Đổi mới việc ra quyết định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật dầu khí

Đổi việc định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia Công ty Cổ phần dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Đặt vấn đề: Cá nhân nhóm thực thể quan trọng tạo nên tổ chức Và với xuất cá nhân nhóm tổ chức, ln tồn vấn đề là: cá nhân khác lại có cách cư xử làm việc với hiệu khác nhóm, nơi cơng ty, tổ chức? Tại nhóm khác lại có phương thức hoạt động khác hẳn nhiên hiệu cơng việc mức độ đóng góp cho tổ chức khác Làm để phát huy lực cá nhân nhóm, để cá nhân nhóm đóng góp cách hiệu cho phát triển chung tổ chức, hướng tới giá trị chung tổ chức Quản lý cá nhân nhóm làm việc nội dung môn học quản trị hành vi tổ chức Những câu hỏi trọng tâm hầu hết nghiên cứu hành vi tổ chức Một nhóm người làm việc văn phòng hay chí dự án chung khơng phải lúc tiến hành cơng việc nhóm làm việc Nếu nhóm quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đốn hồn tồn, có lẽ khơng có nhiều hội cho tác động qua lại liên quan đến cơng việc thành viên nhóm Nếu có tư tưởng bè phái nhóm, hoạt động nhóm khơng tiến triển Ngược lại, nhóm làm việc phương thức tận dụng dù với cá nhân khoảng cách xa làm việc dự án khác Nói cách đơn giản, nhóm làm việc tạo tinh thần hợp tác, phối hợp, thủ tục hiểu biết chung nhiều Nếu điều diễn nhóm người, hoạt động họ cải thiện hỗ trợ chung (cả thực tế lẫn lý thuyết) Cơng ty Cổ phần dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) ln q trình tìm tòi, đổi phương thức hoạt động nhằm đạt hiệu cao kinh doanh, thực sứ mệnh trách nhiệm xã hội Công ty Quản lý cá nhân nhóm làm việc trọng tâm đổi phương thức hoạt động Công ty Tuy nhiên, sở lý thuyết hành vi tổ chức, nội dung quản lý cá nhân nhóm làm việc rộng lớn, bao hàm nhiều nội dung quan trọng, khó đề cập viết ngắn Do vậy, khuôn khổ này, tập trung vào vấn đề thân cá nhân quan tâm nhất, nội dung quan trọng quản lý cá nhân nhóm, là: Đổi việc định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia Công ty Cổ phần dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) I Giới thiệu Tổng cơng ty Cổ phần dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - PTSC (Cơng ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí trước đây) thành viên Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam) PTSC thành lập từ tháng 2/1993 sở sát nhập đơn vị Công ty Dịch vụ Dầu khí (PSC) Cơng ty Địa vật lý Dịch vụ Dầu khí (GPTS) Sau 17 năm phát triển, nay, PTSC có bước phát triển vượt bậc đánh giá Tổng Công ty hàng đầu lĩnh vực cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí Việt Nam, thương hiệu lớn thị trường dầu khí khu vực Ngày 2/11/09, Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đổi tên thành Tổng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam Định hướng xây dựng thương hiệu PTSC với hiệu “Giải pháp cho cơng nghiệp dầu khí”, với phương châm “đồn kết, động sáng tạo, đồng tâm hiệp lực, tăng tốc phát triển, đổi liệt”, PTSC cam kết đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu đồng thời nỗ lực không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, tiếp tục phát triển đảm bảo cung cấp dịch vụ dầu khí đạt chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế Hiện nay, PTSC có 20 đơn vị thành viên trực thuộc gần 7.000 người lao động với lực chuyên môn, tay nghề cao, nhiều kinh nghiệm rèn luyện qua môi trường hoạt động kinh doanh quốc tế, đào tạo kỹ lưỡng công ty đăng kiểm hàng đầu giới cấp chứng an toàn, chất lượng… PTSC sở hữu hệ thống sở vật chất lớn mạnh, phân