Áp dụng mô hình phân tích swot nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí việt nam trong thời gian tới

Trong thời gian thực tập tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí (PVI), trên cơ sở những kiến thức đã được trang bị ở nhà trường, kết hợp với sự tìm hiểu tình hình kinh doanh thực tế của PVI, em xin chọn đề tài : “ Áp dụng mô hình phân tích SWOT nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam trong thời gian tới ” làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Nội dung của chuyên đề thực tập tốt nghiệp, ngoài phần mở đầu và kết luận, bao gồm 3 phần chính: Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm và sự hữu hiệu của việc áp dụng mô hình phân tích SWOT trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm. Chương II: Áp dụng mô hình phân tích SWOT phân tích chiến lược kinh doanh của PVI trong giai đoạn 2009 – 2015. Chương III: Áp dụng mô hình phân tích SWOT nhằm hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh của PVI trong giai đoạn 2009 - 2015.

LỜI NÓI ĐẦU

Trong công cuộc đổi mới của đất nước, chuyển đổi từ nền kinh tế tậptrung, quan liêu, bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủnghĩa, Bảo hiểm thương mại là một trong những ngành hoạt động dịch vụ tàichính tuy còn rất mới mẻ ở Việt Nam nhưng đã có những bước phát triểnvượt bậc trong thời gian qua và được đánh giá là một trong những ngành cótốc độ tăng trưởng cao nhất trong nền kinh tế quốc dân

Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, mọi doanhnghiệp phải hoàn toàn tự chủ trong kinh doanh, tự quyết định và tự chịutrách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình Mặt khác, mỗi doanh nghiệp

là một phân hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân và từng bước hội nhậpvới nền kinh tế khu vực và thế giới, điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp khôngchỉ chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi trường kinh doanhtrong nước mà còn phải tính đến cả các tác động tích cực cũng như tiêu cựccủa môi trường kinh doanh khu vực và quốc tế Môi trường kinh doanh ngàycàng rộng, tính chất cạnh tranh và biến động của môi trường ngày càngmạnh mẽ, việc vạch hướng đi trong tương lai ngày càng có ý nghĩa cực kỳquan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh làmột công cụ định hướng và điều khiển các hoạt động của doanh nghiệp theocác mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường và do đó, nó đóng vai tròquyết định sự thành, bại của doanh nghiệp

Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm dầu khí (PVI ), thành viên của Tậpđoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, trong suốt quá trình hơn mười năm hìnhthành và phát triển đã dần khẳng định được vị trí của mình và hiện đang là

phi nhân thọ Việt Nam Tuy nhiên, việc Việt Nam gia nhập WTO, đồngnghĩa với việc Việt Nam phải mở cửa thị trường bảo hiểm cho các doanhnghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài được tự do, bình đẳng hoạt động trênthị trường Việt Nam, đã và đang dẫn tới sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt hơntrong thời gian tới Thêm vào đó, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và sựđình trệ của nền kinh tế trong nước cũng đang ảnh hưởng trực tiếp đến sựtồn tại và phát triển của tất cả các ngành của nền kinh tế quốc dân, trong đó

có lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm

Đứng trước thực trạng đó, PVI cần phải đề ra chiến lược kinh doanhnhư thế nào đề có thể nắm bắt được các cơ hội kinh doanh, hạn chế được cáckhó khăn, thách thức để tiếp tục phát triển? Đây là một vấn đề có ý nghĩasống còn đối với PVI trong thời gian tới

Trong thời gian thực tập tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí(PVI), trên cơ sở những kiến thức đã được trang bị ở nhà trường, kết hợp với

sự tìm hiểu tình hình kinh doanh thực tế của PVI, em xin chọn đề tài : “ Áp dụng mô hình phân tích SWOT nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam trong thời gian tới ”

làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình

Nội dung của chuyên đề thực tập tốt nghiệp, ngoài phần mở đầu vàkết luận, bao gồm 3 phần chính:

Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm và sự hữu hiệu của việc áp dụng mô hình phân tích SWOT trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm

Chương II: Áp dụng mô hình phân tích SWOT phân tích chiến lược kinh doanh của PVI trong giai đoạn 2009 – 2015.

Chương III: Áp dụng mô hình phân tích SWOT nhằm hình thành

và lựa chọn chiến lược kinh doanh của PVI trong giai đoạn 2009 - 2015.

Trong quá trình thực hiện chuyên đề, em đã nhận được sự giúp đỡ vàgóp ý tận tình của cô giáo Ths Tô Thiên Hương cùng các anh chị hiện đanglàm việc tại PVI Tuy nhiên, do nội dung của chuyên đề rất tổng quát và khảnăng nhận thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên chuyên đề chắc chắnkhông tránh khỏi nhiều sai sót Em rất mong nhận được sự góp ý thẳng thắncủa các thầy cô giáo và của các anh chị để em thực hiện tốt hơn trong nhữnglần sau

Em xin chân thành cám ơn !

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ SỰ HỮU HIỆU CỦA VIỆC ÁP DỤNG MÔ HÌNH PHÂN TÍCH SWOT TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM

1.1: Chiến lược kinh doanh của DNBH và qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của DNBH

1.1.1: Chiến lược kinh doanh của DNBH

1.1.1.1: Quan điểm về chiến lược kinh doanh và chiến lược kinh doanh của DNBH

“Chiến lược” là một thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vựcquân sự Chiến lược có nghĩa là mưu lược trong việc tiến hành chiến tranh,tức là việc căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế, địa lý…của cả haibên, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và sử dụng lực lượng củamình một cách hiệu quả nhất, đem lại thắng lợi cuối cùng cho mình

Từ thuật ngữ “chiến lược” như trên, trong quá trình hình thành và pháttriển lý luận về chiến lược kinh doanh, có nhiều quan điểm về chiến lượckinh doanh:

Chiến lược kinh doanh là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêudài hạn của doanh nghiệp có thể đạt được Chiến lược kinh doanh có thể làchiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, sáp nhập, pháttriển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặcliên doanh

Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu và các chính sách cũngnhư các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó Chiến lược kinh doanh

của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tớiviệc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mưu lược, con đường,biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định và lâu dài theo mục tiêuphát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra căn cứ vào các điều kiện khách quan, chủquan và các nguồn lực sẵn có và có thể huy động được của doanh nghiệp

Như vậy, từ các khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp nói chung được trình bày ở trên, ta có thể nêu ra cách hiểukhái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm là tập hợp những mụctiêu dài hạn và cách thức để đạt được những mục tiêu dài hạn đó căn cứ vàocác điều kiện khách quan, chủ quan và các nguồn lực của doanh nghiệp bảohiểm” Chiến lược kinh doanh thường được xác định cho một thời kỳ nhấtđịnh, mang tính định hướng và có thể điều chỉnh cho phù hợp với sự biếnđộng của môi trường kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh được chia thành chiếnlược kinh doanh tổng quát ( chiến lược kinh doanh chung) và chiến lượckinh doanh bộ phận

Căn cứ vào nội dung và lĩnh vực quản trị, chiến lược kinh doanh đượcchia theo từng lĩnh vực quản trị của doanh nghiệp Ví dụ như chiến lượckhách hàng, chiến lược sản phẩm, chiến lược nhân sự…

Căn cứ theo tính chất và phạm vi hoạt động, người ta chia chiến lượckinh doanh ra thành bốn loại : chiến lược kết hợp, chiến lược chuyên sâu,chiến lược mở rộng và chiến lược kinh doanh đặc thù ( thu hẹp, liên kết…)

