Ứng dụng thuyết 2 yếu tố của herzberg nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên công ty lưới điện cao thế miền bắc

1. Lý do lựa chọn đề tài Thế giới đang từng bước đi vào nền kinh tế tri thức, chuyển từ việc lấy khoa học kỹ thuật làm trung tâm sang lấy con người làm trung tâm. Yếu tố con người đã và đang trở thành tài sản quý giá nhất của mỗi quốc gia nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng. Bởi nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của quốc gia cũng như của doanh nghiệp đó. Trong nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế, để đứng vững trong cạnh tranh, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải tích cực khai thác triệt để nhân tố con người. Muốn vậy, cần phải hiểu tâm lý, động cơ của người lao động để từ đó, nhà quản lý sử dụng các biện pháp tác động vào đối tượng để khai thác hết thế mạnh, tiềm năng của con người. Nhiều doanh nhân thành đạt cho rằng các doanh nghiệp hơn thua nhau ở chỗ họ nắm trong tay nguồn lực nhân sự như thế nào. Nhưng vấn đề được đặt ra là làm cách nào để người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp của mình, phát huy hết khả năng trình độ chuyên môn và tại sao trong cùng một môi trường làm việc, thái độ và động cơ làm việc của người lao động lại khác nhau.…. Vấn đề quản trị nhân sự đã không phải đơn giản và đặc biệt sự biến động trong ngành điện lực luôn là sự khó khăn và đau đầu của nhiều nhà lãnh đạo. Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc đã có sự chú ý phát triển đáng kể đến việc tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên do đặc thù của công tác vận hành lưới điện nên vẫn còn một số mặt hạn chế, tồn tại bất cập khiến người lao động chưa thực sự hứng thú với công việc được giao. Xuất phát từ thực tiễn nêu trên kết hợp với quá trình làm việc Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc tác giả đã chọn đề tài ““Ứng dụng thuyết 2 yếu tố của Herzberg nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc” làm đồ án tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu Tổng hợp cơ sở lý thuyết về động cơ làm việc của người lao động. Phân tích thực trạng động cơ làm việc và các yếu tố ảnh hưởng động cơ người lao động trong Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc. Tìm hiểu về động cơ hoạt động của người lao động Việt Nam nói chung và người lao động trong Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc nói riêng. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động cơ làm việc của người lao động tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc. 3. Đối tượng và phạm vi Đối tượng nghiên cứu: Động cơ làm việc và việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, các chính sách trong Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc. Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động, chính sách nhân sự và môi trường làm việc của nhân sự và môi trường làm việc của người lao động 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu: Các tài liệu phòng tổ chức, kiến trong phiếu điều tra tại các bộ phận trong công ty. Phương pháp phân tích tổng hợp: Tổng hợp, xử lý các tài liệu thông tin, số liệu phù hợp và phân tích để đưa ra những nhận xét, đánh giá khách quan nhất. Phương pháp điều tra, khảo sát thực: Đi thực tế tại các phòng, bảng câu hỏi sẽ được sử dụng làm công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho việc phân tích. Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến người được khảo sát là các nhân viên Công ty. Bảng câu hỏi thể hiện ở phần phụ lục của luận văn này 5. Cấu trúc của luận văn tốt nghiệp. Đề tài được chia thành 3 chương. Chương 1: Cơ sở lý luận về động cơ làm việc của người lao động và các học thuyết về động cơ làm việc của con người. Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng động cơ làm việc của nhân viên Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc theo thuyết hai yếu tố của Herzberg. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lao động của người lao động ở Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc.

Trang 1

MỤC LỤC

CHƯƠNG I 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 3

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 3 TRONG GIAI ĐOAN HIỆN NAY NGUỒN NHÂN LỰC ĐÓNG VAI TRÒ HẾT SỨC QUAN TRỌNG, ĐÓ LÀ NHÂN TỐ QUYẾT ĐỊNH NÊN SỰ THÀNH BẠI TRONG KINH DOANH CỦA TỔ CHỨC VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG LÀ MỘT TRONG NHỮNG NỘI DUNG QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP, NÓ THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG HĂNG SAY LÀM VIẬC NÂNG CAO NẮNG

SUẤT LAO ĐỘNG 3

- Qua những học thuyết mà chúng ta tìm hiểu ở phía trên thì chúng ta đã thấy được có các yếu

tố chính ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động được phân chia thành 3 nhóm yếu tố chính Đó là: nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức 15

- Quản lý, vận hành, sửa chữa đường đây và trạm biến áp cấp điện áp 110kV; 22

- Sửa chữa, thí nghiệp các thiết bị điện đến 110kV; 22

- Lập kế hoạch, phương án kỹ thuật và tổng dự toán sửa chữa lớn lưới điện 110kV; 22

- Chủ trì hoặc tham gia xét duyệt, nghiệp thu về công tác kỹ thuật, an toàn của các công trình mới, các sản phẩm mới: các công trình sửa chữa, phục hồi, cải tạo các thiết bị lưới điện 110kV; 22

- Nghiên cứu, đề xuất ứng dụng và phát triển các phần mềm, tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ, các sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong quản lý, vận hành và sửa chữa lưới điện 110kV; 22

- Tổ chức mua sắm vật tư, thiết bị, nhiên liệu, nguyên liệu và vật liệu trong nước phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh; 22

- Tư vấn giám sát thi công các công trình điện đến 110kV; 22

- Đại lý kinh doanh các dịch vụ viễn thông, internet và quảng cáo; 22

- Sản xuất các cấu kiện thép cho xây dựng ( dầm cầu thép, xà, thanh giằng, các cột thép) và các sản xuất các sản phẩm khác từ thép; 22

- Xây lắp đường dây và trạm điện; 22

- Tư vấn thiết kế, lập dự toán và thẩm định các công trình lưới điện đến 110kV; 22

Trang 2

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc 22

2.2 KẾT QUẢ ĐIỀU TRA NGHIÊN CỨU VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG

TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC 32

2.2.1 Mã hóa dữ liệu 32

2.2.2 Mô tả mẫu 35

CHƯƠNG 3 56 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC 56

3.2 Đề xuất một số giải pháp tạo động cơ làm việc cho nhân viên Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc 58

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 63 XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ANH/CHỊ VÀ CHÚC ANH/CHỊ

LUÔN HẠNH PHÚC TRONG CUỘC SỐNG 69

Trang 3

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH

BẢNG

Bảng 1.1 Đo lường các biến ảnh hưởng đến động cơ làm việc Error: Reference

source not found

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp số liệu lao động của Công ty giai đoạn 2011-2014 Error:

Reference source not found

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2011-2014 Error: Reference

source not found

Bảng 2.4 Số liệu khảo sát từ các nhân viên làm việc tại các phòng trong Công ty

Error: Reference source not found

Bảng 2.5 Kết quả thống kê theo giới tính Error: Reference source not foundBảng 2.6 Kết quả thống kê theo độ tuổi Error: Reference source not foundBảng 2.7 Kết quả thống kê theo thâm niên Error: Reference source not foundBảng 2.8 Kết quả thống kê theo trình độ học vấn Error: Reference source not foundBảng 2.9 Kết quả thống kê theo vị trí công tác Error: Reference source not foundBảng 2.10 Kết quả thống kê theo thu nhập Error: Reference source not foundBảng 2.11 Kết quả thống kê theo thu nhập mong muốn .Error: Reference source not

found

HÌNH

CHƯƠNG I 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 3

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 3 TRONG GIAI ĐOAN HIỆN NAY NGUỒN NHÂN LỰC ĐÓNG VAI TRÒ HẾT SỨC QUAN TRỌNG, ĐÓ LÀ NHÂN TỐ QUYẾT ĐỊNH NÊN SỰ THÀNH BẠI TRONG KINH DOANH CỦA TỔ CHỨC VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG LÀ MỘT TRONG NHỮNG NỘI DUNG QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP, NÓ THÚC ĐẨY

