thấy điểm hạn chế tồn cấu tổ chức họ Chúng ta xem xét khái niệm tổ chức “mạng” hay tổ chức “liên minh”, loại hình ngày thịnh hành Tổ chức “mạng” tượng trưng cho nỗ lực công ty nhằm thích ứng với thay đổi môi trường kinh doanh.Tiếp tiếp tục tìm hiểu phương pháp điều hành xây dựng tổ chức mà nhà quản lý cấp cao sử dụng kết hợp với chiến lược bổ xung công ty Phương pháp bao gồm sách nhân sự, sách khen thưởng, phân chia lợi nhuận, văn hoá doanh nghiệp TỔ CHỨC THEO MẠNG LƯỚI Khi bước vào thiên niên kỷ mới, chuyển dịch tổ chức Sự thay đổi nhanh chóng công nghệ, xuất thị trường sản phẩm mới, toàn cầu hóa, nhu cầu giữ người làm việc hiệu số vấn đề gây đau đầu khiến ban quản lý thúc đẩy tổ chức phải linh hoạt Xu hướng hướng tới tổ chức linh hoạt nhạy bén kết hợp lợi ích cấu thời, đồng thời giảm bất lợi cứng nhắc Nói rộng ra, ngày nhiều công ty mong muốn trở thành tổ chức theo "mạng lưới" Mặc dù hệ thống mạng lưới dựa vào cấu thông thường để đưa kiến thiết công ty, chúng khác với công ty truyền thống số điểm Ba đặc tính tổ chức mạng lưới là: Ranh giới mềm Liên kết với đồng minh bên Chú trọng tổ chức công nghệ qui trình trung tâm Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Đặc điểm tổ chức mạng lưới: Ranh giới mềm (sự phân chia linh họat tiểu phận tổ chức mà qua trao đổi thông tin, kiến thức thông tin truyền đạt dễ dàng hơn): - "Những tường" tổ chức lỏng lẻo - Luồng thông tin nhanh tiểu phận Liên kết đối tác: - Phân chia chuỗi giá trị công nghiệp - Chuyên môn hóa đối tác Tập trung vào công nghệ /qui trình trung tâm (đòn bẩy chủ chốt tạo móng cho khả vượt trội công ty hoạt động giá trị gia tăng quan trọng) - Chuyên môn hóa theo suốt hoạt động trung tâm - Xác định lại cách thức tạo giá trị hoạt động trung tâm Ranh giới mềm: Các công ty tổ chức theo cách thông thường phân chia rạch ròi nhiệm vụ hoạt động theo chức năng, sản phẩm địa lý Mặc dù cấu thông thường tạo điều kiện cho công việc quản lý cấp cao theo dõi đánh giá hoạt động tỉểu phận, chúng thường có xu hướng tách tiểu phận riêng rẽ Vì vậy, cấu theo thông thường tạo "các tường" ranh giới tiểu phận làm giảm tốc độ luồng thông tin kìm hãm phản ứng công ty trước thay đổi môi trường Tổ chức theo mạng lưới khác với tổ chức công ty theo kiểu truyền thống chố cấu có ranh giới mềm Ranh giới mềm có nghĩa nhiệm vụ, hoạt động, trách nhiệm nới lỏng dây chuyền địa lý, phòng ban, chức tổ chức Nói cách khác, công ty theo mô hình mạng lưới nhằm mục đích giữ tiểu phận cấu thông thường cởi mở linh hoạt nới lỏng ranh giới phân chia chức (ranh giới chia cắt tiểu phận công ty) Ranh giới mềm ưu chuộng tổ chức theo mạng lưới giúp thông tin truyền nhanh Còn nữa, tổ chức theo mạng lưới không hoàn toàn từ bỏ cấu tổ chức thông thường Các phận chức phòng ban không bị xoá bỏ; có tường ranh giới chia cắt tiểu phận với nới lỏng làm cho linh hoạt để tạo điều kiện cho việc trao đổi nguồn thông tin mới, tăng cường khả phản ứng công ty thay đổi môi trường nhu cầu khách hàng Dựa vào đồng minh bên ngoài: Các tổ chức theo mạng lưới khác công ty thông thường chỗ dựa vào đồng minh chiến lược để dễ thích nghi với thay đổi bên Nó không trọng đặc biệt vào quản lý đầy đủ chuỗi giá trị Chương đồng minh chiến lược tạo nhiều hội cho công ty biết cách sử dụng hội Sự liên kết tạo nên độ linh hoạt đáng kể Phối hợp chặt chẽ với đối tác, công ty không cần cam kết dùng toàn nguồn lực giá trị để kiểm soát toàn (hay lồng ghép) hoạt động giá trị gia tăng chủ yếu Các công ty liên kết chặt với phân chia hoạt động chuỗi giá trị theo lực vượt trội lực đóng góp khác Trong nhiều trường hợp, tổ chức mạng lưới sử dụng đồng minh chiến lược việc mở rộng thức mối quan hệ lâu dài nhà cung cấp khách hàng Băng việc lồng ghộp chặt chẽ hoạt động khách hàng nhà cung cấp, công ty bẻ gãy Quản trị chiến lược – Nhóm 10 tường vững mà theo truyền thống ngăn cách công ty với khách hàng đối tác chủ yếu Tập trung vào công nghệ /qui trình trung tâm: Công ty theo mạng lưới cố gắng kết hợp hiệu chi phí thấp cấu chức với mức độ tự chủ cao phân chia sản phẩm đáp ứng cấu địa lý Ngoài ra, họ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ mà không sử dụng cấu ma trận phức tạp Trong thực tế, họ hướng tới tự tổ chức theo qui trình trung tâm nguồn lực vượt trội họ, đối lập lại việc dựa hoàn toàn vào chức năng, sản phẩm vùng Qui trình trung tâm, kỹ năng, công nghệ, thứ tạo nên khả vượt trội công ty trở thành sở hoạt động uỷ quyền, chuyên môn hóa, ưu tiên hóa công ty theo mạng lưới Trong tất cấu truyền thống phần tổ chức xoay quanh số dạng qui trình bản, qui trình thường chi tiết đến nhu cầu cụ thể tiểu phận (chuyên môn hóa tiểu phận) Mặt khác, qui trình trung tâm đòn bẩy công nghệ hoạt động chủ yếu tất phòng ban, dù dựa sản phẩm hay dựa vùng địa lý Các qui trình trung tâm không giống chức thiết kế, sản xuất, marketing, thể công nghệ hay kỹ chung mà tất tiểu phận sử dụng mức độ khác để xây dựng lợi cạnh tranh cho toàn hệ thống (hoặc chuyên môn hóa toàn tổ chức) Các tổ chức mạng lưới sử dụng khái niệm làm sở để định hoạt động thực sống với công ty Các hoạt động sống thực nội công ty liên kết chặt chẽ với đối tác đồng minh thân cận Các hoạt động không mang tính sống chuyển giao cho công ty khác Linh hoạt ổn định: Tìm kiếm cân Với hai tiêu chí: Một mặt, công ty cố gắng đạt linh hoạt phản ứng nhanh, mặt khác phải có hiệu ổn định khiến nhiều công ty thử nghiệm với khái niệm tổ chức theo mạng lưới Công ty thay đổi cấu tổ chức thời để có mạng lưới phát triển cấp độ qui mô Các ranh giới mềm, sử dụng liên minh, đổi việc tập trung vào qui trình trung tâm đặc điểm phát triển tổ chức mạng lưới Các tổ chức mạng lưới "kết hợp lỏng" so với công ty với cấu truyền thống Kết hợp lỏng cấu tổ chức thúc đẩy cân nhu cầu với hoạt động tập trung phi tập trung hóa "Kết hợp lỏng" tức khôngnhấn mạnh lồng ghép theo theo chiều dọc thực khía cạnh sản xuất mặt hàng hay dịch vụ Sự không nhấn mạnh có nghĩa phòng ban công ty phải thường xuyên trao đổi thông tin với với đối tác đồng minh hoạt động mạng lưới để chia sẻ thông tin THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC