Ứng dụng thuyết 2 yếu tố của Herzberg nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên công ty điện lực Long Biên..PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --- BÙI XUÂN CƯỜNG ỨNG DỤNG THUYẾT 2 YẾU TỐ CỦA HERZBERG NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN L

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

BÙI XUÂN CƯỜNG

ỨNG DỤNG THUYẾT 2 YẾU TỐ CỦA HERZBERG NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

BÙI XUÂN CƯỜNG

ỨNG DỤNG THUYẾT 2 YẾU TỐ CỦA HERZBERG NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2013 NGƯỜI HƯỚNG DẪN

TS LÊ HIẾU HỌC

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI CAM ĐOAN 4

PHẦN MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 8

1.1 Khái niệm về động cơ làm việc của người lao động 8

1.2 Đặc điểm của động cơ làm việc 11

1.3 Lợi ích của động cơ lao động 12

1.3.1 Đối với người lao động 12

1.3.2 Đối với doanh nghiệp 13

1.3.3 Đối với xã hội 13

1.4 Sự cần thiết phải tạo động cơ làm việc trong các doanh nghiệp nói chung 13

1.5 Một số học thuyết về nhu cầu và động cơ làm việc của con người 14

1.5.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) 15

1.5.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 18

1.5.3 Lý thuyết bản chất con người của Mc.Gregor 19

1.5.4 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) 20

1.5.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 27

1.5.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 28

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc 30

1.6.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động 30

1.6.2 Nhóm yếu tố thuộc về công việc 30

1.6.3 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức 31

1.7 Mô hình nghiên cứu và các tiêu chí ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên 32

1.7.1 Mô hình nghiên cứu 32

1.7.2 Các tiêu chí ảnh hưởng đến động cơ làm việc 33

Tóm tắt chương I 35

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN THEO THUYẾT

HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG 36

2.1 Tổng quan về hoạt động của công ty điện lực Long Biên 36

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển, chức năng và nhiệm vụ của Công ty Điện lực Long Biên 36

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Điện lực Long Biên 39

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 41

2.1.4.Tình hình lao động 43

2.1.5 Đặc điểm công nghệ sản xuất 46

2.1.6 Về kết cấu sản xuất của doanh nghiệp 47

2.2 Kết quả điều tra nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên công ty điện lực Long Biên 49

2.2.1 Mã hóa dữ liệu 50

2.2.2 Mô tả mẫu 55

2.2.1.1 Mô tả cơ sở dữ liệu thu thập 55

2.2.1.2 Mô tả mẫu theo đặc điểm cá nhân 55

2.2.2 Phân tích độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo 59

2.2.3 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ lao động của nhân viên Công ty Điện lực Long Biên 59

2.2.4 Đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ lao động của nhân viên Công ty Điện lực Long Biên 70

2.2.5 Kết luận 75

Tóm tắt chương II 79

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN 80

3.1 Định hướng phát triển Công ty Điện lực Long Biên 80

3.2 Mục tiêu của các giải pháp tạo động cơ làm việc 81

3.3 Đề xuất một số giải pháp tạo động cơ làm việc cho nhân viên Công ty điện lực

Long Biên 82

3.3.1 Giải pháp tạo động cơ làm việc đối với nhóm thứ nhất 83

3.3.2 Giải pháp duy trì động cơ làm việc đối với nhóm thứ hai 94

PHẦN KẾT LUẬN 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC GỬI ĐI KHẢO SÁT 100

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn của tôi được thực hiện dựa trên quá trình hiểu biết, tìm tòi, cố gắng, thực hiện của bản thân dưới sự hướng dẫn của TS Lê Hiếu Học Các số liệu

sử dụng trong luận văn là số liệu do Công ty Điện lực Long Biên cung cấp và do bản thân tôi tự thực hiện điều tra, phân tích và tổng kết, chưa công bố tại bất kỳ một tài liệu nào

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Hà Nội, ngày tháng 9 năm 2013

Tác giả

Bùi Xuân Cường

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Quản trị nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng nhất trong quá trình tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Khâu tác nghiệp này quyết định phần lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn Họ cần phải nhận thức rằng con người là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi

Từ thực tiễn và lý luận cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó Do đó, hiện nay doanh nghiệp không chỉ chú trọng vấn đề tuyển chọn đúng người vào đúng vị trí công việc, mà còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mình.Trong nên kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tê, để đứng vững trong cạnh tranh, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải tích cực khai thác triệt để nhân tố con người Muốn vậy, cần phải hiểu tâm lý, động cơ của người lao động để từ đó, nhà quản lý sử dụng các biện pháp tác động vào đối tượng để khai thác hết thế mạnh, tiềm năng của họ Động cơ làm việc của con người đã được các nhà tâm lý, các nhà kinh tế nghiên cứu ứng dụng vào thực tiến quản trị doanh nghiệp Nhiều doanh nhân thành đạt cho rằng các doanh nghiệp hơn thua nhau ở chỗ họ nắm trong tay nguồn nhân lực như thế nào Họ là người trực tiếp thực hiện tất cả những công việc đang diễn ra trong doanh nghiệp và doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển được đều phụ thuộc vào người lao động, họ là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp Nhưng vấn đề đặt ra là

làm các nào để khơi dậy sự nhiệt tình, nhiệt huyết, niềm đam mê trong công việc của người lao động để giúp doanh nghiệp phát triển mạnh

Là học viên cao học ngành quản trị kinh doanh, công tác tại Phòng Kinh doanh – Công ty Điện lực Long Biên – Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội nhận thức được tầm quan trọng đó, xuất phát từ vấn đề thực tiễn, với mong muốn sau quá trình được đào tạo và nghiên cứu lý thuyết QTKD, thuyết hai yếu tố của Herzberg vận dụng vào thực tiễn đơn vị công tác nghiên cứu và đề xuất một số quan điểm, giải pháp tạo động cơ làm việc cho người lao động của Công ty trong giai

đoạn tới góp phần hoàn thành chiến lược mục tiêu của ngành đã đề ra Đề tài “Ứng

dụng thuyết 2 yếu tố của Herzberg nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên Công ty điện lực Long Biên“ được tác giả lựa chọn làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu

Tổng hợp về cơ sở lý luận và thực tiễn về động cơ ( động lực ) làm việc của người lao động và thuyết hai yếu tố của Herzberg

Ứng dụng thuyết 2 yếu tố của Herzberg phân tích và đánh giá thực trạng động

cơ làm việc của nhân viên Công ty Điện lực Long Biên trong giai đoạn 2008 - 2012

Để xuất các giải pháp nâng cao động cơ làm việc cho người lao động, nhằm mục đích tăng năng suất lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động cơ làm việc và việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Điện lực Long Biên Thông qua việc thu thập dữ liệu sơ cấp từ những người lao động được khảo sát bằng bảng câu hỏi sẽ xác định được động cơ làm việc của nhân viên trong công ty

Phạm vi nghiên cứu là những nhân viên hiện đang công tác tại Công ty điện lực Long Biên

Thời gian thực hiện cuộc khảo sát là tháng 5 năm 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp định lượng để tìm hiểu, xác định động cơ của làm việc của nhân viên

Vì đây là nghiên cứu khám phá, cách thức lấy mẫu là thiết kế chon mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện

