quy trình ra quyết định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia tại tổ chức

Môn học: Phát triển khả lãnh đạo ĐỀ SỐ Nêu giải thích cách chi tiết bước bạn làm bạn định thực quy trình định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia tổ chức Hãy đưa lập luận trình loại định mà bạn định thử nghiệm giải thích lý Nêu lên điểm có lợi hạn chế quy trình mà bạn dự đoán lý thuyết thực hành MỞ ĐẦU Đưa định chức quan trọng người lãnh đạo Nhiều hoạt động người quản lý quản trị liên quan đến việc thực định, Nhà quản trị luôn định, định kỹ chủ yếu nhà quản trị Bạn luôn mời định thực định Chất lượng kết định bạn có khả ảnh hưởng tích cực tiêu cực đến nhân viên tổ chức bạn Điều chủ yếu bạn phải biết tối đa hóa khả định bạn bạn muốn trở thành quản trị thực có hiệu I Những bước thực quy trình định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia tổ chức : - Xác định vấn đề - Phân tích nguyên nhân - Đưa phương án / giải pháp - Chọn giải pháp tối ưu - Thực định - Đánh giá định Xác định vấn đề Giai đoạn định phải nhận vấn đề tồn đòi hỏi định Trước bạn bắt đầu trình định, chắn định mà bạn đưa thật định mà bạn phải làm Nếu không bạn để mặc vấn đề Bạn thường nghĩ nhà quản trị người rộng lượng chia vấn đề với bạn, có thể, họ cất dỡ gánh nặng vấn đề ấy! 1.1 Nhận biết vấn đề - Tìm xem có khác biệt thực tế tồn điều mà bạn cho “tiêu biểu” - Xem xét nối quan hệ nhân - - Hỏi ý kiến người cương vị để đưa triển vọng khác để hiểu biết chất tình định - Xem xét tình từ góc độ khác - Phải cởi mở chấp nhận chí bạn phần nguyên nhân gây vấn đề - Quan tâm theo dõi kết công việc không diễn kế hoạch - Chú ý vấn đề xảy có tình chất lặp lặp lại Điều thường cho thấy chưa hiểu vấn đề cách đầy đủ Vấn đề nhận biết sớm nhờ : - Lắng nghe quan sát nhân viên để biết lo ngại họ công việc, công ty cảm nghĩ họ đồng nghiệp ban quản lý - Để ý đến hành vi không bình thường không quán; điều phản ánh số vấn đề che đậy bên - Nếu được, tiếp tục nắm bắt thông tin việc mà đối thủ người khác làm Một bạn nhận biết vấn đề tình “thực”, hiểu nguyên nhân bạn phải đưa định bạn Quyết định xem có phải : - Không làm hay không (việc định “không đưa định cả” định) - Chỉ quan sát vấn đề trở lại vấn đề vào ngày khác - Thử kiểm tra vấn đề - Cứ tiến tới tìm kiếm giải pháp đưa nhiều định 1.2 Những khó khăn giai đoạn xác định vấn đề - Thành kiến thiên lệch nhận thức : + Bảo thủ + Ảnh hưởng trị người khác + Mô hình trí : người nhận thức vấn đề với khía cạnh khác - Kỷ phân tích : + Không hay gán cho cho vấn đề đó.⇒rõ xảy + Thiếu thời gian + Tình phức tạp + Coi giải pháp vấn đề 1.3 Xác định vấn đề cách hiệu - Ý thức hạn chế mặt nhận thức - Xem xét mối quan hệ nhân - Thảo luận tình với đồng - Xem xét vấn đề nhiều góc độ khác - Có đầu óc cởi mở, chí chấp nhận bạn phần nguyên nhân vấn đề - Theo dõi kết công việc, kịp thời phát bất thường việc không diễn theo kế hoạch - Sử dụng công nghệ thông tin Phân tích nguyên nhân - Tập hợp liệu tình - Xác định phạm vi vấn đề - Ước lượng hậu vấn đề - Xem xét hạn chế có ảnh hưởng đến giải pháp vấn đề 2.1 Tập hợp liệu tình Điều đòi hỏi khả phân biệt