Ngày có nhiều công ty tiến hành thay đổi quan trọng tổ chức để đáp ứng hiệu với thay đổi môi trường cạnh tranh Những chế phục vụ cho mục đích gọi hoạt động thiết kế tổ chức Thiết kế máy tổ chức đưa phương thức thực chiến lược cấu tổ chưc công ty Cơ Quản trị chiến lược – Nhóm 10 chế thiết kế tổ chức (hay chế hỗ trợ) giúp hoàn thiện bổ sung vai trò chủ chốt cấu tổ chức việc thực chiến lược công ty Việc thiết kế tổ chức dễ dàng thay đổi điều chỉnh phù hợp với yêu cầu chiến lược công ty Trong cấu mang tới gia tăng bất lợi, trình thiết kế tổ chức giúp cho làm việc với bất lợi Trong công ty quản lý tốt, quản lý cấp cao sử dụng thiết kế tổ chức hiệu để nâng cao việc tạo dựng phương án giải quyết, xử lý luồng thông tin thực chiến lược cách trơn chu Rất nhiều loại thiết kế sử dụng việc thực tổ chức lại cấu Một số thiết kế quan trọng là: sách nhân sự, hệ thống đánh giá khen thưởng hiệu công việc, giá trị chia văn hóa doanh nghiệp Trong phần xem xét cách thức thiết kế tổ chức Nói chung, cách trình bày để vận dụng kết hợp với việc tổ chức, từ thực chiến lược kinh doanh cách tốt Chính sách nhân Chính sách nhân đặt vấn đề: - Chúng ta cần lực chuyên môn phẩm chất đạo đức cá nhân nào? - Chúng ta đạt phát triển lực nào? Hai khía cạnh sách nhân doanh nghiệp tuyển chọn phát triển Tuyển chọn nhân nói bước liên quan đến việc thuê nhân Phát triển nói đào tạo phát triển kỹ nhân viên để phù hợp với doanh nghiệp Tuyển chọn phát triển nhân hai yếu tố thực cần thiết việc xây dựng khác biệt lợi cạnh tranh doanh nghiệp Một chiến lược hiệu phụ thuộc chủ yếu vào phối hợp ăn ý nhân viên, người có kỹ động lực cần thiết để thực công việc Trừ người biết rõ vai trò họ công ty kỳ vọng tương lai họ, lực kỹ nhân viên lại dường không tân dụng dùng chỗ Nhà quản lý nhân viên nhân tố quan trọng mang lại giá trị khác biệt cho doanh nghiệp Mặc dù sách nhân lên kế hoạch kỹ góp phần đem lại tảng phong phú kiến thức, lực kỹ doanh nghiệp Sự tuyển dụng phát triển mang lại cho công ty phương thức cạnh tranh có giá trị Một nhà quản lý doanh nghiệp lớn hóa chất nêu lên tầm quan trọng nhân sau: “Các sản phẩm bị chép nhanh chóng đối thủ cạnh tranh Những khó khăn tham gia vào thị trường trình độ nhà Quản trị chiến lược – Nhóm 10 người lao động hộ thực công việc mang giá trị đặc biệt họ mong đợi Việc đánh giá khen thưởng đặt câu hỏi : Những việc khen thưởng? Khen thương bao nhiêu? Việc đánh giá khen thưởng xứng đáng động viên kịp thời tạo cho người lao động thực công việc tốt Có cách khen thưởng : Khen thưởng theo hệ thống cấp bậc khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống cấp bậc Hệ thống khen thưởng cấp bậc đánh giá chủ quan giám sát thực Phần lớn nhà quản lý thực với số người nhóm,mà có mối liên hệ lâu dài người hỗ trợ khách hàng, cố gắng thực dự án, phông cách quản lý cá nhân tài năng, điều quan trọng tiêu chuẩn thực thi,như tỷ suất thu hồi vốn đàu tư, sản lượng, thâm nhập thị trường Quan hệ cấp cấp dưới: Là phận cấu thành quan trọng hệ thống cấp bậc mối quan hệ cấp cấp Hệ thông cấp bậc đánh giá độc lập khoảng thời gian xảy ra,như năm Sự đánh giá bao gồm mặt số lượng chất lượng, chất lượng đánh giá nhà quản lý Những nhân viên hiểu công việc họ họ thường phả hồi thông tin cho cấp quản lý , thân mật suốt trình làm việc Thông thường người quản lý có vai trò người trợ giúp Họ hướng dẫn phần cách chuyên nghiệp theo bước ngững người lao động biết cách tốt đẻ thực thi chiến lược doanh nghiệp Những nhà quản lý sử dụng hệ thống khen thưởng cấp bậc tạo thuận lợi để liên hệ với cấp để truyền đạt giảng dạy ý tưởng giá trị doanh nghiệp Viêc chia sẻ giá trị cốt lõi niềm tin cá nhân, điều tất yếu hệ thống khen thưởng cấp bậc Việc xác định người đạt tiêu chuẩn phải rõ ràng Tầm quan trọng làm việc theo nhóm: Hệ thống khen thưởng cấp bậc có phần thưởng lớn cho nỗ lực kết nhóm, đối ngược lại thành cá nhân, việc phân chia phần thưởng thăng tiến Thông thường, đo lường công việc kế hoạch phần thưởng dành cho cá nhân Việc đánh giá trọng vào nỗ lực thập thể hiệu suất công việc để khen thưởng Hệ thống đánh giá cấp bậc ảnh hưởng mối quan hệ cấp cấp việc đánh giá công việc theo nhóm, nhằm tới việc thăng tiến quản lý doanh nghiệp Sự nỗ lực nhân viên có giá trị công ty Nhưng làm việc theo nhóm quan trọng Đào tạo sở hai vấn đề: Hiểu chức khác phận hiểu giá trị công ty, tiếp cận tới dịch vụ khách hàng Liên hệ với chiến lược Trong đơn vị kinh doanh, hệ thống cấp bậc hướng việc phân biệt hoạt động doanh nghiệp Phân biệt chiến lược việc đánh giá chất lượng cao, sức mạnh marketing, tính sáng tạo cao, cải tiến công việc.ở công ty Black and Decker, Cross Pens, or Citizen Watch dự án thường chia thành phần Công nghệ khả lãnh đạo yêu cầu người thực mức điều kiện phải tiếp xúc với người hỗ trợ khách hàng Tiêu chuẩn đánh giá hệ thống cấp bậc thái độ, phẩm chất, ứng dụng công tác marketing Hơn nữa, chất lượng chiến lược sở đặt thời hạn thực Phân biệt chiến lược cần thời gian dài với cách nhìn nhận chi phí thấp, mà trú trọng quản lý chi phí 12 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Hệ thống cấp bậc có ích cho mối quan hệ đa dạng hóa chiến lược toàn cầu doanh nghiệp Mối quan hệ đa dạng hóa như: Hewlett-Packard nhiều doanh nghiệp điện khác, họ đảm bảo có phân biệt phạm vi doanh nghiệp lực hoạt động trình độ công nghệ Dấu hiệu toàn cầu hóa tiêu chuẩn sản phẩm,quy mô kinh tế.Các công ty sử dụng hệ thống cấp bậc để hỗ trợ cho toàn cầu hóa bao gồm Boeing, Pfizer, Novartis, Merck, Toyota,Matsushita, IBM, Whirlpool, and Sony Tầm quan trọng làm việc theo nhóm nhấn mạnh mối quan hệ cấp cấp hệ thống cấp bậc tốt hỗ trợ cho chiến lược toàn cầu hóa Hệ thống thực thi sở: Có thể thay hệ thống cấp bậc hệ thống thực thi sở Đây đề nghị, hệ thống thực thi sở có phần thưởng lớn cho số lượng công việc thực thi, ROI thị trường cổ phiếu Sự tương phản hệ thống khen thưởng cấp bậc hệ thống thực thi sở phân cấp, phân quyền mạnh ưu tiên việc đo lường giữ công suất kết Đo lường việc thực thi Trong hệ thống thực thi sở, việc thăng tiến khen thưởng phải rõ rang xứng đáng công suất kết