Trang 4

NGƯỜI LAO ĐỘNG HĂNG SAY LÀM VIẬC NÂNG CAO NẮNG

SUẤT LAO ĐỘNG 3

- Qua những học thuyết mà chúng ta tìm hiểu ở phía trên thì chúng ta đã thấy được có các yếu

tố chính ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động được phân chia thành 3 nhóm yếu tố chính Đó là: nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức 15

- Quản lý, vận hành, sửa chữa đường đây và trạm biến áp cấp điện áp 110kV; 22

- Sửa chữa, thí nghiệp các thiết bị điện đến 110kV; 22

- Lập kế hoạch, phương án kỹ thuật và tổng dự toán sửa chữa lớn lưới điện 110kV; 22

- Chủ trì hoặc tham gia xét duyệt, nghiệp thu về công tác kỹ thuật, an toàn của các công trình mới, các sản phẩm mới: các công trình sửa chữa, phục hồi, cải tạo các thiết bị lưới điện 110kV; 22

- Nghiên cứu, đề xuất ứng dụng và phát triển các phần mềm, tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ, các sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong quản lý, vận hành và sửa chữa lưới điện 110kV; 22

- Tổ chức mua sắm vật tư, thiết bị, nhiên liệu, nguyên liệu và vật liệu trong nước phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh; 22

- Tư vấn giám sát thi công các công trình điện đến 110kV; 22

- Đại lý kinh doanh các dịch vụ viễn thông, internet và quảng cáo; 22

- Sản xuất các cấu kiện thép cho xây dựng ( dầm cầu thép, xà, thanh giằng, các cột thép) và các sản xuất các sản phẩm khác từ thép; 22

- Xây lắp đường dây và trạm điện; 22

- Tư vấn thiết kế, lập dự toán và thẩm định các công trình lưới điện đến 110kV; 22

Trang 5

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc 22

2.2 KẾT QUẢ ĐIỀU TRA NGHIÊN CỨU VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG

TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC 32

2.2.1 Mã hóa dữ liệu 32

2.2.2 Mô tả mẫu 35

CHƯƠNG 3 56 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC 56

3.2 Đề xuất một số giải pháp tạo động cơ làm việc cho nhân viên Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc 58

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 63 XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ANH/CHỊ VÀ CHÚC ANH/CHỊ

LUÔN HẠNH PHÚC TRONG CUỘC SỐNG 69

Trang 6

tố con người Muốn vậy, cần phải hiểu tâm lý, động cơ của người lao động để từ

đó, nhà quản lý sử dụng các biện pháp tác động vào đối tượng để khai thác hếtthế mạnh, tiềm năng của con người Nhiều doanh nhân thành đạt cho rằng cácdoanh nghiệp hơn thua nhau ở chỗ họ nắm trong tay nguồn lực nhân sự như thếnào Nhưng vấn đề được đặt ra là làm cách nào để người lao động gắn bó lâu dàivới doanh nghiệp của mình, phát huy hết khả năng trình độ chuyên môn và tạisao trong cùng một môi trường làm việc, thái độ và động cơ làm việc của ngườilao động lại khác nhau.… Vấn đề quản trị nhân sự đã không phải đơn giản vàđặc biệt sự biến động trong ngành điện lực luôn là sự khó khăn và đau đầu củanhiều nhà lãnh đạo

Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc đã có sự chú ý phát triển đáng kể đến việctạo động lực cho người lao động, tuy nhiên do đặc thù của công tác vận hành lướiđiện nên vẫn còn một số mặt hạn chế, tồn tại bất cập khiến người lao động chưathực sự hứng thú với công việc được giao

Xuất phát từ thực tiễn nêu trên kết hợp với quá trình làm việc Công ty Lưới

điện cao thế miền Bắc tác giả đã chọn đề tài ““Ứng dụng thuyết 2 yếu tố của

Herzberg nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc” làm đồ án tốt nghiệp

Trang 7

2 Mục đích nghiên cứu

- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về động cơ làm việc của người lao động

- Phân tích thực trạng động cơ làm việc và các yếu tố ảnh hưởng động cơngười lao động trong Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

- Tìm hiểu về động cơ hoạt động của người lao động Việt Nam nói chung

và người lao động trong Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc nói riêng

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động cơ làm việc của người laođộng tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

3 Đối tượng và phạm vi

- Đối tượng nghiên cứu: Động cơ làm việc và việc tạo động lực làm việc cho

nhân viên, các chính sách trong Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

- Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động, chính sách nhân sự và môi trường làm

việc của nhân sự và môi trường làm việc của người lao động

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu: Các tài liệu phòng tổ chức, kiếntrong phiếu điều tra tại các bộ phận trong công ty

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Tổng hợp, xử lý các tài liệu thông tin, sốliệu phù hợp và phân tích để đưa ra những nhận xét, đánh giá khách quan nhất

- Phương pháp điều tra, khảo sát thực: Đi thực tế tại các phòng, bảng câu hỏi

sẽ được sử dụng làm công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho việcphân tích Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến người được khảo sát là các nhân viênCông ty Bảng câu hỏi thể hiện ở phần phụ lục của luận văn này

5 Cấu trúc của luận văn tốt nghiệp.

- Đề tài được chia thành 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về động cơ làm việc của người lao động và các học

thuyết về động cơ làm việc của con người

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng động cơ làm việc của nhân viên

Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc theo thuyết hai yếu tố của Herzberg

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lao động của

người lao động ở Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc.

Trang 8

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Khái niệm về động cơ làm việc của người lao động.

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, đó

là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đề tạođộng lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quảntrị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nângcao nắng suất lao động

Trước khi nghiên cứu động cơ làm việc, chúng ta tìm hiểu một số khái niệm

về động cơ làm việc của người lao động

Động cơ được hiểu chung nhất với nghĩa là tất cả những gì kích thích, thúc

đẩy con người và xã hội vận động, phát triển theo hướng tiến bộ Động lực bao giờ cũng nằm trong quan hệ mâu thuẫn biện chứng và là sản phẩm của chính sự vận động ấy.

-Theo Phật giáo thì: “Động cơ là một nguồn năng lực có trong cơ thể, nguồn năng

lực này có thể sinh ra hành động, khiến nó đạt thành một loại khuynh hướng của mục tiêu nào đó Động cơ có thể chia thành hai phần đó là sinh lý và tâm lý Trên phương diện sinh lý thì nó giống như những động cơ thực sắc và tử vong… Trên phương diện tâm lý thì nó như là một giá trị quan thuộc về tín ngưỡng (tôn giáo) v.v…”

- Theo quan điểm khoa học Mácxít động cơ là sự phản ánh tâm lý về đốitượng có khả năng thỏa mãn nhu cầu của chủ thể Nhu cầu bao giờ cũng nhằm vàomột đối tượng nhất định Nó thối thúc con người hành động nhằm đáp ứng thỏamãn và chỉ khi gặp được đối tượng có khả năng thỏa mãn thì nó mới có thể trởthành động cơ thúc đẩy, định hướng hoạt động của chủ thể, thôi thúc con người hoạtđộng nhằm thỏa mãn nhu cầu

- Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động cơ lao động lànhững nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho

Trang 9

phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗlưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thânngười lao động”.