bố nhiều tỉnh thành nước PTSC nắm giữ tay đội tàu dịch vụ 20 (dự kiến tăng lên khoảng 100 theo chiến lược phát triển đến 2020), bên cạnh đội tàu đại lý, đội tàu huy động từ nguồn lực, đối tác nước chiếm lĩnh 90% thị phần tàu dịch vụ dầu khí nước II Phát triển tầm nhìn đổi việc khuyến khích nhân viên tham gia định PTSC Sự tham gia người vào trình định cơng việc cần thiết để định dễ chấp thuận thực tổ chức Lãnh đạo tham gia liên quan đến việc sử dụng quy trình định khác cho phép người khác có mức độ tham gia định định tổ chức Theo đó, việc khuyến khích nhân viên tham gia định trình tham vấn, định, chia sẻ quyền lực, phân cấp quản lý, quản lý dân chủ Đây coi loại hành vi đặc trưng cho tính dân chủ, định tập thể vấn đề quan trọng tổ chức Ở PTSC tiến hành thay đổi việc định cơng ty Nhiều quy trình định sử dụng để lơi kéo tham gia người vào trình định Điều dẫn đến mức độ hài lòng cao hơn, nỗ lực cao hơn, kết làm việc cao Cụ thể biện pháp thiết thực để động viên nhân viên PTSC Mọi người tham gia vào trình định cảm thấy phần làm chủ định tổ chức Từ họ lo lắng quan tâm đến thành công hay thất bại kế hoạch Tiếp đến, giúp nhà lãnh đạo PTSC đào tạo huấn luyện nhân viên cách hiệu Cuối cùng, cải thiện mối quan hệ PTSC, người lãnh đạo nhân viên, nhân viên ln có cảm giác họ phần tập thể, họ làm chủ, người làm công, họ nhà lãnh đạo đánh giá thân, họ tự tin, cống hiến sáng kiến cho tổ chức III Các bước chi tiết thực quy trình định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia 3.1 Xác định đưa vấn đề Xác định xác vấn đề cần phải đưa để định đảm bảo định cần phải giải quyết, việc đưa ý tưởng, mục tiêu cần phải rõ ràng, cụ thể mang tính khả thi Ở PTSC, trước đưa vấn đề thảo luận lấy ý kiến, lãnh đạo phải đưa gợi ý, định hướng định Để khuyến khích nhân viên tham gia vào quy trình định, người lãnh đạo phải đưa vấn đề định hướng người thảo luận hay tham vấn để đẫn đến thống tổ chức Dự thảo người lãnh đạo bao hàm hướng giải vấn đề để người tham gia thảo luận, góp ý để đạt mục đích 3.2 Phân tích vấn đề lựa chọn cách thức định tốt 3.2.1 Đánh giá tầm quan trọng định Chất lượng định quan trọng định mang lại kết quan trọng cho đơn vị tổ chức nhà quản lý Một số phương án lại hiệu phương án khác 3.2.2 Xác định người có kiến thức kỹ liên quan Các định chưa định hình người lãnh đạo không sở hữu thông tin kỹ cần thiết để đưa định sáng suốt định cần có tham gia người có thơng tin liên quan Hoặc ngược lại nhà lãnh đạo có đầy đủ kỹ thơng tin định đòi hỏi chấp nhận cấp đương nhiên tham gia nhân viên trình định trở nên vô nghĩa dễ gây không hợp tác chí thù địch Theo đó, lãnh đạo PTSC cần xác định người có kiến thức kỹ liên quan để khai thác sử dụng kiến thức, hiểu biết họ trình định 3.2.3 Đánh giá khả hợp tác thành viên tham gia Sự tham gia khó có hội thành cơng người tham gia tiềm sẵn sàng hợp tác việc tìm kiếm giải pháp cho vấn đề Sự hợp tác có khả thành cơng định mang tính quan trọng cho cấp cấp nhận thức họ có số ảnh hưởng định cuối Và nhà lãnh đạo phải khéo léo nhân viên hiểu nhà lãnh đạo cố gắng điều khiển họ tham vấn ý kiến khơng làm tăng chất lượng chấp nhận định 3.2.4 Đánh giá khả định chấp nhận mà tham gia Quy trình tham gia tốn nhiều thời gian không cần thiết người lãnh đạo có đủ kiến thức để đưa định sáng suốt Việc chấp nhận chuyên quyền khả thi định liên quan đến cơng việc mà người muốn làm, có tình khủng hoảng xảy 3.2.5 Đánh giá tính khả thi việc tổ chức họp Tham vấn ý kiến cá nhân tổ chức họp thường cần có nhiều thời gian Việc tổ chức họp khó nhiều người muốn tham gia họ làm việc nhiều nơi Như vậy, nhà lãnh đạo PTSC cần cân nhắc có cần thiết tổ chức lấy ý kiến tổ chức họp hay khơng? 