1.1.1.2: Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp bảo hiểm

Trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp bảo hiểm luôn phảiđối mặt với những thay đổi của môi trường kinh doanh đang xảy ra từngngày, từng giờ Mỗi sự thay đổi này đều có thể gây ảnh hưởng tích cực haytiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm Trongmôi trường kinh doanh đầy biến động như vậy, có một điều mà các doanhnghiệp bảo hiểm luôn biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Chính vì vậy, chiếnlược kinh doanh đối với doanh nghiệp bảo hiểm được xem như là một sựđịnh hướng, giúp các doanh nghiệp bảo hiểm có thể vượt qua sóng gió, khókhăn của thương trường, vươn tới một tương lai tốt đẹp hơn bằng chính nỗlực và khả năng của mình Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý rằng một chiếnlược kinh doanh có thành công hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào nănglực triển khai chiến lược, được xem như là một nghệ thuật trong trong quátrình quản trị doanh nghiệp bảo hiểm

Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp bảo hiểm giúp cho doanhnghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai củamình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trên thịtrường thay vì phản ứng một cách yếu ớt trước sự thay đổi của môi trườngkinh doanh

Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp bảo hiểm đem lại cho mỗingười sự nhận thức hết sức quan trọng Mục tiêu của quá trình này là nhằmđặt được sự thấu hiểu và cam kết thực hiện cả trong ban giám đốc cho đếnđội ngũ nhân viên trong công việc Một khi mỗi người trong doanh nghiệpđều hiểu được rằng họ sẽ phải làm gì và tại sao họ phải làm như vậy, mỗingười sẽ cảm thấy mình thực sự là một phần của doanh nghiệp và sẽ tự camkết để ủng hộ nó Ban giám đốc và các nhân viên lúc này sẽ trở nên năng

động hơn, họ hiểu và ủng hộ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; mỗingười trong công ty sẽ như được tiếp thêm sức lực, nhờ đó họ có thể pháthuy được hết năng lực và phẩm chất cá nhân của mình, đóng góp cho sựphát triển chung của doanh nghiệp bảo hiểm.

1.1.1.3: Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm

Chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm cần đảm bảo được một

số yêu cầu cơ bản sau :

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm cần đảm

bảo tính tổng thể Tính tổng thể của chiến lược kinh doanh thể hiện ở chỗ nóphải phù hợp với điều kiện và xu thế phát triển của doanh nghiệp; phù hợpvới điều kiện quốc gia và sự phát triển của quốc gia trong một thời kỳ nhấtđịnh; phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế Một chiến lược đảm bảođược tính tổng thể là nhân tố quan trọng cho sự phát triển đúng hướng vàbền vững của doanh nghiệp

Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được tầm nhìn Điều

này có nghĩa là mỗi chiến lược được đưa ra phải dựa trên cơ sở phân tích và

dự báo dài hạn về xu thế biến động và phát triển của các yếu tố thuộc môitrường kinh doanh có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Thứ ba, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm phải đảm

bảo cho doanh nghiệp giành được thắng lợi khi cạnh tranh trên thị trường,tăng cường vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Trong thực tế nếu doanhnghiệp bảo hiểm ở vị thế độc quyền và không có đối thủ cạnh tranh thì thực

sự không cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh Nhưng trong điều kiệnhiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường ngàycàng khốc liệt và gay gắt Cạnh tranh ngày càng gay gắt thì vai trò của chiến

so sánh của chính mình, hạn chế phần nào các điểm yếu, giúp cho doanhnghiệp ngày càng phát triển.

Thứ tư, do đặc thù của hoạt động kinh doanh bảo hiểm là sự chấp

nhận rủi ro của bên mua bảo hiểm, trên cơ sở bên mua đóng phí bảo hiểm đểdoanh nghiệp bảo hiểm chi trả cho người được bảo hiểm khi có sự kiện bảohiểm xảy ra Chính vì lý do này nên nguyên tắc an toàn mà cụ thể ở đây là

an toàn tài chính trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm là rất quan trọng.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm cần đảm bảo tính an toàncho việc đảm bảo khả năng chi trả, bồi thường đối với khách hàng, đảm bảocho việc bảo toàn và tăng trưởng quĩ bảo hiểm

Thứ năm, phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu, lộ trình

và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Trong điều kiện môitrường kinh doanh bên trong cũng như bên ngoài tác động vào doanh nghiệpbảo hiểm như hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều bị giới hạn về nguồn lực.Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh để có phương

án sử dụng các nguồn lực có thể huy động được một cách hiệu quả nhất.Trong phạm vi kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải xác định các mục tiêu

đề ra của mình một cách rõ ràng để tránh dàn trải về nguồn lực Một chiếnlược kinh doanh tốt luôn xác định được một hệ thống các chính sách, biệnpháp và các điều kiện về tài chính, con người…để thực hiện các mục tiêu đó

1.1.2: Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm

Chiến lược kinh doanh là một bảng phác thảo tương lai bao gồm cácmục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết

để thực hiện các mục tiêu đó Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là tậphợp các quyết định và hành động quản trị nhằm hướng tới sự thành công lâudài của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp bảo hiểm là quátrình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xácđịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanhnghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.

Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc xác định một qui trìnhxây dựng chiến lược kinh doanh Tuỳ theo quan điểm và mục đích nghiêncứu mà các nhà hoạch định chiến lược đưa ra các qui trình với các bước vàtrình tự công việc khác nhau Một trong những qui trình xây dựng chiến lượcđược sử dụng phổ biến hiện nay là qui trình xây dựng chiến lược kinh doanhgồm 8 bước:

Bước 1, phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi

nhất là dự báo về thị trường Ở bước này điều cốt lõi nhất là phải dự báo cácyếu tố của môi trường có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnhhưởng của chúng Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng tớihoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm có thể bao gồm tình hìnhtăng trưởng hay suy thoái của nền kinh tế thế giới và trong nước; môi trườngchính trị và pháp luật tác động đến hoạt động kinh doanh; môi trường tựnhiên như thiên tai, bão, lũ, động đất, sóng thần…ảnh hưởng đến số tiềnphải bồi thường, chi trả của các doanh nghiệp bảo hiểm; môi trường xã hộithể hiện ở việc ý thức của người dân thấy được tầm quan trọng của bảo hiểm

và sẵn sàng tham gia bảo hiểm hay không?