kiện ý kiến Đặc biệt vấn đề cá nhân với nhau, ý kiến người mạnh mẽ bị ảnh hưởng xúc cảm Bạn cần phải thu thập tổ chức liệu thích hợp cho vấn đề Trên thực tế bạn tập hợp thông tin mà bạn muốn, bạn phải biết ưu tiên chọn quan trọng 2.2 Xác định phạm vi vấn đề Bạn xem xét có liên quan Đó vấn đề có khả ảnh hưởng đến toàn tổ chức vài thành viên ? Đó vấn đề cá nhân với nhau, vấn đề hệ thống vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp Chẳng hạn, vấn đề đe dọa tồn tổ chức bạn đe dọa tiền bạn rõ ràng phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải nguyên nhân Xác định phạm vi vấn đề giúp xác định người có liên quan 2.3 Xác định hậu vấn đề Quyết định hậu có vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nhận thêm nguồn lực hay không ? 2.4 Xem xét hạn chế có ảnh hưởng đến giải pháp vấn đề Có yếu tố ngăn cản giải pháp đạt kết tốt hay không ? Nếu lãnh đạo thiết lập chương trình đặc biệt phân tích ban đầu vào tính không hiệu quả, việc không đáng để bạn phải thời gian, nguồn lực, lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải vấn đề Tập hợp liệu để tách riêng rẽ phức tạp vấn đề Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích chuẩn đoán vấn đề bạn nhận biết giai đoạn đầu : đào sâu vào nguyên nhân vấn đề cố gắng thử trình bày tỉ mỉ lại vấn đề Bạn xem xét lại liên quan có hậu ràng buộc ngăn cản giải pháp vấn đề Đưa giải pháp Bạn chọn giải pháp tốt nhất, giải pháp cho phép đạt mục tiêu bạn có lưu ý đến ràng buộc tình Tìm kiếm giải pháp cho vấn đề bao gồm hai trình : suy nghĩ sáng tạo suy nghĩ phân tích 3.1 Suy nghĩ sáng tạo Nếu bạn muốn khuyến khích sáng tạo làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo bạn cần phải sẵn sàng thỏa tiêu chí Đó : - Sẵn sàng tiếp thu ý kiến - Chấp nhận rủi ro - Kêu gọi người khác tham gia - Chấp nhận phê bình a Sẵn sàng tiếp thu ý kiến Xử lý vấn đề vấn đề khác Bạn đừng đơn giản áp dụng giải pháp có cho vấn đề nảy sinh Hãy sẵn sàng lắng nghe ý kiến khác nhau, cho đù ý kiến kỳ quái Một số đa số định có tính chất cải tiến tác đông mạnh xuất phát từ “hạt giống” Khuyến khích nhân viên bạn sẵn sàng tiếp thu gợi ý cách cho phép họ bình luận trích “hiện trạng” b Chấp nhận rủi ro: Nhiều người không phát biểu không muốn cảm thấy ngượng trước người khác Một số nhà quản trị làm trầm trọng cảm giác bầng cách chế giễu đề nghị nhân viên Điều ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến Đừng để việc chưa thực trước ngăn cản bạn thử sử dụng Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, xem thất bại học kinh nghiệm Mức độ rủi ro phải tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận kết có tổ chức bạn c Kêu gọi người khác tham gia Người khác đưa cách nhìn nhận việc khác với bạn Đúng thường trở nên quen thuộc với vấn đề nên nhìn xa số ranh giới Lôi người khác thường giúp loại trừ rủi ro cách suy nghĩ theo nhóm d Chấp nhận phê bình Hãy cố gắng không phản ứng lại trước vấn đề mà giải pháp hiển nhiên Bạn nên khuyến khích gợi ý nhiều phương án tốt trước bạn đánh giá tính đắn phương án Nếu bạn đánh giá nhanh bạn làm nản lòng đóng góp có tính chất cởi mở gặp