Vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại các công ty đa quốc gia và thực trạng tại công ty PG Việt Nam

Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế LỜI MỞ ĐẦU  “Trong tất nhiệm vụ quản trị, quản trị người nhiệm vụ trung tâm quan trọng tất vấn đề khác phụ thuộc vào mức độ thành công quản trị người” - Đó lời phát biểu tiếng Dareck Cherrington – chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực quốc tế Thật vậy, nguồn nhân lực đóng vai trò vô quan trọng phát triển tổ chức Không hiểu giá trị người đồng nghĩa với thất bại Trong kinh doanh quốc tế, lại phải trọng đến vấn đề doanh nghiệp quốc tế hoạt động môi trường quốc gia có khác biệt thị trường lao động, văn hoá, hệ thống luật pháp, hệ thống kinh tế trị Do đó, quản trị nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng, góp phần đưa đến thành công cho doanh nghiệp, đặc biệt công ty đa quốc gia Tuy nhiên, công việc không đơn giản! Các nhà quản trị công ty đa quốc gia phải cân nhắc thật kỹ để thực sách nhân cho phù hợp với thị trường mà công ty đến kinh doanh Vì sách có ưu nhược điểm riêng nên đòi hỏi nhà quản trị phải linh động vận dụng chúng Với niềm yêu thích lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực nguyện vọng làm việc công ty đa quốc gia Em chọn đề tài “Vấn đề quản trị nguồn nhân lực công ty đa quốc gia thực trạng công ty P&G Việt Nam” Chuyên đề môn học nghiên cứu cách thức mà công ty đa quốc gia giới áp dụng để thực quản trị nguồn nhân lực quốc tế Các vấn đề tuyển dụng, hồi hương, đào tạo phát triển, sách lương, thưởng phúc lợi, trợ cấp … mà công ty đa quốc gia thực hiện, khác so với quản trị nguồn nhân lực nội địa, đề cập chi tiết chuyên đề Ngoài ra, chuyên đề phản ánh thực trạng quản trị nguồn nhân lực Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế công ty đa quốc gia tiếng giới - Procter & Gamble (P&G) thị trường Việt Nam Vì nguồn tài liệu có giới hạn nên chuyên đề sâu nghiên cứu sách mà P&G thực nhân viên người Việt Nam Trên lý thuyết, biết nhà quản trị cần phải điều chỉnh sách nhân cho phù hợp với văn hóa, lối sống nguyện vọng nhân viên địa Tuy nhiên, P&G sách nhân công ty mẹ ứng dụng rộng rãi nhiều công ty con, có Việt Nam Việc quan tâm chưa mức vấn đề quản trị nguồn nhân lực P&G Việt Nam tác động đến phận nhân viên Do đó, chuyên đề đưa giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực công ty với mong muốn đẩy mạnh danh tiếng công ty đứng quyền lợi nhân viên Việt Nam Mục đích nghiên cứu Trên sở lý luận nhận thức tổng hợp quản trị nguồn nhân lực, kiến thức quản trị kinh doanh quốc tế với phương pháp nghiên cứu tiếp cận khoa học hướng dẫn giảng viên, em tiến hành nghiên cứu vấn đề quản trị nguồn nhân lực công ty đa quốc gia Như biết, việc kinh doanh quốc tế lúc bị ảnh hưởng chi phối nhiều yếu tố Với góc độ nhà quản trị cần phải nắm bắt điều có sách phù hợp với nhân viên Việc nghiên cứu giúp cho có nguyện vọng trở thành nhân viên công ty đa quốc gia nắm rõ sách mà công ty mẹ đưa mạnh dạn góp ý có sách chưa thật phù hợp với Từ việc phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH Procter & Gamble Việt Nam đưa giải pháp nhằm hoàn thiện sách nhân cho công ty, thấy rõ vai trò, hiệu ứng tích cực tiêu cực sách quản trị nhân quốc tế Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế Phạm vi đối tượng nghiên cứu - Tìm hiểu phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH Procter & Gamble Việt Nam Đối tượng nghiên cứu sách dành cho nhân viên làm việc cho công ty TNHH P&G Việt Nam Phương pháp nghiên cứu Chuyên đề nghiên cứu bàn, thông qua số liệu thu thập từ website thức P&G: www.pg.com trang web khác Trên sở đó, phương pháp vật biện chứng, phân tích, tổng hợp, suy luận, vận dụng kiến thức học Quản trị kinh doanh quốc tế quản trị nguồn nhân lực để đưa kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện sách nhân thị trường Việt Nam công ty đa quốc gia Kết cấu chuyên đề Chuyên đề gồm có chương: - Chương 1: Những lý luận quản trị nguồn nhân lực công ty - đa quốc gia Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH Procter & - Gamble Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp kiến nghị nhăm hoàn thiện sách quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH Procter & Gamble Việt Nam Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 1.1 Khái quát công ty đa quốc gia 1.1.1 Định nghĩa công ty đa quốc gia Công ty đa quốc gia, thường viết tắt MNC (Multinational corporation) MNE (Multinational enterprises), khái niệm để công ty sản xuất hay cung cấp dịch vụ hai quốc gia Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt ngân sách nhiều quốc gia Công ty đa quốc gia có ảnh hưởng lớn đến mối quan hệ quốc tế kinh tế quốc gia Các công ty đa quốc gia đóng vai trò quan trọng trình toàn cầu hóa Một số người cho dạng MNC hình thành tương ứng với toàn cầu hóa – xí nghiệp liên hợp toàn cầu Công ty đa quốc gia có hoạt động trụ sở nhiều nước khác (khác với Công ty quốc tế - tên gọi chung chung công ty nước quốc gia đó) Theo định nghĩa khác công ty đa quốc gia thường bao gồm công ty hay đơn vị khác mà quyền sở hữu chúng thuộc tư nhân, nhà nước hay hỗn hợp, thành lập nhiều nước khác việc liên kết hay nhiều công ty hay đơn vị tạo thuận lợi lớn cho hoạt động công ty khác, đặc biệt chia sẻ kiến thức nguồn lực với công ty khác 1.1.2 Cấu trúc công ty đa quốc gia Các công ty đa quốc gia xếp vào ba nhóm lớn theo cấu trúc phương tiện sản xuất: • Công ty đa quốc gia “theo chiều ngang” sản xuất sản phẩm loại tương tự quốc gia khác (ví dụ: McDonalds) • Công ty đa quốc gia “theo chiều dọc” có sở sản xuất số nước đó, sản xuất sản phẩm đầu vào cho sản xuất số nước khác (ví dụ: Adidas) Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế • Công ty đa quốc gia “nhiều chiều” có sở sản xuất nước khác mà chúng hợp tác theo chiều ngang chiều dọc (ví dụ: Microsoft) Một số quan điểm khác cho đặc điểm công ty đa quốc gia phận không trực tiếp làm việc với khách hàng, tiếng Anh: back-office, (ví dụ cung cấp nguyên liệu, tài nguồn nhân lực) quốc gia mà hoạt động Các công ty đa quốc gia tạo phiên nhỏ công ty