Bảng câu hỏi sẽ được sử dụng làm công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho việc phân tích định lượng nêu trên Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến người được khảo sát là các nhân viên hiện đang làm việc tại các phòng ban chức năng của Công ty điện lực Long Biên Thang đo Likert (1-5) được sử dụng để

đo lường giá trị các biến số Bảng câu hỏi thể hiện ở phần phụ lục của luận văn này

5 Những đóng góp của luận văn

Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản và quan điểm, nhận thức về tạo động lực đối với người lao động trong doanh nghiệp Nhà nước

Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có luận cứ khoa học về thực trạng tạo động lực cho người lao động của Công ty, trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ của Công ty trong giai đoạn tới

Những phân tích của luận văn, hy vọng góp phần nhỏ bé làm căn cứ khoa học cho việc đưa ra những chính sách, chủ trương cũng như trong hoạt động thực tiễn

về việc tạo động lực cho nhân viên trong Công ty Điện lực Long Biên

6 Cấu trúc của luận văn

Luận văn được chia thành 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về động cơ làm việc của người lao động và phương

pháp nghiên cứu

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng động cơ làm việc của nhân viên

Công ty Điện lực Long Biên theo thuyết hai yếu tố của Herzberg

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp tạo động cơ làm việc cho nhân viên

Công ty Điện lực Long Biên

Từ rất sớm, phương đông đã nhận thức được vai trò đặc biệt quan trọng của

con người với quan điểm "con người là linh hồn của vạn vật, không có con người sẽ không thành sự việc, không có người hiền tài sẽ không thành đại sự" Có được

người lao động giỏi (nắm được tri thức kỹ thuật, biết lao động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh) đã là một vấn đề khó khăn đối với doanh nghiệp Nhưng quan trọng hơn là làm sao để người lao động làm việc hết mình (tận tâm, tận lực) với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là một vấn đề rất khó, muốn người lao động làm việc hăng say hết mình đòi hỏi các nhà quản trị phải khơi dậy năng lực tiềm năng và tinh thần sáng tạo trong mỗi con người, chỉ có lao động sáng tạo của con người mới tạo ra giá trị lớn Đây chính là vấn đề đã được T.Woolf C Roth đúc kết:

"Trong kinh doanh, vốn liếng không phải là quan trọng nhất, kinh nghiệm cũng không phải nốt Hai thứ đó người ta đều có thể có được không sớm thì muộn, cái quan trọng là những ý tưởng sáng tạo"

Phương đông với văn minh đặc trưng đã phát hiện ra vai trò to lớn của con người trong tổ chức, nhưng không đưa ra được hệ thống các quan điểm tạo động lực cho người lao động Phương Tây, nơi các quốc gia phát triển bộ môn về khoa học quản lý con người đã được hình thành và phát triển rất sớm Một trong những vấn

đề quan trọng được các nhà khoa học phương tây dày công nghiên cứu đó chính là vấn đề tạo động lực cho người lao động

Trước khi nghiên cứu động cơ (Motivation) làm việc, chúng ta tìm hiểu một

số khái niệm về động cơ

Động cơ được hiểu chung nhất với nghĩa là tất cả những gì kích thích, thúc đẩy con người và xã hội vận động, phát triển theo hướng tiến bộ Động lực bao giờ cũng nằm trong quan hệ mâu thuẫn biện chứng và là sản phẩm của chính sự vận động ấy

Khái niệm động cơ ban đầu gắn liền với hệ thống máy móc, trong hệ thống máy có hệ thống máy động lực, máy truyền lực và máy công tác Máy động lực có đặc điểm là cái khởi nguồn của mọi sự hoạt động tức là tạo ra sự tác động thúc đẩy

từ ban đầu và có khả năng duy trì hoạt động lâu dài Có quan điểm cho rằng động lực là cái thúc đẩy sự vận động, phát triển, điều đó đúng nhưng chưa đủ vì động lực phải có khả năng duy trì sự vận động sau khi đã truyền sự vận động cho sự vật khác, đồng thời sự tác động không phải một chiều mà là tác động qua lại mang tính nhân quả

Theo quan điểm khoa học Mácxít động cơ là sự phản ánh tâm lý về đối tượng

có khả năng thỏa mãn nhu cầu của chủ thể Nhu cầu bao giờ cũng nhằm vào một đối tượng nhất định Nó hối thúc con người hành động nhằm đáp ứng thỏa mãn và chỉ khi gặp được đối tượng có khả năng thỏa mãn thì nó mới có thể trở thành động cơ thúc đẩy, định hướng hoạt động của chủ thể, thôi thúc con người hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu

Chỉ có xã hội loài người mới có hoạt động kinh tế, các quy luật hoạt động của con người, của kinh tế đều thông qua hoạt động thực tiễn của con người nhằm đáp ứng nhu cầu của chính mình Nhu cầu của con người tự nó chỉ là động lực tiềm tàng, còn động lực thực tế là hành động tìm phương thức thỏa mãn nhu cầu Chính

vì vậy có thể nói hoạt động của con người có sự tác động qua lại giữa nhu cầu và hoạt động thỏa mãn nhu cầu là động lực Các Mác cho rằng, con người trước khi làm ra lịch sử phải sống đã, tức là phải ăn uống, sinh hoạt, muốn vậy phải lao động sản xuất để thỏa mãn nhu cầu sinh tồn Theo Hêghen con người là một thực thể nhu

cầu (một hệ thống nhu cầu), nhu cầu là thuộc tính vốn có, là cơ cấu và chức năng

tồn tại của con người

Trong thực tiễn có quan điểm cho rằng, văn hóa, khoa học, công nghệ … là động lực; lại có ý kiến cho rằng con người, hoạt động của con người là động lực; lại

có ý kiến khác cho rằng, nhu cầu lợi ích mới là động lực chứ không phải là hoạt

động của con người hay con người là động lực…, nhưng xét cho đến cùng các

nhu cầu về lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần là động lực sâu xa

Xét cho đến cùng, nhu cầu luôn gắn liền với con người Các Mác nói rằng, không có nhu cầu không có sản xuất; hoạt động sản xuất để thỏa mãn nhu cầu là hành vi lịch sử đầu tiên và thông qua hoạt động của con người, nhu cầu trở thành nhân tố quan trọng quyết định sự phát triển của xã hội Nhu cầu xuất phát từ đặc điểm và trạng thái cấu tạo của cơ thể động vật (trong đó có cả con người) đòi hỏi đáp ứng để tồn tại Ở con người nhu cầu sinh tồn và phát triển cũng xuất phát từ đặc điểm cấu tạo của cơ thể Không có nhu cầu không có sản xuất, nhưng chính sản xuất mở rộng đã nâng cao nhu cầu, sản xuất không ngừng sinh ra nhu cầu Nhu cầu

là động lực của sự phát triển về thực chất là cái thúc đẩy, cuốn hút và quyết định

hoạt động, định hướng hoạt động của con người “Nhu cầu của con người được hiểu

là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người”

Động cơ – áp lực trong mỗi cá nhân ảnh hưởng đến mức độ, định hướng và sự bền bỉ trong nỗ lực dành cho công việc

Có rất nhiều quan niệm về động cơ làm việc, có quan niệm cho rằng “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Cũng có quan niệm khác lại cho rằng: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” ( Bài giảng: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý – PGS.TS Trần Văn Bình ) Theo từ điển tiếng Anh Longman, động lực làm việc được định nghĩa là "Một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi"

Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Động cơ

có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau

Tổng kết từ thực tế cho thấy, động cơ làm việc là sự thôi thúc người có khả năng lao động đi đến quyết định cho công việc cụ thể và mức độ tích cực sáng tạo nhằm có được những thứ thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu Trong đời sống hàng ngày động cơ hoạt động đồng nghĩa với thực sự ham muốn tham gia hoạt động; chí hướng; quyết tâm; trong trường hợp ở doanh nghiệp, cơ quan đồng nghĩa với động cơ làm việc

1.2 Đặc điểm của động cơ làm việc

Động cơ làm việc luôn gắn liền với mỗi con người, mỗi công việc, mỗi tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể Điều đó đồng nghĩa với việc nhà quản trị

sẽ không thể xây dựng được một chương trình tạo động cơ làm việc cho nhân viên của doanh nghiệp mình nếu như chưa hiểu rõ công việc của họ, môi trường làm việc của họ, mối quan hệ giữa họ với tổ chức

Động cơ làm việc là những kích thích xuất phát từ phía bên trong bản thân người lao động, nhưng động cơ làm việc không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân nghĩa là không có người nào sinh ra đã có sẵn động cơ làm việc Vì thế, chúng

ta không thể trông chờ vào việc người lao động sẽ tự tạo động cơ cho bản thân họ,

đã là nhà quản trị thì phải chủ động xây dựng phương pháp tạo động cơ và chương trình hành động cụ thể thì mới mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp mình

Động cơ làm việc luôn mang tính tự nguyện, điều này được thể hiện thông qua

sự say mê làm việc hết mình, làm việc một cách có chủ đích, khoa học, hoàn toàn tự nguyện và không hề bị chi phối bởi sức ép nào khác Là nhà quản trị chúng ta cần nhận thức rõ sự khác biệt giữa hành vi lao động hết mình của người lao động do chịu một sức ép nào đó từ tổ chức hay do sự tự nguyện của bản thân họ để có biện pháp ứng xử cho phù hợp

Động cơ làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ

đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện

các nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động cơ làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tiễn người lao động không có động cơ làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc thế nhưng chúng ta cũng thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với doanh nghiệp là không nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tuỵ cho doanh nghiệp và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của doanh nghiệp

1.3 Lợi ích của động cơ lao động

1.3.1 Đối với người lao động

Động cơ làm việc là một trong những điều kiện để người lao động làm việc có hiệu quả hơn (tăng năng suất lao động cá nhân) Tuy nhiên không phải cứ có động

cơ làm việc thì người lao động sẽ làm việc có hiệu quả vì điều đó còn phụ thuộc vào năng lực, trình độ của bản thân người lao động, các điều kiện để thực hiện công việc Trình độ của người lao động thì lại phụ thuộc vào quá trình người lao động được đào tạo, khả năng tiếp thu và khả năng vận dụng các lý thuyết đã học được vào thực tế Năng lực của người lao động lại là sự kết hợp hài hoà giữa sức làm việc

và khả năng làm việc Khi có động cơ làm việc người lao động sẽ làm việc hăng say hơn, tập trung hơn, giảm bớt sự căng thẳng mệt mỏi và vì thế kết quả lao động sẽ được nâng cao hơn Biểu hiện cụ thể là: năng suất lao động cá nhân tăng, số lượng sản phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu tăng, số sản phẩm không đạt chất lượng giảm Động cơ làm việc cũng là đòn bẩy giúp người lao động vượt qua được nhiều khó khăn trong công việc, kích thích cho việc ra đời các sáng kiến mới, những biện pháp

cải tiến phương pháp làm việc trong sản xuất, hay nói cách khác là nó kích thích

tính sáng tạo của người lao động Một điều không thể phủ nhận là động cơ làm

việc sẽ làm tăng tình yêu với lao động, sự gắn bó với công việc hiện tại của người lao động, sự gắn bó với doanh nghiệp

1.3.2 Đối với doanh nghiệp

- Tạo điều kiện để tăng năng suất lao động toàn doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Có được một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiệt huyết, đồng thời thu hút được các lao động giỏi về làm việc cho tổ chức, đó là bí quyết thành công trong kinh doanh của nhiều công ty lớn, người tài là tài sản quý giá trong doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã xác định được tầm quan trọng này nhưng không biết cách để thực hiện dẫn đến chảy máu chất sám

- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của công ty trên thị trường thông qua tuyên truyền của các phương tiện thông tin đại chúng, của các cơ quan chức năng của chính những người lao động

- Tăng hàm lượng trí tuệ cho công ty thông qua các phát minh, sáng kiến

- Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động - người lao động; người lao động

- tổ chức, góp phần xây dựng văn hoá công ty ngày càng phát triển tốt đẹp

1.3.3 Đối với xã hội

Động cơ làm việc giúp các cá nhân có thể tiến tới các mục đích của mình, thoả mãn được các nhu cầu đặt ra trong cuộc sống, làm phong phú hơn cuộc sống tinh thần của bản thân và dần hình thành nên những giá trị xã hội mới cho cuộc sống hiện đại Mặt khác, động cơ làm việc còn gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh

1.4 Sự cần thiết phải tạo động cơ làm việc trong các doanh nghiệp nói chung

Tạo động cơ (động lực ) làm việc trong các doanh nghiệp nói chung, trước hết

là bởi những lợi ích mà động lực đã đem lại cho người lao động, cho tổ chức và cho

xã hội như đã trình bày ở trên Mặt khác tạo động cơ làm việc còn giúp cho người lao động tự hoàn thiện bản thân mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu mong đợi của mình và giúp cho xã hội ngày càng phát triển hơn Chúng ta không quá suy tôn

về vai trò và lợi ích của động cơ làm việc tức là không gắn cho nó sức mạnh vạn năng để có thể dẫn tới mọi thành công thế nhưng đối với doanh nghiệp không thể không công nhận vị trí quan trọng của nó trong quá trình hoạt động Thành công của

một doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó có người lao động Người lao động vừa là tài nguyên của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng là chi phí của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn luôn phải đương đầu với vấn đề làm sao sử dụng hợp lý, có hiệu quả, tránh lãng phí nguồn tài nguyên ấy Việc tạo ra động cơ làm việc cho người lao động là con đường duy nhất để họ thực hiện mục tiêu này

Mặt khác, trong thời đại ngày nay khi mà các nhu cầu tinh thần ngày càng được chú trọng, nhiều giá trị xã hội mới hiện đại ra đời (ví dụ: như sự đề cao vai trò của con người, các giá trị về sự cảm nhận, hài lòng…) thì vai trò, vị thế của người lao động ngày càng được nâng cao hơn, việc quan tâm đến người lao động trong quá trình sản xuất là một xu thế tất yếu Một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đó là chính sách thu hút, khai mở, sử dụng có hiệu quả người tài trong các doanh nghiệp Như vậy, việc tạo động cơ làm việc cho người lao động lại trở nên rất cần thiết và đòi hỏi cần được quan tâm rất nhiều, thực tế cũng đã minh chứng cho chúng ta thấy điều đó Tại các doanh nghiệp ở các nước phát triển hay các doanh nghiệp lớn ở nhiều quốc gia trên thế giới các chính sách đối với người lao động có nhiều yếu tố kích thích hơn, hấp dẫn hơn so với tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Hoặc chúng ta cũng có thể nhận thấy rất rõ điều này rõ nhất thông qua hiện tượng chảy máu chất xám ở các nước đang phát triển mà báo chí vẫn thường nhắc tới