- Trong thực tiễn có quan điểm cho rằng, văn hóa, khoa học, công nghệ … làđộng lực; lại có ý kiến cho rằng con người, hoạt động của con người là động lực; lại

có ý kiến khác cho rằng, nhu cầu lợi ích mới là động lực chứ không phải là hoạt

động của con người hay con người là động lực…, nhưng xét cho đến cùng các

nhu cầu về lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần là động lực sâu xa

Các Mác nói rằng, không có nhu cầu không có sản xuất; hoạt động sản xuất đểthỏa mãn nhu cầu là hành vi lịch sử đầu tiên và thông qua hoạt động của con người,nhu cầu trở thành nhân tố quan trọng quyết định sự phát triển của xã hội Nhu cầuxuất phát từ đặc điểm và trạng thái cấu tạo của cơ thể động vật (trong đó có cả conngười) đòi hỏi đáp ứng để tồn tại Ở con người nhu cầu sinh tồn và phát triển cũngxuất phát từ đặc điểm cấu tạo của cơ thể Không có nhu cầu không có sản xuất,nhưng chính sản xuất mở rộng đã nâng cao nhu cầu, sản xuất không ngừng sinh ranhu cầu Nhu cầu là động lực của sự phát triển về thực chất là cái thúc đẩy, cuốn hút

và quyết định hoạt động, định hướng hoạt động của con người “Nhu cầu của con

người được hiểu là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người”

Có rất nhiều quan niệm về động cơ làm việc, có quan niệm cho rằng “Động

lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Cũng có quan niệm khác lại cho rằng: “Động cơ của người lao động là những

nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” ( Bài giảng: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý – PGS.TS Trần Văn Bình )

- Nhưng cũng có ý kiến khác cho rằng: Động cơ là sự phản ánh thế giới khách

quan vào trong bộ óc người, nó thúc đẩy con người hoạt động theo một mục tiêu nhất định, nhằm làm thỏa mãn những nhu cầu, tình cảm của con người Đây là ý

Trang 10

kiến của tác giả Nguyễn Đình Xuân và Vũ Đức Đán trong cuốn sách “ Giáo trình

tâm lý học quản lý”

Chung quy lại, dù có nhiều quan niệm khác nhau về động cơ, suy ra đều có

điểm chung là: Động cơ là những động lực đằng sau hành động, nó thúc đẩy con người hướng tới và thực hiện hành động nào đó một cách có mục đích.

1.2 Đặc điểm của động cơ làm việc

- Động cơ lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗingười lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức điều này

có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao độngđảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làmviệc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể

- Động cơ lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trongcông việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất caonhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

- Động cơ làm việc là những kích thích xuất phát từ phía bên trong bản thânngười lao động, nhưng động cơ làm việc không phải là một đặc điểm tính cách cánhân nghĩa là không có người nào sinh ra đã có sẵn động cơ làm việc Vì thế, chúng

ta không thể trông chờ vào việc người lao động sẽ tự tạo động cơ cho bản thân họ,

đã là nhà quản trị thì phải chủ động xây dựng phương pháp tạo động cơ và chươngtrình hành động cụ thể thì mới mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp mình

Động cơ làm việc luôn mang tính tự nguyện, điều này được thể hiện thông qua

sự say mê làm việc hết mình, làm việc một cách có chủ đích, khoa học, hoàn toàn tựnguyện và không hề bị chi phối bởi sức ép nào khác Là nhà quản trị chúng ta cầnnhận thức rõ sự khác biệt giữa hành vi lao động hết mình của người lao động dochịu một sức ép nào đó từ tổ chức hay do sự tự nguyện của bản thân họ để có biệnpháp ứng xử cho phù hợp

Trang 11

Động cơ làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ

đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiệncác nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên cũng cần hiểu rằng không phải cứ cóđộng cơ làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụthuộc vào nhiều yếu tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, cácphương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tiễnngười lao động không có động cơ làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc thếnhưng chúng ta cũng thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với doanh nghiệp làkhông nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tuỵcho doanh nghiệp và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tàinguyên quý giá của doanh nghiệp

1.3 Lợi ích của động cơ lao động

+ Đối với người lao động: Động cơ làm việc là một trong những điều kiện rất

quan trọng để người lao động làm việc có hiệu quả hơn Tuy nhiên không phải cứ

có động cơ làm việc thì người lao động sẽ làm việc có hiệu quả vì điều đó còn phụthuộc vào năng lực, trình độ của bản thân người lao động, các điều kiện để thựchiện công việc Trình độ của người lao động thì lại phụ thuộc vào quá trình ngườilao động được đào tạo, khả năng tiếp thu và khả năng vận dụng các lý thuyết đã họcđược vào thực tế Khi có động cơ làm việc người lao động sẽ làm việc hăng sayhơn, tập trung hơn, giảm bớt sự căng thẳng mệt mỏi và vì thế kết quả lao động sẽđược nâng cao hơn Động cơ làm việc cũng là đòn bẩy giúp người lao động vượtqua được nhiều khó khăn trong công việc, kích thích cho việc ra đời các sáng kiếnmới, những biện pháp cải tiến phương pháp làm việc trong sản xuất

+ Đối với doanh nghiệp: - Tạo điều kiện để tăng năng suất lao động toàn

doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Có được một đội ngũ lao động giỏi, nhiệt huyết, đồng thời thu hút đượccác lao động giỏi về làm việc cho công ty vì con người tài là tài sản quý giátrong doanh nghiệp

- Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động - người lao động; người lao động

- tổ chức, góp phần xây dựng văn hoá công ty ngày càng phát triển tốt đẹp

Trang 12

+ Đối với xã hội: Động cơ làm việc góp phần xây dựng xã hội ngày một phồn

vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh Giúp nâng cao được ýnghĩa của cuộc sống, giúp cho con người trên thế giới ngày càng hòa nhập với nhau

1.4 Một số học thuyết về động cơ làm việc của người lao động:

1.4 1 Học thuyết về hệ thống nhu cầu của Maslow:

Năm 1943 Abraham Maslow bắt đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu.Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow là một trong những thuyết thông dụng nhấtđược dùng để giải thích về động cơ hoạt động của con người Maslow cho rằnghành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người đượcsắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhucầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Abraham Maslow, article “A theory of human motivation”)

- Nhu cầu thể chất bao gồm: nhu cầu sinh lý, an toàn Các nhu cầu cấp cao làcác nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự thể hiện Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhucầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì

Trang 13

nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài Ông còn chorằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn vànhư vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ Khi các nhucầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu

ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện

* Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc

sống con người (Thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…) Đây là những nhu cầu cơbản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tự tháp, nhu cầu này đượcxếp vào bậc thấp nhất A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏamãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúcđẩy được mọi người Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệuquả tốt hơn trong công việc của mình

* Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và

sự đe dọa mất việc, mất tài sản…Nếu trong cuộc sống người ta luôn lo lắng ra ngoài

