CHƯƠNG 4. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025
4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
4.4.6. Giải pháp về tổ chức quản lý
Xây dựng mô hình quản lý của Công ty mẹ - Công ty đảm trách vai trò là nhà định hướng chiến lược phát triển, vận hành năng động và đầu tư tài chính theo mô hình của các Công ty lớn trên thế giới:
Nhà định hướng chiến lược phát triển: Công ty mẹ xây dựng chiến lược phát triển tổng thể để định hướng hoạt động của các công ty con theo ngành nghề kinh doanh chính; Công ty mẹ sẽ hỗ trợ và giám sát quy trình xây dựng, triển khai thực hiện chiến lược phát triển tại các đơn vị thành viên.
Vận hành năng động: Công ty mẹ vẫn duy trì hoạt động kinh doanh và chiếm tỷ trọng lớn về sản lượng và doanh thu trong cơ cấu toàn TCT; Công ty mẹ sẽ quản lý tập trung về thông tin khách hàng, dự án, có chiến lược kinh doanh tổng thể trong việc tiếp thị đấu thầu các dự án; Phân cấp cho các công ty con tiến hành đấu thầu, nhận thầu, thực hiện những dự án có quy mô vừa và nhỏ phù hợp năng lực của công ty; Đối với những dự án lớn có quy mô lớn, phức tạp, Công ty mẹ sẽ đảm nhận công tác tiếp thị đấu thầu và thực hiện vai trò tổng thầu, nhà thầu chính.
Đầu tư tài chính: Công ty mẹ tiếp tục đầu tư vốn tăng tỷ lệ sở hữu vào các công ty con hoạt động trong ngành nghề chính và có hiệu quả; Thoái toàn bộ vốn tại các công ty liên kết, đầu tư tài chính và thoái vốn tại các công ty con hoạt động trong ngành nghề chính nhưng chưa hiệu quả.
4.4.6.2. Mô hình tổ chức Công ty mẹ
Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý điều hành theo hướng chuyên sâu, gọn nhẹ; phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, hoạt động của công ty mẹ và các đơn vị thành viên với mục tiêu phát huy tối đa tiềm lực hiện có, tiết kiệm chi phí, giảm thiểu và hướng tới không có cạnh tranh nội bộ; tập trung mọi nguồn lực để duy trì, phát triển các hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty mẹ và các đơn vị thành viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của toàn TCT.
Sắp xếp, kiện toàn bộ máy quản lý, các phòng ban chức năng tinh gọn hơn:
Trong quá trình thực hiện tái cơ cấu tổ chức Công ty mẹ - Công ty sẽ dẫn đến một bộ phận lao động dôi dư. Một mặt, Công ty mẹ sẽ chủ động sắp xếp, điều chuyển và bố trí công việc tại các dự án mà TCT đang thực hiện, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động, đồng thời sẽ vận dụng tối ưu các chế độ chính sách của nhà nước để giải quyết thỏa đáng quyền lợi cho người lao động. Mặt khác, tiếp tục tuyển dụng mới, đào tạo và đào tạo lại lực lượng lao động; lập quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý đáp ứng yêu cầu quản lý doanh nghiệp.
PV Trans cần tập trung hơn nữa vào việc rà soát, chấn chỉnh, hoàn thiện công tác quản lý để làm thay đổi cơ bản công tác quản lý cũ; gắn được trách nhiệm của cá nhân, tập thể với từng công việc và chủ động có nhiều giải pháp về thị trường, đa dạng hóa dịch vụ... Đặc biệt, cần đẩy mạnh việc áp chỉ tiêu cụ thể cho từng đơn vị, từng tàu, từng phòng ban, cá nhân đã giúp cho công tác kiểm soát, quản lý, quản trị có sự chuyển biến rõ nét từ TCT đến các đơn vị thành viên.
4.4.6.3.Cấu trúc lại các đơn vị thành viên
Sắp xếp, cơ cấu các đơn vị thành viên theo ngành nghề kinh doanh chính và chuyên môn hóa sâu, tránh dàn trải, phân tán nguồn lực, tránh cạnh tranh nội bộ:
Thứ nhất, tăng quy mô vốn điều lệ đối với một số đơn vị thành viên kinh doanh hiệu quả và hoạt động trong các ngành chính, đồng thời tăng tỷ lệ sở hữu của Công ty mẹ để tăng quyền kiểm soát.
Thứ hai, giảm sở hữu ở một số công ty thành viên: Mục đích của việc giảm tỷ lệ sở hữu của các công ty này mà không thoái hoàn toàn nhằm đảm bảo củng cố quy mô và địa bàn hoạt động hiện tại, giữ vững thương hiệu PV Trans, đặc biệt là vẫn duy trì được lực lượng lao động kỹ thuật tay nghề cao, đồng thời đảm bảo quyền phủ quyết theo đúng quy định của Luật doanh nghiệp để bảo vệ được quyền lợi của TCT. Các công ty này sẽ đảm nhận vai trò các công ty vệ tinh hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT. Ngoài ra, việc duy trì các công ty này sẽ làm giảm đáng kể áp lực cạnh tranh trực tiếp trong thị trường nội địa. Việc thoái
vốn tại các công ty này sẽ tạo điều kiện để Công ty mẹ có đủ nguồn tiền để tập trung đầu tư vào các công ty con nòng cốt..
Thứ ba, thoái 100% vốn tại các công ty thành viên hoạt động kém hiệu quả.