1.5 Một số học thuyết về nhu cầu và động cơ làm việc của con người

Việc nghiên cứu các học thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động của con người sẽ cho chúng ta một cách nhìn tổng thể hơn về động cơ làm việc và quá trình tạo ra nó vì thông qua đây chúng ta có thể thấy được quan điểm của các nhà quản trị ở nhiều thế hệ, ở nhiều quốc gia trên thế giới về vấn đề này Mỗi một học thuyết đều có một giá trị nhất định

và tính đúng đắn tương đối Không một học thuyết nào là hoàn hảo, nhưng bằng cách tổng hợp, phân tích, tham khảo và rút ra nhận xét từ những học thuyết này vận dụng vào thực tiễn từng trường hợp thì các nhà quản trị sẽ tự tìm được cho mình một con đường riêng, một phương pháp riêng dẫn đến thành công trong quá trình tạo động lực Sau đây chúng ta nghiên cứu môt số học thuyết điển hình

1.5.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow là một trong những thuyết thông dụng nhất được dùng để giải thích về động cơ hoạt động của con người Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người được chia ra làm hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp bao gồm: nhu cầu sinh lý, an toàn; các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu

xã hội, tự trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Hình 1.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Abraham Maslow, article “A theory of human motivation”(1943)) – xem lại cách ghi nguồn tài liệu tham khảo

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện (xem Bảng 1.1)

Bảng 1.1 Các lớp nhu cầu của Maslow

4 Sự thành đạt trong công việc

2 Vị trí công việc 2 Tăng lương theo thành tích đạt

được

3 Sự tự đánh giá 3 Sự thừa nhận của cấp trên

4 Lòng tự trọng 4 Bản thân công việc

2 Cái tôi, địa vị

3 Những tình bạn hợp tác trong chuyên môn

1 Sự an toàn 1 Điều kiện làm việc an toàn

3 Sự sung túc 3 Các khoản tăng thu nhập

4 Sự ổn định

4 An toàn và an ninh

4 Ổn định công việc

4 Tình dục

5 Nhu cầu sinh

lý ( thể chất )

4 Điểu kiện làm việc

(Nguồn: Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp – GS.TS Đỗ Văn Phức)

Ưu điểm của học thuyết

Thừa nhận sự khác biệt giữa các cá nhân đó là điều rất quan trọng trong hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt là trong quá trình tạo động lực làm việc

Tìm ra mối liên hệ giữa nhu cầu, thoả mãn nhu cầu và động lực lao động Trong hệ thống nhu cầu mà ông đưa ra, các nhu cầu có tiến trình biến đổi dần

từ nhu cầu vật chất sang nhu cầu tinh thần Điều đó thể hiện xu hướng chung trong đời sống xã hội của con người là khi xã hội càng phát triển con người quan tâm nhiều hơn đến các nhu cầu tinh thần

Nhược điểm của học thuyết

Sắp xếp các nhu cầu của con người theo một thứ tự như vậy là cứng nhắc vì trong thực tế tại từng thời điểm khác nhau nhu cầu của mỗi con người khác nhau, đối với người này nhu cầu nào đó là quan trọng nhưng với người khác thì nó lại không đáng để quan tâm Cũng tương tự như vậy, việc thoả mãn các nhu cầu không nhất thiết phải theo thứ tự thoả mãn các nhu cầu từ thấp đến cao mà cứ nhu cầu nào quan trọng hơn cả thì sẽ thoả mãn trước

Nếu ông cho rằng để tạo động lực cho người lao động mà nhà quản trị phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của người lao động và phải đáp ứng tất cả các nhu cầu đó thì thật không hợp lý

Bài học rút ra cho nhà quản trị

Học thuyết của Maslow tuy rằng có những hạn chế nhất định nhưng nó thực

sự có ý nghĩa rất lớn Nó đã nhấn mạnh tới mối quan hệ giữa nhu cầu của con người với quá trình tạo động lực Nhà quản trị có thể có những cách làm khác nhau để tạo cho động lực cho nhân viên của mình nhưng họ có một điểm chung là phải nghiên cứu, tìm hiểu những nhu cầu của các nhân viên của mình Thật vậy, con người sống

ở thời đại nào cũng có nhu cầu Sự thoả mãn nhu cầu đem đến lợi ích cho con người Cùng một nhu cầu khác nhau nhưng ở các chế độ xã hội khác nhau, ở các thời đại khác nhau thì cách thức thoả mãn những nhu cầu ấy cũng khác nhau Nhu cầu luôn là khởi nguồn cho mọi hoạt động của con người và khuyến khích con người làm việc có hiệu quả Có thể nói, nhu cầu dẫn dắt động cơ của con người còn

lợi ích thì thúc đẩy động lực lao động Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn Lợi ích là hình thức biểu hiện của sự thoả mãn nhu cầu Tuy nhiên thứ bậc quan trọng của các nhu cầu đối với con người cũng có sự biến đổi theo thời gian và theo sự khác biệt của mỗi cá nhân Nếu như trước kia, khi cuộc sống còn khó khăn thì người ta chú trọng vào các nhu cầu vật chất, đưa nhu cầu vật chất lên hàng đầu và điều này đã kéo dài khá lâu Hiện nay, nhu cầu vật chất vẫn được coi trọng vì nó đảm bảo cho sự tồn tại của con người nhưng do của cải mà con người làm ra đã nhiều lên gấp bội, đời sống của con người văn minh hơn, các giá trị đạo đức và xã hội cũng đã thay đổi nhiều thì người ta lại chú trọng nhiều đến các nhu cầu tinh thần (bao gồm nhu cầu được nghỉ ngơi, vui chơi giải trí, nhu cầu được vận động, được có một vị trí trong xã hội, nhu cầu hoàn thiện mình) Không như nhu cầu vật chất (có

sự giới hạn) nhu cầu tinh thần rất đa dạng và khó có sự thoả mãn tối đa Nhu cầu tinh thần của con người là vô tận và nó phụ thuộc vào sự vận động của xã hội và của những giá trị vật chất mà con người tạo ra Xã hội càng phát triển thì những nhu cầu tinh thần càng được chú trọng (vì cùng với sự phát triển của kinh tế, của khoa học kỹ thuật, của xã hội thì trạng thái căng thẳng thần kinh (stress) cũng tăng lên) Tuy nhiên không vì thế mà ở thời đại này con người không quan tâm đến nhu cầu vật chất Nhà quản trị cần có sự kết hợp hài hoà giữa thoả mãn nhu cầu vật chất và thoả mãn nhu cầu tinh thần Vì vậy, việc tạo động lực cho người lao động trong giai đoạn hiện nay không phải là một điều đơn giải

1.5.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số điểm khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need) – mong ước khỏe mạnh

về sinh lý vật chất, nhu cầu quan hệ (relatedness need) – mong ước thỏa mãn các mối quan hệ con người với con người và nhu cầu phát triển (growth need) – mong ước phát triển và tăng trưởng liên tục về tinh thần; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố

bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ; một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi điều kiện làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v

Hình 1.5 Thuyết ERG của Alderfer

Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer

(Nguồn: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_alderfer_erg_theory.html )

