Nghiên cứu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần vận tải Dầu khí đến năm 2025

1. Tính cấp thiết của đề tài Từ khi Việt Nam tiến hành đổi mới nền kinh tế (năm 1986), quan hệ sản xuất đã có bước đổi mới phù hợp với tính chất, trình độ phát triển của lực lượng sản xuất. Cùng với đó là quá trình chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, Đảng và Nhà nước chủ trương thực hiện cải cách toàn diện các doanh nghiệp Nhà nước, thực hiện l ại việc sắp xếp các doanh nghiệp như: cổ phần hoá, bán khoán, cho thuê các doanh nghiệp Nhà nước. Trong công cuộc cải cách đó, Đảng và Nhà nước cũng chủ trương thành lập các Tổng công ty (TCT) với mục tiêu là hình thành nên những Tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh trong những ngành, lĩnh vực kinh tế quan trọng của đất nước có khả năng cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế. Theo đó, nước ta xúc tiến xây dựng các tập đoàn kinh doanh mạnh của Nhà nước mà bước đầu là việc thành lập các Tổng công ty 91 (Quyết định 91/Ttg) và 90 (Quyết định 90/Ttg) việc thành lập các TCT này nhằm tập trung vốn, kỹ thuật để tăng cường sức cạnh tranh, tự vươn lên giành vị trí chi phối ngành hàng hoặc một số ngành hàng, trở thành xương sống của nền kinh tế. Các TCT Nhà nước hiện nay chiếm khoảng 80% sản lượng và vốn của khu vực DNNN, có khả n ăng chi phối toàn bộ nền kinh tế. Tuy nhiên thực tế cũng đã cho thấy các TCT Nhà nước (hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con) đã và đang bộ lộ nhiều hạn chế như: (i) Các TCT chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh thực sự để làm cơ sở cho việc tổ chức, quản lý và điều hành; (ii) Cơ cấu tổ chức của các TCT chưa hoàn toàn phù hợp với chứ c năng, nhiệm vụ; (iii) Các TCT chưa khai thác và phát huy những ưu thế của hình thức liên kết tập trung để nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn TCT; (iv) Mô hình tổ chức và cơ chế quản lý còn nhiều điểm chưa rõ ràng đã ảnh hưởng đến công tác tổ chức và quản lý điều hành; (iv) Việc quản trị vốn và bảo toàn các khoản vốn của nhà nước còn gặp nhiều khó khăn. Những điều đ ó đặt ra nhiều câu hỏi lớn cần phải giải quyết trong việc hình thành, quản lý các TCT nhà nước. Nhưng trên hết, nguyên nhân sâu xa ảnh hưởng đến khả năng phát triển, hiệu quả hoạt động của các TCT là do việc xây dựng chiến lược phát triển hiện nay vẫn được các TCT thực hiện chưa đảm bảo các luận cứ khoa học chắc chắn, mang nặng tính chất chủ quan, tầm nhìn còn hạn chế.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 7

1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài 7

1.1.1 Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò của chiến lược 7

1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược 8

1.2 Các công trình nghiên cứu ở trong nước 10

1.2.1 Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược 10

1.2.2 Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược 13

1.2.3 Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải biển và xây dựng chiến lược phát triển của một số doanh nghiệp vận tải biển 16

1.3 Các kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu 18

1.3.1 Một số vấn đề đạt được sự nhất trí cao 18

1.3.2 Khoảng trống nghiên cứu 18

Kết luận chương 1 19

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 20

2.1 Chiến lược phát triển của tổng công ty 20

2.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển của tổng công ty 20

2.1.2 Phân cấp chiến lược của tổng công ty 21

2.1.3 Vai trò của chiến lược phát triển đối với tổng công ty 22

2.1.4 Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển tổng công ty 23

2.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của tổng công ty 25

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh 26

2.2.2 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phát triển tổng công ty 34

2.2.3 Xác định mục tiêu chiến lược phát triển tổng công ty 34

2.2.4 Xây dựng các lựa chọn chiến lược phát triển tổng công ty 35

2.2.5 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho tổng công ty 36

2.2.6 Đề xuất và quyết định chiến lược phát triển tổng công ty 37

2.3 Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cơ bản của doanh nghiệp 37

2.3.1 Nhóm mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp 37

2.3.2 Mô hình xây dựng định hướng chiến lược 40

2.3.3 Nhóm mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu 43

2.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số công ty, tổng công ty trong nước và bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí - PV Trans 45

2.4.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty Vận tải thủy Petrolimex 45

2.4.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Vận tải biển Việt Nam 46

2.4.3 Bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí trong xây dựng chiến lược phát triển 47

2.5 Phương pháp nghiên cứu luận án 48

2.5.1 Khung lý thuyết nghiên cứu 48

2.5.2 Quy trình nghiên cứu 49

2.5.3 Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu, dữ liệu nghiên cứu 49

Kết luận chương 2 51

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ 53 3.1 Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 53 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 53 3.1.2 Ngành nghề hoạt động của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 53 3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 54 3.1.4 Các Công ty thành viên của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 54 3.1.5 Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí giai đoạn 2011-2015 55 3.2 Phân tích chiến lược hiện thời của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 57 3.2.1 Phân tích chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của Công ty

mẹ (PV Trans) 59 3.2.2 Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của các Công ty con đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty mẹ - PV Trans 64 3.2.3 Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của Tập đoàn PVN đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển của PV Trans 69 3.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 70 3.3.1 Phân tích nhóm nhân tố bên ngoài 70 3.3.2 Phân tích môi trường bên trong của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 99 Kết luận chương 3 119 CHƯƠNG 4 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025 121 4.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 121 4.1.1 Sứ mệnh của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 121 4.1.2 Tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 121

4.2 Mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu

khí 121

4.2.1 Mục tiêu tổng quát 121

4.2.2 Mục tiêu cụ thể 122

4.3 Đề xuất chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025 123

4.3.1 Xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 123

4.3.2 Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 129

4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 139

4.4.1 Giải pháp về tài chính 139

4.4.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 140

4.4.3 Giải pháp về marketing 143

4.4.4 Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển 145

4.4.5 Giải pháp về hợp tác hội nhập kinh tế quốc tế 145

4.4.6 Giải pháp về tổ chức quản lý 146

4.4.7 Giải pháp về bảo vệ môi trường 150

4.5 Điều kiện và kiến nghị 150

4.5.1 Điều kiện cần để thực hiện chiến lược 150

4.5.2 Một số kiến nghị 150

Kết luận chương 4 151

KẾT LUẬN 152 CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Viết tắt Viết đầy đủ

AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

BCG Ma trận Boston

BKS Ban kiểm soát

BSR Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn

BTGĐ Ban Tổng giám đốc

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CEPT Chương trình ưu đãi thuế quan

CNG Compressed Natural Gas - Khí thiên nhiên

CSTT Chính sách tiền tệ

CTCP Công ty cổ phần

DQS Công ty TNHH MTV Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất

DWT Deadweight tonnage - là đơn vị đo năng lực vận tải an toàn của tàu

thủy tính bằng tấn

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

ĐVTV Đơn vị đầu tư

EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

FPSO/FSO Kho nổi chức xử lý và xuất dầu thô

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

GSM Ma trận chiến lược phát triển chính

GTVT Giao thông vận tải

HĐQT Hội đồng quản trị

IFE Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

IMO Tổ chức hàng hải quốc tế

LPG Liquefied petroleum gas - Khí dầu mỏ hóa lỏng

MTV Một thành viên

NCS Nghiên cứu sinh

NMLD Nhà máy lọc dầu

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

PEST Mô hình phân tích vĩ mô

PR Public relations - Quan hệ công chúng

PV Oil Tổng công ty Dầu Việt Nam

PVEP Tổng công ty Thăm dò khai thác dầu khí

PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược

VLCC Tàu chở dầu thô loại lớn

VLGC Tàu chở Gas loại lớn

VNĐ Việt Nam Đồng

VSP Liên doanh Việt - Nga

WTO Tổ chức thương mại thế giới

XNK Xuất nhập khẩu

DANH MỤC BẢNG

TT Tên bảng Trang

Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE 38

Bảng 2.2: Bảng mẫu ma trận IFE 39

Bảng 2.3: Bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh 40

Bảng 2.4: Bảng mẫu ma trận QSPM 43

Bảng 2.5: Mô tả mẫu điều tra 51

Bảng 2.6: Mô tả vị trí công tác của những người được điều tra 51

Bảng 3.1: Cơ cấu cổ đông tại PV Trans đến hết năm 2015 53

Bảng 3.2: Các công ty thành viên của PV Trans tính đến hết 2015 55

Bảng 3.3: Khái quát kế hoạch 05 năm giai đoạn 2011-2015 của PV Trans 57

Bảng 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011-2015 60

Bảng 3.5: So sánh kế hoạch và thực hiện hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011-2015 62