Xí nghiệp liên hợp toàn cầu mà số người cho giai đoạn tiến trình phát triển công ty đa quốc gia đặc điểm 1.1.3 Đặc điểm hoạt động công ty đa quốc gia Quyền sở hữu tập trung: chi nhánh, công ty con, đại lý khắp giới thuộc quyền sở hữu tập trung công ty mẹ, chúng có hoạt động cụ thể ngày không hẳn hoàn toàn giống Thường xuyên theo đuổi chiến lược quản trị, điều hành kinh doanh có tính toàn cầu Tuy công ty đa quốc gia có nhiều chiến lược kỹ thuật hoạt động đặc trưng để phù hợp với địa phương nơi có chi nhánh 1.1.4 Mục đích trở thành công ty đa quốc gia • • • Tăng khả bảo vệ khỏi rủi ro Giảm thiểu không ổn định chu kỳ kinh doanh nội địa Tạo tăng trưởng thị trường giới toàn cầu hoá tăng trưởng nhanh • • chóng, phân phối quy mô toàn giới Gia tăng cạnh tranh giới, bảo vệ thị phần Giảm chi phí Các chi phí trung gian đáp ứng nhanh nhu cầu người tiêu dùng, nắm lấy lợi nguồn tài nguyên • Vượt qua tường thuế • Sử dụng công nghệ chế tạo trực tiếp sản xuất theo licence (một bên nhà cung cấp cho phép sử dụng sáng chế, bên trả phí định kỳcố định gia tăng theo sản xuất) điều cho phép họ độc quyền sản xuất trực tiếp sản phẩm nước 1.1.5 Vai trò công ty đa quốc gia kinh tế toàn cầu Trước tiên hết, MNC sản phẩm nước đầu tư Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế Hầu đầu tư luôn nhận ưu tiên hàng đầu từ MNC chúng gặp khó khăn Hơn nữa, MNC ngày dành ưu tiên nhiều cho trình đổi (so với quan điểm xưa nước đầu tư) cho dù trình đổi diễn đâu Một số MNC thực trao quyền quản lý, lãnh đạo nghiên cứu triển khai (RD) cho công ty nước Ví dụ Tokyo “quê hương” máy tính cá nhân (PC) hãng IBM, Đài Loan “quê hương” sản phẩm hình (computer monitors) hãng Philip Trong hoạt động kinh doanh nay, MNC thực không biên giới (phạm vi hoạt động) Các MNC thực trở thành “không có quốc tịch” chúng hoạt động lợi ích cổ đông mà cổ đông nước khác giới Mối quan hệ gia tăng xu hướng thịnh hành ngày số MNC lớn đề bạt người nước nắm giữ vị trí quản lý hàng đầu Một số công ty Đức Pháp chí sử dụng tiếng Anh làm ngôn ngữ chung cho giao tiếp quản lý toàn cầu công ty đa quốc gia Tất MNC công ty lớn Hiện nay, MNC khổng lồ xuất ngày nhiều sóng sáp nhập mua lại công ty có nguy phá sản Chỉ tính riêng 100 MNC hàng đầu giới trị giá gần 2.000 tỷ USD chiếm khối lượng lớn tổng FDI giới sóng vụ sáp nhập khổng lồ gần làm cho MNC vốn lớn lại lớn Tuy nhiên thương trường ngày nay, quy mô lúc vấn đề quan trọng Các MNC bắt đầu tạo lập nên nhóm chuyên gia liên kết nhóm với tập đoàn theo cách giống hoạt động đối thủ cạnh tranh với bên tập đoàn Thị trường MNC khó xâm nhập địch thủ Các MNC hàng đầu General Electric Shell phải nhiều năm để xây dựng vị Điều khiến công ty khác nghĩ trưởng Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế thành phát triển chậm phụ thuộc vào tài sản vật chất (như hệ thống gồm nhiều nhà máy nhiều nơi), điều giúp tạo dựng rào cản lớn đối thủ muốn gia nhập ngành 1.1.6 Kinh doanh với công ty đa quốc gia Đầu tư trực tiếp thực MNC có tác động lâu dài thay đổi Đầu tư gián tiếp không ổn định chuyển nơi khác thời