CHƯƠNG 4. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025
4.3. Đề xuất chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025
4.3.1. Xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
4.3.1.1. Xây dựng ma trận SWOT cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho PV Trans
SWOT
Cơ hội (O) O1. Chính trị ổn định, chủ trương, pháp luật, chính sách tạo thuận lợi cho phát triển dịch vụ vận tải biển.
O2. Kinh tế thế giới và trong nước phục hồi sau khủng hoảng và đang trên đà tăng trưởng mới tạo cơ hội phát triển ngành vận tải biển.
O3. Cơ hội mở rộng với thị trường ngoài nước trong quá trình hội nhập.
O4. Thị trường vận tải biển có tiềm năng phát triển rất lớn trong tương lai.
O5. Sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ Tập đoàn PVN.
O6. Nguyên liệu đầu vào và thị trường đầu ra (khách hàng) ổn định.
Nguy cơ (T)
T1. Chính sách hỗ trợ của Tập đoàn ngày càng giảm dần tiến tới cạnh tranh theo cơ chế thị trường.
T2. Sự biến động khó lường của lãi suất ngân hàng và tỷ giá có thể gây ra rủi ro cho PV Trans vì hầu hết phần vốn vay trong các dự án đầu tư của PVTrans là các khoản vay bằng ngoại tệ.
T3. Áp lực cạnh tranh ngành lớn, đòi hỏi năng lực đầu tư phát triển khoa học, công nghệ, cũng như sự sáng tạo và năng động trong hoạt động kinh doanh của TCT.
T4. Thị trường vận tải biển trong nước và khu vực tiềm ẩn nhiều nguy cơ cạnh tranh từ các chủ tàu trong và ngoài nước với tiềm lực mạnh.
T5. Giá dầu thô thế giới diễn biến không theo quy luật nhất định.
T6. PVTrans gặp khó khăn trong việc tiếp cận và tham gia vào công tác vận chuyển vào các dự án lọc hóa dầu khi Tập đoàn không nắm quyền chi phối.
Điểm mạnh (S)
S1. Tài chính lớn mạnh; Hoạt động kinh doanh có sự phát
Kết hợp S-O S3S4S6O3O4
Kết hợp S-T S2S5T2T3T4
triển tốt trong giai đoạn 2011-2015.
S2. Thương hiệu mạnh.
S3. Năng lực quản lý, điều hành doanh nghiệp tốt.
S4. Nguồn nhân lực dần trẻ hóa và chất lượng dần được cải thiện; chính sách tạo động lực tốt.
S5. Khả năng tốt trong việc tận dụng các nguồn lực phục vụ hoạt động kinh doanh.
S6. Số lượng tàu của PV Trans lớn, trong đó, tỷ trọng tàu có trọng tải lớn rất cao;
đồng thời, đội tàu sẽ được đầu tư phát triển, trẻ hóa trong tương lai.
Chiến lược tăng trưởng tập trung Đặt trọng tâm vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hiện có của TCT bằng việc cải thiện các yếu tố nội bộ nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, tận dụng những thời cơ lớn cho phát triển hoạt động kinh doanh của TCT.
Chiến lược quản lý tổng thể
Tận dụng lợi thế là đơn vị thành viên của PVN để huy động nguồn lực tài chính từ Tập đoàn và các tổ chức tín dụng để đầu tư phát triển đội tàu, nâng cao năng lực cạnh tranh so với những đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như sẵn sàng đối phó với những đối thủ cạnh tranh tiền ẩn trong tương lai.
Điểm yếu (W)
W1. Tàu PVT Mercury được đóng trong nước với Tổng mức đầu tư cao hơn nhiều so với tàu cùng loại trên thị trường, làm tăng chi phí giá thành vận chuyển so với các tàu thông thường.
W2. Đội tàu của PVTrans ngày càng cũ và phát sinh nhiều chi phí trong khi PVTrans chưa thực hiện được đầu tư tàu do còn khó khăn về tài chính.
W3. Năng lực marketing còn nhiều hạn chế.
W4. Hoạt động R&D chưa mang lại hiệu quả cao phục
Kết hợp W-O W2W4O3O4O5
Chiến lược quản lý tổng thể
Tăng cường năng lực quản lý để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Tập đoàn và TCT, trên cơ sở đó, đẩy mạnh hoạt động R&D.
Kết hợp W-T
vụ cho hoạt động kinh doanh của TCT.
W5. Cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh, chức năng giữa các bộ phận còn chồng chéo, chưa phát huy tối đa ưu thế của một doanh nghiệp đầu ngành.
W6. Chưa có tầm nhìn chiến lược dài hạn.
W7. Một số đơn vị thành viên của PVTrans vẫn còn đang khó khăn, mất cân đối về tài chính
Nguồn: Tổng hợp và phân tích của NCS Như vậy, sau khi xây dựng và phân tích ma trận SWOT, luận án hình thành nên 03 phương án chiến lược phát triển cho PV Trans trong giai đoạn 2016-2025.
Tuy nhiên, kết hợp lại, chúng ta sẽ hình thành 02 chiến lược cơ bản cho PV Trans trong giai đoạn 2016-2025:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung.