Việc mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một

1.5.3 Lý thuyết bản chất con người của Mc.Gregor

Mc Gregor đưa ra lý thuyết về hai bản chất con người, nói tổng quát là: một người có bản chất X là người lười biếng, không thích làm việc, trốn tránh trách nhiệm, ỷ lại người khách và chỉ làm khi bị người khác bắt buộc Trái lại, người có bản chất Y là người chăm chỉ làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc

Thỏa mãn / tiến triển

Nhu cầu Quan hệ

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu phát triển

Thỏa mãn / tăng cường Thất vọng / quay ngược

1.5.3.1 Các giả thuyết về thuyết X

Thuyết X được Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực đươc áp dụng trong doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Thuyết X đưa ra các giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người: Con người trung bình sinh ra là không thích lao động và tìm mọi cách để chốn tránh lao động Do đặc tính đó của con người, nếu ta muốn cho con người những cố gắng để đạt được mục tiêu của tổ chức ta phải bắt buộc, chỉ huy, kiểm tra,

đe dọa, trách phạt Con người trung bình thích được bảo sao làm vậy, tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác

1.5.3.2 Các giả thuyết về thuyết Y

Thuyết Y đã đưa ra các giả thiết tích cực hơn về bản chất con người Người có bản chất Y là người chăm chỉ làm việc, thích làm việc trong điều kiện phù hợp, biết

tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sằng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc, muốn tự định hướng, làm chủ hơn là chịu sự điều khiển Họ cam kết với mục tiêu nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân từ công việc Họ chấp nhận và gánh vác trách nhiệm nếu trong điều kiện thích hợp Sự khéo léo và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức

1.5.4 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Thông tin tóm tắt về Frederick Herzberg: là một nhà quản lý thực tế đồng thời cũng là một học giả Ông là giáo sư về quản lý và là người đề xuất lý thuyết hai nhân tố (motivation – hygiene theory) Ông sinh năm 1923 và được xem là cha đẻ của nguyên tắc bồi đắp nghề nghiệp job enrichment principle) Ông nhận bằng đại học ở City College Newyork vào năm 1946 và nhận bằng tiến sỹ từ trường Đại học Pittsburgh vào năm 1950 Ông giữ vị trí Giám đốc Nghiên cứu của phòng nghiên cứu Tâm lý ở Pittsburgh trong 6 năm và vào năm 1957 ông trở thành Giáo sư về tâm lý ở trường Case Western Reserve University tại Cleverland Vào năm 1972 ông trở thành một giáo sư tiếng tăm tại Univerdity of Utah Ông cũng đảm nhận công việc tư vấn cho chính phủ và các doanh nghiệp

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Ông yêu cầu họ mô tả những khoảnh khắc họ cảm thấy tuyệt vời nhât cũng như những khoảnh khắc mà họ cảm thấy tồi tệ nhất trong công việc Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tập hợp hai nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của các cá nhân trong doanh nghiệp

Gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì "(Hygiene Factors) Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm:

- Điều kiện làm việc: Có phải điều kiện làm việc có thể gây ra sự bất mãn nhưng không có tác dụng làm tăng động lực làm việc Điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút

- Chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào Ví dụ, nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc các cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu

- Sự giám sát: Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của các nhà quản lý

- Những mối quan hệ giữa các nhân với cá nhân: Herzberg cho rằng khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất ở mức chấp nhận được – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên

- Tiền lương: theo Herzberg, tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản Đây là một vấn đề không được rõ ràng lắm Hầu hết mọi người đi làm mục đích chính là kiếm tiền Nhưng nếu nhân viên mải mê với công việc mình và thích thú với nó họ sẽ không hề nghĩ tới vấn đề lương bổng Tuy nhiên, nó trở nên cực kỳ quan trọng khi người lao động có cảm giác bị trả lương không thỏa đáng hoặc nếu công ty quên không trả lương Lúc đó người lao động có thể suy nghĩ rất tiêu cực về công việc

- Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mỗi quan hệ với những người khác Biểu tượng của địa vị như chức danh, là quan trọng Nhận thức về sự giảm sút địa vị có thể sẽ làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

- Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một việc làm Có thể nói rằng hầu hết mọi người thưởng không cảm thấy được động viên từ việc mình đang

có một việc làm, nhưng người ta rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ bị mất việc

Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo

đó, sản xuất bị giảm sút

Có thể nói, tất cả những yếu tố này liên quan đến môi trường làm việc Herzberg gọi những yếu tố này là: “…những yếu tố ‘ gây bất mãn’ mô tả mối quan

hệ của nhân viên với bối cảnh hay là môi trường mà anh ta làm việc”

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng động lực

(Motivations ) mà vì nó các cá nhân trong doanh nghiệp sẽ làm việc tốt hơn Chúng bao gồm:

- Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải

quyết các vấn đề và nhìn thấy những thành qủa từ nỗ lực của mình

- Sự công nhận: Sự ghi nhận hoàn thành tốt một công việc Điều này có thể

được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người

- Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người

Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

- Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độ

kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

- Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp Cơ hội

phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Các yếu tố động lực là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tố động lực, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì

và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố động lực của ông Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó

Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác Làm phong phú

công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những

kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp

Thực tế cho thấy rằng các yếu tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của yếu tố động cơ thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các yếu tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_factor_the ory.html )

Thuyết hai yếu tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị trên các phương diện sau:

- Những yếu tố làm thỏa mãn người lao động khác với các yếu tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Nhân viên bất mãn và không có động lực

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có

Nhân viên không còn bất mãn và

có động lực

Nhận xét: Tiến bộ của học thuyết này là đã đưa các yếu tố thuộc về công việc

vào trong quá trình tạo động lực cho người lao động Rõ ràng là học thuyết của ông

đã chịu sự tác động của những giá trị xã hội hiện đại Con người thời nay càng ngày càng muốn được khẳng định mình, phát huy năng lực của bản thân và cảm thấy mình có ích Học thuyết của ông nhấn mạnh sự lên ngôi của các nhu cầu tinh thần Trong cuộc sống hiện nay, các yếu tố thuộc về công việc cuốn hút người lao động

có thể kể đến như là: sự phong phú, đa dạng của nội dung công việc, các cơ hội thăng tiến cũng như các mối quan hệ xã hội, vị trí xã hội mà công việc đem lại, tính năng động linh hoạt của công việc, sự chiếm mất thời gian riêng tư của bản thân từ công việc,…

Những điều Herzberg khám phá rất có ý nghĩa với các nhà quản lý Chúng hướng sự chú ý vào một thực tế là nội dung công việc ảnh hưởng lớn đến hành vi của con người tại nơi làm việc và bản thân những yếu tố như lương bổng và điều kiện làm việc có thể không hẳn là động lực làm việc

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Trong thực tế rất nhiều các công ty, doanh nghiệp đã áp dụng học thuyết này và phản ánh cho thấy có những tiến bộ thông qua các đo lường định lượng đối với thành quả của tổ chức Để minh họa, tác giả xin nêu kết quả của ba Công ty lớn nhất và được tóm tắt sơ lược Texas Instruments có một chương trình “plan – do – control” dành cho người đi làm, giúp giảm số giờ làm việc ngoài giờ vốn có chi phí rất cao, giải phóng các cán bộ giám sát khỏi công việc giám sát quá chi tiết và cho phép công ty tăng năng suất Ở AT&T, một chương trình nâng cao chất lượng công việc đã được áp dụng đối với chín nhóm công nhân làm việc không cần giám sát, giảm 13% tỷ lệ nghỉ việc của nhóm công việc này và giúp cải thiện chất lượng công việc, khối lượng công việc và chất lượng dịch vụ khách hàng Imperial Chemical Industries tuyên bố rằng họ đã tiết kiệm được 200.000USD mỗi năm nhờ vào việc thực hiện các chương trình nâng cao chất lượng công việc Trong mỗi ví dụ trên, chúng ta đều tìm thấy kết quả ứng dụng của lý thuyết của Herzberg