đường không an toàn, về nhà bị mất cắp,…người ta sẽ khó có thể an tâm làm việc,sinh sống Chúng ta cần sự bảo vệ, an toàn trước những sự đe dọa, mối nguy hiểm

về vật chất hay tinh thần Đó là sự mong muốn sống một cuộc sống ổn định, một xãhội hòa bình Đây cũng là lí do mà xuất hiện hệ thống pháp luật hay đội ngũ công

an, cảnh sát trong cuộc sống của chúng ta

* Nhu cầu xã hội: Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được

những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp

độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Đây là mộtnhu cầu về tinh thần, khi con người mong muốn được gắn bó với tổ chức hay mộtphần trong tổ chức nào đó thì chính là nhu cầu xã hội Đó là mối quan hệ trong giađình, trường lớp, công ty, bạn bè hay một cộng đồng Không những thế, khi “cho”

và “nhận” những tình cảm tốt đẹp chắc chắn bạn sẽ cảm thấy hạnh phúc và làm việcvới hiệu suất tốt hơn Nhu cầu này cũng không kém phần quan trọng so với nhữngnhu cầu khác

Trang 14

* Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn

nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốnđược người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn Như nhu cầu vềquyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Đây là mong muốn của con người nhận được

sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân

là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Vì thế,con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng kính

nể Và trong cuộc sống hay công việc cũng thế, khi được khích lệ, khen thưởng vềnhững thành quả làm việc của mình, hẳn bạn sẽ cảm thấy sung sức hơn là khi các bạnlàm việc rất chăm chỉ mà không có một lời động viên, tuyên dương

* Nhu cầu tự hoàn thiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách

phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể

đạt tới

Tức là con người được khẳng định mình trong cuộc sống, hay sống và làmviệc theo đam mê và cống hiến hết mình cho nhân loại hay một cộng đồng Làmcho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêunào đó Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu

ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng Trong mỗicon người chúng ta đều tồn tại cả 5 nhu cầu này, song nhu cầu chủ lực sẽ quyết địnhđến tính cách và hành vi của chúng ta Và mỗi giai đoạn khác nhau chúng ta sẽ cónhững nhu cầu chủ lực khác nhau Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên cácnhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lêncác nhu cầu bậc cao

- Ưu điểm và nhược điểm của học thuyết

* Ưu điểm: Tìm ra được mối liên hệ giữa nhu cầu, thoả mãn nhu cầu và động

lực lao động Trong hệ thống nhu cầu mà ông đưa ra, các nhu cầu có tiến trình biếnđổi dần từ nhu cầu vật chất sang nhu cầu tinh thần Điều đó thể hiện xu hướngchung trong đời sống xã hội của con người là khi xã hội càng phát triển con ngườiquan tâm nhiều hơn đến các nhu cầu tinh thần

Trang 15

* Nhược điểm: Sắp xếp các nhu cầu của con người theo một thứ tự như vậy là

cứng nhắc vì trong thực tế tại từng thời điểm khác nhau nhu cầu của mỗi con ngườikhác nhau, đối với người này nhu cầu nào đó là quan trọng nhưng với người khácthì nó lại không đáng để quan tâm Cũng tương tự như vậy, việc thoả mãn các nhucầu không nhất thiết phải theo thứ tự thoả mãn các nhu cầu từ thấp đến cao mà cứnhu cầu nào quan trọng hơn cả thì sẽ thoả mãn trước

1.4.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203nhân viên Ông yêu cầu họ mô tả những khoảnh khắc họ cảm thấy tuyệt vời nhâtcũng như những khoảnh khắc mà họ cảm thất tồi tệ nhất trong công việc Phát hiệncủa Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thôngthường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn vàngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏamãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà làkhông thỏa mãn

Ông đưa ra hai tập hợp hai nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của

các cá nhân trong doanh nghiệp Gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì "(HygieneFactors) Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứngbệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Các yếu tố nàybao gồm:

- Điều kiện làm việc: Có phải điều kiện làm việc có thể gây ra sự bất mãnnhưng không có tác dụng làm tăng động lực làm việc Điều kiện làm việc khôngảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điềukiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực.Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việckhá hơn đôi chút

- Chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa làtoàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào Ví dụ,nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặccác cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu

Trang 16

- Sự giám sát: Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mởcủa các nhà quản lý.

- Những mối quan hệ giữa các nhân với cá nhân: Herzberg cho rằng khi mốiquan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưngkhi các mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất ở mức chấp nhận được – nó sẽ khôngtạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên

- Tiền lương: theo Herzberg, tiền lương nhìn chung không có tác dung tạo độnglực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản Đây

là một vấn đề không được rõ ràng lắm Hầu hết mọi người đi làm mục đích chính làkiếm tiền Nhưng nếu nhân viên mải mê với công việc mình và thích thú với nó họ sẽkhông hề nghĩ tới vấn đề lương bổng Tuy nhiên, nó trở nên cực kỳ quan trọng khingười lao độngcó cảm giác bị trả lương không thỏa đáng hoặc nếu công ty quênkhông trả lương Lúc đó người lao động có thể suy nghĩ rất tiêu cực về công việc

- Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mỗi quan hệ với những ngườikhác Biểu tượng của địa vị như chức danh, là quan trọng Nhận thức về sự giảm sútđịa vị có thể sẽ làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

- Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một việc làm Có thể nóirằng hầu hết mọi người thưởng không cảm thấy được động viên từ việc mình đang

có một việc làm, nhưng người ta rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ bị mất việc

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng động lực (Motivations)

mà vì nó các cá nhân trong doanh nghiệp sẽ làm việc tốt hơn, chúng bao gồm:

- Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giảiquyết các vấn đề và nhìn thấy những thành quản từ nỗ lực của mình

- Sự công nhận: Sự ghi nhận hoàn thành tốt một công việc Điều này có thểđược tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đãnh giá của mọi người

- Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

- Trách nhiệm.: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độkiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyềnhạn và trách nhiệm đi kèm với nó

Trang 17

- Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp Cơ hộiphát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyếtđịnh nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Các yếu tố động lực là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và cácyếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tốđộng lực, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thíchthú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Herzberg quan sátthấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì

và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc,nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếucác nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

Thực tế cho thấy rằng các yếu tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ítnhiều đến sự thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết củaHerzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của yếu tố động cơ thúc đẩytrong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các yếu tốduy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

* Ý nghĩa của thuyết hai nhân tố của Herzberg đối với nhà quản trị

- Những yếu tố làm thỏa mãn người lao động khác với các yếu tố tạo ra sự bấtmãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằngcách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hainhóm yếu tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Trang 18

* Nhược điểm

- Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động, Bởi

vì một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coicông việc đó là chấp nhận được

- Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến

sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất

1.4.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

- Hackman và Oldham đã tiến hành nghiên cứu từ những năm 1970 Côngtrình nghiên cứu của họ sau đó được công bố (năm 1980) dựa trên một số khía cạnhcủa những thuyết mà chúng ta nghiên cứu ở trên Tuy nhiên, họ đã sử dụng mộtphương pháp mới

Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng làmtốt, bởi vì họ được đền đáp và thỏa mãn, như là một động lực nội tại Quan điểmcủa họ về cách thức đi đến kết luận này được thể hiện như sau:

Hình 1.3 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong

Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việcphải được thể hiện để có được động lực nội tại Đó là những gì mà mọi nhân viêncần phải có

Đặc trưng thiết yếu

của công việc

Nhân viên được lợi những gì?