Việc đánh giá thực thi công việc thường xuyên thức hệ thống Khác với hệ thống cấp bậc chất lượng thân mật không quan trọng tiến trình thực Dấu hiệu hệ thống thực thi sở tầm quan trọng thời gian, thực “ thị trường sở ” gần giống cấp cấp Tương tự thị trường sở cấp đánh giá cấp sách khoán đại lý Trong lĩnh vực khác, trung thành cấp góp cổ phần vào doanh nghiệp đánh giá người quản lý việc thực thi nhân viên Những người cấp chăm sóc định hướng nghề nghiệp cho cấp dười phần hệ thống thực thi sở Tầm quan trọng làm việc độc lập: Phần thưởng hệ thống thực thi sở phân chia theo kết cá nhân, thành nhóm nhấn mạnh Mặt khác hệ thống thực thi sở có phần thưởng lớn, phần thưởng cho cá nhân Hệ thống thực thi có khác biệt giá trị, sáng kiến cá nhân, ý kiến nhà quản lý,sự nỗ lực nhân Hệ thống thực thi sở không thử quản lý lao động theo kiểu xã hội hóa Trong hệ thống thực thi sở sư thưng tiến ưu tiên cấp bậc Mọi cá nhân có tiềm cho thăng tiến có định theo cách đánh giá hiệu công việc Có nhiều quản lý lãnh đạo doanh nghiệp sử dụng hệ thống đánh giá sở PepsiCo, Borden, Time Warner Liên hệ với chiến lược Với đơn vị kinh doanh hệ thống thực thi sở hỗ trợ chiến lược lãnh đạo giá rẻ Chiến lược lãnh đạo giá rẻ nhấn mạnh vào người, chuyên môn hóa, kỹ thực thiết kế sản phẩm cho sản xuất phân phối So sánh với chiến lược, chiến giá rẻ không quan trọng việc sáng tạo, sức mạnh marketing, sáng kiến thiết kế sản phẩm Sự đánh giá chủ quan công việc cá nhân phải hạn chế Hệ thống thực thi sở thích hợp với việc thực thi doanh nghiệp không quan hệ đa dạng hóa chiến lược nội Gọi khối kết hợp sở mà doanh nghiệp tích cực dành thị phần kinh doanh ngành công nghiệp Khi đánh giá thực thi, phần thưởng lớn tài phân chia cho cá nhân Các quản lý đánh giá việc thực thi theo tiêu chuẩn tài 13 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Các công ty sử dụng hệ thống thực thi sở để hỗ trợ cho chiến lược bao gồm PepsiCo, General Mills, Kellogg, Philip Morris, doanh nghiệp khác Đánh giá viêc thực thi cấp độ doanh nghiệp: Các quản lý thường dùng số tài ROI theo cấp độ để định việc thực thi Các quản lý cần thực việc đánh giá thường xuyên Sự đánh giá thu hồi tái tỷ số lợi nhuận vốn đầu tư Việc quản lý chung xảy nhà quản lý cố gắng làm giảm giá trị vốn đầu tư định phân chia Trong tình xấu không chọn việc đầu tư kinh doanh lúc Không đầu tư chuyện xảy ra, định kinh doanh nằm giấy,nhưng vấn đề xảy thời gian tới Thảm họa tài Westinghouse Electric vào đầu năm 1990 khó khăn đột ngột Unimation vào năm 1980 Sự cố gắng quản lý đánh giá SBU việc thực thi có cân nhắc vấn đề Westinghouse Các quản lý tin vào số liệu quản lý chung công cụ đơn vị thực thi Tầm quan trọng sử dụng hệ thống thực thi sở mà Westinghouse kết hợp chiến lược chung Kết cá nhân quản lý Westinghouse định phân chia thứ sinh “con số thực” Vấn đề vụ việc tài bom nổ chậm Cuối cùng,sự lơ đãng quản lý trả giá tỷ đô la Việc sớm tìm nguy tiềm tàng thiết yếu Westinghouse, chí doanh nghiệp có chiến lược đa dạng hóa Các nhà quản lý cấp độ phải hoạt động sâu lĩnh vực kinh doanh khác hiểu số xuất phát tư đâu Họ phải định quản lý lĩnh vực khác ngành khing doanh khác nhau, việc kết hợp mức độ vốn đầu tư Các hành động vốn phải cố am hiểu cấp độ cao định GIÁ TRỊ CHIA SẺ VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Chưa có phương tiện hỗ trợ việc thực chiến lược hiệu việc thấm nhuần tập giá trị chia sẻ văn hóa doanh nghiệp công ty Việc nắm bắt sâu sắc giá trị chia sẻ tác động mạnh mẽ đến việc thực chiến lược Giá trị chia sẻ văn hóa doanh nghiệp giúp việc thực chiến lược việc hình thành hành vi ứng xử cán quản lý nhân viên Giá trị chia sẻ đặt tảng cho quy tắc quan niệm định hướng hành vi ứng xử Liên quan đến khái niệm giá trị chia sẻ khái niệm văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp thân giá trị chia sẻ Đó hệ thống quy tắc luật bất thành văn hướng dẫn người hành động quan hệ qua lại với Văn hóa doanh nghiệp cá tính công ty Văn hóa miêu tả cách nghĩ hành động công ty Theo ý nghĩa này, văn hóa doanh nghiệp làm cho nhân viên “tiếp thu “ giá trị công ty Cả giá trị chia sẻ thân văn hóa doanh nghiệp làm ảnh hưởng tới hành vi ứng xử hàng ngày Giá trị chia sẻ văn hóa doanh nghiệp tổ chức đại diện phần vữa lớn gắn kết viên gạch với công ty Nó giữ người lại với cho họ cảm giác thuộc chung mục đích Tất cảm nhận mơ hồ cung cấp hỗ trợ quan trọng cho nỗ lực thực chiến lược toàn tổ chức Sau giá trị chia sẻ trở thành phần phiếu tự đánh giá văn hóa doanh nghiệp, chúng phục vụ bánh lái tâm lý, hướng nhân viên hành xử theo cách đồng thuận với lợi ích công ty Văn hóa doanh nghiệp theo cung cấp cách phổ biến, đặc biệt, cách nhìn nhận, xử lý, thông dịch, hành động với thông tin 14 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Các nét đặc trưng giá trị chia sẻ xác định văn hóa Để phát triển văn hóa doanh nghiệp đặc biệt, giá trị mà xác định văn hóa công ty nên (1) đơn giản rõ ràng, (2) kết tinh từ đỉnh, (3) kiên định theo thời gian Tất nét đặc trưng diễn tả thành phần quan trọng phần vữa gắn kết tổ chức lại với Các giá trị đơn giản rõ ràng: Các giá trị phải đơn giản rõ ràng để tất người hiểu thực Nếu giá trị mang ý nghĩa, ý tưởng ý thức mục đích tới tất nhân viên công ty, họ phải nhận biết từ cá thể khác Giá trị phải phản ánh số niềm tin chung cam kết công ty tới ý tưởng cụ thể, cách tồn công ty tạo đồng dạng làm cho đặc biệt so với đối thủ khác Những giá trị rõ ràng tạo ý thức thuộc về, mục đích hay tự giãi bày cung cấp tin thần đồng đội hỗ trợ nhà quản lý việc hiểu, hợp tác quan hệ tốt tới người khác Tại Công ty McDonald, công ty theo đuổi gọi QSCV định nghĩa hệ thống giá trị họ Chất lượng, dịch vụ, sẽ, giá trị bốn thành phần QSCV quy định thực tất cửa hàng McDonald, không phụ thuộc vào đặt khắp giới Thành phần chất lượng tốt thức ăn mà McDonald phục vụ, dịch vụ sẵn sàng nhanh gửi tới khách hàng, tiêu chuẩn cao cho cửa hàng, giá tốt định nghĩa giá trị cốt lõi McDonald Cái hay QSCV người công ty, từ đầu bếp đến quản lý, hiểu thành phần QSCV không yêu cầu phải giải thích không yêu cầu thể phức tạp QSCV