nguy bỏ lỡ giải pháp mang tính sáng tạo e Làm phát sinh giải pháp Mọi hình thức sáng tạo đòi hỏi phải làm phát sinh số lớn tư tưởng Thường nguồn tư tưởng tốt xuất phát từ nhân viên có tính độc đáo Như bạn biết, quản lý lãnh đạo cá nhân gặp rắc rối, bạn muốn tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, việc đáng để bạn bận tâm Một kỹ thuật tốt để làm phát sinh phương án phương thức “động não” thành viên nêu ý kiến bàn bạc 3.2 Sử dụng phương thức động não Yêu cầu người tham gia đóng góp ý kiến cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ ?” Liệt kê ý kiến đề cập đến, chí lặp lại đề nghị trước Ghi lại ý kiến làm cho người dễ đọc Thường xuyên khuyến khích người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến chúng “sắp cạn” Bảo đảm trước bạn dừng, ý kiến thông báo đầy đủ Bạn chí nói: “Chúng ta lấy thêm ý kiến từ người” Khuyến khích ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh chí nhìn bề “điên rồ” Những đề nghị thường có tính chất sáng tạo cuối thích hợp với thực tế Phương thức động não nên mang tính hài hước Đóng góp ghi lại ý kiến riêng bạn Điều có thực để truyền sinh lực cho nhóm nhóm bị đình trệ Khuyến khích người tham gia phát triển thêm vào ý kiến ghi nhận Điều không nên bao gồm việc thảo luận đánh giá ý kiến dù hình thức Không phải đánh giá ý kiến giai đoạn động não Dù điều có xảy theo cách tích cực tiêu cực bạn nên bỏ qua hỏi “kẻ phạm lỗi” ý kiến khác, cách ấy, chuyển tham gia thành đóng góp tích cực Chọn giải pháp tối ưu: Có số cách để đánh giá đề nghị, giải pháp ý kiến Bạn loại trừ số cách đặt câu hỏi sau : - Những phương tiện vật chất tổ chức bạn có làm cho phương án trở nên không thực ? - Tổ chức bạn có khả đáp ứng chi phí theo phương án không ? - Lãnh đạo bạn có nói số phương án chấp nhận hay không ? Tiêu chuẩn để đánh giá giải pháp có : - Rủi ro có liên quan đến kết mong đợi - Cố gắng cần phải có - Mức độ thay đổi mong muốn - Khả có sẵn nguồn tài nguyên (nhân vật chất) Thực định: Nếu bạn muốn thành công giai đoạn quan trọng bạn phải cần triển khai số kỹ sau : - Làm rõ - Thiết lập cấu trúc để thực - Trao đổi thông tin - Xác định tiến trình - Đưa ví dụ chuẩn - Chấp nhận rủi ro - Tin tưởng 5.1 Làm rõ vấn đề Bạn phải thật rõ ràng từ suy nghĩ riêng bạn việc cần phải làm Hãy chắn bạn biết xác bạn đâu trước bạn khởi hành Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt định ? 5.2 Thiết lập cấu dể thực Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng thời hạn trình thực Bởi quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết xác điều họ cần đạt phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ 5.3 Trao đổi thông tin Thông tin cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt định Nếu nhân viên tham gia vào việc thực định mà không thông hiểu kết mong muốn đạt vai trò họ, việc thực hiệu 5.4 Nhờ cậy Bạn chuẩn bị để xin hỗ trợ kinh nghiệm tư vấn người khác từ bạn dự kiến làm để thực định Đừng nghĩ bạn có sẵn tất câu trả lời Việc thực hiện, định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường đặc biệt Không nên cố gắng tự làm tất việc 5.5 Chấp nhận rủi