Lý thuyết của Herzberg ngụ ý rằng nếu bạn trả cho ai đó nhiều tiền hơn và cho

họ chức danh mới ( các yếu tố duy trì ) nhưng không đưa thêm trách nhiệm thì điều

đó sẽ làm cho anh ta không còn than phiền về công việc nữa nhưng lại không khuyến khích anh ta làm việc nhiều hơn Nhân viên cần được khuyến khích bằng công việc và thông qua sử dụng cây gậy và củ cà rốt

Lý thuyết của Herzberg cũng đóng góp vào chính sách “ Nâng cao chất lượng công việc “ Điều mà chính sách này làm là gắn vào công việc mà người đi làm đang thực hiện một trách nhiệm, nhờ thế khuyến khích sự quan tâm của anh ta vào công việc

Những bài học từ Frederick Herzberg

- Việc tập trung vào các nhân tố duy trì để khuyến khích nhân viên sẽ không hiệu quả

- Đem đến cho nhân viên cơ hội được chịu trách nhiệm, thành đạt và tiến bộ vì điều này cũng tương tự như cho phép họ thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện bản thân

- Thiết kế lại công việc sao cho có ý nghĩa với người đi làm

- Những cá nhân có nhu cầu tiến bộ mạnh mẽ sẽ đáp ứng tích cực trước các chương trình nâng cao chất lượng công việc

- Các cá nhân có thể vừa rất hài lòng vừa rất không hài cùng một lúc

- Những công nhân tri thức sẽ đáp ứng nhiều hơn đối với các yêu cầu chia sẻ

và tạo ra kho kiến thức của tổ chức nếu họ được khuyến khích bằng các nhu cầu cấp cao hơn

- Trao quyền chính là nâng cao chất lượng công việc, cho phép cá nhân đạt được những nhu cầu cao hơn

Thuyết hai yếu tố của Herzberg được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì lý thuyết này tập trung sự nghiên cứu chủ yếu đến công việc và coi đó là yếu

tố chìa khóa tạo động cơ cho người lao động

1.5.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman và Oldham đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho ngươi lao động cũng như mang lại

sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình

Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Hình 1.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

(Nguồn: Hackman & Oldman, 1974)

- Động lực làm việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Trải nghiệm sự thú vị trong công việc

‐ Quyền quyết định

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc

‐ Phản hồi Nhận thức về kết quả

thực sự của công việc

Nhu cầu phát triển của nhân viên

‐ Kỹ năng khác nhau

‐ Hiểu công việc

Khía cạnh công việc cốt lõi

Trạng thái tâm

lý cần thiết

Kết quả mang lại cho cá nhân

và công việc

1.5.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kretner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002)

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân ( personal goals)

Vroom cho rằng nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng

và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Hình 1.5

Hình 1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Bài giảng Khoa học quản lý – TS Lê Hiếu Học )

Con người

nỗ lực

Để đạt được

Thực hiện công việc

Kết quả công việc

Để nhận được

Kỳ vọng

Tôi có thể đạt được mức độ hành thành nhiệm vụ mong muốn?

Phương tiện

Kết quả công việc

sẽ như thế nào nếu tôi thực công việc?

Giá trị

Tôi đánh giá kết quả công việc đó cao như thế nào?

Ưu điểm của học thuyết

Học thuyết này dường như cho thấy mối quan hệ chặt chẽ hơn giữa hành vi của người lao động với hành vi của tổ chức trong quá trình tạo động lực cho người lao động Để tạo động lực cho người lao động thì cần có sự hợp tác từ hai phía chứ không đơn thuần chỉ từ phía tổ chức Cũng có thể nói học thuyết này chỉ ra rất cụ thể cách thức tạo ra động lực trong các tổ chức và cách thức này thực sự là khá phổ biến trong thực tế Học thuyết khá là cụ thể, mang tính thực tiễn và dễ hiểu

Nhược điểm của học thuyết

Theo quan điểm của học thuyết ta hiểu nỗ lực của người lao động là những hành vi có động lực và chỉ cần nhờ sự kích thích của các phần thưởng thì sẽ tạo ra

nỗ lực, chỉ cần có nỗ lực thì sẽ tạo ra thành tích nhưng điều đó không phải lúc nào cũng đúng Thành tích của người lao động không chỉ phụ thuộc vào nỗ lực mà còn phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người lao động, vào các điều kiện thực tiễn để thực hiện công việc

Không phải ai cũng bị mối quan hệ trên chi phối nghĩa là không phải ai cũng

có thể có được những nỗ lực nhất định chỉ nhờ những phần thưởng của tổ chức và

đó chính là sự khác biệt giữa các cá nhân mà Victor Vroom chưa hề chú ý đến

Bài học rút ra với nhà quản trị

Nhà quản trị có thể vận dụng học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom như

là một trong các biện pháp vào trong chương trình hoạt động tạo động lực cho người lao động của tổ chức mình Tuy nhiên họ nên lưu ý một số vấn đề sau:

+ Xác định được các yếu tố có ảnh hưởng đến thành tích của người lao động như là: điều kiện làm việc, tiền lương tiền thưởng, các chế độ đãi ngộ, tổ chức và phục vụ nơi làm việc, sự định hướng hoạt động lao động của người lao động theo mục tiêu của tổ chức, công tác giáo dục và đào tạo cho người lao động, sự đo lường

và đánh giá thành tích cho người lao động,…

+ Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hấp dẫn của phần thưởng như là: giá trị của phần thưởng, hình thức thưởng, các chỉ tiêu thưởng, điều kiện thưởng, Một điều đáng lưu ý là thưởng sao cho phải tạo ra được mục đích hoạt động cho người

lao động, phải phù hợp với sự kỳ vọng của người lao động thì nó mới có tác dụng là tạo ra sự nỗ lực cho người lao động ở chu kỳ sản xuất tiếp theo Muốn vậy, nhà quản trị cần quan tâm tìm hiểu những kỳ vọng cá nhân của người lao động

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc

Trong hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc được phân chia thành 3 nhóm yếu tố chính Đó là: nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

1.6.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Nhóm này mang ý nghĩa quyết định và bao gồm một số các nhân tố cơ bản sau:

- Hệ thống nhu cầu cá nhân Nhà quản lý cần xác định đúng nhu cầu của các cá nhân người lao động, xác định những nhu cầu hợp lý và khái quát hoá chúng (nhằm mục đích sẽ thoả mãn được nhu cầu của nhiều người)

Để có thể xác định được các nhu cầu cá nhân thì nhà quản trị phải quan sát hành vi của họ, tìm hiểu hoàn cảnh gia đình họ, phán đoán hành vi của họ

Quan niệm về giá trị bản thân, khi quan niệm về giá trị bản thân của người lao động phù hợp với quan niệm về giá trị của tổ chức thì sẽ tạo ra động cơ làm việc