phục vụ dẫn nội mà định hình hoạt động nhân viên nhà hàng McDonald Đó sáng lập cho quan hệ McDonald với nhà cung cấp nhiệm vụ công ty Được kết tinh từ đỉnh Các giá trị tồn lâu phát rèn luyện từ đỉnh tổ chức Những nhà quản lý lâu năm phải tin tưởng, tán thành rèn luyện giá trị mà họ trông đợi cấp noi theo Khi người thấu hiểu công ty noi gương người quản lý rèn luyện giá trị công ty, họ biết cách ứng sử hành động đem lại thành theo thời gian Ví dụ, có nhiều công ty dẫn đầu độ thỏa mãn khách hàng cao công ty Giám đốc điều hành cán quản lý lâu năm khác rèn luyện dịch vụ khách hàng Lấy ví dụ Southwest Airlines, CEO Herb Kelleher tạo nên cá tính tự phục vụ đồ uống bữa ăn nhanh cho khách hàng chuyến bay Southwest Một tuần ngày, Kelleher mặc đồ thể thao (giống phục vụ khác ) xuống lối tán gẫu tay cầm đồ uống thức ăn Thỉnh thoảng, Kelleher ăn mặc kỳ cục để tạo khuấy động chuyến bay Bằng việc làm vậy, Kelleher minh họa giá trị cốt lõi Southwest Airline ấm áp, dịch vụ thân thiện, nhí nhảnh Kelleher tin tưởng dịch vụ khách hàng thân thiện, thấu hiểu giúp Southwest Airlines giữ chân khách hàng chuyến bay ngắn Qua hành động mình, Kelleher truyền tải tới nhân viên niềm tin khách hàng Southwest vui vẻ họ nhận giá trị lớn lao Các nhà quản lý lâu năm khác Southwest Airlines yêu cầu rèn luyện giá trị dịch vụ khách hàng cách phục vụ khách hàng chuyến bay 15 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Kiên định theo thời gian: Các giá trị bắt buộc phải kiên định ổn định theo thời gian để gìn giữ tính toàn vẹn để có hiệu việc triển khai chiến lược Tính kiên định cần thiết để chắn giá trị yêu thích, không hỏng, “nguyên bản” Các giá trị phải liên tục định nghĩa lại, thông dịch lại, chỉnh sửa ý nghĩa bị thất lạc Khi giá trị có quan hệ tới chiến lược công ty gốc rễ thực tế tổ chức, ý nghĩa quan trọng họ giảm sút mắt nhà quản lý nhân viên Các giá trị hợp thời phải phải kéo dài vô tận Rất nhiều công ty thành công rèn luyện tập giá trị kiên định khoảng thời gian kéo dài QSCV McDonald thực nơi, lúc Trong thực tế, McDonald, để kéo dài giá trị QSCV họ phải củng cố lợi nhuận cạnh tranh đối mặt với chiến Burger King điểm bán đồ ăn nhanh khác Kéo dài việc đào tạo giúp thấm nhuần giá trị tới tất thành viên McDonald Khi khách hàng thăm quán McDonald, chất lượng đồ ăn, sẽ, dịch vụ sách giá hướng đến kiên định toàn giới Khách hàng Burger King, nơi bị nhiều giá trị rèn luyện tổ chức, thường xuyên kinh nghiệm kiên định Trong nhiều trường hợp, việc thiếu định nghĩa tốt, kiên định chuỗi giá trị Burger King kết việc chạy doanh thu cá nhân cao, trí lớp quản lý lãnh đạo lâu năm Các giá trị làm việc chăm chỉ, tình bạn, lo lắng chân thật cho khách hàng cho nhân viên khác đưa lại nhiều rèn luyện Wal-Mart Tại công ty 3M Motorola, đổi giá trị mãi củng cố công ty ngày qua ngày Các nhà quản lý khuyến khích cá tính kỹ thuật họ tới thí nghiệm phát triển công nghệ hay sản phẩm lạ sử dụng công nghệ truyền thống hay không thống để hoạt động Trong thực tế, 3M kích hoạt ham mê “các huyền thoại” kỹ sư loại người phát sản phẩm thành công rực rỡ thay đối mặt với khó khăn thuộc ép buộc Xem xét lại ví dụ Disney Từ năm 1960 đến nay, Disney mạnh mẽ nhấn mạnh thành việc trì công viên giải trí giúp khách hàng có nhiều thú vị thích thú họ tưởng tượng Định hướng mục đích giá trị công ty lại thực tế ngày giống với khứ “Kỳ ảo Disney” khái niệm mãi định nghĩa chiến lược công ty Giá trị đặt tảng cho trình đào tạo Hòa nhập nhân viên phải tham gia thuê Các cách thức truyền tải giá trị chia sẻ Các giá trị chia sẻ truyền tải học tập từ nhiều cách Hai số cách máy móc quan trọng (1) thần thoại huyền thoại (2) trình Hòa nhập Các truyền thuyết huyền thoại Một phương pháp phổ biến việc truyền tải giá trị kể lại chi tiết câu chuyện liên quan đến cá nhân thay mặt tổ chức đạt thành công lớn Qua thời gian, nhân vật thường xuyên phát triển sống họ, tô son kỳ công vai theo cách với thần thoại huyền thoại thổi phồng kỳ tích anh hùng cổ xưa Không kể – – thổi phồng này, câu chuyện có hiệu ứng mạnh mẽ việc đảm bảo tận tụy nhân viên tới giá trị chia sẻ Các huyền thoại thường chuyền qua nhà kể chuyện người giúp đỡ gắn liên thống có hiệu Thỉnh thoảng thần thoại huyền thoại sử dụng để truyền đạt thông điệp quan trọng làm nên thành công công ty Xem xét trường hợp 3M làm ví dụ Nó nhận báo cáo tuyệt vời giới thiệu sản phẩm thành công, nhiều tiên phong từ “sự vô địch” cấp thấp ẩn sâu 16 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 tổ chức Để cổ vũ tín kiên định cần thiết nhận thành quả, câu chuyện thành công khứ trở thành thành tố nội truyền thống 3M Những huyền thoại kéo dài đến người sử dụng chúng dẫn đến thành họ Một câu chuyện mang đến điển hình thần thoại miêu tả kỹ sư, từ nhiều năm trước, trở nên hứng thú với dự án mà thường làm giao phó Khi trưởng nhóm chán ghét, cố chấp ăn cắp thời gian bắt đầu việc làm việc Thứ Bảy cho dự án Trưởng nhóm nhanh chóng chán ghét hoạt động cuối tuần họ tiêu thụ hết sản phầm thô cột lại thiết bị thử nghiệm Nhưng người kỹ sư kiên nhẫn, chí làm thêm chìa khóa phòng thí nghiệm bị lấy Người kỹ sư trí bị cúm bị bỏng, nhận thức giá trị dự án nên tiếp tục làm gare Truyền thuyết này, nhiều khác sử dụng bở công ty để liên hệ giá trị cốt lỗi, có kết tích cực Nhiều tháng sau đó, thị trường thử nghiệm phát minh anh ta, người kỹ sư đam mê chức cao 3M tâm trí Sau đó, sản phẩm giới thiệu thị trường thời điểm trở thành thành công rực rỡ công ty Sự thành công dẫn dắt điều chỉnh công việc cuối kỹ sư việc nâng cao hy sinh Câu chuyện truyền thuyết thành công chào đón rộng rãi, lặp lại tập luyện 3M nơi người tin tưởng câu chuyện áp dụng tới lĩnh vực dẫn đầu, sản phẩm đổi Hòa nhập Một phương tiện truyền tải giá trị chia sẻ Hòa nhập Hòa nhập trình có tổ chức đem lại thấm nhuần giá trị cốt lõi đồng cách thức nhân viên ứng sử Trong hầu hết công ty, Hòa nhập thực qua việc chương trình huấn luyện phát triển Những người Hòa nhập học tập giá trị ứng xử, thủ tục, cách để thành công Công ty với giá trị chia sẻ phát triển cách thức họ để hòa nhập người họ Thông thường, việc hòa