ro Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho việc xảy Phải nhiệt tình, kiên sốt sắng thực định Một định sáng tạo đòi hỏi thực phải có tính sáng tạo Đừng nên áp dụng qui trình thực có tính “tiêu biểu” vào định 5.6 Mô hình hóa vai trò Bạn phải mô hình hóa tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc tích cực Hãy tự đặt cho tiêu phấn đấu mức cao Nếu bạn làm bạn dễ dàng đặt cho nhân viên tiêu cao có nhiều hy vọng họ đạt mục tiêu Bạn đừng giống nhà quản trị mà có lần làm việc quyền, ông nói với ông mong làm việc lâu dài tích cực cho tổ chức Ấy mà ông ta người đến cuối người rời công ty Ông ta gần làm lợi cho căng tin công ty ! 5.7 Tin tưởng Bạn hay tin tưởng bạn nhân viên bạn luôn làm tốt Đừng tìm cách ngăn lại việc thực định mà bạn nghĩ bạn nhân viên bạn khả đạt Người ta thường làm việc mức độ mà bạn tin họ có khả đạt đến mức đó, miễn hợp lý Đánh giá định Thẩm tra tính hiệu định đòi hỏi cách tiếp cận từ hai phía - Một là, bạn phải đánh giá qui trình sở diễn ra: Việc thực có tiến hành theo trình tự kế hoạch hay không ? Bạn có đạt kết mong muốn hay không ? - Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu toàn định trình lấy định Việc đánh giá định thực tiến hành tốt mức độ : thức không thức - Việc xem xét lại cách thức nên dự kiến vào ngày trình thực định, thực nhờ chế kiểm tra chuẩn mực họp, kiểm tra đầu ra, biên báo cáo sản xuất - Việc xem xét lại không thức thường xuyên xảy bao gồm việc quan sát nói chuyện với thân viên tham gia vào trình thực : “Công việc diễn thếnào ?”, “Đến có vấn đề không ?” Các loại tình đưa hội lý tưởng để khuyến khích giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ họ III Những lập luận qua trình định loại định, điểm lợi hạn chế : - Phương pháp độc đoán - Phương pháp phát biểu cuối - Phương pháp nhóm tinh hoa - Phương pháp cố vấn - Phương pháp luật đa số - Phương pháp trí Phương pháp độc đoán Phương pháp độc đoán bạn tự định hoàn toàn sau công bố cho nhân viên Khi bạn định không ưa thích bạn cố gắng thuyết phục nhân viên định này, mà không đề nghị đối thoại thử thách - Ưu điểm + Tiết kiệm thời gian + Thuận lợi định theo chuẩn + Lãnh đạo có kinh nghiệm - Nhược điểm + Nhân viên tâm + Nhân viên dễ bất mãn 10 + Công việc liên quan đến người Phương pháp phát biểu cuối Trong phương pháp phát biểu cuối bạn cho phép nhân viên thảo luận đề nghị giải pháp cho vấn đề Bạn lưu ý không lưu ý đến đề nghị định Bạn cho phép tình thảo luận theo cách thật cởi mở cuối thảo luận bạn tự định - Ưu điểm + Sử dụng số nguồn lực nhóm + Cho phép số sáng kiến - Nhược điểm + Nhân viên tâm Phương pháp nhóm tinh hoa Phương pháp nhóm tinh hoa có tham gia bạn người khác vào việc định mà không cần tham khảo ý kiến người khác Bạn tranh luận đưa giải pháp, đưa định trình bày định cho số nhân viên lại Bạn chí thảo luận sở định bạn trước nhân viên - Ưu điểm + Tiết kiệm thời gian + Thảo luận cởi mở + Phát triển nhiều ý tưởng - Nhược điểm + Nhân viên tâm + Xung đột trì + Ít có tương tác Phương pháp cố vấn Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí người cố vấn Bạn đưa 11 định ban đầu thăm dò trình bày