- Trình độ, năng lực của người lao động

- Phẩm chất, tâm lý cá nhân

- Thái độ của người lao động đối với tổ chức và công việc của bản thân

1.6.2 Nhóm yếu tố thuộc về công việc

- Đặc điểm về nghề nghiệp trong xu hướng nghề nghiệp chung của xã hội

- Nội dung của công việc

- Mức độ phức tạp của công việc

- Mức độ chuyên hoá trong công việc

- Những điều kiện lao động cần thiết, những kỹ năng và trình độ cần thiết của người lao động để thực hiện công việc

- Tính đa dạng, phong phú trong nội dung công việc cũng như mức độ hấp dẫn của công việc

Có thể trước kia yếu tố công việc không ảnh hưởng nhiều đến động lực của người lao động nhưng trong cuộc sống hiện đại ngày nay điều đó đã hoàn toàn khác trước Người ta làm việc không chỉ là để kiếm tiền mà còn là để được khẳng định và hoàn thiện mình Xã hội càng phát triển thì nhiều công việc mới sẽ ra đời với nội dung ngày càng phong phú hơn Người lao động có nhiều cơ hội được lựa chọn các công việc theo sở thích, năng lực của bản thân Vì thế để thu hút người lao động về với tổ chức mình cũng như nâng cao hiệu quả làm việc của họ nhà quản trị cần thiết

kế các công việc sao cho thật hấp dẫn, phù hợp với xu hướng chung của xã hội

- Bầu không khí tâm lý xã hội trong tổ chức

- Các chính sách, biện pháp cụ thể của công ty có liên quan đến người lao động

- Triết lý quản lý, kiểu lãnh đạo (dân chủ, độc đoán, tự do),…

Qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động đã và dựa trên cơ sở nghiên cứu học thuyết hai yếu tố của Herzberg Herzberg

đã viết về các yếu tố tạo động cơ như sau: “Tất cả dường như mối quan hệ của một người với những điều mà anh ta làm: nội dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể về các thành quả đó, bản chất công việc, trách nhiệm đối với một công việc và sự phát triển về chuyên môn và khả năng làm việc.” còn về các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc bao gồm: điều kiện làm việc; chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệm; sự giám sát; những mối quan hệ giữa cá nhân với

cá nhân; tiền lương; địa vị và công việc ổng định Ông gọi những yếu tố này là “… những yếu tố ‘gây bất mãn’ công việc, mô tả mối quan hệ của nhân viên với bối cảnh hay môi trường anh mà ta làm việc“, luận văn đã ứng dụng thuyết hai yếu tố của Herzberg để nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên công ty điện lực Long Biên

1.7 Mô hình nghiên cứu và các tiêu chí ảnh hưởng đến động cơ làm việc

của nhân viên

1.7.1 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu của các nhà khoa học trước đây

về động cơ làm việc của người lao động, luận văn xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này như sau:

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu

Mô hình 1.6 mô tả mối quan hệ giữa các biến độc lập và các biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu về động cơ làm việc của người lao động Biến phụ thuộc

là “động cơ làm việc”, các biến độc lập gồm có bản chất công việc, đào tạo và thăng

Đặc điểm cá nhân:

+ Độ tuổi + Giới tính + Thâm niên + Trình độ học vấn + Chức vụ

Phúc lợi

Sự thỏa mãn về công việc

tiến, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, thu nhập, đánh giá thực hiện công việc, phúc lợi và các đặc điểm cá nhân

1.7.2 Các tiêu chí ảnh hưởng đến động cơ làm việc

Từ việc xây dựng đưa các biến độc lập tại mô hình nghiên cứu ở trên, các tiêu chí để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc như sau:

Bảng 1.2 Đo lường các biến ảnh hưởng đến động cơ làm việc

1 Hiểu rõ công việc

2 Quyền quyết định trong công việc

3 Sự phản hồi và góp ý từ cấp trên

4 Công việc phù hợp với năng lực

5 Khối lượng công việc phân chia hợp lý

Bản chất công việc

6 Công việc có nhiều thử thách, thú vị

1 Được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc

2 Tạo điều kiện cho nhân viên học tập

3 Cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực

Đào tạo và thăng tiến

4 Chính sách đào tạo, thăng tiến công bằng

1 Giao tiếp và trao đổi với người lao động

2 Sự động viên, hỗ trợ đối với người lao động

3 Cấp trên coi trọng tài năng và sự đóng góp của người

4 Người lao động được đối xử công bằng

Cấp trên

5 Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành

1 Đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau

2 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

Đồng nghiệp

3 Đồng nghiệp đáng tin cậy

1 Được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết

2 An toàn

Điều kiện làm việc

3 Áp lực công việc không quá cao

1 Lương

Thu nhập

2 Thưởng

3 Trợ cấp

4 Thu nhập phân phối công bằng

5 Có thể sống hoàn toàn bằng thu nhập

1 Đánh giá khách quan, khoa học

2 Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác

3 Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương, thưởng,

Đánh giá thực hiện công việc

4 Đánh giá giúp nâng cao năng suất lao động

1 Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

2 Nghỉ lễ, nghỉ phép, nghỉ ốm

3 Các phúc lợi khác

Phúc lợi

4 Chính sách phúc lợi rõ ràng, hữu ích

1 Hài lòng về công việc

2 Không thích công việc đang làm

Sự thỏa mãn về công việc

3 Thích làm việc ở đây

Đề tài này nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên Công ty điện lực Long Biên, đây là một dạng nghiên cứu thái độ con người về một khía cạnh nào đó trong cuộc sống Do vậy để thuận lợi trong việc kiểm soát được câu trả lời và có thể lượng hóa hay rút ra được một kết luận chung về vấn đề đặt ra nên bảng hỏi được thiết kế với các câu hỏi dạng đóng, với câu trả lời có sẵn

Mục tiêu của đề tài này là tìm hiểu, xác định động cơ làm việc của nhân viên nên việc sử dụng câu hỏi dạng đóng với các lựa chọn trả lời dạng thang đo Likert năm mức độ là phù hợp nhất Với câu trả lời của người được hỏi dưới dạng thang

đo này, ta sẽ thấy được sự thỏa mãn công việc ở mức thỏa mãn hay không thỏa mãn

và ở mức độ nhiều hay ít Đồng thời, vì thang đo Likert là thang đo khoảng nên ta

có thể sử dụng số liệu thu thập được để xử lý, phân tích định lượng để xác định mối quan hệ tương quan, quan hệ tuyến tính giữa các biến nói chung, cũng như giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

Tóm tắt chương I

Qua việc nghiên cứu và phân tích các học thuyết trên, cho thấy có nhiều học thuyết đề cập đến vấn đề về động cơ làm việc của người lao động, nhưng giữa các học thuyết này chúng ta nhận thấy có mối liên hệ với nhau Cùng một vấn đề, các tác giả khác nhau nghiên cứu và thể hiện ở những khía cạnh khác nhau theo cách riêng của mình Tuy nhiên trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu tác giả nhận thấy Học thuyết hai yếu tố được xây dựng bởi nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg vào năm 1959 chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc không mẫu thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với công việc Các yếu tố tạo động cơ làm việc có thể tìm thấy trong bản thân công việc: sự hoàn thành công việc, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm Nguyên nhân của

sự bất mãn là ở môi trường làm việc – các yếu tố duy trì: điều kiện làm việc, sự quản lý và chính sách của doanh nghiệp, sự giám sát, các mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại

bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

Học thuyết này đã và đang được sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp và không những thế còn đang được vận dụng và trong công tác tạo động lực cho ngành giáo dục và một số các nghành khác Do vậy để có những nhận xét đánh giá chính xác hơn về động cơ làm việc của đội ngũ nhân viên tại Công ty Điện lực Long Biên tác giả đã thực hiện đề tài: ứng dụng thuyết hai yếu tố của Herzberg để nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên Công ty Điện lực Long