nhập tổ chức thông qua khóa huấn luyện kéo dài, cố vấn, vận động, hướng tới mẫu hình thành công khứ lịch sử công ty Quá trình hòa nhập đặc biệt phổ dụng công ty dịch vụ chuyên nghiệp Các công ty kế toán, luật, tư vấn quản lý thường tự đặt giá trị đặc biệt văn hóa chuyên nghiệp Các chuyên gia thuê thường đào cố vấn nhà quản lý lâu năm để “họ học cốt lõi” để hoạt động ứng sử Thay sử dụng chương trình huấn luyện kiểu mẫu, công ty dịch vụ chuyên nghiệp rèn luyện cố chuyên nghiệp cho người Cố vấn, vận động, khuyên bảo giúp truyền tải giá trị cốt lõi, chương trình hành động,và cách ứng sử tới người qua thời gian Các công ty Nhật rõ ràng sử dụng trình hòa nhập phương thức để phát triển cổ vũ lòng trung thành với công ty Các công ty Sony, Toshiba, Mitsubishi, Matsushita thực khóa huấn luyện người huấn luyện họ tất khía cạnh giá trị cách ứng sử công ty Người quản lý dẫn tất hướng dẫn cách tỷ mỉ cách để làm việc cách yêu cầu ngân sách, chí cách viết địa cho người quản lý hay khách hàng Cũng vậy, người thuê vòng quanh nhà máy nhìn tổng quan chiến lược công ty Bằng cách này, người trở nên gần gũi với nhiệm vụ công ty giá trị chia sẻ Qua thời gian, “liên kết” đàn ông hay đàn bà hình thành Unilever sử dụng trình hòa nhập tinh vi để tạo nên văn hóa toàn cầu đặc trưng họ kéo dài qua châu lục Một công ty đặc trưng châu âu bán sà phòng, dầu gội đầu, đồ ăn đồ đóng gói khác thị trường lớn, Unilever thực phát triển đào dài hạn để thấm nhuần hoạt động công ty giá trị văn hóa dựa linh 17 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 hoạt, hợp tác đồng lòng Mọi hướng dẫn quản lý gắn với nhóm từ 25-30 người tuyển vị trí trình độ quản lý tương đồng Bằng việc tập trung tác động vào huấn luyện nhóm phát triển công việc dựa cấp quản lý, Unilever truyền cho họ cảm giác chia sẻ kinh nghiệm thân thiết Sự trao đổi đặc biệt quan trong công ty sử dụng nhiều nguồn văn hóa Các quy tắc đào tạo hòa trộn quản lý điều quan trọng Unilever theo người tán chuyện công ty trung tâm huấn luyện quản lý kiếm tiền từ sà bơ thực vật Huấn luyện kéo dài, góc độ quản lý quay quanh phân quyền, buổi họp thường niên, hoạt động làm ẩn tất công việc để hình thành quản lý Unilever Disney sử dụng từ đặc biệt để liên kết giá trị cốt lõi tới nhân viên Họ sử dụng từ “khách mời” để khách hàng, ví dụ, thuộc lòng hiếu khách, nhiệt tình cá nhân, hứng khởi thật thúc đẩy lợi ích tiền Các giá trị công ty muốn nhân viên tự cảm nhận nội Nhân viên Disney dẫn cách sử dụng từ đặc biệt phần trình hội nhập họ Huấn luyện kéo dài chơi vòng quanh kỹ thuật phụ trợ mà Disney sử dụng để hội nhập nhân viên Vẫn phương pháp mà Disney sử dụng để truyền đạt giá trị chia sẻ buổi lễ tập thể mừng thành tạo tích cực gắn bó trung thành tới giá trị cốt lõi Văn hóa doanh nghiệp thực thi chiến lược Mỗi công ty dường có tập hợp giá trị chia sẻ văn hoá tập đoàn riêng; cho dù giá trị chung văn hoá tập đoàn chúng ảnh hưởng đến việc thực chiến lược theo hai cách chung chủ yếu sau: - Chúng cung cấp cấu vô hình hành vi ý thức nhằm điều khiển hoạt động nhà quản lý nhân viên - Chúng cho phép người hợp tác với người tốt hơn, giữ tính đặc thù riêng đối thủ công ty Những giá trị chung văn hoá tập đoàn đặc trưng đích mà nhiều chương trình phát triển quản lý cố gắng truyền đạt cho người Những giá trị rõ ràng dễ hiểu tạo tảng để thực chiến lược công ty cách trơn tru Bởi người dường có tập hợp chung giả định vận hành phản hồi đối mặt với thay đổi môi trường Những giá trị chung đặt việc thực chiến lược lên máy bay nâng lên cao chèo lái tảng chung vươn xa cấu trúc tổ chức thủ tục thông thường Văn hoá tập đoàn lợi cạnh tranh Nhiều công ty thành đạt văn hoá tập đoàn đặc thù trở thành lợi cạnh tranh họ Văn hoá tập đoàn dựa sở giá trị vô hạn thường tạo nên tảng tinh thần quan trọng cho việc phản hồi nhanh, linh hoạt, chấp nhận rủi ro mà trải dài khắp ranh giới ”các tường” Văn hoá tập đoàn ví ”cơ cấu vô hình” biểu trưng cho lợi cạnh tranh mãnh liệt Cần nhớ rằng, văn hoá tập đoàn tạo nên quy chuẩn, hành vi luật bất thành văn mà nhân viên tuân theo Văn hoá ảnh hưởng đến hành vi đồng thời ảnh hưởng đến khả thực 18 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Một chiến lược coi thành công xúc tiến thông qua công ty theo cách thức phù hợp với văn hoá tập đoàn Văn hoá tập đoàn tài sản vô hình góp phần hợp công ty kiểm soát nhà quản lý nhân viên không bị lạc lối xa Nó vô hình mãnh liệt, nguồn tạo trọng tâm cách tiếp cận giải vấn đề chung cho người công ty Văn hoá tập đoàn có tính đặc thu riêng quan trọng công ty hoạt động rộng rãi giới Như đề cập Chương 9, Coca – Cola cho phép nhà quản lý nhân viên chậm rãi việc xây dựng thực chiến lược marketing vùng mà họ chịu trách nhiệm Hơn nữa, công ty vệ tinh – nhà phân phối, bán sỉ đơn vị đóng chai – mà cung cấp phân phối sản phẩm Coke đến từ nơi giới Việc hợp gắn kết nhóm người khổng lồ đa dạng công ty để có chung mục đích đơn giản Con dao hai lưỡi Các nguyên tắc chung văn hóa công ty ngăn cản phản ứng nhanh môi trường thay đổi Ví dụ trường hợp công ty Procter Gamble, công ty hàng đầu sản phẩm chăm sóc cá nhân, cố gắng xây dựng lại văn hóa công ty để nâng cao tính linh hoạt, tính táo bạo sẵn sàng để tham gia vào dự án táo bạo Nhìn lại lịch sử phát triển, P&G tự hào văn hoá mang tính tuân thủ cao với hệ thống nguyên tắc điều lệ Khi P&G mở rộng hoạt động toàn giới cách nhanh mạnh việc đổi sản phẩm trở nên quan trọng việc tạo lợi cạnh tranh Nền văn hoá giúp đỡ P&G thời gian dài trở thành rào cản lớn táo bạo Theo ông Durk, giám đốc sản xuất, P&G chủ động tuyển nhân viên với trình độ nhận thức khác nhau, sau thời gian tất bắt đầu nói, suy nghĩ giống nhau, chí hình thức bên giống Để đảm bảo đổi thường xuyên công ty, Ông Jager hi vọng chuyển P&G sang văn hoá khác khuyến khích tính kiên định tính táo bạo Sự chuyển đổi IBM thành nhà sản xuất công nghệ cao giải pháp thương mại điện tử qua Internet, chất bán dẫn, ổ đĩa tinh vi thiết bị ngoại vi máy tính đòi hỏi Big Blue phải chuyển từ văn hoá hướng nội sang văn hoá có hướng tới khách hàng nhiều Thử xem xét hàng loạt khó khăn mà