Bước 2, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên

ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bênngoài cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả các thách thức, rủi ro,cạm bẫy,… có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược

Bước 3, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong

doanh nghiệp Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện

và hệ thống Các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoántrong bước này là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo củađội ngũ quản trị cấp cao và năng lực làm việc của đội ngũ nhân viên, côngtác bồi thường và quản lý rủi ro, khả năng tài chính của doanh nghiệp…

Bước 4, tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường

bên trong doanh nghiệp Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báomọi mặt hoạt động bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, trong thực tế thườngtập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng như xácđịnh các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so sánh với các đối thủ cạnh tranh ởthời kỳ chiến lược

Bước 5, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến… của lãnh

đạo doanh nghiệp Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoànthành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quanđiểm của lãnh đạo doanh nghiệp vì người lãnh đạo doanh nghiệp là người có

đủ quyền hạn và chịu trách nhiệm trong việc xây dựng và tổ chức thực hiệnchiến lược kinh doanh

Bước 6, hình thành một ( hay nhiều ) phương án chiến lược.Việc hình

thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn củanhững người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương án xây dựng chiếnlược cụ thể đã lựa chọn

Bước 7, quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược Việc

quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp xâydựng chiến lược là phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựachọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng

Bước 8, chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với 2

công việc trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành cácchương trình, phương án, dự án; thứ hai, xác định các chính sách kinhdoanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược

Sơ đồ 1.1: Qui trình tám bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

và dự báo

về môi trường kinh doanh bên ngoài

Tổng hợp kết quả đánh giá, phán đoán môi trường bên trong doanh nghiệp

Các quan điểm mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp

Hình thành (các) phương

án chiến lược

Quyết định chiến lược tối ưu phù hợp với phươ

ng pháp

sử dụng

Xác định các nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn

Trong các bước của qui trình trên thì bước đầu tiên và cơ bản nhấttrong việc xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm chính

là bước phân tích môi trường bên ngoài và đánh giá môi trường bên trongđối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh Trong phần tiếp theo, ta sẽ đisâu tìm hiểu từng nhân tố của môi trường bên ngoài và bên trong của doanhnghiệp ảnh hưởng tới quá trình xây dựng chiến lược

1.2: Các yêú tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp bảo hiểm ảnh hưởng tới quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1: Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:

1.2.1.1: Môi trường kinh tế trong nước và thế giới:

Các yếu tố kinh tế trong nước và thế giới tác động mạnh mẽ đến tìnhhình kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung, trong đó có các doanhnghiệp bảo hiểm Ảnh hưởng này ngày càng trở nên rõ ràng hơn do ViệtNam đang trong quá trình hội nhập, xu hướng khu vực hoá và toàn cầu hoáđang diễn ra hết sức sâu rộng và phổ biến

Nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ làm tăng thu nhập của cáctầng lớp dân cư, từ đó tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ,trong đó có nhu cầu về dịch vụ bảo hiểm Điều này làm cho các sản phẩmbảo hiểm ngày càng được đa dạng hoá để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thịtrường Khi nhu cầu bảo hiểm ngày càng lớn, khả năng mở rộng kinh doanh

và tích luỹ vốn đầu tư của các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ ngày càng cao.Nguồn vốn này khi được đem đầu tư trở lại nền kinh tế sẽ là một nguồn lựcquan trọng cho tăng trưởng kinh tế và môi trường kinh doanh ngày càng trởnên hấp dẫn hơn, thu hút đầu tư phát triển ngày càng mạnh hơn

Kinh tế trong nước và thế giới phát triển thì sự trao đổi xuất nhậpkhẩu hàng hoá cũng tăng trưởng mạnh mẽ Đây là một điều kiện hết sức

thuận lợi cho sự phát triển của các nghiệp vụ bảo hiểm hàng hải Tỷ giá hốiđoái có tác động trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và từ đó cũng

có tác động mạnh mẽ đến nhu cầu bảo hiểm trong nền kinh tế đối với nghiệp

vụ này Tuy nhiên, thực tế ở Việt Nam cho thấy trong thời gian vừa qua, dotrình độ quản lý và trình độ năng lực của các cán bộ ngoại thương ở cácdoanh nghiệp còn nhiều yếu kém nên chúng ta chủ yếu nhập hàng hoá bằnggiá CIF và xuất hàng hoá bằng giá FOB Điều này có nghĩa là các doanhnghiệp trên thị trường trong nước đã để mất đi một khoản doanh thu phí bảohiểm rất lớn vào tay các công ty bảo hiểm nước ngoài

Tỷ lệ lạm phát có tác động trực tiếp đến cả hai mặt sản xuất và tiêudùng trong nền kinh tế Khi tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu đến tiêu dùng,làm cho cầu của hầu hết các loại hàng hoá dịch vụ sẽ giảm, trong đó có dịch

vụ bảo hiểm Người dân có tiền lúc này đa phần đều có tâm lý mua vàng vàcác ngoại tệ mạnh để tích trữ nên tiền vừa không đẻ ra tiền, vừa làm giảmlượng vốn đầu tư cho nền kinh tế, làm cho hoạt động kinh doanh của hầu hếtcác doanh nghiệp đều đình trệ

Vì bảo hiểm là một ngành dịch vụ tài chính nên chịu sự ảnh hưởng rấtmạnh của các cuộc khủng hoảng tín dụng hay suy thoái kinh tế Số liệu tổngkết cho thấy do chịu ảnh hưởng của tình trạng suy thoái hiện nay mà trên thịtrường bảo hiểm Việt Nam hiện nay có tới 10/27 doanh nghiệp bảo hiểm Phinhân thọ có kết quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm là con số âm, thậm chí

có đến 5/27 doanh nghiệp bảo hiểm có kết quả kinh doanh âm( kể cả bảohiểm và đầu tư tài chính), nhiều doanh nghiệp bảo hiểm không chia được cổtức cho cổ đông

1.2.1.2: Môi trường chính trị và pháp luật

Chính trị ổn định là điều kiện tiên quyết đối với mỗi quốc gia và khu

nước hay một khu vực đang ở trong tình trạng vô chính phủ, chiến tranh, bạoloạn triền miên thì không một nhà đầu tư nào dám bỏ tiền ra để đầu tư, đấtnước sẽ thiếu nguồn ngoại tệ phát triển kinh tế, sản xuất kinh doanh trongnước đình đốn, đời sống của người dân ngày càng khó khăn càng đẩy đấtnước đó vào vòng luẩn quẩn không lối thoát Tình trạng bất ổn chính trị ởThái Lan trong thời gian qua đã ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh của đất nướcThái Lan trên thế giới, làm cho kinh tế chậm phát triển, các ngành kinhdoanh, đặc biệt là các ngành dịch vụ, du lịch… gặp rất nhiều khó khăn Ởđất nước Somali, tình trạng vô chính phủ ở đất nước này là một trong nhữngnguyên nhân chính làm cho nạn cướp biển hoành hành Trong hơn một nămqua, có rất nhiều tàu biển của các quốc gia trên thế giới đã bị cướp khi đi quatuyến hàng hải quốc tế này Điều này khiến cho các doanh nghiệp bảo hiểmgặp nhiều khó khăn do số tiền phải bồi thường tăng cao và phải tính lại tỷ lệphí bảo hiểm hàng hải cho các tàu đi qua khu vực này.

Ở Việt Nam, việc giữ vững an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội làmột trong những ưu tiên hàng đầu của Đảng và Nhà nước Điều này đã cóảnh hưởng tích cực đến môi trường đầu tư của Việt Nam trong những nămqua Các quốc gia và các nhà đầu tư trên thế giới luôn coi Việt Nam là mộtnơi an toàn cho các hoạt động đầu tư của mình Nguồn vốn FDI và ODA đổvào Việt Nam là một trong những kênh dẫn vốn quan trọng để phát triểnđất nước

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnhhoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và việc quản lý thực hiện theođúng pháp luật ở mỗi quốc gia Việc ban hành hệ thống luật pháp có chấtlượng và đưa vào cuộc sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinhdoanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranhlành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất

và người tiêu dùng, giữa người cung cấp dịch vụ và người sử dụng dịch vụ;buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xãhội và với khách hàng