Bảng 3.6: Đánh giá chiến lược phát triển của PV Trans giai đoạn 2011-2015 63

Bảng 3.7: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Vũng Tàu giai đoạn 2011-2015 64

Bảng 3.8: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Hà Nội giai đoạn 2011-2015 65

Bảng 3.9: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Quảng Ngãi giai đoạn 2011-2015 65

Bảng 3.10: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Phương Nam giai đoạn 2011-2015 66

Bảng 3.11: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Thái Bình Dương giai đoạn 2011-2015 66

Bảng 3.12: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Quốc tế giai đoạn 2011-2015 67

Bảng 3.13: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Cửu Long giai đoạn 2011-2015 67

Bảng 3.14: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Phương Đông Việt

giai đoạn 2011-2015 68 Bảng 3.15: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Đông Dương giai

đoạn 2011-2015 68 Bảng 3.16: Đánh giá ảnh hưởng của môi trường chính trị đến hoạt động của PV

Trans hiện tại và tương lai 71 Bảng 3.17: Rủi ro pháp lý trong quá trình hoạt động của PV Trans 72 Bảng 3.18: Đánh giá ảnh hưởng của môi trường pháp luật và chính sách đến hoạt

động của PV Trans hiện tại và tương lai 74 Bảng 3.19: Tình hình nợ phải trả của PV Trans giai đoạn 2011-2015 76 Bảng 3.20: Đánh giá ảnh hưởng của lạm phát đến hoạt động của PV Trans hiện

tại và tương lai 77 Bảng 3.21: Đánh giá ảnh hưởng của môi trường công nghệ đến hoạt động của

PV Trans 82 Bảng 3.22: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường văn hóa xã hội đến hoạt

động của PV Trans 83 Bảng 3.23: Tác động của biến động giá dầu thô đến hoạt động của PV Trans 85 Bảng 3.24: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp

trong lĩnh vực vận tải dầu sản phẩm, hóa chất 91 Bảng 3.25: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp

trong lĩnh vực vận tải sản phẩm khí hóa lỏng LPG 92 Bảng 3.26: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp

trong lĩnh vực vận tải than 93 Bảng 3.27: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp

trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO) 94 Bảng 3.28: Ma trận hình ảnh cạnh tranh chung giữa PV Trans và một số đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn 98 Bảng 3.29: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của TCT PV Trans 98 Bảng 3.30: Bảng cân đối kế toán hợp nhất giai đoạn 2011-2015 của PV Trans 100

Bảng 3.31:Một số tiêu chí tài chính giai đoạn 2011-2015 của PV Trans 102

Bảng 3.32: Đánh giá năng lực tài chính của PV Trans 103

Bảng 3.33: Thống kê CBCNV tại TCT PV Trans giai đoạn 2011-2015 104

Bảng 3.34: Đánh giá đội ngũ CBCNV tại TCT PV Trans 106

Bảng 3.35: Thực trạng đội tàu của PV Trans tính đến hết năm 2015 107

Bảng 3.36: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh trong tương lai của đội tàu PV Trans 108

Bảng 3.37: Kế hoạch phát triển đội tàu cho giai đoạn 2016-2020 của PV Trans 109

Bảng 3.38: Nhân sự làm công tác marketing tại PV Trans (Công ty mẹ) giai đoạn 2011-2015 111

Bảng 3.39: So sánh các chính sách marketing - mix của PV Trans với các đối thủ cạnh tranh hiện tại 114

Bảng 3.40: Đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển tại PV Trans 115

Bảng 3.41: Đánh giá cơ cấu tổ chức của PV Trans hiện nay 118

Bảng 3.42: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của PV Trans 119

Bảng 4.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính trong kế hoạch 05 năm 2016-2020 của PV Trans 122

Bảng 4.2: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính đến năm 2025 của PV Trans 123

Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho PV Trans 124

Bảng 4.4: Doanh thu của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ở một số SBU chính 127

Bảng 4.5: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans 129

Bảng 4.6: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải dầu thô 131

Bảng 4.7: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải dầu sản phẩm, hóa chất 133 Bảng 4.8: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải khí hóa lỏng LPG 135

Bảng 4.9: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải than 137

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Những nội dung cơ bản của bản chiến lược phát triển TCT 24

Hình 2.2: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của TCT 26

Hình 2.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 29

Hình 2.4: Phân tích đối thủ cạnh tranh 30

Hình 2.5: Ma trận SWOT 40

Hình 2.6: Ma trận BCG 41

Hình 2.7: Ma trận McKinsey 42

Hình 2.8: Khung lý thuyết nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển TCT 48

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 54

Hình 3.2: Giá dầu thô thế giới giai đoạn 2000-2015 56

Hình 3.3: Biến động GDP thực của Việt Nam giai đoạn 2011-2015 75

Hình 3.4: Diễn biến lãi suất điều hành giai đoạn 2011-2015 76

Hình 3.5: Diễn biến lạm phát ở Việt Nam giai đoạn 2011-2015 77

Hình 3.6: Diễn biến tỷ giá USD/VND trên các thị trường giai đoạn 2013-2015 78

Hình 3.7: Đội tàu thế giới theo chủng loại năm 2015 79

Hình 3.8: Tổng tải trọng đội tàu Việt Nam giai đoạn 2011-2015 80

Hình 3.9: Nội dung nghiên cứu khái quát thị trường vận tải của Phòng phát triển thị trường PV Trans 112

Hình 3.10: Tỷ lệ đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển trong tổng chi phí tại PV Trans giai đoạn 2011-2015 114

Hình 4.1: Ma trận BCG của PV Trans giai đoạn 2011-2015 127

Hình 4.2: Ma trận McKinsey của PV Trans giai đoạn 2011-2015 128

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ khi Việt Nam tiến hành đổi mới nền kinh tế (năm 1986), quan hệ sản xuất

đã có bước đổi mới phù hợp với tính chất, trình độ phát triển của lực lượng sản xuất Cùng với đó là quá trình chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, Đảng và Nhà nước chủ trương thực hiện cải cách toàn diện các doanh nghiệp Nhà nước, thực hiện lại việc sắp xếp các doanh nghiệp như: cổ phần hoá, bán khoán, cho thuê các doanh nghiệp Nhà nước Trong công cuộc cải cách đó, Đảng và Nhà nước cũng chủ trương thành lập các Tổng công ty (TCT) với mục tiêu là hình thành nên những Tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh trong những ngành, lĩnh vực kinh tế quan trọng của đất nước có khả năng cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế Theo đó, nước ta xúc tiến xây dựng các tập đoàn kinh doanh mạnh của Nhà nước

mà bước đầu là việc thành lập các Tổng công ty 91 (Quyết định 91/Ttg) và 90 (Quyết định 90/Ttg) việc thành lập các TCT này nhằm tập trung vốn, kỹ thuật để tăng cường sức cạnh tranh, tự vươn lên giành vị trí chi phối ngành hàng hoặc một số ngành hàng, trở thành xương sống của nền kinh tế Các TCT Nhà nước hiện nay chiếm khoảng 80% sản lượng và vốn của khu vực DNNN, có khả năng chi phối toàn bộ nền kinh tế

Tuy nhiên thực tế cũng đã cho thấy các TCT Nhà nước (hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con) đã và đang bộ lộ nhiều hạn chế như: (i) Các TCT chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh thực sự để làm cơ sở cho việc tổ chức, quản lý và điều hành; (ii) Cơ cấu tổ chức của các TCT chưa hoàn toàn phù hợp với chức năng, nhiệm vụ; (iii) Các TCT chưa khai thác và phát huy những ưu thế của hình thức liên kết tập trung để nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn TCT; (iv) Mô hình tổ chức và cơ chế quản lý còn nhiều điểm chưa rõ ràng đã ảnh hưởng đến công tác tổ chức và quản lý điều hành; (iv) Việc quản trị vốn và bảo toàn các khoản vốn của nhà nước còn gặp nhiều khó khăn Những điều đó đặt ra nhiều câu hỏi lớn cần phải giải quyết trong việc hình thành, quản lý các TCT nhà nước