IBM gặp phải lĩnh vực kinh doanh máy tính Sự phát triển mạnh mẽ sản phẩm "máy tính trung tâm" IBM từ năm 60 đến cuối năm 80 hình thành nên văn hoá "máy tính trung tâm" toàn công ty Nền văn hoá bao gồm quy tắc thông lệ quan hệ độc quyền với khách hàng, kỹ thuật dựa máy móc phần mềm, mối quan hệ chặt chẽ đơn vị kinh doanh IBM Trong nội IBM, máy tính trung tâm ví "Đầu tàu khổng lồ", ngụ ý tốc độ xử lý truyền tải thông tin máy tính trung tâm nhanh mạnh cách thức mà tàu hoả vận chuyển hàng hoá kỷ 19 Nền văn hoá giúp công ty chiếm lĩnh toàn thị truờng máy tính trung tâm Mỹ toàn giới Một thời gian sau, văn hoá bắt đầu làm lu mờ hoạt động kinh doanh khác IBM máy tính cá nhân, giải pháp kinh doanh mạng Internet, chất bán dẫn, hệ thống mạng máy tính tiên tiến phát triển phần mềm Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh doanh khác giải theo quan điểm văn hoá máy tính trung tâm chi phối Trên thực tế, nhà quản lý cấp cao IBM thực bước liệt để bảo vệ hoạt động kinh doanh máy tính trung tâm văn hoá – chí xa trì hoãn thương mại hoá công nghệ cạnh tranh, RISC Tuy nhiên, để cạnh tranh thành công môi trường liên tục phát 19 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 triển thị trường máy tính cá nhân, giải pháp kinh doanh qua Internet, công nghệ thương mại điện tử phần mềm đòi hỏi phải có phản ứng nhanh với thị trường, dám đương đầu với rủi ro thường xuyên phát triển sản phẩm trái ngược hẳn với thị trường máy tính trung tâm Sự dẫn đầu công nghệ dịch vụ chăm sóc khách hàng áp dụng cho sản phẩm máy tính trung tâm – máy tính thuộc sở hữu IBM, có hợp đồng thuê bảo trì dài hạn mối quan hệ độc quyền với khách hàng – phù hợp cho lĩnh vực Để cạnh tranh thành công lĩnh vực máy tính cá nhân, thương mại điện tử, phương thức kinh doanh qua Internet, lĩnh vực kinh doanh phát triển nhanh chúng khác cần văn hoá khác biệt hẳn so với văn hoá máy tính trung tâm IBM Do vậy, văn hoá cách ứng xử công ty kinh doanh máy tính trung tâm IBM cản trở lớn tới khả nghiên cứu đáp ứng với tốc độ phát triển nhanh chúng lĩnh vực máy tính cá nhân hãng Kết là, IBM cố gắng chạy theo đối thủ cạnh tranh nhanh nhẹn Apple Computer, Campaq Computer, Dell Computer Sun MicroSystems Quá trình chuyển đổi thành đối thủ nhanh nhẹn lanh lợi IBM phải tiếp tục Mặc dù bị hấp dẫn phát triển khiêm tốn việc kinh doanh máy tính trung tâm truyền thống, sáng kiến chiến lược IBM giai đoạn gần tập trung vào lĩnh vực cốt lõi: linh kiện, thương mại điện tử phần mềm tiên tiến Trong kinh doanh linh kiện, IBM công nhận nhà cải cách lãnh đạo mang tính toàn cầu nhiều lĩnh vực, bao gồm chất bán dẫn, công nghệ hình phẳng, ổ đĩa Gần đây, IBM bắt đầu chứng tỏ mạnh mảng sản phẩm linh kiện trở thành nhà cung cấp nhiều hãng máy tính cá nhân ngành khác Ví dụ, tháng 3/1999, IBM ký hợp đồng cung cấp dài hạn trị giá 16 tỷ USD với Dell Computer Big Blue cung cấp công nghệ chất bán dẫn hình dựa yêu cầu Dell Một số nhà phân tích cho IBM định vị lại công ty cách khôn ngoan cách bắt đầu chấp nhận thua Dell lĩnh vực phát triển máy tính cá nhân trường hợp IBM tiếp tục thua lỗ kinh doanh mặt hàng Cũng tháng đó, IBM thực hợp đồng cung cấp dài hạn khác với EMC, nhà cải cách hàng đầu công nghệ phần mềm lưu trữ liệu Theo giới phân tích, IBM tiếp tục phát triển kinh doanh linh kiện việc cung cấp công nghệ tiên tiến khả sản xuất cho đối thủ doanh nghiệp Trong lĩnh vực thương mại điện tử phần mềm, IBM nổ phát triển công nghệ để giúp công ty thiết lập vị trí cạnh tranh thị trường thông qua việc sử dụng Internet Sự tinh thông công nghệ giúp IBM cạnh tranh với Hệ thống Dữ liệu điện tử (EDS), Tập đoàn Khoa học máy tính (CSC) giành hợp đồng màu mỡ từ công ty lớn, hãng hàng không tổ chức khác Trong lĩnh vực phần mềm, IBM trở thành đối tác lớn với công ty Hewlett-Packard, đặc biệt Sun Microsystems, để quảng cáo công nghệ Java phần mềm Jini có liên quan dùng cho Internet ứng dụng điện tử khác Bản thân IBM chủ động tìm kiếm nhà sản xuất phần mềm có tính đột phá, Lotus Development Tivoli – công ty có công lớn đưa IBM lên vị trí vững thị trường sở liệu Đặc biệt nhiều nhà phân tích cho mối quan hệ IBM với Sun Microsystems phát triển hai hãng tìm kiếm để trở thành đại gia lớn kinh doanh phần mềm ứng dụng Internet 20 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Các sáng kiến bộc lộ tiến thoái lưỡng nan ám ảnh IBM Một mặt, máy tính lớn ảnh hưởng cách thiếu cân đối lên IBM doanh thu, lợi công ty nghnhuận văn hoá công ty Tuy nhiên, mặt khác, kinh doanh linh kiện, thương mại điện tử, phần mềm thể tầm nhìn cho tương lai IBM Việc giải tốt hai sáng kiến định khả cạnh tranh IBM giai đoạn đầu thập kỷ tới Do vậy, nguyên tắc văn hoá công ty nhìn nhận dao hai lưỡi Một mặt, chúng giao kèo hướng dẫn cho hành vi giúp việc thực chiến lược dễ dàng Nhưng mặt khác, chúng cản trở kiên cứu đối phó với phát triển môi trường Các nhà quản lý “nhìn” thứ qua thấu kính văn hoá thiết lập Họ “phiên dịch” phát triển theo cách văn hoá tồn tại, nhìn nhận chúng mối đe doạ cho văn hoá cũ Quan điểm cứng nhắc làm giảm khả xác định mối đe doạ tới công ty Duy trì Công ty sống động Các công ty có văn hoá riêng biệt phù hợp với chiến lược giành lợi lớn so với đối thủ khác phù hợp Tuy nhiên, văn hoá riêng biệt số trường hợp cản trở khả công ty đối phó với thay đổi Các công ty, thường cố gắng tránh tình trạng tự thoả mãn Hiroyuli Itami, học giả quản lý hàng đầu Nhật bản, nhấn mạnh cac công ty phải có bước để tự tránh tính hẹp hòi bảo vệ văn hoá công ty Itami gợi ý công ty nên thực trình “áp lực sáng tạo” nhà quản lý cân nhắc chọn chiến lược có quy mô nhỏ nhằm mở rộng ranh giới quy định chung hành vi ứng xử Áp lực sáng tạo cố gắng giới thiệu hoạt động, ý tưởng cách thức suy nghĩ cho nhân viên công ty Việc áp dụng quy trình “áp lực sáng tạo” cách thận trọng giúp nhà quản lý tiến xa chi phối của thủ tục hoạt động có, hành vi văn hoá tồn Ví dụ, chiến lược sản phẩm sử dụng công nghệ hoàn toàn mới, tham gia vào thị trường hoàn toàn xa lạ với công ty thúc đẩy áp lực sáng tạo Một mặt, chiến lược chọn không nên khác biệt với chiến lược truyền