Hệ thống các văn bản pháp luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh bảohiểm ở Việt Nam hiện nay khá nhiều và rất chặt chẽ Hoạt động kinh doanhbảo hiểm hiện nay ở Việt Nam đang chịu sự điều chỉnh trực tiếp của Luậtkinh doanh Bảo Hiểm, Luật Doanh nghiệp, Luật thuế…và các văn bản dướiluật, hướng dẫn thi hành luật Có rất nhiều các qui định từ khi doanh nghiệpđược thành lập cho đến khi thanh lý, phá sản Cơ quan quản lý Nhà nước vềhoạt động kinh doanh bảo hiểm luôn kiểm tra, giám sát khả năng thanh toán,

tỷ lệ phí, các mẫu đơn và các sản phẩm bảo hiểm trước khi doanh nghiệpbảo hiểm đưa ra thị trường

Các chính sách đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấukinh tế, chiến lược phát triển ngành trong từng giai đoạn… sẽ tạo ra sự ưutiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng cụ thể, do đó sẽtác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

1.2.1.3: Môi trường tự nhiên

Các nhân tố của môi trường tự nhiên bao gồm các nguồn lực tự nhiên

có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khíhậu… có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Điều kiện tự nhiên thiên nhiên ảnh hưởng đến hoạt động của từng loạihình doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Đối với doanh nghiệp kinhdoanh bảo hiểm, môi trường tự nhiên ảnh hưởng chủ yếu là khí hậu nhưbão, gió, lỗc xoáy, động đất, sóng thần…làm gia tăng khả năng xảy ra rủi ro,tổn thất, tăng tỷ lệ bồi thường của doanh nghiệp và buộc các doanh nghiệpphải tính toán mức phí cho phù hợp để đảm bảo khả năng bồi thường, chi trảtheo qui luật số lớn

1.2.1.4: Môi trường văn hoá xã hội

Văn hoá xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắcđến hoạt động quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp

Các vấn đề về lối sống, trình độ dân trí, nhận thức của người dân vềbảo hiểm…có ảnh hưởng đến cầu về sản phẩm bảo hiểm trên thị trường

Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thànhvvăn hoádoanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ ứng xử của các nhà quản trị, cácnhân viên với nhau cũng như đối với khách hàng, các đối tác kinh doanh

1.2.1.5 Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2: Môi trường cạnh tranh ngành

Các đối thủ tiềm ẩn

Khách hàng

- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành của doanh nghiệp bảo hiểm baogồm toàn bộ các doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường đang đưa ra các sảnphẩm bảo hiểm tương tự với các sản phẩm của doanh nghiệp mình trên cùngmột khu vực thị trường nhất định.

Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vựckinh doanh bảo hiểm tạo nên cung về sản phẩm bảo hiểm trên toàn thịtrường Số lượng, qui mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnhhưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên cần chú rằngmức độ ảnh hưởng của các đối thủ còn gắn với thị trường bộ phận: thôngthường chỉ có các đối thủ ở trong cùng một khu vực thị trường bộ phận mớiảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau

Khi nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp bảo hiểm cầnlưu ý đến: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít?mức độ tăng trưởngcủa ngành là nhanh hay chậm?các đối thủ cạnh tranh có đủ khả năng tàichính để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh hay không?năng lực cung ứng dịch vụ của đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khảnăng tăng ở mức độ nào?sự đa dạng về sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnhtranh ở mức độ nào?mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiếnlược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành

- Các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ tham gia vào thị trường ( các đối thủtiềm ẩn): các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ tham gia vào thị trường là các đốithủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanhnghiệp đang và sẽ hoạt động Tác động của các doanh nghiệp này đến đâuhoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp đó ( qui mô,kinh nghiệm hoạt động kinh doanh…)

Sự xuất hiện của các đối thủ mới trên thị trường sẽ làm thay đổi toàn

bộ bức tranh cạnh tranh trong ngành Sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới

dù ít hay nhiều cũng sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh của ngành

Khi xem xét các đối thủ mới gia nhập vào ngành, ta cần phải chú ýđến các yếu tố sau: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế theoqui mô, sự khác biệt hoá về sản phẩm, kênh phân phối của đối thủ, các chínhsách quản lý vĩ mô…

- Sức ép của các sản phẩm thay thế : các sản phẩm thay thế là mộttrong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình kinh doanh củadoanh nghiệp bảo hiểm Đứng trước sức ép cạnh tranh, các doanh nghiệpbảo hiểm ngày càng gia sức nghiên cứu, cải tiến để đưa ra các sản phẩm,dịch vụ bảo hiểm tốt hơn, phạm vi bảo hiểm rộng hơn, phí bảo hiểm cạnhtranh hơn để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao hơn của khách hàng

- Sức ép từ phía khách hàng trong cạnh tranh: Khách hàng của doanhnghiệp bảo hiểm là những người có cầu về dịch vụ, sản phẩm bảo hiểm màdoanh nghiệp cung cấp Đối với doanh nghiệp bảo hiểm, khách hàng khôngchỉ là khách hàng hiện tại mà còn là các khách hàng tiềm ẩn Khách hàng làngười tạo ra lợi nhuận, là nhân tố quyết định sự thắng lợi của doanh nghiệpbảo hiểm

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, khi mà số lượng các công ty bảohiểm cung cấp dịch vụ ngày càng nhiều và lượng khách hàng chỉ có giớihạn, việc khách hàng “ép giá”, buộc các doanh nghiệp bảo hiểm phải hạ phíbằng hoặc thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh là điều có khả năng xảy ra

Nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phong phú Doanh nghiệp nàobiết khai thác và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ nắm được phầnthắng trong tay Sản phẩm bảo hiểm mang tính trừu tượng, là sự đảm bảo

của doanh nghiệp bảo hiểm về việc bồi thường hay chi trả khi có sự kiện bảohiểm xảy ra Chính vì vậy, để khai thác tốt, các doanh nghiệp cần chú trọngđến “phần mềm” của sản phẩm, tức là sự an tâm, hạnh phúc, an toàn về mặttài chính… khi khách hàng mua sản phẩm bảo hiểm.

1.2.2: Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

1.2.2.1: Tác động của hoạt động marketing

Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liênquan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối các sảnphẩm hàng hoá dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng trên thị trường Hoạtđộng marketing thường tập trung vào chủng loại, sự khác biệt hoá và chấtlượng sản phẩm, dịch vụ, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng, chi phíkinh doanh phân phối sản phẩm, hiệu quả của hoạt động quảng cáo và xúctiến bán hàng…

Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn củakhách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo việc cung cấpsản phẩm, dịch vụ với chất lượng và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệpgiành được lợi thế trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Trong các doanh nghiệp bảo hiểm hiện nay, việc xây dựng thươnghiệu, nghiên cứu thị trường, quảng cáo, tiếp thị…ngày càng được quan tâm,chú ý hơn Hoạt động marketing của doanh nghiệp bảo hiểm càng có chấtlượng và ở phạm vi càng rộng bao nhiêu thì doanh nghiệp càng có thể tạo racác lợi thế để chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu

1.2.2.2: Ảnh hưởng của nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Lao động

là nhân tố đóng vai trò quan trọng và là tài sản quí đối với mỗi doanh

nghiệp Lực lượng lao động trong doanh nghiệp bảo hiểm bao gồm cả độingũ quản trị và đội ngũ lao động làm việc trực tiếp tại các phòng, ban, đảmbảo cho sự vận hành và hoạt động có hiệu quả của toàn doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp bảo hiểm cần phải nhận thức rõ được vai trò ảnhhưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần chú ýđến việc đảm bảo số lượng, chất lượng, cơ cấu cũng như sự biến động củanguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp bảo hiểmcần đảm bảo các điều kiện làm việc cần thiết cho người lao động và luôn cócác hình thức khen thưởng, động viên kịp thời, tạo điều kiện cho người laođộng phát huy tối đa năng lực của mình đồng thời cũng cần thẳng thắn khiểntrách, kỷ luật những cá nhân, tập thể vi phạm, làm ảnh hưởng đến tình hìnhhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.3: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp bảo hiểm