Kết quả cuối cùng

Phản hồi từ công việc Nhận biết kết quả thực

của công việc

Động lực nội tại

Trang 19

1.4.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiếtđược quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroomkhông tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết nàyxoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kretner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ(Robbins, 2002)

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái

niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả(performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả(performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phầnthưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân ( personal goals)

Vroom cho rằng nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả bakhái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗlực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng

và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Con người

nỗ lực Để đạt được Thực hiện công việc Để nhận được công việcKết quả

Kỳ vọng

Tôi có thể đạt được mức độ hành thành nhiệm vụ mong muốn?

Phương tiện

Kết quả công việc sẽ như thế nào nếu tôi thực công việc?

Giá trị

Tôi đánh giá kết quả công việc đó cao như

thế nào?

Trang 20

* Ưu điểm của học thuyết

- Học thuyết này dường như cho thấy mối quan hệ chặt chẽ hơn giữa hành vicủa người lao động với hành vi của tổ chức trong quá trình tạo động lực cho ngườilao động Để tạo động lực cho người lao động thì cần có sự hợp tác từ hai phía chứkhông đơn thuần chỉ từ phía tổ chức Cũng có thể nói học thuyết này chỉ ra rất cụthể cách thức tạo ra động lực trong các tổ chức và cách thức này thực sự là khá phổbiến trong thực tế Học thuyết khá là cụ thể, mang tính thực tiễn và dễ hiểu

* Nhược điểm của học thuyết

- Theo quan điểm của học thuyết ta hiểu nỗ lực của người lao động là nhữnghành vi có động lực và chỉ cần nhờ sự kích thích của các phần thưởng thì sẽ tạo ra

nỗ lực, chỉ cần có nỗ lực thì sẽ tạo ra thành tích nhưng điều đó không phải lúc nàocũng đúng Thành tích của người lao động không chỉ phụ thuộc vào nỗ lực mà cònphụ thuộc vào năng lực, trình độ của người lao động, vào các điều kiện thực tiễn đểthực hiện công việc

- Không phải ai cũng bị mối quan hệ trên chi phối nghĩa là không phải ai cũng

có thể có được những nỗ lực nhất định chỉ nhờ những phần thưởng của tổ chức và

đó chính là sự khác biệt giữa các cá nhân mà Victor Vroom chưa hề chú ý đến

Lưu ý: Cần xác định được các yếu tố có ảnh hưởng đến thành tích của người

lao động như là: điều kiện làm việc, tiền lương tiền thưởng, các chế độ đãi ngộ, tổchức và phục vụ nơi làm việc, sự định hướng hoạt động lao động của người laođộng theo mục tiêu

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động.

- Qua những học thuyết mà chúng ta tìm hiểu ở phía trên thì chúng ta đã thấyđược có các yếu tố chính ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động đượcphân chia thành 3 nhóm yếu tố chính Đó là: nhóm nhân tố thuộc về bản thân ngườilao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

* Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động:

Nhóm này mang ý nghĩa quyết định và bao gồm một số các nhân tố cơ bản sau:+ Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhà quản lý cần xác định đúng nhu cầu của các

cá nhân người lao động, xác định những nhu cầu hợp lý và khái quát hoá chúng

Trang 21

nhằm mục đích sẽ thoả mãn được nhu cầu của nhiều người Để có thể xác địnhđược các nhu cầu cá nhân thì nhà quản trị phải quan sát hành vi của họ, tìm hiểuhoàn cảnh gia đình họ, phán đoán hành vi của họ.

+ Quan niệm về giá trị bản thân, khi quan niệm về giá trị bản thân của người laođộng phù hợp với quan niệm về giá trị của tổ chức thì sẽ tạo ra động cơ làm việc

- Trình độ, năng lực của người lao động

- Phẩm chất, tâm lý cá nhân

- Thái độ của người lao động đối với tổ chức và công việc của bản thân

* Nhóm yếu tố thuộc về công việc: Có thể trước kia yếu tố công việc không

ảnh hưởng nhiều đến động lực của người lao động nhưng trong cuộc sống hiện đạingày nay điều đó đã hoàn toàn khác trước Người ta làm việc còn là để được khẳngđịnh và hoàn thiện mình Xã hội càng phát triển thì nhiều công việc mới sẽ ra đờingười lao động có nhiều cơ hội được lựa chọn các công việc theo sở thích, năng lựccủa bản thân Để thu hút người lao động về với tổ chức mình cũng như nâng caohiệu quả làm việc của họ nhà quản trị cần thiết kế các công việc sao cho thật hấpdẫn, phù hợp với xu hướng chung của xã hội

- Đặc điểm về nghề nghiệp trong xu hướng nghề nghiệp chung của xã hội

- Nội dung của công việc

- Mức độ phức tạp của công việc

- Mức độ chuyên hoá trong công việc

- Những điều kiện lao động cần thiết, những kỹ năng và trình độ cần thiết củangười lao động để thực hiện công việc

- Tính đa dạng, phong phú trong nội dung công việc cũng như mức độ hấp dẫncủa công việc

* Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức: Nhóm này có những ảnh hưởng rất lớn đến

quá trình tạo động cơ làm việc bao gồm:

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức Nếu mục tiêu, chiến lược của tổ chức phùhợp với mục tiêu của cá nhân thì sẽ tạo ra động cơ làm việc

Trang 22

- Văn hoá của tổ chức: nếu người lao động cảm thấy hài lòng, tự hào vớinhững nét văn hoá của tổ chức mình thì họ sẽ có thêm động cơ trong công việc.

- Bầu không khí tâm lý xã hội trong tổ chức

- Các chính sách, biện pháp cụ thể của công ty có liên quan đến người lao động

- Triết lý quản lý, kiểu lãnh đạo (dân chủ, độc đoán, tự do),…

1.6 Mô hình nghiên cứu và các tiêu chí ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên

1.6.1 Mô hình nghiên cứu

- Dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu của các nhà khoa học về động cơlàm việc của người lao động, khóa luận xây dựng mô hình tìm hiểu như sau:

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu

Mô hình trên mô tả mối quan hệ giữa các biến độc lập và các biến phụ thuộctrong mô hình nghiên cứu về động cơ làm việc của người lao động Biến phụ thuộc

là “động cơ làm việc”, các biến độc lập gồm có bản chất công việc, đào tạo và thăngtiến, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, thu nhập, đánh giá thực hiện côngviệc, phúc lợi và các đặc điểm cá nhân

cơ làm việc

Đặc điểm cá nhân:

+ Độ tuổi+ Giới tính+ Thâm niên+ Trình độ học vấn+ Chức vụ

Phúc lợi

Hài lòng công việc

Trang 23

1.6.2 Các tiêu chí ảnh hưởng đến động cơ làm việc

Từ việc xây dựng đưa các biến độc lập tại mô hình nghiên cứu ở trên, cáctiêu chí để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc như sau:

Bản chất

công việc

1 Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn

2 Công việc hiện tại rất thú vị

3 Công việc có nhiều thách thức

4 Phân chia công việc hợp lý

Đào tạo và

thăng tiến

1 Được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc

2 Tạo điều kiện cho nhân viên học tập

3 Cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực

4 Chính sách đào tạo, thăng tiến công bằng

Lãnh đạo

1 Giao tiếp và trao đổi với người lao động

2 Sự động viên, hỗ trợ đối với người lao động

3 Cấp trên coi trọng tài năng và sự đóng góp của người lao động

4 Người lao động được đối xử công bằng

5 Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành

Đồng

nghiệp

1 Đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau

2 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

3 Đồng nghiệp đáng tin cậy

3 Thu nhập chi trả công bằng

4 Có thể sống hoàn toàn bằng thu nhập

Đánh giá

thực hiện

công việc

1 Đánh giá khách quan, khoa học

2 Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác

3 Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương, thưởng, đề bạt

4 Đánh giá giúp nâng cao năng suất lao động

1 Hài lòng về công việc

2 Không thích công việc đang làm

3 Thích làm việc ở đây

Bảng 1.1 Đo lường các biến ảnh hưởng đến động cơ làm việc

Trang 24

Đề tài này nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên Công ty Lưới điệncao thế miền Bắc, đây là một dạng nghiên cứu tâm lý con người về công việc củamình Do vậy để thuận lợi trong việc kiểm soát kiểm soát được câu trả lời và có thểlượng hóa hay rút ra được một kết luận chung về vấn đề đặt ra nên bảng hỏi đượcthiết kế với các câu hỏi dạng đóng, với câu trả lời có sẵn.