thống công ty; không nhà quản lý ông chủ ý tưởng tức Mặt khác, chiến lược chọn không nên quen thuộc Sự trí dễ dàng nghĩa chiến lược chưa đủ lạ Ví dụ, nỗ lực có giới hạn gần Microsoft nhằm tham gia vào lĩnh vực truyền hình cáp để mở rộng hình thức công nghệ Internet ví dụ điển hình áp lực sáng tạo Là công ty phần mềm, văn hoá Microsoft tập trung vào sáng tạo cá nhân, tính linh hoạt, đối đầu, sẵn sàng chấp nhận thử thách Các nguyên tắc giúp nhân viên Microsoft xuất sắc thiết kế sản phẩm nhanh chóng tạo sóng thành công cho sản phảm phần mềm dành cho nhiều ứng dụng Tuy nhiên, lĩnh vực truyền hình cáp, phân phối Internet đòi hỏi loại hệ điều hành vượt xa so với hệ điều hành Microsoft Microsoft hiểu công nghệ đa truyền thông ứng dụng 21 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 chắn phát triển ảnh hưởng tới công ty tương lai Để nghiên cứu thêm phần mềm Internet ứng dụng sử dụng công nghệ, Microsoft tham gia vào hàng loạt dự án liên doanh quy mô nhỏ với General Instryment, Intel, Hewlett-Packard, WebTV Networks, RealNetworks để khám phá truyền hình đa truyền thông phát triển Các dự án đủ khác biệt so với lĩnh vực kinh doanh phần mềm máy tính Microsoft đó củng cố áp lực sáng tạo cho Microsoft Tuy nhiên, dự án quy mô nhỏ không khác biệt so với lĩnh vực kinh doanh Microsoft Trên thực tế, Internet trở thành tay lái vượt trội thông tin liệu mạng lưới máy tính cá nhân mạng nội công ty, Microsoft thực bước cần thiết để tạo dựng chỗ đứng sóng cạnh tranh ngành việc bắt tay trực tiếp vào công nghệ, Microsoft có bước tiến để bảo vệ tránh bị loại ngành đầy hứa hẹn bùng nổ giới Internet tốc độ cao TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC Trong chương tập trung nghiên cứu số hoạt động thiết kế tổ chức mà nhà quản lý cấp cao sử dụng để trợ giúp trình thực chiến lược công ty Hầu hết hoạt động thiết kế tổ chức dùng để hỗ trợ cho cấu tổ chức công ty Để thực chiến lược có hiệu quả, công ty cần có kết hợp hài hoà yếu tố tổ chức Cơ cấu tổ chức truyền thống công ty đáp ứng đầy đủ yêu cầu việc thực chiến lược Các hoạt động thiết kế tổ chức, sử dụng chế trợ giúp quan trọng, giúp công ty khắc phục khiếm khuyết cấu tổ chức Để khắc phục cứng nhắc vốn có cấu tổ chức, cấu sản phẩm cấu địa lý, nhiều công ty cố gắng nới lỏng cấu tổ chức truyền thống cách thực tổ chức mạng lưới Tổ chức mạng lưới có 03 thuộc tính bản: 22 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Ranh giới mềm; Dựa vào đối tác bên Tập trung vào qui trình công nghệ Ranh giới mềm ngụ ý rào cản hay “bức tường” phận công ty cấu tổ chức truyền thống tạo nên nới lỏng để phận trao đổi thông tin nhanh Dựa vào đối tác bên giúp công ty tận dụng khả chuyên môn hóa đối tác số công đoạn chuỗi giá trị công ty Tập trung vào quy trình công nghệ giúp công ty xác định lĩnh vực hoạt động có tầm quan trọng sống công ty Các hoạt động thiết kế tổ chức khác trợ giúp cho việc thực chiến lược công tác nhân sự; công tác đánh giá khen thưởng văn hoá công ty Công tác nhân bao gồm công việc lựa chọn phát triển cán nhân viên công ty Lựa chọn trình thuê tuyển dụng nhân Phát triển trình đào tạo nhân viên để thực thi nhiệm vụ nội cấu tổ chức hình thành công ty Hệ thống khen thưởng tập hợp hình thức khuyến khích nhân viên làm việc tốt Hệ thống khen thưởng có hai hình thức, hệ thống khen thưởng theo cấp bậc hệ thống khen thưởng dựa mức độ hoàn thành công việc Hệ thống khen thưởng theo cấp bậc đánh giá mối quan hệ chặt chẽ cấp - cấp dưới, đánh giá cao nỗ lực nhóm làm việc nỗ lực cá nhân dựa nhận định chủ quan người có trách nhiệm để đánh giá mức độ hoàn thành công việc Hệ thống khen thưởng dựa mức độ hoàn thành công việc đánh giá nỗ lực cá nhân dựa tiêu cụ thể Giá trị chung văn hoá công ty giúp định hình thái độ cách ứng xử nhân viên công ty Giá trị chung văn hoá công ty ảnh hưởng tới cách nghĩ cách sử dụng thông tin nhân viên Nếu văn hóa công ty phù hợp với chiến lược tạo lợi cạnh tranh lớn cho công ty Ngược lại, văn hóa công ty hạn chế nhận diện biến động môi trường kinh doanh Vì công ty cần thúc đẩy hoạt động tổ chức để tránh trì trệ Để làm điều công ty sử dụng chiến lược áp lực sáng tạo ĐẠO ĐỨC KINH DOANH Các biện pháp trình bày chương giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ Nhưng tiếc, nhiều biện pháp mạnh làm cho nhân viên phải sử dụng đến cách thức không phù hợp đạo đức để đạt kết mong muốn Kết dẫn đến loạt vấn đề phải thu hồi lại sản phẩm, lệnh cấm sản xuất án, bị phạt đánh vĩnh viễn danh tiếng công ty Công ty Sear gặp nhiều khó khăn vào năm 1993 sau quyền bang Califonia phát nhiều xưởng sửa chữa ô tô công ty cố tình không kiểm tra 23 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 kỹ lưỡng hỏng hóc ô tô khách hàng đem tới sửa chữa Bằng việc tiến hành sửa chữa ô tô khách hàng cách lãng phí không cần thiết, xưởng tăng thu nhập cao Tuy nhiên, cuối việc bị lở công ty Sear phải chịu nhiều chi phí bồi thường đánh danh tiếng Sức ép phải đạt mục tiêu lợi nhuận khiến nhân viên Sear có cách hành xử không hợp đạo đức Để tránh hành động vậy, nhà quản lý cấp cao phải xây dựng biện pháp rõ ràng, dứt khoát khuyến khích nhân viên hành xử đạo đức thực nhiệm vụ Có nhiều biện pháp sử dụng như: - (1) Xây dựng cương lĩnh hoạt động công ty; - (2) Tăng cường công tác tuyên truyền đạo đức kinh doanh; - (3) Sự ủng hộ cán cấp cao giá trị đạo đức; - (4) Xây dựng hệ thống kiểm tra giám sát vấn đề đạo đức kinh doanh ( bảng 10-8) Cương lĩnh công ty Để khuyến khích cách hành xử hợp đạo đức, cần phải làm rõ chuẩn mức đạo đức kinh doanh Nhiều công ty ban hành cương lĩnh hoạt động công ty văn giải thích rõ chuẩn mực đạo đức kinh doanh Ví dụ công ty Johnson & Johnson công bố từ lâu cương lĩnh (xem bảng 10-9) Nó giải thích rõ ràng trách nhiệm công ty khách hàng, nhân viên, xã hội cổ đông Cương lĩnh công ty không cách chi tiết người cần phải hành xử trường hợp cụ thể, nêu nguyên tắc có tác dụng định hướng hành vi nhân viên Ban hành văn khâu trình khuyến khích nhân viên hành xử đạo đức BẢNG 10-9: Cương lĩnh công ty Johnson & Johnson Trước tiên, cam kết chịu trách nhiệm khách hàng