Thứ tư, nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp của các đơn vị thành viên PV Trans, đặc biệt là đối với những công ty có khó khăn về tài chính.
Thứ năm, tổ chức kiểm tra công tác quản lý tại các đơn vị thành viên, kịp thời chấn chỉnh các thiếu sót, tồn tại, phòng ngừa các rủi ro, tiêu cực trong quản lý điều hành của đơn vị cũng như có các biện pháp hỗ trợ kịp thời, giúp các đơn vị tháo gỡ khó khăn, vươn lên trong sản xuất, từ đó, giúp nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của đơn vị.
4.4.6.4. Hoàn thiện các hoạt động quản lý doanh nghiệp
Hoàn thiện, chuẩn hóa các quy trình quản lý tài chính trong toàn TCT theo chuẩn mực: Tăng cường cơ chế giám sát, kiểm soát của chủ sở hữu Nhà nước đối với TCT; Tăng cường tính công khai, minh bạch trong quản lý tài chính nội bộ của TCT; Tăng cường phân cấp tự chủ tài chính cho công ty thành viên.
Hoàn thiện, chuẩn hóa quy trình xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch thống kê, theo chuẩn mực.
Hoàn thiện, chuẩn hóa cơ chế về tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ tiền lương, đãi ngộ trong toàn TCT để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.
Hoàn thiện và ban hành thống nhất toàn TCT hệ thống báo cáo quản lý, hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động.
Hoàn thiện, chuẩn hóa các quy chế, quy định quản lý đảm bảo cho công tác quản lý điều hành, kiểm tra, kiểm soát toàn diện mọi hoạt động kinh doanh.
Phân cấp trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng của các cấp trong TCT; củng cố các hoạt động chức năng của các phòng ban phù hợp với tình hình thực tế.
4.4.6.5. Hoàn thiện hệ thống báo cáo, đánh giá hiệu quả hoạt động
Rà soát, hoàn thiện lại hệ thống báo cáo, cơ chế giám sát, đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty thành viên phù hợp với tình hình thực tế và chuẩn mực;
Xây dựng chế độ công bố, minh bạch báo cáo tài chính, thông tin tài chính, sản xuất kinh doanh, điều hành;
Tăng cường phối hợp giữa Công ty mẹ và các đơn vị thành viên, giữa các đơn vị thành viên với nhau thông qua các hợp đồng kinh tế, các quy chế phối hợp, quy định quản lý.
Tăng cường kiểm soát của Công ty mẹ đối với các đơn vị thành viên thông qua hợp đồng ủy quyền đối với người đại diện phần vốn của Công ty vào doanh nghiệp khác.
Tăng cường kiểm tra, giám sát thường xuyên việc thực hiện mục tiêu, chiến lược và nhiệm vụ mà Công ty giao cho các đơn vị thành viên.
4.4.6.6. Quản lý sự thay đổi
Với mục tiên chiến lược phát triển đặt ra, những thay đổi sẽ tạo ra sự thay đổi xáo trộn trong tư duy, nhận thức, ảnh hưởng tới các bên liên quan..., lãnh đạo của PV Trans cần phải ý thức được công tác quản lý sự thay đổi và có kế hoạch hành động cụ thể. Các giải pháp đưa ra như sau:
Thành lập Ban chiến lược với sự tham gia của các cán bộ chủ chốt: Chủ tịch Hội đồng thành viên là Trưởng ban, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc phụ trách tài chính làm Phó ban, Kế toán trưởng là thành viên. Đây là những người có mức độ ảnh hưởng và khả năng quyết định tới sự thành công của hoạt động tái cấu trúc.
Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực hợp lý để triển khai thực hiện chiến lược phát triển; để thực hiện những sự thay đổi này cần phải có lộ trình và mất nhiều thời gian, không được nóng vội, đốt cháy giai đoạn.
Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin giữa Ban chiến lược với các phòng ban, cán bộ công nhân viên trong toàn TCT, xác định chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của sự thay đổi; truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên trong toàn TCT.
Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho các cá nhân, công ty có liên quan đến sự thay đổi đó; lựa chọn phương pháp truyền đạt hiệu quả, có sự học hỏi kinh nghiệm của các đơn vị đi trước.
Hình thành hệ thống quản lý hỗn hợp, kết hợp sự quản lý tập trung cao, tạo sức mạnh cho TCT đồng thời thực hiện phân quyền cho các công ty thành viên để phát huy tính chủ động, sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm.
Đổi mới và kiện toàn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý hướng tới sự tham gia của các nhà quản lý điều hành quốc tế trình độ cao và nhiều kinh nghiệm thực tiễn.
Hình thành văn hóa doanh nghiệp mang đậm hình ảnh của TCT.Xây dựng và ban hành triết lý, chuẩn mực điều hành quản lý để toàn thể cán bộ công nhân viên quán triệt và thực thi, trên cơ sở đó hình thành các chuẩn mực văn hóa doanh nghiệp. Trước mắt xây dựng các quy tắc, chuẩn mực, nghi thức, nghi lễ, lề lối...trong TCT (đây được hiểu là “phần cứng” của Văn hoá doanh nghiệp).
Xây dựng chương trình tìm kiếm, thu hút lực lượng quản lý điều hành quốc tế chất lượng cao. Trong bối cảnh hội nhập, liên kết quốc tế hoạt động này có ý nghĩa rất quyết định đến việc nâng cao vị thế cạnh tranh của TCT.