Mục tiêu của đề tài này là tìm hiểu, xác định động cơ làm việc của nhân viênnên việc sử dụng câu hỏi dạng đóng với các lựa chọn trả lời dạng thang đo Likertnăm mức độ là phù hợp nhất Với câu trả lời của người được hỏi dưới dạng thang

đo này, ta sẽ thấy được sự thỏa mãn công việc ở mức thỏa mãn hay không thỏa mãn

và ở mức độ nhiều hay ít Đồng thời, vì thang đo Likert là thang đo khoảng nên ta

có thể sử dụng số liệu thu thập được để xử lý, phân tích định lượng để xác định mốiquan hệ tương quan, quan hệ tuyến tính giữa các biến nói chung, cũng như giữa cácbiến độc lập và biến phụ thuộc

sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm Nguyên nhân của sự bất mãn là ởmôi trường làm việc – các yếu tố duy trì: điều kiện làm việc, sự quản lý và chínhsách của doanh nghiệp, sự giám sát, các mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền

Trang 25

lương, địa vị, công việc ổn định Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết đượccác yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tốnày Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa lànhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trongcông việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sựthừa nhận và giao việc Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ đượcgiao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹnăng nghề nghiệp và được thăng tiến.

Học thuyết Herzberg đã và đang được sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp

và không những thế còn đang được vận dụng và trong công tác tạo động lực chongành giáo dục và một số các nghành khác Do vậy để có những nhận xét đánh giáchính xác hơn về động cơ làm việc của đội ngũ nhân viên tại Công ty Lưới điện cao

thế miền Bắc tác giả đã thực hiện đề tài: “Một số giải pháp tạo động cơ làm việc

tích cực cho người lao động tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc” dựa trên

cơ sở thuyết 2 yếu tố của Herzberg

Trang 26

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC THEO THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG

2.1 Tổng quan về hoạt động của Công ty lưới điện cao thế miền Bắc

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển, chức năng và nhiệm vụ của Công

ty Lưới điện cao thế miền Bắc

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

- Tên doanh nghiệp: Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

- Tên giao dịch quốc tế: Northern Grid Company(NGC)

- Trụ sở chính : Số 2, Khu VP1, BĐ Linh Đàm, P Hoàng Liệt, Q Hoàng

Mai, TP Hà Nội.

Công ty Lưới điện cao thế Miền Bắc tiền thân là Xí nghiệp Điện cao thế miềnBắc là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực Miền Bắc, được thành lập theoQuyết định số 225/QĐ-EVN ngày 14/04/2010 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.Tính đến hết quý I năm 2010, khối lượng Xí nghiệp quản lý vận hành là4963,45 km đường dây, 114 trạm biến áp 110kV với 179 máy biến áp 110kV vớitài sản ước tính trên 5.000 tỷ đồng

Từ ngày 1/4/2010, sau khi Tổng công ty Điện lực miền Bắc (NPC) chuyển cáckhách hàng mua điện trực tiếp từ các trạm 110kV về quản lý, Công ty Lưới điện caothế miền Bắc (NGC) chính thức được giao quản lý khách hàng về hệ thống đo đếm,chốt chỉ số điện năng giao nhận, thông báo ngừng giảm mức cấp điện, giao dịchtrực tiếp, tiếp nhận ý kiến khách hàng và tham gia duyệt phương án cấp điện chocác khách hàng… Giai đoạn đầu sẽ tiếp nhận quản lý 27 khách hàng, sản lượng điệnthương phẩm dự kiến năm 2010 trên 2 tỷ kWh, chiếm từ 13% đến 15% sản lượngtoàn Tổng Công ty, doanh thu dự kiến trên 2000 tỷ đồng

Trang 27

2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty

- Quản lý, vận hành, sửa chữa đường đây và trạm biến áp cấp điện áp 110kV;

- Sửa chữa, thí nghiệp các thiết bị điện đến 110kV;

- Lập kế hoạch, phương án kỹ thuật và tổng dự toán sửa chữa lớn lưới điện 110kV;

- Chủ trì hoặc tham gia xét duyệt, nghiệp thu về công tác kỹ thuật, an toàn của các công trình mới, các sản phẩm mới: các công trình sửa chữa, phục hồi, cải tạo các thiết bị lưới điện 110kV;

- Nghiên cứu, đề xuất ứng dụng và phát triển các phần mềm, tiến bộ khoa học

kỹ thuật và công nghệ, các sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong quản lý, vận hành và sửa chữa lưới điện 110kV;

- Tổ chức mua sắm vật tư, thiết bị, nhiên liệu, nguyên liệu và vật liệu trong nước phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh;

- Tư vấn giám sát thi công các công trình điện đến 110kV;

- Đại lý kinh doanh các dịch vụ viễn thông, internet và quảng cáo;

- Sản xuất các cấu kiện thép cho xây dựng ( dầm cầu thép, xà, thanh giằng, các cột thép) và các sản xuất các sản phẩm khác từ thép;

- Xây lắp đường dây và trạm điện;

- Tư vấn thiết kế, lập dự toán và thẩm định các công trình lưới điện đến 110kV;

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

Công ty Lưới điện cao thế Miền Bắc được tổ chức theo hình thức trực tuyếnchức năng Để tìm rõ mô hình tổ chức của Công ty Lưới điện cao thế Miền Bắc tatiến hành nghiên cứu: Mô hình tổ chức Công ty Lưới điện cao thế Miền Bắc đượcthể hiện trong Hình 2.1

Trang 28

Sơ đồ tổ chức

Trang 29

Với cơ cấu tổ chức quản lý như đã nêu ở sơ đồ trên ta thấy bên cạnh chế độlãnh đạo trực tuyến một thủ trưởng, từ Giám đốc Công ty Lưới điện cao thế MiềnBắc trở xuống các Phó Giám đốc, các Phòng, Chi Nhánh thì tuyến làm việc chứcnăng cũng diễn ra rất linh hoạt với sự chỉ đạo của các phòng ban chức năng để cácđơn vị chức năng có sự chủ động sáng tạo trong công việc.