Nhưng trên hết, nguyên nhân sâu xa ảnh hưởng đến khả năng phát triển, hiệu quả hoạt động của các TCT là do việc xây dựng chiến lược phát triển hiện nay vẫn được các TCT thực hiện chưa đảm bảo các luận cứ khoa học chắc chắn, mang nặng tính chất chủ quan, tầm nhìn còn hạn chế

Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, hoạt động vận tải đóng vai trò rất quan trọng, liên kết các nền kinh tế, rút ngắn khoảng cách về không gian địa lý nhằm

giảm chi phí và thúc đẩy thương mại phát triển Trong thương mại quốc tế, vận tải biển đóng vai trò đặc biệt quan trọng, khoảng 80% hàng hóa xuất nhập khẩu được vận chuyển bằng đường biển (do đặc thù ngành vận tải biển tạo ra những lợi thế cạnh tranh như phạm vi vận tải rộng, sức chuyên chở lớn và chi phí vận chuyển thấp) Do vậy, ngành vận tải biển trở thành ngành kinh doanh dịch vụ tiềm năng Việt Nam có vị trí địa lý thuận lợi nằm trên đường hàng hải quốc tế, có bờ biển dài,

có cảng biển sâu, đây là điều kiện để phát triển ngành vận tải biển Thực tế cho thấy, trong những năm gần đây, ngành vận tải biển của Việt Nam, trong đó có vận tải dầu khí đã không ngừng phát triển và đóng góp không nhỏ vào sự phát triển kinh

tế đất nước

Trong giai đoạn 2006-2015, thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước, Chính phủ về sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) đã chỉ đạo các đơn vị thành viên thực hiện tái cấu trúc, qua đó đã có sự thay đổi lớn về chất, xóa bỏ liên kết hành chính bằng liên kết đầu tư tài chính phù hợp với cơ chế thị trường, cơ cấu tổ chức, hoạt động đang dần hoàn thiện; tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm được phát huy song vẫn đảm bảo quyền chi phối của Công ty mẹ - Tập đoàn, tạo sự thống nhất, đồng thuận trong Tập đoàn trong việc thực hiện các mục tiêu chung

Trong số các đơn vị thành viên của PVN, TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí - PV Trans với ngành nghề kinh doanh quan trọng trong chiến lược phát triển của PVN,

và là đơn vị vận tải biển duy nhất của Tập đoàn, điều này được khẳng định ở việc PVN sẽ không thoái vốn khỏi PV Trans mà giữ tỷ lệ vốn cổ phần ở mức 51% Hiện nay, hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans luôn nhận được sự quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi từ phía Tập đoàn cũng như thuận lợi trong việc tiếp cận thị trường, tiếp cận khách hàng là các đơn vị thành viên của Tập đoàn PVN

Trên thị trường vận tải dầu khí của Việt Nam, PV Trans là một doanh nghiệp đầu ngành Hiện nay, PV Trans đang được bảo đảm một thị trường trong nước có tiềm năng lớn và ổn định Việc ra đời và đi vào hoạt động của các cụm công nghiệp lọc hóa dầu Dung Quất vào năm 2009, Nghi Sơn dự kiến vào năm 2017 (chủ yếu dùng dầu thô nhập khẩu) đã tạo điều kiện cho PV Trans tăng cường các hoạt động của mình trong dịch vụ vận tải

Bên cạnh đó, việc các nhà máy nhiệt điện sẽ vào hoạt động: Vũng Áng, Thái Bình, Nhơn Trạch sẽ làm tăng nhu cầu vận chuyển than là nguyên liệu đầu vào cho các nhà máy nhiệt điện; Một số dự án khai thác khí ngoài khơi tỉnh Quảng Nam, Quảng Ngãi, Kiên Giang cũng sẽ mở rộng cơ hội kinh doanh cho PV Trans trong thời gian tới

Giai đoạn 2011-2015, công tác xây dựng chiến lược phát triển đã được PV Trans quan tâm; tính khả thi, tính hiệu quả của chiến lược thể hiện ở việc các mục tiêu của chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 đã được PV Trans cơ bản hoàn thành Đây là yếu tố quan trọng góp phần vào việc tăng trưởng, phát triển của TCT trong giai đoạn vừa qua Tuy nhiên, thực tế hoạt động tại PV Trans những năm qua cũng đã cho thấy nhiều hạn chế, bất cập còn tồn tại trong chiến lược phát triển của

PV Trans như: quá trình phân tích môi trường kinh doanh được thực hiện chưa bài bản, thiếu nhân lực chất lượng cao đảm nhiệm vai trò quan trọng này; TCT chưa có

kế hoạch cụ thể để đảm bảo các nguồn lực cho việc triển khai thực hiện chiến lược phát triển; Khả năng điều chỉnh kế hoạch trong quá trình triển khai thực hiện cũng còn nhiều hạn chế

Giai đoạn từ nay đến 2025 chính là giai đoạn tăng tốc phát triển nhằm đưa

PV Trans lên tầm cao mới Trên cơ sở những kinh nghiệm sẵn có trong lĩnh vực hàng hải, PV Trans có nhiều tiền đề thuận lợi để tham gia và phát triển các dịch vụ

kỹ thuật hàng hải dầu khí tại Việt Nam và trong khu vực Trong thời gian tới, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cũng đã định hướng và ủng hộ mạnh mẽ PV Trans trong việc phát triển các dịch vụ vận chuyển than cho các nhà máy nhiệt điện Đây là những dịch vụ có nhiều tiềm năng và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho PV Trans trong thời gian tới

Đứng trước những cơ hội kinh doanh rộng mở, PV Trans cần tiếp tục xây dựng và triển khai một lộ trình phát triển mới quy mô lớn hơn, dài hạn hơn nhằm đạt được những mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Trong quá trình

đó, việc nghiên cứu và xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả trên cơ sở khắc phục những hạn chế, bất cập hiện nay là việc làm vô cùng quan trọng

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở khoa học và thực tiễn đánh giá về thực trạng những yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans, luận án xây dựng luận cứ khoa học xác định phương hướng chiến lược phát triển và đề xuất những giải pháp chủ yếu để thực hiện thành công chiến lược phát triển của PV Trans trong giai đoạn 2016-2025

trình xây dựng phát triển và các yếu tố cần phải nghiên cứu, đánh giá trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển

Thứ hai, tổng hợp, phân tích kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số công ty, tổng công ty trong nước và rút ra bài học cho PV Tans

Thứ ba, phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans

ở thời điểm nghiên cứu; từ đó, xác định xu hướng tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên ngoài) và xác định điểm mạnh, điểm yếu (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên trong)

Thứ tư, xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược phát triển cho PV Trans giai đoạn 2016-2025; đề xuất các giải pháp có cơ sở khoa học nhằm thực thiện thành công chiến lược phát triển cho PV Trans đã được xây dựng

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận án sẽ tập trung nghiên cứu và trả lời các câu hỏi sau:

Đặc trưng cơ bản chiến lược phát triển của một Tổng công ty hoạt động theo

mô hình Công ty mẹ - Công ty con ?

Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty hoạt động theo

mô hình Công ty mẹ - Công ty con bao gồm những bước nào?

Sử dụng mô hình nào để phân tích, đánh giá, xây dựng, lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho một Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công

ty con?

Những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và những yếu tố nội bộ của PV Trans tạo ra những cơ hội và thách thức gì đối với sự phát triển của PV Trans trong thời gian tới?

Trong giai đoạn 2016-2025, PV Trans đặt ra sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu phát triển như thế nào?