gian ngắn điều thường xảy rút chạy nhà đầu tư khỏi thị trường mở vào năm 1997 - 1998 Đối với FDI, kế hoạch chi tiêu giảm sút song hãng bỏ FDI ổn định đầu tư gián tiếp có thời gian FDI biến động Vào năm 90, sách kinh tế mình, Ma-lay-xi-a đưa kế hoạch phân biệt đầu tư, bảo hộ ưu đãi đầu tư nước, nhiều nhà đầu tư nước cho Chính phủ Ma-lay-xi-a không tạo môi trường đầu tư thuận lợi cho nhà đầu tư nước nữa, họ giảm đầu tư, đóng cửa số sở chuyển tiền nước Ngày nay, trường hợp trở nên hãn hữu Hầu hết phủ muốn mời chào nhà đầu tư nước không muốn họ bỏ Các mục tiêu đạt thời gian ngắn chi phí việc từ bỏ cao nên hầu hết hoạt động FDI tập trung vào vài nước tất nhiên nước nghèo có nguồn lực khả MNC để tạo ngành cho nước mình, phát triển theo kịp nước khác Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế 1.2 Những lý luận quản trị nguồn nhân lực quốc tế 1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực quốc tế Quản trị nguồn nhân lực quốc tế (IHRM) hệ thống hoạch định phối hợp quy trình tổ chức bao gồm công việc thiết kế công việc, tuyển chọn, đào tạo phát triển, đánh giá, thù lao, bảo vệ người lao động trong môi trường kinh doanh quốc tế QTNNL quốc tế có phạm vi rộng QTNNL nội địa nhà quản trị phải làm việc với nhiều loại nhân viên đến từ văn hóa khác quốc gia khác 1.2.2 Phân loại nhân viên toàn cầu Bảng 1.1 “Sơ đồ phân loại ba chiều QTNNL toàn cầu” Những loại nhân viên toàn cầu Loại Miêu tả Ví dụ 1/Làm quốc gia “Nhân công địa” Một người Mỹ làm việc địa truyền thống : dân tộc cho công ty mẹ Mỹ địa làm việc cho công ty mẹ 2/ Cử công tác Nhân viên gởi Một người Mỹ tạm thời nước công ty mẹ, để làm đưa công ty việc cho chi nhánh nước mẹ để làm việc cho chi nhánh Mexico 3/ Làm việc tổng Nhân viên chi nhánh Nhân viên Mexico bị công ty nước nước ngoài thuyên thuyên chuyển lâu dài đến chuyển đến công ty mẹ, tổng công ty Mỹ kiểm soát công ty mẹ Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế 4/ Làm trụ sở Nhân viên trụ sở nước Quản lý người Mexico quốc gia địa quốc gia nước trụ sở Mexico, báo ngoài, đến kiểm cáo trục tiếp đến công ty soát công ty mẹ mẹ Mỹ 5/Nhân viên Nhân viên thuê Một nhân viên thuê địa quốc gia công ty mẹ đến làm việc Mỹ để làm việc cho nước công ty mẹ, trùng công ty mẹ, mà người khớp với nước tình cờ mang quốc tịch nước 6/ Trụ sở có sở Kiểm soát công ty Người quản lý có điều nước mẹ mẹ, làm việc trụ sở kiện làm việc thuận lợi nước thứ nước ngoài, họ Mexico, người có quốc quốc tịch nước có công tịch Anh, báo cáo cho ty mẹ nước có trụ công ty mẹ sở 7/Nhân viên Nhân viên kiểm Một giám đốc người Mỹ, trụ sở nước soát trụ sở, thuộc có quốc tịch Mỹ, chịu làm công ty mẹ công ty mẹ có quốc trách nhiệm cho trụ sở tịch với nhân viên, làm phạm vi công ty mẹ, việc công ty mẹ báo cáo trực tiếp đến Mexico 8/Làm việc chi Nhân viên công ty Một nhánh nước nhân viên ở địa, làm việc thuyên chuyển lâu dài đến trụ sở trụ sở Mexico lãnh đạo trụ sở 9/Người làm việc Nhân viên trụ sở, có Nhân viên Mêxico tạm xa quê trụ sở quốc tịch đây, thời điều trụ điều làm nước khác sở