3.3 Khuyến khích tham gia, lựa chọn giải pháp tốt Sau phân tích tình huống, cần khuyến khích người bày tỏ mối quan tâm Trước tiến hành thay đổi ảnh hưởng đến người, cần tham khảo ý kiến người Một hình thức tham vấn ý kiến phù hợp tổ chức buổi gặp mặt đặc biệt với người bị ảnh hưởng thay đổi để xác định mối quan tâm họ giải mối quan tâm Để tham gia tích cực, lãnh đạo PTSC cần đưa đề xuất dự thảo khuyến khích người đóng góp cải thiện đề xuất thay u cầu người phải góp ý cho kế hoạch chi tiết hồn chỉnh, thành viên nghĩ việc lấy ý kiến hình thức 3.4 Thực giải pháp Nếu đánh giá đưa phương án tối ưu bước cần suy nghĩ chín chắn việc cần phải làm để thực giải pháp - PTSC cần xây dựng mục tiêu, ý tưởng rõ ràng thời gian để thực Truyền đạt công khai mục tiêu biện pháp thực tới toàn thành viên PTSC để họ biết xác việc họ cần làm thời gian hoàn thành Cùng với cơng bố thơng tin cách rõ ràng cho thành viên để thực giải pháp Nếu nhân viên tham gia vào việc thực định mà không thông hiểu kết mong muốn đạt vai trò họ, việc thực không đạt hiệu mong muốn - Ln trao đổi kinh nghiệm tìm kiếm hỗ trợ, tư vấn người Việc thực hiện, định phức tạp, đòi hỏi lãnh đạo PTSC phải lên kế hoạch cẩn thận, thường đặc biệt Không nên cố gắng tự làm tất việc - Phải dự tính trước rủi ro gặp phải Ln có nhiệt huyết tính đốn q trình thực thi định Một định sáng tạo đòi hỏi thực phải có tính sáng tạo Khơng nên áp dụng qui trình thực có tính “tiêu biểu” vào định - Đặt niềm tin vào đội ngũ người đồng người tổ chức làm tốt nữa, để người thực thi công việc để đạt mục tiêu đặt ra, đừng tìm cách dừng lại việc thực định đặt - Lãnh đạo PTSC phải gương cho nhân viên noi theo, phải có tinh thần làm việc cách tích cực, tự đặt mục tiêu để phấn đấu 3.5 Đánh giá kết định Nhà lãnh đạo cần xem xét việc thực định có tiến hành theo trình tự theo kế hoạch xây dựng? Những mục tiêu đặt có đạt không? Việc phải làm nên xem xét, đánh giá lại tồn tính hiệu định trình định Cuối tổng kết, rút kinh nghiệm làm chưa làm được, có sách động viên, khích lệ kịp thời để ghi nhận đóng góp thành viên tổ chức IV Những ưu điểm hạn chế quy trình định theo hướng khuyến khích tham gia nhân viên 4.1 Ưu điểm - Làm tăng chất lượng định tận dụng kiến thức, kỹ xử lý, giải pháp khả thi, kinh nghiệm thành viên nhóm - Làm tăng khả chấp nhận cấp cách tạo cho họ cảm nhận sở hữu định, họ người định - Phát triển kỹ định cấp cách cho họ trải nghiệm việc phân tích vấn đề, đánh giá giải pháp - Tham vấn ý kiến hỗ trợ giải xung đột xây dựng nhóm - Tham vấn ý kiến ngang cấp tạo thuận lợi cho việc phối hợp hợp tác đơn vị - Tham vấn ý kiến cấp cho phép người lãnh đạo hiểu cảm nhận cấp vấn đề dự đoán phản ứng với đề xuất 4.2 Hạn chế - Trước hết thấy đối tượng tham gia bất đồng mục tiêu với người lãnh đạo hợp tác, chia sẻ khó có khơng có hợp tác, tham gia làm giảm, thay làm tăng chất lượng định - Thời gian để định bị kéo dài, khuyến khích nhân viên tham gia vào q trình định thường phải nhiều thời gian Do vấn đề cần tính cấp thiết khuyến khích tham gia nhân viên khơng phù hợp dẫn đến hậu xấu - Đơi dẫn đến tình trạng xuôi chiều đồng ý theo số đông, không tập trung trách nhiệm, bị hạn chế đánh giá gặp khó khăn việc xác định, định hướng kết - Nếu thiếu thống nhân viên tham gia gây nhiều khó khăn cho việc lựa chọn định tối ưu Và việc tham vấn ý kiến thái cho thấy người lãnh đạo thiếu tự tin sáng tạo V Các đề xuất Một số đề xuất với lãnh đạo PTSC để khuyến