định cho nhóm để thảo luận thu thập liệu Bạn xem xét cẩn thận cởi mở ý kiến nhóm trước định Thường bạn tới định trình bày định trước nhóm để thảo luận Bạn phải có đầu óc cởi mở cho phép chí trich bạn thay đổi lý lẽ mà nhân viên đưa Bạn cho phép người khác cải tiến cách chi tiết định ban đầu bạn hoặc, ngược lại, đưa đề nghị ủng hộ cho quan điểm khác Quyết định cuối bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận cách cởi mở quan điểm khác - Ưu điểm + Sử dụng nguồn lực nhóm + Thảo luận cởi mở + Phát triển nhiều ý tưởng - Nhược điểm + Ai chuyên gia ? + Lãnh đạo phải cởi mở Phương pháp luật đa số Phương pháp luật đa số có tham gia thành viên nhóm trình định cách cho phép thành viên có phiếu bình đẳng Nhóm biểu việc chọn định Quyết định nhận từ đại đa số phiếu thắng trở thành định cuối - Ưu điểm + Tiết kiệm thời gian + Cho phép kết thúc thảo luận - Nhược điểm + Thiểu số cô lập + Quyết tâm toàn nhóm không cao Phương pháp trí 12 Phương pháp trí có tham gia toàn thể nhân viên vào việc định Một định đạt toàn nhân viên đồng ý định Phương pháp đưa định có chất lượng cao đầu vào lớn mạnh phong phú, tốn nhiều thời gian Nhất trí phương pháp định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có nhân viên để giải cách sáng tạo xung đột vấn đề chủ yếu Nhất trí khó đạt thành viên nhóm phải đồng ý định cuối Sự trí hoàn toàn mục tiêu đạt được, thành viên nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến nhóm sở tính hợp lý tính khả thi Khi thành viên nhóm chấp nhận bạn đạt tới trí, đánh giá xen định nhóm Thực vậy, điều có nghĩa người đơn độc cần thiết cản trở nhóm không chi tiết người hoàn toàn chấp nhận Việc biểu không phép Trong việc định dựa vào trí đích thân bạn phải tin định định đắn đồng ý theo định - Ưu điểm + Kích thích sáng tạo + Nhân viên tâm + Sử dụng khả - Nhược điểm + Tốn nhiều thời gian + Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao KẾT LUẬN Người lãnh đạo phải định nơi, công việc, sống đời thường Quyết định người lãnh mang vai trò vô quan trọng không ảnh hưởng đến nhóm mà liên quan đến nhiều người khác Do vậy, định xác khách quan cần thiết Để 13 định người tôn trọng tuân theo, cần phải công khai trình định Khi làm cho người hiểu tính hợp lý việc định bạn, bạn xây dựng lòng tin nơi họ Tính minh bạch trình định tạo hiểu biết, thông cảm người tổ chức họ dễ dàng tuân theo định họ không hoàn toàn đồng tình với TÀI LIỆU THAM KHẢO - Tài liệu môn Lãnh đạo tổ chức - http://www.ketnoisunghiep.vn - - http://www.kynangmem.com 14 ... chuyên gia ? + Lãnh đạo phải cởi mở Phương pháp luật đa số Phương pháp luật đa số có tham gia thành viên nhóm trình định cách cho phép thành viên có phiếu bình đẳng Nhóm biểu việc chọn định Quy t định. .. toàn thể nhân viên vào việc định Một định đạt toàn nhân viên đồng ý định Phương pháp đưa định có chất lượng cao đầu vào lớn mạnh phong phú, tốn nhiều thời gian Nhất trí phương pháp định để sử... + Nhân viên tâm Phương pháp nhóm tinh hoa Phương pháp nhóm tinh hoa có tham gia bạn người khác vào việc định mà không cần tham khảo ý kiến người khác Bạn tranh luận đưa giải pháp, đưa định trình