Nhờ mô hình tổ chức quản lý sản xuất tương đối hợp lý nên trong những nămgần đây bộ máy quản lý của Công ty Lưới điện cao thế Miền Bắc hoạt động tươngđối nhịp nhàng, tạo điều kiện thuận lợi để các đơn vị sản xuất trực tiếp hoàn thànhtốt nhiệm vụ quản lý vận hành và đồng thời làm tốt chức năng tham mưu cho giámđốc Công ty Lưới điện cao thế Miền Bắc ra những quyết định sáng suốt để chỉ đạosản xuất kinh doanh nói chung và kinh doanh điện năng nói riêng

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

Giám đốc Công ty Lưới điện cao thế Miền Bắc được Tổng Giám đốc TổngCông ty Điện lực miền Bắc bổ nhiệm, điều hành Công ty theo chế độ một thủtruởng và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty trước Tổng Công ty Điệnlực miền Bắc, trước pháp luật và trước toàn thể cán bộ công nhân viên chức củaCông ty, là người có quyền lực điều hành cao nhất, là đại diện hợp pháp trong mọihoạt động của Công ty Giám đốc có trách nhiệm lãnh đạo, có quyền điều hành lựclượng lao động trong toàn Công ty, ra quyết định đề bạt, bãi miễn nhiệm, điềuchuyển công tác đối với toàn bộ cán bộ (trừ các Phó giám đốc và trưởng phòngTCKT) và công nhân trong Công ty để sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn nhân lựcCông ty giao cho

Các Phó giám đốc trong đơn vị do Tổng Giám đốc tổng Công ty điện lực miềnBắc bổ nhiệm, được Giám đốc đơn vị phân công quản lý điều hành một số lĩnh vực

cụ thể và chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Giám đốc Công ty Phó giám đốc

là người hỗ trợ giám đốc quản lý điều hành các phòng ban

+ Phó Giám đốc phụ trách An toàn vệ sinh lao động và phòng chống thiên tai.+ Phó Giám đốc phụ trách vận hành và công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật + Phó Giám đốc phụ trách công tác: Đầu tư xây dựng và Công nghệ thông tin.+ Phó Giám đốc phụ trách khối Văn phòng Công ty và các công tác: Vật tư

Trang 30

thiết bị; Viễn thông.

Chức năng nhiệm vụ của các phòng trong Công ty như sau

- Văn phòng Công ty: Là phòng nghiệp vụ, tham mưu giúp Giám đốc công

tác hành chính, tổng hợp, văn thư lưu trữ và quản trị đời sống; tổ chức các hoạtđộng kinh doanh dịch vụ viễn thông công cộng

- Phòng Kế hoạch và đầu tư: Là phòng nghiệp vụ tham mưu giúp Giám đốc

công tác Kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch đầu tư xây dựng

- Phòng Tổ chức và nhân sự: Là phòng nghiệp vụ, tham mưu giúp Giám đốc

công tác tổ chức bộ máy, lao động - Tiền lương, đào tạo nâng bậc, các chế độ chínhsách cho người lao động, thanh tra pháp chế và thi đua tuyên truyền

- Phòng Kỹ thuật: Là phòng nghiệp vụ tham mưu giúp Giám đốc công tác

quản lý kỹ thuật, quản lý vận hành hệ thống thông tin tại các trạm biến áp và đườngdây 110kV; ứng dụng công nghệ mới và sáng kiến cải tiến kỹ thuật

- Phòng Tài chính kế toán: Là phòng nghiệp vụ chịu trách nhiệm giúp Giám

đốc Xí nghiệp trong công tác quản lý tài chính và hạch toán kế toán

- Phòng Vật tư: Là phòng tham mưu giúp Giám đốc công tác quản lý vật tư thiết

bị

- Phòng Vận hành: Là phòng chức năng, tham mưu giúp việc cho Giám đốc

trong công tác quản lý vận hành lưới điện

- Phòng Quản lý xây dựng: Tham mưu giúp Giám đốc công tác thực hiện

đầu tư xây dựng công tác Chuẩn bị sản xuất; theo dõi và tổ chức công tác giám sátthi công các công trình

- Phòng Quản lý đo đếm và Công nghệ thông tin: Tham mưu giúp Giám

đốc công tác quản lý đo đếm điện năng; quản lý, ứng dụng hệ thống công nghệthông tin

- Phòng An toàn lao động: Tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo công tác An

toàn, Bảo hộ lao động

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý, điều hành của các Đơn vị thành viên trực thuộc Công ty

Trang 31

An, Phú Thọ, Sơn La, Thái Bình, Thanh Hóa, Thái Nguyên.

- Các Chi nhánh có 2 phòng chuyên môn nghiệp vụ (Phòng Tổng hợp, phòng

Kỹ thuật - Vận hành) gồm: Hà Nam, Hưng Yên, Miền Đông, Miền Tây, Vĩnh Phúc,Nam Thanh - Bắc Nghệ, Yên Bái, Hà Tĩnh, Hạ Long, Lạng Sơn, Bắc Cạn, CaoBằng, Điện Biên, Hà Giang, Lai Châu, Lào Cai

3- Các đơn vị trực tiếp sản xuất trực thuộc gồm:

1- Quản đốc Phân xưởng

Trang 32

2- Giúp việc cho Quản đốc Phân xưởng có:

a Các Phó Quản đốc Phân xưởng;

b Bộ máy giúp việc (3 Bộ phận chuyên môn nghiệp vụ: Bộ phận Tổng hợp,

Bộ phận Kinh tế, Bộ phận Kỹ thuật)

3- Các đơn vị trực tiếp sản xuất trực thuộc gồm:

a Xưởng Cao áp

b Xưởng Rơ le

c Xưởng Bảo trì thiết bị

Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị như sau:

Các đơn vị sản xuất trực thuộc Công ty có con dấu riêng, được mở tài khoảntại ngân hàng để chủ động trong hoạt động của đơn vị

- Chi nhánh: Là đơn vị thực hiện quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện và

quản lý các khách hàng trên địa bàn được Công ty giao quản lý

- Xí nghiệp Cơ Điện: Là đơn vị tham gia dây chuyền QLVH lưới điện và sửa

chữa, phát triển lưới điện

- Phân xưởng Thí nghiệm điện: Là đơn vị tham gia dây chuyền QLVH lưới

điện và thực hiện công tác thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện

Trong đó QLVH điện

Lao động bình quân đến 31/12

Trong đó QLVH điện

Trang 33

2 Năm 2012 2790 2630 2710 2620

Nguồn số liệu: Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2011-2014

STT Chỉ tiêu

Năm

Tổng số lao động (người)

Tỷ lệ (%)

Giới tính (%) Độ tuổi (%) Chức vụ (%)

Nguồn số liệu: Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

Cơ cấu lao động phân theo giới tính của Công ty

Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc có tỷ lệ nam giới chiếm khoảng gần 80 %, tỷ lệ nữ giới chiếm khoảng hơn 20 % điều này hoàn toàn dễ hiểu vì Công ty làQuản lý vận hành lưới điện, công việc luôn gắn với lao động nặng nhọc, chỉ cóphần ít ở khối văn phòng chi nhánh và ở dưới Công ty là sử dụng lao động nữ Nhìnchung, cơ cấu phân theo giới tính trong Công ty là phù hợp

Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi

+ Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc là một doanh nghiệp mới được thànhlập vào năm 2005, nên cơ cấu lao động của Công ty còn trẻ Tỷ lệ lao động ở độtuổi dưới 30 chiếm gần 40% trong tổng số lao động của Công ty Với một lực lượnglao động trẻ, tạo cho công ty có thế mạnh trong việc tiếp cận với những thiết bị, vàứng dụng công nghệ mới phục vụ các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.+ Số lao động từ 31 tuổi đến dưới 50 tuổi, đây là lực lượng lao động chính củaCông ty Lực lượng lao động này vừa bảo đảm có đủ sức khoẻ, trình độ cũng nhưkinh nghiệm làm việc