Chiến lược phát triển mà PV Trans có thể áp dụng trong giai đoạn

2016-2025 là chiến lược nào? Nội dung của chiến lược được xác định? Giải pháp chủ yếu nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến lược phát triển đó?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận án tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển hiện tại và những căn cứ cần tính đến khi xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025

Về thời gian: Luận án xem xét, đánh giá thực trạng các yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của PV Trans từ năm 2005 đến năm 2015, trong đó tập trung vào giai đoạn 2011-2015; xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược phát triển của PV Trans và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho giai đoạn 2016-2025

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, được trình bày cụ thể trong chương 2

6 Đóng góp mới của luận án

Về mặt khoa học:

Luận án bổ sung, làm rõ khung lý thuyết nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp dựa trên cơ sở tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây về vấn đề này Cụ thể, luận án xác định cách tiếp cận chi tiết, đầy đủ những yếu tố quan trọng, cần thiết của môi trường kinh doanh (gồm: môi trường vĩ mô; môi trường ngành; môi trường nội bộ doanh nghiệp) trong quá trình nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans:

Thứ nhất, Luận án xác định quy trình xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans gồm 06 bước: Phân tích môi trường; Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu; Xác định mục tiêu chiến lược; Xây dựng các lựa chọn chiến lược; Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu; Đề xuất và quyết định chiến lược

Thứ hai, Luận án xác định 03 nhóm yếu tố môi trường cần tiến hành phân tích trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans, bao gồm: Nhóm yếu tố bên ngoài TCT (gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành); Nhóm yếu tố bên trong TCT

Thứ ba, Luận án cũng xác định một số mô hình cần thiết được sử dụng trong quá trình nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans

Về mặt thực tiễn:

Luận án xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược phát triển của PV

Trans cho giai đoạn 2016-2025, là tài liệu tham khảo cho ban lãnh đạo PV Trans trong việc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong tương lai một cách hiệu quả

Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu của luận án cũng sẽ là tư liệu tham khảo tích cực cho các Tổng công ty có điều kiện tương tự

7 Bố cục của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận

án được chia thành 04 chương:

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty

và phương pháp nghiên cứu đề tài

Chương 3: Phân tích thực trạng chiến lược phát triển và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

Chương 4: Chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

1.1.1 Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò của chiến lược

1.1.1.1 Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược

Thứ nhất, Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổi tiếng của mình

“Vom Kriege - Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của

xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng và bắt đầu được sử dụng trong quản

lý và chính sách quốc gia Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand strategy) và “Chiến lược được ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mục tiêu cụ thể của quốc gia [68]

Thứ hai, Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm

1980 “Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc [26]

Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage), Porter đã bổ sung cho tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” nói trên Trong cuốn sách này, Michael E Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong - một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay Cấu trúc đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value) Đó là điều

có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác [27]

Thứ ba, theo Johnson và Scholes (2000), trong “Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức

phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” [74]

Thứ tư, Kenichi Ohmae (2013) trong “Tư duy của chiến lược gia” Nxb Lao động Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi Từ đó, tác giả đưa ra kết luận rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần nhỏ hơn để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói quen phân tích sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế trước những tình huống liên tục thay đổi [80]

1.1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Joel Ross & Michael Kami (2014), trong bài viết “Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” thuộc Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lược phát triển đối với một tổ chức và đặc biệt là đối với một doanh nghiệp Theo đó, các doanh nghiệp hiện nay đang cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động đòi hỏi phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những

cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền vững Doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi: những cơ hội nào nên được theo đuổi? những lĩnh vực mới nào nên được đầu tư, phát triển? làm gì để có thể tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện

có của công ty? làm gì để công ty có thể phát triển được những năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức? [78]

1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

Thứ nhất, Fred David (2011) trong “Khái luận về quản trị chiến lược” cho rằng: Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Về thực chất, quản trị chiến lược là phương thức, cách thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, bao gồm: Phân tích tình thế hiện tại; Đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến lược vào triển khai; Đánh giá hiệu quả thực thi; Điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết Quản trị chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị như: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo

và kiểm soát [71]

Thứ hai, Peter Drucker (2013) trong “Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng”, Nxb Lao động Xã hội, đã nêu lên vai trò của quản trị thời khủng hoảng là tập trung hoàn toàn vào các hành động, chiến lược và cơ hội, những điều các nhà quản trị có thể làm, nên làm và phải làm trong những thời kỳ biến động, khủng hoảng Trong cuốn sách kinh điển này, Peter đã chỉ ra rằng, thời kỳ khủng hoảng là một thời kỳ nguy hiểm, đáng lo ngại, nhưng lại là cơ hội tuyệt vời cho những ai hiểu rõ nó, chấp nhận và khai phá những thực tế mà nó mang lại Trong thời kỳ này nếu không có những chiến lược cụ thể, những kế sách hành động rõ ràng, doanh nghiệp sẽ lao đao

và có thể rơi vào tình trạng phá sản [30]

Thứ ba, Tổ chức giáo dục TOPICA trong bài giảng “Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp” cho rằng: Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược [24]

Giai đoạn hoạch định chiến lược, được hiểu là một quá trình thiết lập tầm nhìn, sứ mạng; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này

Giai đoạn thực thi chiến lược: Triển khai chính là giai đoạn chuyển hóa các nội dung chiến lược thành hành động chiến lược Triển khai chiến lược bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu của tổ chức

Giai đoạn đánh giá chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Thứ tư, Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management for Competitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp Các tác giả gọi giai đoạn phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng Ở giai đoạn này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt động, tài chính v.v [72]

Mục đích của việc lập chiến lược là huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng

ưu thế cạnh tranh Lập kế hoạch chiến lược trả lời bốn câu hỏi cơ bản: (i) Doanh nghiệp/tổ chức đang ở đâu? (ii) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai? (iii) Làm thế nào để đến đó? (iv) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?

Thứ năm, Carter McNamara, MBA, Authenticity Consulting, LLC (2008) trong “Cách viết kế hoạch chiến lược” đã đề cập đến nội dung xây dựng kế hoạch hành động hay chương trình hành động của một chiến lược Theo tác giả, kế hoạch hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽ được thực hiện Kế hoạch hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kết quả

cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược thường phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu - trong đó mục tiêu vẫn là mục tiêu chiến lược nhưng quy mô nhỏ hơn

1.2 Các công trình nghiên cứu ở trong nước

1.2.1 Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược

1.2.1.1 Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược

Thứ nhất, GS.TS Phan Huy Đường trong cuốn sách “Quản lý công” do Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội (2014, Tái bản: 2016) khi nghiên cứu về quản lý chiến lược trong một tổ chức đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhất cấu thành một chiến lược gồm: Thứ nhất là hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược; Thứ hai là hệ thống mục tiêu chiến lược; Thứ ba là hệ thống các giải pháp chiến lược Theo đó [3]

Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược là việc xác định các quan điểm chủ đạo có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm ra bước ngoặt của con đường phát triển Các quan điểm này vừa có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiến lược, vừa là tư tưởng và “linh hồn” của chiến lược mà trong từng phần nội dung của chiến lược phải thể hiện và quán triệt Hệ thống quan điểm thể hiện những nét khái quát đặc trưng nhất và có tính nguyên tắc về mô hình phát triển của tổ chức

Hệ thống mục tiêu chiến lược là các mục tiêu gắn liền với việc giải quyết các vấn đề cơ bản của tổ chức, những mốc mới mà tổ chức cần phải đạt tới trên con đường phát triển Những mục tiêu tổng quát bao trùm của chiến lược phải chứa đựng nhiều mục tiêu cụ thể

Hệ thống các giải pháp chiến lược là việc thể hiện sự hướng dẫn về cách thức thực hiện các mục tiêu đề ra, chúng bao gồm các chính sách và biện pháp về cơ cấu

và cơ chế vận hành của tổ chức, các giải pháp về khai thác huy động bổ sung và sử dụng hợp lý các nguồn lực phát triền Các giải pháp chính là sự thể hiện tính đột phá của chiến lược

Thứ hai, PGS.TS Lê Thế Giới (2012), trong “Giới thiệu về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ mệnh” Nhà xuất bản Đại học Đà Nẵng, đã có sự so sánh giữa chiến lược trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế Theo đó: [4]

Trong quân sự, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực

lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh

Chiến lược của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ở chỗ nó hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh Tuy nhiên, so với chiến lược quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn Không giống như các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng người thua Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh Giá trị của các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trường

1.2.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Thứ nhất, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lược” (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa)

đã nhấn mạnh vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp:

Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp và là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường

Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường

vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Chiến lược phát triển của tổ chức sẽ tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề

ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

Thứ hai, trong các giáo trình của các trường đại học kinh tế nước ta như: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng đều cho rằng:

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Trong thực tế có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Chiến lược giúp doanh nghiệp linh hoạt và chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng

Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như các nguy

cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp, khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích phát triển doanh nghiệp