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN THEO THUYẾT HAI YẾU

TỐ CỦA HERZBERG 2.1 Tổng quan về hoạt động của công ty điện lực Long Biên

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển, chức năng và nhiệm vụ của Công

ty Điện lực Long Biên

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

- Tên doanh nghiệp: Công ty Điện lực Long Biên

- Tên giao dịch quốc tế: LONG BIEN POWER COMPANY

- Trụ sở làm việc: Số 42 - Ngô Gia Tự - P Đức Giang - Long Biên - Hà Nội

Năm 1961, chi nhánh Điện lực Gia Lâm là bộ phận của Sở Điện lực Hà Nội

và chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Sở Điện lực Hà Nội Trong giai đoạn này công nhân Điện lực Gia Lâm chỉ phục vụ một phần rất ít cho nhu cầu đa dạng của nền kinh tế kinh doanh, chủ yếu là phục vụ cho nông nghiệp Sản lượng điện thương phẩm cao nhất trong kỳ này là 16,9 triệu kwh

Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng cả nước chuyển sang giai đoạn phát triển mới: Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho Chủ nghĩa xã hội Thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 2, Chi nhánh điện lực Gia Lâm cũng như Sở điện lực Hà Nội gặp rất nhiều khó khăn: Mất cân đối giữa nguồn và lưới điện, những thiết bị cũ nát

và thiếu phụ tùng thay thế, thiếu phương tiện từ thông tin liên lạc Khắc phục khó khăn trên, cán bộ công nhân viên chi nhánh Điện lực Gia Lâm đã từng bước khôi phục, đại tu lại trạm 110kv để đưa vào vận hành, xây dựng thêm đường dây 35kv, cấp thêm trạm mới Công tác giảm tổn thất điện năng được thực hiện quyết liệt hơn

Năm 1981, chi nhánh Điện lực Gia Lâm được củng cố một bước về tổ chức sản xuất: tiếp nhận các trạm và đường dây 35kv trở xuống, kinh doanh phân phối điện và phát triển lưới điện Cuối năm 1984 điện năng thương phẩm đạt 48 triệu kwh

Từ năm 1989, các tổ máy của nhà máy nhiệt điện Hòa Bình lần lượt được đưa vào hoạt động, nguồn điện năng được đảm bảo Cũng trong năm nay được sự đồng ý của Bộ năng lượng, Công ty điện lực I của Sở Điện lực Hà Nội, Chi nhánh Điện lực Gia Lâm tiến hành cải tạo lưới điện hạ thế đảm bảo việc cấp điện ổn định giảm tỷ lệ tổn thất

Từ năm 1995, theo QĐ 245 ĐVN/TCCVLĐ ngày 22/04/95 của tổng công ty Chi Nhánh Điện Gia Lâm đổi thành Điện lực Gia Lâm trực thuộc Công ty Điện lực Thành phố Như vậy kể từ ngày 22/04/1995 Điện lực Gia Lâm chuyển sang giai đoạn mới về nhiệm vụ quản lý, kinh doanh và cung ứng điện năng phục vụ trên địa bàn huyện Gia Lâm

Từ tháng 5/2004, khi huyện Gia Lâm tách thành quận Long Biên và huyện Gia Lâm, Điện lực Long Biên được thành lập trên cơ sở tách ra từ Điện lực Gia Lâm theo quyết định số 71 ngày 23/3/2004 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Điện lực Việt Nam với số vốn đầu tư ban đầu là 60 tỷ đồng

Công ty Điện lực Long Biên – Doanh nghiệp Nhà nước hạch toán phụ thuộc, được đăng ký kinh doanh và có tư cách pháp nhân theo phân cấp uỷ quyền của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội Điện lực Long Biên trước đây là Điện lực Gia Lâm được thành lập theo quyết định số 71 ngày 08/03/2004 của Hội đồng quản trị Tổng công ty điện lực Việt Nam nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam Điện lực Long Biên bắt đầu đi vào hoạt động từ ngày 01/05/2004 trên cơ sở, nền tảng của Điện lực Gia Lâm cũ

Địa bàn Quận Long Biên cũng là Quận mới được thành lập cuối năm 2003,

do đó lưới điện của Điện lực Long Biên lúc bấy giờ hầu hết là lưới điện mới tiếp nhận từ lưới điện nông thôn rất cũ nát, bán kính cấp điện xa làm ảnh hưởng không nhỏ đến việc quản lý vận hành và kinh doanh bán điện

Trong những năm qua, Công ty Điện lực Long Biên đã gắn bó mật thiết với quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội Ngày 14/4/2010, Công ty Điện lực Long Biên được thành lập chính thức theo quyết định

số 237 về việc đổi tên các Điện lực, chi nhánh điện trực thuộc Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội

Qua gần 10 năm trưởng thành phát triển, đến nay, Công ty Điện lực Long Biên

đã có:

Hiện tại Công ty điện lực đang quản lý 26 lộ đường dây trung thế, trong đó 6

lộ đường dây cấp điện áp 35KV; 20 lộ đường dây cấp điện áp 22KV trong đó đường dây không 227,442km; cáp ngầm 170.775km, Đường dây hạ thế nổi 1802,092km; cáp ngầm hạ thế 47,619km Tổng số khách hàng Công ty Điện lực Long Biên quản

lý 96.441 khách hàng

Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế địa bàn Quận Long Biên, Công ty Điện lực Long Biên đã trải qua chặng đường phát triển về chức năng, nhiệm vụ cơ cấu, tổ chức, tên gọi Nhưng dù trong hoàn cảnh nào Công ty vẫn khẳng định vai trò, vị trí của mình và luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Tổng Công ty giao

2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty

Công ty Điện lực Long Biên là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ ngày 1/5/2004 theo quyết định số 71/QĐ-EVN-HĐQT ngày 8/3/2004 của hội đồng quản trị tại Tổng Công ty Điện lực Việt Nam Công ty Điện lực Long Biên là đơn vị thành viên hoạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội, không có quyền tự chủ hoàn toàn các hoạt động sản xuất, kinh doanh và các hoạt động tài chính của mình Điện lực hoạt động trên địa bàn Quận Long Biên – thành phố Hà Nội về chuyên ngành kinh doanh điện lực phục vụ nhu cầu tiêu dùng và phát triển kinh tế, xã hội của Quận

Do những đặc thù về kinh tế - kỹ thuật, trình độ công nghệ của ngành điện và đặc điểm sản phẩm của điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổ chức và quản lý ở trình độ cao mới đưa lại hiệu quả về kinh tế trong hoạt động sản xuất và kinh doanh nên Công ty Điện lực Long Biên được tổ chức và hoạt động với các nhiệm vụ sau:

- Kinh doanh điện năng