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp bảo hiểm là tổng hợp các bộ phậnkhác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên mônhoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trítheo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản trị của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức có tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạocủa đội ngũ lao động, đến sự cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trườngbên trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trongdoanh nghiệp Khi xem xét, đánh giá cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp bảohiểm, doanh nghiệp cần chú ý cần phải đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổchức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khảnăng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinhdoanh Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức

qua một số chỉ tiêu như: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xáccủa các quyết định,…

1.2.2.4: Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinhdoanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp bảo hiểm Mọi hoạtđộng kinh doanh, đầu tư, mua sắm…cũng như khả năng thanh toán bồithường, chi trả của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khảnăng tài chính của nó

Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, người ta thườngthông qua 3 nhóm chỉ tiêu cơ bản: Nhóm chỉ tiêu thanh toán, nhóm chỉ tiêutốc độ luân chuyển vốn và nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời Khả năng thanhtoán thể hiện khả năng thanh toán các khoản bồi thường, các khoản chi phíkinh doanh của doanh nghiệp; tốc độ luân chuyển vốn thể hiện năng lực kinhdoanh, trình độ quản lý của doanh nghiệp; khả năng sinh lời thể hiện hiệuquả của hoạt động kinh doanh và đầu tư của doanh nghiệp

1.3: Mô hình phân tích SWOT - một công cụ hữu hiệu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm

1.3.1: Giới thiệu về mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắmbắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanhnào SWOT là tên viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses(điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ) SWOT cung cấpmột công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng củamột doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc

và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh,

phẩm và dịch vụ

Trong mô hình phân tích SWOT, Strengths (điểm mạnh) vàWeaknesses (điểm yếu) là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities(cơ hội) và Threats(nguy cơ) là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT chophép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năngcạnh tranh của công ty

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu đượcsắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày,

dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình

ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trêncác phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng

Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 – 70 của thế kỷ XX tại Việnnghiên cứu Stanford, Hoa Kỳ Mục đích nghiên cứu ban đầu của công trìnhnghiên cứu là tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch dài hạncủa các công ty Công trình được tài trợ bởi 500 công ty lớn nhất Hoa Kỳthời kỳ đó Các nhà quản trị thời kỳ này cho rằng việc lập chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp dưới hình thức kế hoạch dài hạn là một hoạt độngđầu tư tốn kém nhưng ít hiệu quả Thực tế cho thấy, mấu chốt của vấn đề làlàm cách nào để đội ngũ quản trị cùng đồng ý và đưa ra được một chươngtrình hành động có thể nắm bắt được Để giải quyết vấn đề này, nhómnghiên cứu của Viện nghiên cứu Stanford, bao gồm Marion Dosher, Dr OtisBenepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie, đã tìm cách xây dựngmột mô hình, một hệ thống có thể giúp đội ngũ quản trị đánh giá và thựchiện tốt công việc của mình

Nhóm nghiên cứu tiến hành bước đầu tiên bằng cách thu thập thôngtin và đánh giá những gì là tốt, những gì là xấu trong hoạt động hiện tại và

trong tương lai Điều tốt trong hiện tại thể hiện ở sự thoả mãn (Satisfactory),trong tương lai thể hiện ở cơ hội (Opportunity); mặt xấu trong hiện tại thểhiện ở sai lầm (Fault), trong tương lai thể hiện ở nguy cơ (Threat) Mô hìnhphân tích này lúc đầu được gọi là SOFT Sau khi mô hình được giới thiệucho Urick và Orr năm 1964 tại Zurich, Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F thành W(Weak)

và SWOT ra đời từ đó Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và trình bàynăm 1966 dựa trên công trình tại Tập đoàn công nghệ Eie (ErieTechnological Corp) Hoa Kỳ Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J WFrench Ltd và phát triển từ đó Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện vàthể hiện được tính ưu việt của mình trong việc đưa ra và thống nhất các mụctiêu, chiến lược kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp mà không cần phụthuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác

Hình 1.1: Mô hình SWOT

Từ hình vẽ trên ta có thể hiểu phân tích theo mô hình SWOT là phântích theo 4 yếu tố: Strengths(Điểm mạnh), Weaknesses(Điểm yếu),Opportunities(Cơ hội) và Threats(Nguy cơ) Trong đó, Strengths(Điểmmạnh) và Weaknesses(Điểm yếu) là các nhân tố thuộc về bêntrong( Internal) của doanh nghiệp Các nhân tố Opportunities(Cơ hội) vàThreats(Nguy cơ) là các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài(External) tácđộng đến doanh nghiệp Weaknesses(Điểm yếu) và Threats(Nguy cơ) là cácnhân tố có tác động mang tính tiêu cực(Negative) tới doanh nghiệp cònStrengths(Điểm mạnh) và Opportunities(Cơ hội) là các nhân tố mang tínhtích cực(Positive) Để doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quảthì doanh nghiệp phải xây dựng(Build) cho mình các Strengths(Điểm mạnh);khắc phục, vượt qua(Overcome) các Weaknesses(Điểm yếu);tìm kiếm, khámphá (Explore) các Opportunities(Cơ hội) và giảm thiểu(Minimize) cácThreats(Nguy cơ).

1.3.2: Nội dung của phương pháp phân tích theo mô hình SWOT

Để áp dụng mô hình phân tích SWOT vào việc xây dựng chiến lượckinh doanh trong doanh nghiệp bảo hiểm, việc đầu tiên ta cần phải tiến hànhthu thập thông tin, phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bênngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo các tiêu chí Strengths(Điểm mạnh),Weaknesses(Điểm yếu), Opportunities(Cơ hội), Threats(Nguy cơ)

Strengths(Điểm mạnh): Lợi thế của doanh nghiệp bảo hiểm là gì?Nghiệp vụ kinh doanh nào doanh nghiệp đang làm tốt nhất? Nguồn lực nàocủa doanh nghiệp là mạnh nhất? Các vấn đề trên phải được xem xét và đánhgiá một cách thực tế và khách quan

Weaknesses(Điểm yếu): Điểm yếu nào đối với doanh nghiệp là lớnnhất? Có thể cải thiện những điểm yếu nào? Doanh nghiệp cần tránh làm

những gì? Vì sao các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể làm tốthơn? Cần chú ý thu thập các thông tin về thị trường và của các đối thủ cạnhtranh, tiến hành so sánh và đối chiếu để phát hiện ra những điểm yếu củachính mình mà mình có thể không thấy khi không có sự đối chiếu.

Opportunities(Cơ hội): Cơ hội tốt nhất của doanh nghiệp đang ở đâu?

Xu hướng nào của thị trường cần phải được quan tâm? Tiềm năng phát triểncủa thị trường như thế nào? Phương thức xác định các cơ hội hiệu quả nhất

là rà soát lại các thế mạnh của chính bản thân doanh nghiệp và tự đặt câu hỏiliệu ưu thế đó có mang lại hay mở ra cơ hội mới nào cho doanh nghiệpkhông hoặc ngược lại, rà soát lại các điểm yếu của doanh nghiệp và đặt câuhỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện không nếu loại bỏ được các điểm yếu này

Threats(Nguy cơ): Doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải những trở ngạinào? Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể đang có những ý đồ gì?Những biến động của nền kinh tế có thể gây ảnh hưởng xấu như thế nào đốivới doanh nghiệp? Liệu có vấn đề gì về khả năng thanh toán cũng như đốivới dòng tiền của doanh nghiệp hay không?