Chiến lược là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường

1.2.1.3 Các nghiên cứu về phân loại chiến lược

Thứ nhất, theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012), trong “Giáo trình quản trị chiến lược” Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân thì tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược khác nhau [17]

- Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược có thể phân thành:

Chiến lược dự kiến, đó là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp

Chiến lược hiện thực, là chiến lược dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện

- Căn cứ vào cấp làm chiến lược có thể phân thành:

Chiến lược cấp doanh nghiệp, là chiến lược tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

Chiến lược cấp đơn vị là chiến lược cấp nhỏ hơn chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế và cách thức thực hiện mục tiêu của đơn vị

Chiến lược cấp chức năng, là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược phát triển chung của cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị

Thứ hai, GS.TSKH Vũ Huy Từ (2012), trong “Quản lý chiến lược kinh doanh” cũng đã chỉ rõ các tiêu chí trong phân loại chiến lược [20]

Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp có thể phân thành: Chiến lược kinh doanh cấp công ty (đề cập đến ngành kinh doanh); Chiến lược kinh doanh của các

bộ phận chức năng của đơn vị trực thuộc công ty (cụ thể hóa chiến lược công ty)

Theo phạm vi tác động của Chiến lược kinh doanh có thể phân thành: Chiến lược chung (tổng quát) - đề cập những vấn đề lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp; Chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành

Theo cách tiếp cận thị trường, có thể phân chiến lược thành 4 nhóm như sau: Nhóm 1: Chiến lược các nhân tố then chốt nhằm tập trung nguồn lực quan trọng cho kinh doanh; Nhóm 2: Chiến lược lợi thế so sánh: so sánh những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp với đối thủ, phát huy lợi thế, khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp; Nhóm 3: Chiến lược sáng tạo tiến công: dựa vào những khám phá, những bí quyết về công nghệ về phương thức kinh doanh để phát huy lợi thế về kinh tế - kỹ thuật; Nhóm 4: Chiến lược khai thác các mức độ tự do: nhằm khai thác mọi tiềm năng của doanh nghiệp

1.2.2 Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

Thứ nhất, theo GS.TS Phan Huy Đường trong cuốn sách “Quản lý công” thì: Quản lý chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống là: Hoạch định chiến lược; Triển khai chiến lược; Kiểm soát chiến lược Ba nhiệm

vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất [3]

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược - là một quá trình có hệ thống, nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược - chủ yếu liên quan đến việc thực hiện chiến lược thông qua phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực Tuy nhiên, giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực Không có gì đáng ngạc nhiên khi những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới,

Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược - chức năng kép Thứ nhất, nó cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong có chiến lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch định lại từ đầu

Thứ hai, TS Vương Quân Hoàng (2014) trong “Nội dung quản trị chiến lược

và trọng tâm trong thế kỷ XXI” đã trình bày nội dung, tầm quan trọng và đặc biệt là

cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lược Theo tác giả, với tên gọi

“quản trị chiến lược” rõ ràng, hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị” hiển nhiên phải đóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định và thực thi Trong đó, chiến lược theo cách diễn đạt chân phương nhất là sự xác định 3 yếu tố hợp thành là: Xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổ chức; Xác định và lựa chọn hành trình các bước, hành động để tiến hành thực hiện; Phân bổ nguồn lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đặt ra [7]

Tóm lại: Quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn Về thực chất, đây là phương thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi và điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong doanh nghiệp như: Cấp doanh nghiệp hay cấp công ty; Cấp cơ sở hay còn gọi là SBU; và cấp chức năng Có thể hiểu “quản trị chiến lược” bao gồm hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị”

Thứ ba, Vũ Thị Thu Hiền (2012) trong “Cơ sở lý luận về chiến lược” cho rằng, quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 7 bước

cụ thể như sau: [5]

Bước 1, xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn

đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

Bước 2, đánh giá môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy

cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp

mà có cần phải tránh Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành)

Bước 3, phân tích nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của công

ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là cơ sở cho việc xác định mục tiêu và hình thành chiến lược

Để tổng hợp quá trình phân tích bên trong và bên ngoài cần sử dụng ma trận

SWOT Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu,

cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên Tiếp đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo

ra cấp phối hợp

Bước 4, xây dựng các phương án chiến lược

Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức Có thể có các dạng chiến lược sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hoặc dịch vụ hiện có

Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển những sản phẩm mới, cải tiến những sản phẩm hiện có về tính năng, tác dụng, cải tiến bao bì, cải tiến nhãn hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm

Chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp có thể mở ra các lĩnh vực sản xuất - kinh doanh mới, vừa sản xuất ra sản phẩm, vừa mở ra nhiều dịch vụ mới để hấp dẫn khách hàng, bỏ vốn đầu tư vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau

Chiến lược tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ: Chiến lược tạo ra sự khác biệt về sản phẩm hoặc dịch vụ mà các đối thủ không có

Chiến lược dẫn đầu về giá thấp: Muốn có hàng hóa - dịch vụ giá thấp, các doanh nghiệp phải tổ chức sản xuất với số lượng lớn, áp dụng công nghệ có năng suất cao, sử dụng nhân công có giá thấp, đưa vào áp dụng các loại vật liệu mới rẻ tiền, tăng cường quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất - kinh doanh

Bước 5, phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra

Bước 6, thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên Việc thực thi chiến lược

có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị

Bước 7, kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra

Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện

1.2.3 Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải biển và xây dựng chiến lược phát triển của một số doanh nghiệp vận tải biển

Thứ nhất, TS Cao Ngọc Thành với bài viết: “Phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng 2030” Căn cứ trên định hướng phát triển cảng biển Việt Nam theo Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 được Thủ tướng phê duyệt tại Quyết định số 1601/QĐ-TTg ngày 15/10/2009, tác giả đã xác định định hướng phát triển hàng hải và cảng biển Việt Nam tập trung vào:

Về vận tải biển, nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải đường biển, đáp ứng nhu cầu vận tải biển nội địa, nâng cao thị phần vận chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu đạt 27-30%, kết hợp chở thuê hàng hóa nước ngoài trên các tuyến vận tải quốc tế

Về công nghiệp tàu thủy, đến năm 2020 phát triển ngành công nghiệp tàu thủy nước ta đạt mức tiên tiến trong khu vực, đóng mới được tàu hàng trọng tải đến 300.000 DWT, các tàu khách, tàu dịch vụ dầu khí, tàu cứu hộ cứu nạn, bảo đảm hàng hải, công trình

Về định hướng phát triển hệ thống cảng biển trong giai đoạn tới, ngoài việc nâng cấp, đầu tư chiều sâu, phát huy hết công suất, hiệu quả của các cảng hiện hữu, cần tập trung vào việc xây dựng cảng trung chuyển quốc tế, cảng cửa ngõ quốc tế tại các vùng kinh tế trọng điểm, một số cảng nước sâu chuyên dụng xếp dỡ container, than quặng và dầu quy mô lớn, trang thiết bị hiện đại

Thứ hai, PGS.TS Phạm Văn Cương với bài viết “Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam” đăng trên Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 11 + 12 tháng 11/2007 Trong bài viết, tác giả cho rằng, để cạnh tranh thắng lợi, các doanh nghiệp vận tải biển phải tìm mọi cách tăng năng lực cạnh tranh của mình; để các doanh nghiệp vận tải biển có năng lực cạnh tranh cao trong môi trường cạnh tranh quốc tế gay gắt, các nhà quản trị doanh nghiệp vận tải biển cần phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và tổ chức thực hiện nó một cách hiệu quả nhất Theo đó, tác giả xác định 05 bước cơ bản của quá trình quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vận tải biển, bao gồm: (i) Xác định tầm

nhìn của doanh nghiệp; (ii) Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp; (iii) Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp; (iv) Hình thành chiến lược; (v) Thực hiện chiến lược Nói chung, 05 nội dung cơ bản của quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vận tải biển được tác giả xác định cũng khá tương đồng với quan điểm của nhiều giáo trình về quản trị kinh doanh của các trường Đại học hiện nay

Thứ ba, tác giả Vũ Hữu Chinh với bài viết: “Giành lấy quyền vận tải cho đội tàu biển quốc gia” đăng trên Cổng thông tin Logistic Việt Nam năm 2010 Mặc dù bài viết này đã có cách thời điểm hiện tại hơn 06 năm, song các giải pháp mà tác giả