khích nhân viên tiến hành việc đổi này: 5.1 Ghi lại ý kiến gợi ý Khi đưa gợi ý, nên tiếp thu ý kiến thể quan tâm đầy đủ không nên hờ hững, hay chí bỏ qua 5.2 Tìm cách xây dựng dựa ý tưởng gợi ý Nhà lãnh đạo thay từ chối thẳng thừng đề xuất ý kiến có nhược điểm rõ ràng, nên thảo luận nhược điểm sau xem xét ý kiến đề xuất khác tốt lấy ý kiến ban đầu làm sở Việc thể quan tâm đề xuất cần khéo léo Chẳng hạn nhà lãnh đạo quan tâm đến đề xuất, cần thể quan tâm cách lắng nghe, phân tíc,h tránh phủ nhận trơn ảnh hưởng đến tự trọng người đưa đề xuất làm họ có cảm giác không muốn đưa đề xuất 5.3 Lắng nghe ý kiến phản đối mà không bảo thủ Để người thể quan tâm phê bình kế hoạch đề xuất nhà lãnh đạo cần lắng nghe cẩn thận mà thái độ bảo thủ nóng giận Cố gắng sử dụng gợi ý giải mối quan tâm: Nhà lãnh đạo phải thể quan tâm thích đáng tới khả sử dụng đề xuất, ý kiến giải vấn đề mà người bạn hỏi ý kiến thổ lộ 5.4 Thể đánh giá cao ý kiến gợi ý Sự động viên, khích lệ ghi nhận nhà lãnh đạo nhân viên nguồn động viên to lớn họ Mọi người dễ dàng hợp tác việc đưa định giải vấn đề họ nhận đánh giá thích đáng cho đóng góp hữu ích Nên khen thưởng cá nhân có ý kiến hay, sáng tạo hiểu biết sâu sắc Cần cảm ơn bày tỏ đánh giá cao đề xuất hữu ích Giải thích ý kiến đề xuất lại sử dụng việc đưa định kế hoạch ý kiến khác lại bị điều chỉnh để phù hợp Nếu ý kiến không chấp nhận phải giải thích cho người đưa ý kiến lý ý kiến khơng khả thi Thay cho lời kết: Trong hoạt động lãnh đạo, nhà lãnh đạo luôn phải giải vấn đề mà tổ chức gặp phải Một sứ mệnh quan trọng nhà lãnh đạo định để giải vấn đề, nhiều tức thời, có cần trình Việc định dựa định cá nhân lãnh đạo, có dựa định nhóm hay tập thể Khuyến khích nhân viên tham gia vào trình định thường có mục đích làm cho định có chất lượng cao hơn, chấp thuận hài lòng nhân viên nhiều hiệu thực tốt Việc định có tham gia thành viên tổ chức có ưu điểm định Việc lựa chọn mơ hình cụ thể cho phù hợp đạt hiệu cao tùy thuộc vào mức độ cấp bách định, phụ thuộc vào lực hay số lượng quy mô, thành phần người tham gia, thông tin cung cấp cần thiết Một điểm nên lưu ý rằng, không cần tham vấn nhân viên trước đưa định người lãnh đạo nên làm có lợi ích khác từ tham gia./ Tài liệu tham khảo Tài liệu tham khảo – Quản trị Hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế GaMBA, 8/2009 Slide giảng - Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế GaMBA Human Behavior in Organizations, Rodney C Vandeveer, Micheal L Menefee, Second edition (tài liệu tham khảo Chương trình GaMBA) Nhà lãnh đạo 360 độ - John C.Maxwell 21 nguyên tắc vàng nghệ thuật lãnh đạo - John C.Maxwell Phát triển khả lãnh đạo - John C.Maxwell Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo 10 Các trang web: - www.tailieu.vn - www.thuvien-ebook.com - www.quantri.com.vn - ptsc.com.vn 11 ... công ty Cổ phần dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) Tổng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - PTSC (Cơng ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí trước đây) thành viên Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt... dầu khí Việt Nam, thương hiệu lớn thị trường dầu khí khu vực Ngày 2/11/09, Tổng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đổi tên thành Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam Định. .. cá nhân quan tâm nhất, nội dung quan trọng quản lý cá nhân nhóm, là: Đổi việc định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia Cơng ty Cổ phần dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) I Giới thiệu Tổng công