gồm bác sỹ, y tá, bệnh nhân tất người sử dụng sản phẩm dịch vụ Chúng cố gắng cung cấp tất sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu khách hàng Chúng cố gắng giảm chi phí để mang lại giá bán thấp cho khách hàng Các đơn đặt hàng khách hàng xử lý xác nhanh chóng Những nhà cung cấp phân phối chia sẻ lợi nhuận thoả đáng Chúng có trách nhiệm với đội ngũ nhân viên mình, người làm việc với phạm vi toàn giới Mỗi người nhìn nhận thành viên công ty Chúng trân trọng giá trị ghi nhận đóng góp cá nhân Họ cần phải có môi trường làm việc ổn định Chính sách đãi ngộ phải công thoả đáng, môi trường làm việc phải sẽ, ngăn nắp an toàn Nhân viên phải cảm thấy thoải mái, tự đóng góp ý kiến Những người xứng đáng có hội công để tuyển dụng, đào tạo phát triển Chúng sử dụng đội ngũ quản lý giái với cách hành xử công hợp đạo đức 24 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Chúng có trách nhiệm với cộng đồng nơi sinh sống làm việc với cộng đồng giới Chúng phải công dân tốt, làm nhiều việc tốt, tham gia công tác từ thiện thực đầy đủ nghĩa vụ thuế Chúng cải thiện đời sống nhân viên, chăm lo đến sức khoẻ giáo dục Chúng cam kết giữ gìn đất đai mà sử dụng tình trạng tốt, bảo vệ môi trường nguồn lực thiên nhiên Cuối cùng, có trách nhiệm với cổ đông công ty Công việc kinh doanh phải đem lại lợi nhuận tốt cho cổ đông Chúng thử nghiệm ý tưởng mới, tăng cường công tác nghiên cứu, phát triển chương trình cách tân sửa chữa khuyết điểm mắc phải; tăng cường mua sắm trang thiết bị mới, cung cấp tiện nghi làm việc, giới thiệu sản phẩm mới; tích lũy dự phòng cho thời điểm khó khăn Chúng hoạt động theo nguyên tắc cổ đông nhận phần xứng đáng Nguồn: Công ty Johson & Johnson Công tác tuyên truyền Nhân viên làm theo cương lĩnh công ty họ nhìn nhận chuẩn mực mà cương lĩnh nêu quan trọng xác Để cho nhân viên có cách nhìn nhận vậy, cán quản lý phải cho họ hội để tranh luận cương lĩnh công ty Đặc biệt lãnh đạo cao cấp công ty cần phải có tranh luận loại để làm gương cho nhân viên noi theo Công ty Johnson & Johnson thực công việc cách định kỳ tổ chức hội nghị kéo dài 02 ngày với tham gia 25 cán quản lý cấp cao, tranh luận nội dung cương lĩnh công ty Việc thảo luận giúp cán quản lý cấp cao hiểu lợi ích thực tế mà hành xử hợp đạo đức đem lại Chủ tịch Ralph Larsen nhấn mạnh lợi ích rằng“Không nên nhìn nhận cương lĩnh công ty cam kết phúc lợi xã hội Nó hoàn toàn kế hoạch sản xuất kinh doanh tốt” Sự hỗ trợ tối đa Lãnh đạo Để làm cho nhân viên chấp nhận cương lĩnh công ty, cán quản lý cấp cao phải thể hỗ trợ cá nhân mạnh mẽ cho cương lĩnh Họ thể hỗ trợ nhiều cách Một phương pháp đơn giản mà hiệu dành nhiều thời gian cho vấn đề đạo đức Ví dụ công ty Johnson & Johnson, chủ tịch tổng giám đốc thường xuyên tham dự với tư cách cá nhân buổi họp thảo luận cương lĩnh công ty nói Việc dành thời gian tham gia họp cho thấy quan tâm sâu sắc 02 vị lãnh đạo cao cấp công ty vấn đề đạo đức Lãnh đạo công ty 25 Quản trị chiến lược – Nhóm 10 thường xuyên đề cập tới vấn đề đạo đức nói chuyện với nhân viên Chủ tịch công ty J&J thường xuyên sử dụng cách Có lẽ phương pháp hiệu mà lãnh đạo công ty hỗ trợ cho giá trị đạo đức họ tuân thủ giá trị đạo đức thể qua cách hành xử thân Thật vậy, thiếu thể thân lãnh đạo biện pháp khác có ảnh hưởng nhân viên nhanh chóng coi thói đạo đức giả Hệ thống kiểm soát Để có kiểm soát tốt khía cạnh đạo đức, cán quản lý cao cấp cần có thông tin vi phạm đạo đức diễn nội công ty Tuy nhiên, thông tin không dễ dàng có nhân viên thường cố gắng che dấu Để xử lý vấn đề này, cán quản lý cao cấp sử dụng nhiều cách Hầu tất cán quản lý cao cấp cố gắng thu thập thông tin hành vi đạo đức trình giám sát hàng ngày họ với cấp Ngoài sử dụng đường dây nóng để nhân viên báo cáo trường hợp có nghi vấn Cao nữa, Ban giam đốc thành lập hội đồng giám sát đạo đức cấp cao chịu trách nhiệm điều tra báo cáo trường hợp vi phạm đạo đức Thông tin có phương pháp có ảnh hưởng tới hành vi nhân viên người vi phạm bị xử phạt công khai làm gương cho người khác Lãnh đạo cấp cao cần nghiêm khắc xử phạt người vi phạm, chí sa thải khỏi công ty vi phạm nặng đạo đức Waren Buffet, người thường nhắc tới “Ngài Phố Wall”, không dự tiến hành biện pháp xử phạt ông vời đến để xử lý bê bối vụ buôn bán trái phiếu phủ tập đoàn Salomon Brother Sau trở thành tân chủ tịch tập đoàn, ông sa thải người đứng đầu phận chịu trách nhiệm tiến hành thương vụ mà “chấp nhận đơn từ chức” chủ tịch, phó chủ tịch tổng giám đốc công ty tham gia trực tiếp vào thương vụ nói TÓM TẮT Để đáp ứng với môi trường kinh doanh biến động nhiều công ty phải sử dụng mô hình tổ chức mạng lưới Tổ chức mạng lưới có 03 thuộc tính Ranh giới mềm; Dựa vào đối tác bên Tập trung vào qui trình công nghệ Cơ chế trợ giúp dùng để hỗ trợ cho cấu tổ chức hoạt động thiết kế tổ chức Công tác nhân đóng vai trò quan trọng hoạt động thiết kế tổ chức Công tác nhân bao gồm hai mảng lựa chọn phát triển nhân lực Hệ thống khen thưởng tập hợp hình thức khuyến khích nâng cao mức độ hoàn thành công việc nhân viên qua thực thành công chiến lược công ty Hệ thống khen thưởng theo cấp bậc khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ cấp cấp dưới, đánh giá cao nỗ lực nhóm làm việc nỗ lựccá nhân dựa nhận định chủ quan người có trách nhiệm để đánh giá mức độ hoàn thành công việc Hệ thống khen thưởng dựa mức độ hoàn thành công việc dựa tiêu cụ thể kết đầu Hệ thống khen thưởng dựa mức độ hoàn thành công việc nhìn chung không khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ cấp 26 ... Quản trị chiến lược – Nhóm 10 THỰC THI CHIẾN LƯỢC (II): HỘI NHẬP TOÀN DIỆN Tình 1: Disney World: Tình Westinghouse 2: Tập đoàn Giới thi u Chuyển sang tổ chức mạng lưới - Khái niệm biện pháp thi t... Minh Quản trị chiến lược – Nhóm 10 MỤC LỤC THỰC THI CHIẾN LƯỢC (II): HỘI NHẬP TOÀN DIỆN Tình 1: Disney World .2 Tình 2: Tập đoàn Điện Westinghouse (WEC) .3 GIỚI THI U... trợ cho chiến lược toàn cầu hóa Hệ thống thực thi sở: Có thể thay hệ thống cấp bậc hệ thống thực thi sở Đây đề nghị, hệ thống thực thi sở có phần thưởng lớn cho số lượng công việc thực thi, ROI