- Chiến lược quản lý tổng thể,
Các phương án chiến lược phát triển này đều rất quan trọng đối với sự phát triển của PV Trans giai đoạn tới, tuy nhiên, trong điều kiện lựa chọn nguồn lực có hạn, cần đánh giá, so sánh các chiến lược này để tìm ra đâu là phương án chiến lược phát triển tối ưu nhất cho PV Trans.
4.3.1.2. Xây dựng ma trận BCG cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
Hiện nay, các dịch vụ vận tải khác, thương mại và dịch vụ khác không phải là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của PVTrans nên khả năng cạnh tranh trên thị trường và hiệu quả không cao, rủi ro về công nợ cao, hiệu quả thấp nên các hoạt động này trong giai đoạn 2016-2025 PVTrans chỉ xem xét duy trì hoạt động với mối quan hệ với khách hàng sẵn có và không đầu tư phát triển mở rộng. Do đó, mảng dịch vụ này sẽ không được tiếp cận phân tích xây dựng chiến lược phát triển trong thời gian tới. Như vậy, hiện PV Trans có 05 SBU chủ yếu sau: (i) SBU1: Vận tải dầu thô; (ii) SBU2: Vận tải dầu sản phẩm, hóa chất; (iii) SBU3: Vận tải sản phẩm khí hóa lỏng LPG; (iv) SBU4: Vận tải than; (v) SBU5: Dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO).
Bảng 4.4: Doanh thu của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ở một số SBU chính Đơn vị: tỷ đồng
Stt Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015
1 Vận tải dầu thô 1.118 1.115 1.164 1.063 982
2 Vận tải dầu sản phẩm và hóa chất 737 555 706 648 658 3 Vận tải khí hóa lỏng LPG 416 496 577 557 546
4 Vận tải than - - - 363 429
5 FSO/FPSO 352 225 362 484 510
Nguồn: Bảng phân tích tài chính hợp nhất của PV Trans giai đoạn 2011-2015 Như vậy, doanh thu các mảng lĩnh vực xếp theo tứ tự từ thấp đến cao là:
SBU4; SBU5; SBU3; SBU2; SBU1.
Qua quá trình thu thập số liệu và tính toán, luận án xây dựng được ma trận BCG cho PV Trans (tính theo giá trị trung bình) giai đoạn 2011-2015 như sau:
Hình 4.1: Ma trận BCG của PV Trans giai đoạn 2011-2015
Nguồn: Tổng hợp và tính toán của NCS Thị phần tương đối
(Relative Market Share)
Mức tăng trưởng của thị trường (Market Growth Rate)
Thấp Cao
Cao Ngang Thấp
1 0
3 0
15 20
1
3 5 4
Ngôi sao Nghi vấn
Bò sữa Con chó
2
Qua ma trận BCG, ta có thể rút ra một số kết luận sau:
Thứ nhất, SBU1, SBU2 và SBU3 (tương ứng với các mảng: Vận tải dầu thô, Vận tải dầu sản phẩm, hóa chất và Dịch vụ vận chuyển khí hóa lỏng LPG là 03 mảng kinh doanh chủ đạo của PV Trans với doanh số lớn nhất, nằm trong ngành
“Ngôi sao”. Đây là 03 SBU có mức tăng trưởng thị trường cao, có thị phần tương đối cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, đề xuất cho PV Trans trong thời gian tới là đẩy mạnh đầu tư phát triển đối với 03 SBU này nhằm duy trì, nâng cao vị thế thị trường, tăng trưởng doanh thu cho PV Trans.
Thứ hai, SBU5 và SBU4 còn lại nằm trong ngành “Nghi vấn” với mức tăng trưởng của thị trường cao và thị phần tương đối so với các đối thủ cạnh tranh là thấp. Hiện nay, đây là 02 mảng có sự cạnh tranh lớn và cũng là 02 mảng hoạt động mới trong chính sách đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ của PV Trans. Chính vì vậy, đề xuất cho PV Trans trong thời gian tới cũng là đẩy mạnh đầu tư phát triển đối với 02 SBU này, tạo đà cho 02 SBU này chuyển sang ngành “Ngôi sao” thời gian tới.
4.3.1.3. Xây dựng ma trận McKinsey cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Qua quá trình thu thập số liệu và tính toán, luận án xây dựng được ma trận McKinsey cho PV Trans (tính theo giá trị trung bình) giai đoạn 2011-2015 như sau:
Hình 4.2: Ma trận McKinsey của PV Trans giai đoạn 2011-2015
Nguồn: Tổng hợp và tính toán của NCS Như vậy, ma trận McKinsey cho kết quả tương tự ma trận BCG: trong giai
Vị thế cạnh tranh
Mạnh Trung bình Yếu
Sức hấp dẫn của thị trường Yếu Trung bình Mạnh
SBU1 SBU2 SBU4
SBU5
3 2 1
5 6
7 4
8 9 SBU3
đoạn tiếp theo, PV Trans cần đẩy mạnh đầu tư phát triển đối với cả 05 SBU hiện có của mình nhằm:
Thứ nhất, khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh và ưu thế thị trường hiện có của các SBU1; SBU2 và SBU3;
Thứ hai, nâng cao sức mạnh cạnh tranh cho các SBU5 và SBU4.
Từ đó, tối đa hóa lợi nhuận sản xuất kinh doanh của PV Trans.