+ Số lao động trên 50 tuổi: Do tính chất đặc thù của công việc nặng nhọc, làmviệc trong môi trường trên cao nên số lao động này chiếm số lượng ít trong ngành.Tuy nhiên, nhìn vào biểu 2.4 chúng ta thấy tỷ lệ số lao động trên 50 tuổi có xu

Trang 34

hướng tăng lên, do các hoạt động quản lý vận hành của Công ty đã dần từng bước

ổn định, nên nhu cầu tuyển dụng thêm lao động mới ở mức thấp, nhằm duy trì laođộng toàn Công ty ở mức ổn định Nhìn chung, cơ cấu lao động phân theo độ tuổicủa Công ty trong giai đoạn này không có nhiều biến động lớn

Cơ cấu lao động phân theo chức vụ đảm nhiệm

Do không có nhiều biến động về cơ cấu tổ chức bộ máy nên trong giai đoạn này

cơ cấu lao động theo chức vụ quản lý của Công ty không có nhiều biến động Cán bộlãnh đạo chiếm khoảng trên 6%, viên chức chuyên môn nghiệp vụ chiếm khoảng trên16% và công nhân trực tiếp vận hành chiếm 78 % trong tổng số lao động của toànCông ty

2.1.4 Đặc điểm công nghệ sản xuất

Qúa trình truyền tải điện năng từ nguồn đến người tiêu dùng có thể biểu diễndưới dạng sơ đồ sau:

Hình 2.1: Quy trình truyền tải điện năng

(Nguồn: Phòng vận hành - Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc)

Theo hình 2.1, ta thấy việc phân cấp quản lý trong quá trình truyển tải điệnđược thực hiện như sau:

Từ các nhà máy điện, điện năng được sản xuất ra với cấp điện áp ban đầu là10,5kV, qua trạm biến áp tăng áp được nâng lên 500 kV hoặc 220 kV nhằm giảmtổn thất điện năng trong quá trình truyền tải

- Thông qua các tuyến đường dây cao thế 110kV do Công ty Lưới điện cao thếmiền Bắc quản lý điện năng được đưa về các trạm biến áp trung gian tại các đầumối quan trọng của quốc gia, sau đó cấp điện áp được hạ xuống 35KV, 22kV,10kV để đưa về các Công ty Điện lực tỉnh

Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc(cấp điện

áp 110KV)

Các công ty điện lực tỉnh (cấp điện áp nhỏ hơn 35KV)

Ngưòi tiêu dùng cấp điên áp 220V

- 380V

500KV200KV

Từ 110 KV đến 6 KV

Trang 35

Hình 2.2: Sơ đồ truyền dẫn điện năng trong hệ thống đi

(Nguồn: Phòng vận hành - Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc)

Tại các điểm ranh giới giao nhân giữa đơn vị truyền tải và Công ty điện lựcmiền Bắc Giữa Công ty lưới điện cao thế miền Bắc và Công ty điện lực Tỉnh đều

có công tơ đo đếm điện

Công ty lưới điện cao thế miền Bắc nhiệm vụ chính là đơn vị quản lý vậnhành lưới điện 110kV Nên tổn thất điện xảy ra trong quá trình truyển tải điện về kỹthuật có ảnh hưởng đặc biệt quan trọng đến kinh doanh mua bán điện của Tổngcông ty điện lực miền Bắc Chính vì vậy mà ngành điện nói chung và Công ty lướiđiện cao thế miền Bắc nói riêng luôn không ngừng củng cố và hiện đại hoá lướiđiện đi cùng với việc nâng cao trách nhiệm và trình độ quản lý của cán bộ côngnhân viên

2.1.5 Cấu trúc vận hành của Công ty

Công ty lưới điện cao thế miền Bắc có chức năng chủ yếu là quản lý vận hànhlưới điện 110kV trên địa bàn miền Bắc Do vậy, cơ cấu tổ chức sản xuất của nó gắnchặt với địa bàn các tỉnh phía Bắc Ta có thể mô tả cơ cấu tổ chức sản xuất củaCông ty lưới điện cao thế miền Bắc dưới dạng mô hình như sau:

Hình 2.3 :Sơ đồ cơ cấu Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

Bộ phận QLVH chính

Các chi nhánh lưới điện

Bộ phận phụ trợ

Trung tâm thí nghiệm

Xí nghiệp

cơ điện

Các phòng chức năng

Trang 36

Cơ quan điều hành cao nhất là ban lãnh đạo Công ty quản lý tất cả các bộphận trực tiếp, gián tiếp sản xuất đều có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau.Nằm trong một cơ cấu chung thống nhất để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất chungcủa đơn vị Kết quả hoạt động của từng đơn vị có ảnh hưởng đến nhau một cáchtrực tiếp Hoạt động quản lý vận hành và sửa chữa đường dây điện và trạm biến ápcác khâu đều hoạt động một cách nhịp nhàng, đồng bộ.

Qua đó ta thấy những thuận lợi và khó khăn của Công ty như sau:

* Thuận lợi

Công ty lưới điện cao thế miền Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước làm côngtác vận hành đường dây và trạm biến áp nên không có sự cạnh tranh trên thị trườngnhư các Doanh nghiệp khác, đó chính là một yếu tố thuận lợi để doanh nghiệp cóđiều kiện nhiều hơn trong việc tập chung vào quản lý lưới điện

Năm 2014 Cán bộ công nhân viên trong Công ty đã phấn đấu đạt kết quảtrong công tác quản lý vận hành cao hơn năm 2013 và vượt kế hoạch giảm thiểu

sự cố đã đề ra

* Khó khăn

Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc là một công ty mà bao gồm 27 các chinhánh ở khắp miền Bắc và Bắc Trung Bộ, diện tích trải rộng, lực lượng laođộng trên 2000 lao động, số km đường dây quản lý gần 7000km dường dây, trên

160 trạm biến áp 110kV, đó là 1 con số khổng lồ với một đơn vị thành lập được

10 năm Thời tiết thì vô cùng khắc nghiệt, địa hình chủ yếu trên đồi núi vô cùngkhó khăn trong công tác quản lý vận hành, sửa chữa khi gặp sự cố lưới điện,người dân ý thức còn thấp

Đất nước ta ngày càng đổi mới, các khu công nghiệp, nhà máy mọc lênngày càng nhiều, số km đường dây và trạm đưa vào vận hành tăng lên một cáchchóng mặt, nhân lực của công ty còn thiếu, những nhân viên mới còn ít kinhnghiệm gây khó khăn rất nhiều trong công tác quản lý vận hành để đảm bảovận hành một cách an toàn, tin cây

Trang 37

2.2 Kết quả điều tra nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên Công ty lưới điện cao thế miền Bắc

Phần này trình bày các kết quả nghiên cứu thông qua việc xử lý, phân tích dữliệu thu thập được bằng phần mềm xử lý và phân tích số liệu SPSS phiên bản 20.0.Tuy nhiên, trước khi có thể xử lý các dữ liệu bằng phần mềm ứng dụng thì các dữliệu thu thập cần được lọc lại, làm sạch và mã hóa

2.2.1 Mã hóa dữ liệu

I Bản chất công việc

KA1 Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn

KA2 Công việc hiện tại rất thú vị

KA3 Công việc có nhiều thách thức

KA4 Phân chia công việc hợp lý

II Đào tạo và thăng tiến

KB1 Được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc

KB2 Tạo điều kiện cho nhân viên học tập

KB3 Cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực

KB4 Chính sách đào tạo, thăng tiến công bằng

KC1 Giao tiếp và trao đổi với người lao động