đề xuất vẫn có giá trị thực tế cao đối với công tác xây dựng chiến lược phát triển của các doanh nghiệp vận tải biển Theo đó, tác giả nhận định rằng, việc phát triển đồng bộ hệ thống cảng biển và các tàu cỡ lớn sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho các chủ tàu Việt Nam do chủ động trên sân nhà và giảm được chi phí trong quản lý kỹ thuật, thu xếp sửa chữa, cung ứng vật tư phụ tùng và thay thế thuyền viên Việc xác định thị trường vận tải, các tuyến hoạt động vận tải mang lại hiệu quả cao là vấn đề cần phải được chú trọng trong chiến lược phát triển đội tàu

Thứ tư, luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Thị Thu Hà: “Đầu tư phát triển cảng biển Việt Nam giai đoạn 2005-2020” bảo vệ tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2013 Luận án khẳng định rằng, trong xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, hệ thống cảng biển phải được mở rộng và phát triển mạnh mẽ nhằm đáp ứng nhu cầu tăng nhanh chóng của lượng hàng hóa xuất nhập khẩu thông qua cảng, nhằm hoàn thành sứ mệnh là động lực phát triển các vùng và đô thị ven biển, động lực phát triển các ngành kinh tế quốc dân Luận án đã phân tích, đánh giá hiện trạng huy động vốn đầu tư phát triển cảng biển trên nhiều góc độ: địa phương được đầu

tư, đối tượng đầu tư, nội dung đầu tư, thực trạng công tác quản lý hoạt động đầu tư cảng biển Từ đó, luận án đề xuất các giải pháp góp phần tăng cường đầu tư và sử dụng có hiệu quả vốn đầu tư phát triển cảng biển ở Việt Nam Mặc dù luận án không có sự liên quan trực tiếp đến đề tài nghiên cứu, song qua luận án của tác giả Thu Hà, ta có thể thấy được cơ hội kinh doanh vận tải biển hiện tại và tương lai là rất lớn, do đó, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành cần có chiến lược phát triển đúng đắn để có thể tận dụng được các cơ hội của thị trường

Thứ năm, luận án tiến sĩ của tác giả Lê Thị Việt Nga: “Phát triển dịch vụ vận tải biển của Việt Nam đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế” bảo vệ tại Trường Đại học Ngoại Thương năm 2012 Theo luận án, hàng năm có từ 80-90% khối lượng hàng hóa xuất nhập khẩu của thế giới và khoảng 80% khối lượng hàng hóa xuất nhập khẩu của Việt Nam được vận chuyển bằng tàu biển Tuy nhiên, dịch vụ

vận tải biển của Việt Nam mới chỉ đáp ứng được khoảng 15-17% nhu cầu trong nước đối với việc vận chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển, các dịch

vụ tại cảng biển chưa đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tế thị trường Từ đó, luận

án tiến hành phân tích thực trạng phát triển dịch vụ vận tải biển của Việt Nam giai đoạn 2000-2011 và đề xuất 04 nhóm giải pháp nhằm đẩy mạnh phát triển dịch vụ vận tải biển ở Việt Nam Trong số các nhóm giải pháp, có thể kể đến các giải pháp

về phía doanh nghiệp cung cấp dịch vụ vận tải biển, đây là những kết quả mà đề tài nghiên cứu của NCS có thể tham khảo

Thứ sáu, theo thống kê đến thời điểm hiện tại, chưa có một luận án tiến sĩ nào nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển vận tải dầu khí của các doanh nghiệp vận tải lớn trong ngành này, mà chỉ có một số luận văn thạc sĩ của một số tác giả tiến hành nghiên cứu về chiến lược phát triển hoặc chiến lược kinh doanh

Tuy nhiên, ở các luận văn này các tác giả mới chỉ nghiên cứu được một cách khá tổng quát về vấn đề xây dựng chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp; đồng thời, các yếu tố đưa ra phân tích trong quá trình phân tích môi trường để hình thành chiến lược còn chưa thật sự đầy đủ Mặc dù vậy, các công trình nghiên cứu này vẫn có giá trị tham khảo nhất định đối với đề tài luận án

1.3 Các kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu

1.3.1 Một số vấn đề đạt được sự nhất trí cao

Thứ nhất, quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn Về thực chất, đây là phương thức mà doanh nghiệp triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết

Thứ hai, quy trình xây dựng chiến lược thường bao gồm một số bước, tương ứng với các bước là các nội dung xác định Về hình thức cấu trúc, nhìn chung các bản chiến lược tương đối giống nhau Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp khác nhau, cấu trúc của một bản chiến lược có thể khác nhau Số phần của một bản chiến lược có thể ít hơn, do sự lồng ghép của các nội dung tương đối giống nhau vào thành một phần để đảm bảo tính logic, đỡ trùng lặp Mặt khác, số phần của một bản chiến lược cũng có thể nhiều hơn, do việc tách các mục của một phần nào đó nhằm mục đích nhấn mạnh nội dung được tách ra Về tên gọi các các phần một bản chiến lược cũng có thể khác, tùy theo từng bộ phận hoặc từng ban soạn thảo chiến lược

Về thứ tự của các phần trong cấu trúc của một bản chiến lược cũng có thể thay đổi

1.3.2 Khoảng trống nghiên cứu

Các nghiên cứu trên đây cùng với các căn cứ pháp lý là cơ sở để có thể

“Nghiên cứu chiến lược phát triển của TCT Cổ phần Vận tải dầu khí đến năm 2025” Tuy nhiên, luận án cần phải tiếp tục nghiên cứu làm rõ các vấn đề sau đây:

Một là: phải tiếp tục nghiên cứu cơ sở lý luận để trên cơ sở đó có thể vận dụng linh hoạt vào việc xây dựng chiến lược phát triển của TCT

Hai là: phải nghiên cứu kinh nghiệm về xây dựng chiến lược của một số công ty trong và ngoài nước, đặc biệt là các công ty kinh doanh trong lĩnh vực dịch

vụ vận tải biển nhằm rút ra những bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược phát triển của PV Trans

Ba là: phải phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhất là môi trường ngành kinh doanh dịch vụ vận tải biển nhằm chỉ ra những cơ hội và thách thức đối với chiến lược phát triển PV Trans trong thời gian tới

Bốn là: Phân tích đánh giá thực trạng của PV Trans trên tất cả các khía cạnh: hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ chức quản lý nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt yếu

Năm là: Kết hợp các cơ hội và thách thức với những điểm mạnh và điểm yếu

để hình thành các kịch bản chiến lược cho PV Trans

Sáu là: Tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn và mục tiêu phát triển của PV Trans đến năm 2025; Đề xuất các giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển của

PV Trans

Kết luận chương 1

Chương 1 của Luận án đã làm rõ những nội dung cơ bản sau:

Thứ nhất, luận án đã khái quát được các công trình nghiên cứu ở trong nước

và nước ngoài theo 03 nhóm: Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược; Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

Thứ hai, luận án xác định khoảng trống nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp nói chung, cho PV Trans nói riêng

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 2.1 Chiến lược phát triển của tổng công ty

2.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển của tổng công ty

Quan điểm, định nghĩa về chiến lược của các học giả đã được đề cập tại phần Tổng quan các công trình nghiên cứu (chương 1) Qua đó có thể thấy rằng, các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó: “quan điểm”, “mục tiêu”, “giải pháp”, “tính dài hạn”

Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng theo tác giả, nội dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức đều bao gồm:

Một là: Xác định sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức

Hai là: Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu

Ba là: Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Qua phân tích các quan điểm về chiến lược, theo tác giả, chiến lược có thể được hiểu như sau: “Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những chương trình cụ thể được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức với sự đảm bảo thích ứng của tổ chức đối với môi trường hoạt động của nó theo thời gian”

Đối với một TCT (TCT thuộc các thành phần kinh tế là nhóm công ty có mối quan hệ với nhau thông qua sở hữu cổ phần, phần vốn góp hoặc liên kết khác), việc xây dựng chiến lược tốt sẽ giúp cho TCT và các nhà quản lý có những lợi thế sau:

Thứ nhất, giúp cho TCT thấy rõ mục đích và hướng phát triển của mình Thứ hai, giúp cho nhà quản lý TCT phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai

Thứ ba, nhờ xây dựng chiến lược, TCT sẽ gắn liền các quyết định đề ra phù hợp với những biến động của môi trường