Sau khi phân tích các yếu tố độc lập tương đối trong mô hình SWOT,các yếu tố này được sắp xếp và tổng hợp lại vào một bảng được gọi là matrận SWOT Ma trận SWOT gồm có 9 ô: 4 ô liệt kê các yếu tố điểm mạnh -điểm yếu – cơ hội – nguy cơ; 4 ô liệt kê các phương án chiến lược được hìnhthành còn 1 ô luôn được để trống( ô trên cùng, bên trái ):

(Luôn để trống) Opportunities(Cơ hội)

Chiến lược SO: Doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh bên trong củamình nhằm khai thác và tận dụng các cơ hội bên ngoài Đây là vị trí lý tưởngnhất mà doanh nghiệp luôn mong muốn có được và tất cả các nhà quản trịđều muốn doanh nghiệp của mình ở vào vị thế mà điểm mạnh bên trong cóthể được tận dụng để đón nhận được những xu hướng và cơ hội bên ngoài

Chiến lược WO: Doanh nghiệp cải thiện, khắc phục những điểm yếubên trong bằng cách tận dụng các cơ hội từ bên ngoài Đôi khi có những cơhội tốt từ bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh nghiệp có những điểm yếungăn cản nó tận dụng các cơ hội này

Chiến lược ST: Doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh bên trongcủa chính mình để né tránh hay giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực từnhững mối đe doạ từ bên ngoài.

Chiến lược WT: Đây là các chiến lược phòng thủ của doanh nghiệpnhằm giảm thiểu những điểm yếu bên trong và né tránh các mối đe doạ từmôi trường bên ngoài Một doanh nghiệp lâm vào tình trạng này thường cókết quả kinh doanh không tốt, vừa phải khắc phục nhiều điểm yếu, vừa phảiđối phó với những đe doạ từ bên ngoài Trong trường hợp này doanh nghiệpphải đấu tranh để tồn tại, liên kết hoặc sáp nhập để tránh nguy cơ phá sản

Sau khi lập ma trận SWOT và xem xét các phối hợp, người ta phảinhìn nhận một cách tổng quan kết hợp với kinh nghiệm và khả năng phánđoán để xác định các phương án chiến lược phù hợp nhất Sau khi đã xácđịnh được các phương án chiến lược, các phương án này sẽ được xem xét đểđưa ra chiến lược tối ưu nhất cho doanh nghiệp bằng phương pháp cho điểm

Một số tiêu chí dùng để đánh giá và lựa chọn chiến lược:

 Chiến lược có phù hợp với hoàn cảnh môi trường không?

o Có phù hợp với xu thế hội nhập của nền kinh tế Việt Nam không?

o Có phù hợp với chủ trương và chính sách của Chính phủ không?

o Có phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành không?

 Chiến lược có giúp doanh nghiệp giành được các lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh hay không?

o Có giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh không?

o Có giúp doanh nghiệp tránh đối đầu trực tiếp, tránh được điểmmạnh của đối thủ hay không?

- Cơ cấu tổ chức, chính sách nội bộ, phong cách quản trị và triết lýkinh doanh của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược này không?

o Cơ cấu tổ chức đã hợp lý chưa? Cần có những điều chỉnh gì lớn?

o Phong cách quản trị, triết lý kinh doanh có phù hợp không?

Chính sách nội bộ tạo điều kiện hay ngăn cản việc thực thi chiếnlược?

- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có đáp ứng được yêu cầu thựchiện chiến lược không?

 Số lượng nhân viên hiện tại có đáp ứng được không? Thiếu và yếu

ở bộ phận nào?

 Chất lượng của nguồn nhân lực như thế nào?

 Chi phí đào tạo lại của doanh nghiệp cao hay thấp?

- Mức độ rủi ro về tài chính khi cung cấp vốn để thực hiện chiến lượcnhư thế nào?

 Khả năng huy động các nguồn vốn đầu tư?

 Khả năng hoàn vốn? Thời hạn hoàn trả vốn đầu tư?

- Lợi ích tiềm tàng có xứng đáng với những rủi ro không?

- Chiến lược có phù hợp cho tương lai không?

 Thời điểm thực hiện chiến lược có thích hợp không, có mang lạihiệu quả không?

 Những phân tích, nhận định, giả thiết được nêu ra có phù hợp vớithực tế không?

Lập bảng đánh giá các phương án chiến lược theo nguyên tắc:

o Loại tất cả các phương án có tổng điểm dưới 5.00

o Chọn phương án chiến lược có tổng điểm cao nhất

Bảng1.2: Mẫu đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Mức độ quan trọng

kinh doanh hiện tại

của doanh nghiệp

1.3.3: Ưu, nhược điểm của mô hình phân tích SWOT

Ưu điểm: Mô hình phân tích SWOT có một số ưu điểm sau:

- Các thông tin, số liệu được sắp xếp theo dạng SWOT rất logic và dễtheo dõi;

- Các thông tin được phân tích tổng quát, xem xét đầy đủ các yếu tốtác động tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc môi trường kinhdoanh bên ngoài lẫn môi trường nội bộ doanh nghiệp;

- Phân tích đa chiều, đưa ra được nhiều nhóm phương án chiến lược

để doanh nghiệp xem xét và lựa chọn;

- Phương án chiến lược rất đa dạng, linh hoạt, có thể lựa chọn mộtphương án chiến lược chính kết hợp với nhiều phương án chiến lược khác đểhình thành một chiến lược hoàn thiện và tối ưu nhất

Nhược điểm: Mô hình phân tích SWOT chủ yếu mang tính định tính,

các yếu tố bên trong và bên ngoài khó kết hợp được với nhau, rất khó để raphương án quyết định cuối cùng Phân tích mô hình đòi hỏi cần phải có kinhnghiệm và khả năng phán đoán tốt

CHƯƠNG II: ÁP DỤNG MÔ HÌNH PHÂN TÍCH SWOT PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PVI TRONG

GIAI ĐOẠN 2009 – 2015

2.1: Giới thiệu khái quát về PVI

2.1.1: Giới thiệu chung

2.1.1.1: Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của PVI

Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm dầu khí Việt Nam, tiền thân là Công

ty Bảo hiểm dầu khí, được thành lập ngày 23/01/1996 theo Quyết định số12/BT của Bộ trưởng, Chủ nhiệm văn phòng Chính phủ; được Bộ tài chínhcấp giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn và đăng ký hoạt động kinh doanh bảohiểm số 07 TC/GCN ngày 02/12/1995

Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam (PVI) được thànhlập theo quyết định số 42 GP/KDBH ngày 12/03/2007 của Bộ tài chính trên

cơ sở chuyển đổi Công ty Bảo hiểm Dầu khí từ Công ty nhà nước – thànhviên tập đoàn Dầu khí Việt Nam thành Tổng Công ty cổ phần với cổ đôngchi phối là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (tỷ lệ góp vốn chiếm 76%vốn điều lệ), có phạm vi hoạt động trên toàn lãnh thổ Việt Nam và nướcngoài Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty Bảo hiểm Dầu khí đã trưởngthành và phát triển mạnh mẽ về quy mô cũng như tiềm lực tài chính