Thứ tư, việc xây dựng chiến lược sẽ giúp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng của TCT trong việc tranh thủ tận dụng các cơ hội trong môi trường

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm Trong các cấp độ chiến lược của một TCT thì chiến lược phát triển liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể

và có thể định nghĩa như sau: Chiến lược phát triển của TCT là những kế hoạch dài

hạn và những giải pháp lớn nhằm thực hiện kế hoạch đó

Theo đó, chiến lược phát triển của TCT có những đặc trưng cơ bản như sau: Chiến lược phát triển bao trùm các lĩnh vực hoạt động của TCT và thường thì chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu được những ảnh hưởng rộng lớn của quyết định chiến lược và có đủ thẩm quyền phân bố nguồn lực cần thiết

Chiến lược phát triển ảnh hưởng lâu dài tới triển vọng của TCT vì khi TCT

đã cam kết thực hiện một chiến lược phát triển cũng đồng nghĩa với việc quảng bá hình ảnh và chỉ rõ lợi thế cạnh tranh của TCT trên thương trường

Các vấn đề chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây dựng dựa trên những dự đoán của những nhà quản lý hơn là những gì họ biết Điều quan trọng

là các dự báo càng chặt chẽ và chuẩn xác bao nhiêu càng giúp TCT tìm được những lựa chọn chiến lược phát triển tốt nhất Một TCT chỉ thành công khi có vị thế chủ động (tiên liệu trước) đối với sự thay đổi của môi trường

2.1.2 Phân cấp chiến lược của tổng công ty

Trong một tổ chức nói chung, TCT hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con nói riêng, thường có 3 cấp độ chiến lược:

Chiến lược cấp tổ chức;

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU;

Chiến lược cấp chức năng

2.1.2.1 Chiến lược cấp tổ chức

Chiến lược cấp tổ chức (organizational-level strategy) do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của toàn TCT Chiến lược cấp tổ chức sẽ trả lời các câu hỏi sau:

TCT cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?

Định hướng phát triển trong tương lai của TCT là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp?

TCT nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Ngành nào? Cung cấp sản phẩm dịch vụ nào?

TCT cần phân bổ nguồn lực ra sao cho các lĩnh vực, sản phẩm/dịch vụ đó? TCT cần phối hợp hoạt động của các lĩnh vực đã lựa chọn như thế nào? Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản mà TCT phải đối mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho TCT, đó là:

Chiến lược định hướng (directional strategy) nhằm nêu ra định hướng chung cho TCT là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp

Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra những lĩnh vực, sản phẩm/dịch vụ mà TCT sẽ hoạt động hay cung cấp

Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) trong đó nêu ra phương thức quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng năng lực giữa các lĩnh vực hoạt động của TCT

2.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU

* Khái quát về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU là một bộ phận của doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng SBU có các hoạt động cung ứng đầu vào, hoạt động nghiên cứu phát triển mang tính độc lập tương đối so với các bộ phận khác trong doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có thể có nhiều SBU hoặc chỉ là 01 SBU hoặc nhiều doanh nghiệp mới hợp thành 01 SBU:

- Một doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược SBU, có nghĩa là sẽ chỉ có hai cấp chiến lược (chiến lược doanh nghiệp và chiến lược chức năng);

- Một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành sẽ có 03 cấp chiến lược (Chiến lược cấp doanh nghiệp, Chiến lược SBU và Chiến lược chức năng);

Mỗi một SBU cần một chiến lược kinh doanh riêng gọi là chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh chiến lược Chiến lược của mỗi SBU đều gắn với 1 cặp sản phẩm và thị trường

* Vai trò của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp cấp đơn vị kinh doanh chỉ liên quan đến những mối quan tâm

và hoạt động trong một lĩnh vực hoạt động của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của lĩnh vực Chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh trả lời các câu hỏi cơ bản sau:

Đơn vị kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?

Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào?

Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào?

2.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chức năng (functional strategy) được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hoá năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức Các chiến lược này thường sử dụng là chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sản xuất, chiến lược nghiên cứu và phát triển

2.1.3 Vai trò của chiến lược phát triển đối với tổng công ty

Một chiến lược tốt được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân

viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào

sự thành công của TCT

Tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với TCT thể hiện:

Thứ nhất, chiến lược phát triển xác định rõ phương hướng hành động cho TCT Chiến lược phát triển tập trung vào phương hướng hành động nhằm đạt được mục tiêu của TCT, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu Đa số sẽ thực hiện tốt hơn nếu họ biết họ được mong đợi phải làm gì và TCT đang đi về đâu

Thứ hai, chiến lược phát triển tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp trong hoạt động của TCT Nếu chiến lược phát triển được xây dựng chuẩn xác và được các nhà quản lý hiểu đúng thì nó sẽ là căn cứ để lập kế hoạch hoạt động, nguồn lực của TCT sẽ được phân bố hợp lý và hiệu quả hơn Chiến lược cũng xác định những lĩnh vực hoạt động, khách hàng cũng như địa dư nơi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp Những lĩnh vực này càng được xác định rõ bao nhiêu thì nguồn lực sẽ được sử dụng hiệu quả hơn bấy nhiêu [9]

Thứ ba, chiến lược phát triển làm tăng hiệu lực của TCT Khái niệm hiệu lực được định nghĩa là TCT đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhất định; điều

đó có nghĩa là để đảm bảo tính hiệu lực, nguồn lực không chỉ cần được sử dụng một cách hiệu quả mà còn phải được sử dụng theo cách đảm bảo tối đa hóa việc đạt được mục tiêu của TCT [9]

Thứ tư, chiến lược phát triển tạo ra sự biến đổi về chất cho TCT Mọi TCT

để có sự biến đổi về chất đòi hỏi phải tiến hành các hoạt động của mình một cách khôn ngoan và trong một thời gian đủ dài Chính chiến lược với thời gian khá dài sẽ giúp cho TCT từ các biến đổi về lượng đến chỗ biến đổi về chất Đây chính là quy luật phát triển biện chứng: các biến đổi về lượng tích đủ đến ngưỡng sẽ tạo ra các biến đổi về chất [9]

Thứ năm, chiến lược phát triển là công cụ nâng cao sự hài lòng của người lao động trong TCT Chiến lược sẽ góp phần tạo nên tính hiệu lực cho TCT bằng cách tạo ra sự hài lòng của các cá nhân trong TCT, giảm xung đột lợi ích và sự mơ hồ của công việc Nếu mọi quyết định đều thống nhất trong TCT, mọi người sẽ biết phải làm gì, làm thế nào để góp phần vào thực hiện mục tiêu chung của TCT, có thể tìm thông tin ở đâu, ai là người ra quyết định, v.v

Tóm lại, không có chiến lược thì TCT giống như một con tàu không bánh lái Phần lớn sự thất bại của các doanh nghiệp nói chung, cácTCT nói riêng là do thiếu chiến lược, chiến lược sai hoặc do sai lầm trong việc thực hiện chiến lược

2.1.4 Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển tổng công ty

Đối với những tổ chức có quy mô khác nhau, mức độ phức tạp của bản chiến

lược phát triển sẽ khác nhau Tuy nhiên, về cơ bản, một bản chiến lược phát triển thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau:

Hình 2.1: Những nội dung cơ bản của bản chiến lược phát triển TCT

(Nguồn: Tổng hợp dựa trên nhiều tài liệu và kinh nghiệm thực tế của NCS)

* Căn cứ xây dựng chiến lược

Phần nội dung này, bộ phận xây dựng chiến lược phát triển sẽ khái quát một cách cô đọng nhất các căn cứ xây dựng bản chiến lược Trong đó, chú trọng đến những căn cứ chủ yếu như:

- Quan điểm, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Nhà nước;

- Quan điểm, chiến lược phát triển của lĩnh vực mà TCT hoạt động

- Tình hình thị trường các sản phẩm, dịch vụ mà TCT cung ứng ở trong và ngoài nước

- Năng lực, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế và tiềm năng phát triển của TCT trong tương lai

* Mục tiêu của chiến lược

Phần nội dung này, bộ phận xây dựng chiến lược phát triển sẽ xác định 02 vấn đề, bao gồm:

- Quan điểm phát triển của TCT: nội dung này sẽ khái quát một cách chung nhất quan điểm của Ban lãnh đạo TCT trong việc định hướng phát triển của TCT trong tương lai (định hướng dài hạn), tức là có tính đến cả các yếu tố về kinh tế, xã hội và môi trường