Cùng với sự lớn mạnh của Tập đoàn Dầu khí, PVI cũng thực hiệnnhững bước tiến dài và vững chắc, chiếm lĩnh thị trường, xác lập vị trí cao,

là một trong ba nhà bảo hiểm hàng đầu Việt Nam

Với năng lực tài chính vững mạnh, đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp vàvới kinh nghiệm trên 10 năm cấp đơn bảo hiểm cho các công trình dầu khí

và các công trình dự án trọng điểm quốc gia, PVI đã hoàn toàn chiếm đượcniềm tin của khách hàng và hoàn toàn xứng đáng với niềm tin ấy khi cungcấp sản phẩm bảo hiểm chất lượng tốt, độ an toàn cao với mức phí cạnhtranh Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam đã đánh giá PVI là Công ty dẫn đầu thịtrường bảo hiểm Việt Nam trong các lĩnh vực bảo hiểm quan trọng là bảohiểm năng lượng, xây dựng, lắp đặt tài sản, hàng hải PVI đã và đang thuxếp bảo hiểm cho các tài sản, công trình xây dựng lớn trong nước như: Nhàmáy điện - đạm Phú Mỹ với giá trị bảo hiểm hàng triệu USD; công trìnhthuỷ điện Sơn La (giá trị bảo hiểm 2 tỷ USD); thuỷ điện An Khê, Bản Chát;cầu Cần Thơ với giá trị bảo hiểm mỗi công trình hàng trăm triệu USD…Ngoài ra còn bảo hiểm cho toàn bộ đội tàu của PTSC, VSP, phần lớn tàuVOSCO, BIENDONG, FALCON SHIPPING,VITRANSCHART, bảo hiểmtàu và đóng tàu của VINASHIN, bảo hiểm cho các chủ thầu nước ngoài nhưTECHNIC, BP, các tài sản liên doanh như HUYNDAI VINASHIN…

Để đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm cũng nhưngày càng đa dạng hóa sản phẩm , hoàn thiện nâng cao chất lượng phục vụ,PVI đã tăng cường quan hệ hợp tác với các nhà bảo hiểm, các nhà môi giớitái bảo hiểm hàng đầu thế giới, tổ chức các cuộc hội thảo cho khách hàngnhằm thu xếp các chương trình bảo hiểm và đảm bảo việc thu hồi bồi thường

từ thị trường nhanh chóng và thỏa đáng Các nhà Tái bảo hiểm, môi giới bảohiểm lớn trên thị trường quốc tế như: Munich Re Co (Germany), John Swire

& Sons (London), Zurich Insurance Group (Swithzerland), Swiss Re, AON(USA), Marsh (Anh), Haakon Ltd (Swithzerland) lâu nay đã coi PVI lànhà bảo hiểm gốc cho các hợp đồng dầu khí tại Việt Nam và trong lĩnh vựcbảo hiểm xây dựng lắp đặt đã ký với PVI những hợp đồng tái bảo hiểm cốđịnh có hạn mức rất lớn

Thực hiện đúng cam kết của mình với khách hàng, khi xảy ra sự kiệnbảo hiểm, PVI luôn phối hợp cùng các nhà giám định trong nước và quốc tếkịp thời xác định nguyên nhân tổn thất, tiến hành bồi thường nhanh chóng vàthỏa đáng Trong những năm qua, PVI đã thanh toán bồi thường hàng nghìn

tỷ đồng cho các khách hàng Điển hình như vụ tổn thất tại mỏ Đại Hùng với

số tiền bồi thường 4 triệu USD; tổn thất đường ống ngoài khơi của BP – 5,8triệu USD; tổn thất hàng trên tàu Mimosa – 2,2 triệu USD; tổn thất giếngPS4 – 2,5 triệu USD; bồi thường cho VINAFOOD 3 triệu USD; bồi thườngcho VITRANSCHART 3,16 triệu USD Công tác bồi thường của PVI luônđem đến cho khách hàng sự hài lòng cao nhất

Xác định rõ con người là nhân tố quan trọng nhất tạo nên sản phẩmdịch vụ bảo hiểm chất lượng cao, nâng cao chất lượng dịch vụ luôn phải đikèm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, PVI luôn tập trung đào tạo độingũ CBCNV có trình độ chuyên môn cao, am hiểu mọi lĩnh vực về kinhdoanh bảo hiểm Đặc biệt, hàng năm PVI đều cử một số CBCNV đi đào tạodài hạn, chuyên sâu tại Học Viện Bảo Hiểm Hoàng Gia Anh, Học Viện BảoHiểm Malaysia Đây là điều mà không phải công ty bảo hiểm nào tại thịtrường Việt Nam cũng thực hiện được

Với những nỗ lực tự hoàn thiện không ngừng, PVI đã tạo dựng đượccho mình vị thế cao trên thị trường trong nước và chỗ đứng nhất định trên thịtrường quốc tế Năm 2002, Tổng Công ty đã được cấp chứng chỉ QuacertISO 9001:2000 - DNV (Det Norske Verita) - Giấy chứng nhận số HT:409.02.32 ngày 22/11/2002 Đặc biệt, PVI đã vinh dự được chủ tịch nướctặng Huân chương lao động hạng ba và vào tháng 9 năm 2005 đã được traotặng giải thưởng Sao vàng đất Việt Năm 2006, khi thực hiện phát hành cổphần lần đầu ra công chúng, cổ phiếu PVI đã xác lập kỷ lục là cổ phiếu cógiá đấu cao nhất thị trường chứng khoán Việt Nam Với các thành tựu đạt

được trong năm 2008, tổ chức xếp hạng thế giới Standard & Poor’s đã xếpPVI là một trong Top 5 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về qui mô, tínhthanh khoản và khả năng thương mại không hạn chế Đây là minh chứng choniềm tin sâu sắc của nhà đầu tư vào thương hiệu mang tên PVI.

Bằng sức trẻ và sự vươn lên mạnh mẽ, với những thành quả đã đạtđược, PVI quyết tâm giữ vững vị trí đứng đầu thị trường bảo hiểm trongcác lĩnh vực quan trọng và phấn đấu trở thành công ty bảo hiểm hàngđầu Việt Nam, duy trì tốc độ tăng trưởng, nâng cao năng lực tái bảohiểm, tăng cường các Quỹ dự phòng, tập trung hơn nữa vào lĩnh vực đầu

tư Tài chính để kinh doanh bảo hiểm ngày một hiệu quả và đáp ứng nhucầu bảo hiểm ngày càng tăng theo sự phát triển của nền kinh tế đất nước

2.1.1.2: Cơ cấu tổ chức của PVI

Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu bộ máy tổ chức của PVI

Ban Kiểm Soát

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban Tổng Giám Đốc

Quản lý Đầu tư tài chính Tái Bảo Hiểm Bảo Hiểm Gốc

Ban Bảo hiểm năng lượng

Ban Bảo hiểm

Các công ty liên kết

Ban Tài chính - Kế toán

Ban tổ chức nhân sự

Ban kế hoạch và phát triển kinh doanh

Ban pháp chế và kiểm soát nội bộ

Văn phòng

Văn phòng đại diện phía Nam

Ban quản lý rủi

ro và bồi thường

Ban Tin học – Thông tin Ban Quản lý bảo hiểm và đào tạo

Đại hội đồng Cổ đông

Đại hội đồng Cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Tổngcông ty Đại hội đồng cổ đông quyết định tổ chức lại và giải thể Tổngcông ty, quyết định định hướng phát triển của Tổng công ty, bổ nhiệm,miễn nhiệm thành viên Hội đồng Quản trị, thành viên Ban Kiểm soát