- Mục tiêu phát triển tổng quát: thông thường, các TCT sẽ khẳng định lại sứ mệnh và giá trị cốt lõi của TCT trong phần nội dung này

* Phương án chiến lược / Định hướng phát triển

Về bản chất, phương án chiến lược hay định hướng phát triển chính là các

“mục tiêu cụ thể trong từng lĩnh vực” được TCT xác hướng đến trong giai đoạn hoạch định chiến lược Trong nội dung này, TCT sẽ xây dựng kế hoạch hành động

cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động của TCT Đối với mỗi lĩnh vực, TCT sẽ xác định

rõ những vấn đề sau:

Chiến lược

phát triển

1 Căn cứ xây dựng chiến lược

2 Mục tiêu của chiến lược

3 Phương án chiến lược / Định hướng phát triển

4 Giải pháp thực hiện

- Đánh giá thời cơ, thách thức đối với mảng hoạt động

- Xác định mục tiêu cụ thể cho mảng hoạt động (dựa trên kết quả phân tích môi trường của TCT) Mục tiêu đưa ra phải đảm bảo tính khả thi, tính hiệu quả

Giải pháp về tổ chức quản lý và nguồn lực

Giải pháp về đào tạo và khoa học công nghệ

Giải pháp về bảo vệ môi trường

Ngoài ra, trong bản chiến lược phát triển của một số TCT còn có thể có nội dung: “Điều kiện và kiến nghị” Nội dung này đưa ra một số điều kiện và kiến nghị đối với chính sách của Nhà nước về: thuế, thị trường, vốn, v.v đây là những điều kiện để chiến lược phát triển của TCT có thể thực hiện một cách hiệu quả nhất

2.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của tổng công ty

Để có được bản chiến lược phát triển đáp ứng được các yêu cầu về nội dung, hình thức cũng như mức độ tin cậy, đảm bảo hiệu quả của thông tin đưa ra trong đó, các nhà quản lý bắt buộc phải tuân thủ theo một quy trình chuẩn mực nhất định

Trên thực tế một TCT hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con kinh doanh với nhiều lĩnh vực khác nhau, mỗi lĩnh vực là một SBU, khi đó, việc xây dựng chiến lược phát triển toàn TCT sẽ là quá trình tổng hợp chiến lược phát triển của tất cả các SBU này

Tuy nhiên, về mặt lý luận thì quá trình xây dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp nói chung, của một TCT hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con nói riêng không có sự khác biệt lớn Trừ những TCT được giao chỉ tiêu hoạt động sản xuất, kinh doanh sẽ không cần thực hiện một số bước công việc trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển, thì thông thường quá trình xây dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp nói chung, của một TCT hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con bao gồm 6 bước cơ bản được mô tả ở hình dưới đây:

Hình 2.2: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của TCT

Nguồn: [9]

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh

2.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài tổng công ty

“Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài TCT mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của TCT” [9]

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh sách

có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại cho TCT và các mối đe dọa của môi trường mà TCT nên tránh

Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành

* Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi dù lớn, dù nhỏ trong môi trường vĩ mô cũng có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm:

Thứ nhất, phân tích môi trường chính trị - pháp luật

Các nhân tố này có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của TCT

Nó bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của Nhà nước, điều hành của Chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội Một thể chế chính trị

ổn định, luật pháp rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi TCT có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ lợi ích công bằng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi TCT phải có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng

Phân tích môi trường

Xây dựng các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

Đề xuất và quyết định chiến lược Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược Xác định mục tiêu chiến lược

Thứ hai, phân tích môi trường kinh tế

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước:

Nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các TCT theo hai hướng:

Một là, sự tăng trưởng cao sẽ trực tiếp hoặc gián tiếp làm tăng khả năng chi trả của khách hàng, từ đó, tăng cầu đối với hàng hóa, dịch vụ của các TCT

Hai là, sự tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng đến khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều TCT, tăng hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng tích lũy vốn, tăng đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh và làm môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn

Khi xây dựng chiến lược phát triển, TCT có thể thu thập thông tin về tăng trưởng của nền kinh tế trong quá khứ và những thông tin dự báo về khả năng tăng trưởng của nền kinh tế trong dài hạn; đồng thời, TCT cũng cần có khả năng dự báo

và đánh giá tác động của yếu tố này đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong hiện tại và tương lai

- Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế

Trên thực tế các TCT thường đi vay thêm vốn ở ngân hàng để mở rộng sản xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán, do đó lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu vào, đầu ra ở mỗi TCT Điều này cũng có nghĩa

là ảnh hưởng của lãi suất cho vay đến tiết kiệm, tiêu dùng, giá thành, giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hóa cùng dịch vụ của TCT, có tác động rất lớn đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược và chính sách của TCT

- Mức độ lạm phát trong nền kinh tế

Tỷ lệ lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến nhu cầu đầu tư vào nền kinh tế của các chủ thể kinh tế, thu nhập thực tế của người dân giảm và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của khách hàng Vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển của TCT

- Tỷ giá hối đoái

Tỷ giá hối đoái có thể tạo vận hội tốt nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của TCT Trên thực tế, Chính phủ thường sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế Yếu tố này có tác động rất lớn đến các TCT có hoạt động thương mại quốc tế và là một yếu tố được quan tâm hàng đầu vì nó có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng TCT nói riêng nhất là trong điều kiện nền kinh tế mở

Thứ ba, phân tích môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ chứa đựng nhiều cơ hội cũng như những đe dọa đối với các TCT, đặc biệt là những TCT mà sản phẩm, dịch vụ chứa đựng hàm lượng khoa học công nghệ lớn

Thứ tư, phân tích môi trường văn hóa xã hội

Khi phân tích môi trường văn hóa, xã hội, TCT cần chú trọng đến các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh của TCT như: (i) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (ii) Những phong tục, tập quán, truyền thống; (iii) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (iv) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Thứ năm, phân tích môi trường tự nhiên

Các tác động của thiên nhiên ngày càng có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của TCT Vấn đề xử lý nước thải, vấn đề biến đổi khí hậu, vấn đề động đất, sóng thần, v.v ngày càng làm các nhà quản lý TCT quan tâm Sự định hướng phát triển bền vững đối với mọi ngành kinh tế của Chính phủ là yêu cầu bắt buộc đối với mọi TCT trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình Như vậy, việc nghiên cứu

và đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên cần phải được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển của các TCT, đặc biệt là các TCT có hoạt động liên quan mật thiết đến môi trường, sinh thái

Thứ sáu, phân tích môi trường quốc tế

Trong những điều kiện của xu hướng toàn cầu hóa và khu vực hóa nền kinh

tế thế giới, hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng được mở rộng và phát triển, để thích ứng với xu hướng này, các TCT phải tăng dần khả năng hội nhập, thích ứng của mình với điều kiện mới của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước

Khi phân tích ảnh hưởng của môi trường quốc tế đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, TCT cần chú trọng đến một số yếu tố cơ bản sau:

Sự ổn định của nền chính trị thế giới

Luật pháp và các thông lệ quốc tế

Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

* Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi trường phức tạp và cũng ảnh hưởng lớn đến công tác định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khó dự báo chính xác được, khác với môi trường vĩ mô, môi trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy luật

mà mang tính thời điểm nhất định

Để phân tích môi trường ngành đối với một doanh nghiệp, ta sẽ sử dụng mô

hình 05 lực lượng cạnh tranh của M Porter Ông đã đưa ra khái niệm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ tiềm ẩn; Sản phẩm thay thế; Người cung ứng; Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Hình 2.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Nguồn: [27]

- Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các TCT kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức

ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong quá tình phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành, TCT cần tập trung vào 02 mảng vấn đề chủ đạo:

Thứ nhất, đó là phân tích nội bộ ngành kinh doanh, bao gồm các yếu tố: Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ

Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của TCT trở nên khó khăn: Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư; Ràng buộc với người lao động; Ràng buộc với Chính phủ, các tổ chức liên quan; Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

Thứ hai, đó là phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Việc nhận thức được các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép TCT biết đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Người mua

Người

cung

ứng

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ đe dọa

từ người mới vào cuộc

Nguy cơ đe dọa

từ các sản phẩm thay thế