Hội đồng Quản trị

Hội đồng Quản trị là cơ quan quản trị cao nhất của Tổng công ty,

có đầy đủ quyền hạn để thay mặt Tổng công ty quyết định các vấn đềliên quan đến mục tiêu và lợi ích của Tổng công ty, ngoại trừ các vấn đềthuộc quyền hạn của Đại hội đồng Cổ đông Hội đồng Quản trị do Đạihội đồng Cổ đông bầu ra

Ban kiểm soát

Ban Kiểm soát do Đại hội đồng Cổ đông bầu ra, là tổ chức thaymặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điềuhành của Tổng công ty

Khối quản lý

Khối quản lý có chức năng Tham mưu và giúp Tổng giám đốc chỉ đạo:

- Công tác kinh doanh: Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanhđối với các dịch vụ bảo hiểm Chỉ đạo, hướng dẫn, đôn đốc và kiểm tra

việc thực hiện định hướng phát triển kinh doanh trong toàn Tổng công

ty Nghiên cứu phát triển dịch vụ, sản phẩm bảo hiểm mới

- Công tác nhân sự tổ chức: Chỉ đạo công tác tổ chức, nhân sự, đàotạo, tiền lương và chế độ chính sách theo quy định của pháp luật

- Công tác Tài chính Kế toán: Giám sát, kiểm tra, thực hiện cáchoạt động về tài chính và hạch toán kế toán của Tổng công ty theo quyđịnh của pháp luật

- Công tác Giám định bồi thường: Chỉ đạo trong lĩnh vực giámđịnh, bồi thường và giải quyết khiếu nại trong toàn Tổng công ty theođúng pháp luật

- Công nghệ thông tin: Xây dựng và quản lý hệ thống công nghệthông tin bao gồm cơ sở hạ tầng và các phần mềm ứng dụng theo yêucầu quản lý và kinh doanh của Tổng công ty; Là đầu mối thu thập, xử lý

và phân phối thông tin phục vụ hoạt động quản lý và kinh doanh củaTổng công ty, đồng thời là đầu mối xử lý, cung cấp thông tin đối ngoại

ra ngoài Tổng công ty theo quy định

- Công tác Tổng hợp Pháp chế: Chỉ đạo công tác Pháp chế, theodõi và quản lý cổ đông

Khối kinh doanh bảo hiểm gốc:

Khối kinh doanh bảo hiểm gốc có chức năng trực tiếp kinh doanh,tham mưu và giúp đỡ Tổng giám đốc Tổng công ty chỉ đạo thực hiện cácnghiệp vụ kinh doanh bảo hiểm gốc theo đúng pháp luật và qui trình khaithác của công ty Qui trình khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm gốc thường baogồm các bước: xác định nhu cầu bảo hiểm của khách hàng; thu thập và xử lýthông tin; xác định điều kiện, điều khoản và phí bảo hiểm; dự thảo đơn bảo

hiểm; kiểm tra; ký đơn; đóng dấu và phát đơn bảo hiểm; thống kê, theo dõithanh toán phí bảo hiểm , điều chỉnh và cấp các điều khoản bổ sung nếu có.

Khối Kinh doanh tái bảo hiểm:

Khối kinh doanh Tái bảo hiểm có chức năng kinh doanh, thammưu và giúp Tổng Giám đốc Tổng công ty chỉ đạo kinh hoạt độngkinh doanh Tái bảo hiểm(Nhận và nhượng tái bảo hiểm) an toàn theođúng pháp luật gồm: thu xếp tái bảo hiểm an toàn cho hoạt động kinhdoanh bảo hiểm của Tổng công ty; xây dựng các hợp đồng tái bảohiểm cố định; thực hiện tái bảo hiểm bắt buộc theo qui định của phápluật; thu hồi bồi thường từ các nhà nhận tái bảo hiểm; kinh doanh nhậntái bảo hiểm

Khối đầu tư tài chính:

Khối kinh đầu tư tài chính có chức năng kinh doanh, tham mưu vàgiúp Tổng Giám đốc Tổng công ty chỉ đạo kinh doanh đầu tư có hiệu quảnguồn vốn, quỹ dự phòng nghiệp vụ Bảo hiểm phù hợp với các quy địnhcủa pháp luật, gồm: lập và thực hiện kế hoạch đầu tư tài chính hàng năm;

sử dụng các nguồn tiền của Tổng công ty để kinh doanh hiệu quả và antoàn theo quy định của pháp luật; trợ giúp phát triển khai thác kinhdoanh bảo hiểm thông qua công tác đầu tư tài chính; thẩm định các Đơn

vị đầu tư để đảm bảo an toàn tài chính của Tổng công ty

2.1.1.3: Các lĩnh vực kinh doanh chính của PVI

a Kinh doanh bảo hiểm gốc

Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh bảo hiểm của Công ty

có những bước phát triển mạnh mẽ PVI tiếp tục duy trì vị thế trên thị trường

bảo hiểm Việt Nam và quốc tế, đứng đầu thị trường Việt Nam về nghiệp vụbảo hiểm năng lượng, hàng hải, xây dựng lắp đặt,

Bảo hiểm năng lượng

PVI là nhà bảo hiểm dẫn đầu tuyệt đối trong lĩnh vực bảo hiểmnăng lượng Bảo hiểm năng lượng chiếm khoảng trên 30% trong cơ cấudoanh thu bảo hiểm gốc của Tổng công ty Đối với nghiệp vụ bảo hiểmnày, trình độ, kinh nghiệm tổ chức, năng lực tài chính và quan hệ quốc tếcao là yêu cầu bắt buộc mà tất cả các nhà thầu trong và ngoài nước đòihỏi Trên thị trường Việt Nam hiện nay, duy nhất có PVI là nhà bảohiểm đáp ứng được tất cả các đòi hỏi khắt khe trên của thị trường Do

đó, PVI hiện là nhà bảo hiểm duy nhất được lựa chọn để thu xếp chươngtrình bảo hiểm, quản lý rủi ro đối với tất cả các công trình, tài sản, conngười của các nhà thầu trong và ngoài nước thuộc lĩnh vực dầu khí đangtiến hành các hoạt động thăm dò, khai thác tại Việt Nam Trước triểnvọng tăng trưởng mạnh mẽ của các hoạt động thăm dò và khai thác dầukhí ở các năm tiếp theo, doanh thu bảo hiểm năng lượng của PVI dự kiến

sẽ còn tiếp tục tăng cao về số tuyệt đối

Bảo hiểm xây dựng, lắp đặt

PVI là nhà bảo hiểm dẫn đầu trong nghiệp vụ bảo hiểm này Nghiệp

vụ bảo hiểm xây dựng, lắp đặt chiếm tỷ trọng cao thứ 2 trong cơ cấu doanhthu của PVI.Đây là nghiệp vụ có tốc độ tăng trưởng cao nhất của PVI trongnhững năm vừa qua Nắm bắt được xu thế phát triển, xây dựng của đất nước,

từ nhiều năm, đồng thời với việc đào tạo lực lượng cán bộ có chiều sâu vềnghiệp vụ bảo hiểm kỹ thuật, PVI đã tiến hành xây dựng và thắt chặt quan

hệ với các đối tác là chủ đầu tư lớn của đất nước như các tổng công ty điện,

xi măng, công nghiệp tầu thuỷ, các ban quản lý dự án quốc gia… Với những