Mêxico đến làm việc Mỹ Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế 10/Trụ sở địa "Nhân công địa” Người Mexico, thuê phương địa nhân viên địa phương trụ sở Mêxico, để địa làm việc cho trụ làm việc Mêxico sở 11/Công ty mẹ đặt Bị kiểm soát trụ sở, Nhân viên có quốc tịch sơ trụ sở làm việc công ty chính, Anh, thuê trụ sở nước thứ người có quốc tịch không Mêxico, điều phải nước đặt công ty đến Mỹ nước đặt trụ sở 12.Nhân công địa Nhân viên thuê Một nhân viên thuê phương có quốc trụ sở để làm việc trụ Mêxico để làm việc tịch nước sở, trùng khớp với quốc trụ sở Mêxico, người tịch nước ngẫu nhiên có quốc tịch nước (Nguồn: Từ S.Barnett, B.Toyne.& M.Mendenhall (1992)) 10 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế cá nhân nhóm khoảng lương Để xác định mức lương cá nhân người ta dùng yếu tố mức độ thể cá nhân công việc số năm kinh nghiệm cá nhân công việc Mức độ đóng góp nhân viên xây dựng dựa vào mô hình đường cong học hỏi (có độ dốc lớn vào lúc đầu không sau đó) Điều có nghĩa cá nhân công việc cụ thể học hỏi khả đóng góp cá nhân công việc cụ thể nhanh năm đầu, năm sau mức độ học hỏi giảm dần (giả sử cá nhân trì mức độ đóng góp cho công việc) Hình 2.12 Đường cong tăng lương (Nguồn: Salary Performance Rating System) Mức độ đóng góp nhân viên công việc xem xét hàng năm chia làm mức độ 1, 2, phân bổ sau: Mức độ (Rating) Được phân bổ 20% 65% 15% Tại điểm mà lượng học hỏi không tăng theo thời gian tùy thuộc vào công việc cụ thể Công ty thường phân làm ba loại: 3-5 năm, 5-8 năm, 8-12 năm Nhận xét mô hình trả lương công ty Thuận lợi • Xét tổng thể, Công ty có giá trị nguyên tắc hoạt động  dựa tôn trọng vào khả nhân viên, công ty tin nhân viên công ty mong muốn Tôn Trọng khả họ mong 89 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế muốn Hoàn Thiện kỹ Do phù hợp mô hình trả lương • Công ty có hệ thống quản lý nhân đủ mạnh để trì kiểm soát hoạch định chương trình lương bổng cho toàn nhân viên, giúp công ty vừa xây dựng mức lương cạnh tranh so với bên ngoài, vừa phù hợp vơí tình hình phát • triển kinh doanh công ty Công ty có đủ ngân sách để lấy thông tin cần thiết từ thị trường lao động khuynh hướng phát triển thị trường để hoạch định ngân sách trả lương tương đối xác Điều làm nhân viên cảm thấy Tôn Trọng so sánh thu nhật họ với bên công ty • Tất tiến trình lên kế hoạch lương cho nhân viên thực mạng Và công việc quản lý lương giao trực tiếp xuống cho nhà quản lý phận, phòng nhân dạng tư vấn Quản lý trả lương • cần người cho khu vực Việc quản lý lương thông qua hệ thống SAP giúp cho nhà quản trị rút thông tin hữu ích cho công tác quản lý hoạch định ngân • quỹ trả lương cho năm sau xác Việc triển khai hệ thống SAP giảm bớt công việc phải làm cho phận nhân • Với cách so sánh mức trả lương công ty với mô trường bên giúp công ty người lao động an tâm mức lương trả cạnh tranh Thể Tôn Trọng khả đóng góp nhân viên cho công việc kinh doanh công ty Và công ty tin với mức lương cạnh tranh này, công ty thỏa mãn nhu cầu mức lương hợp lý công ty: nhu cầu Thể Lý An Toàn 90 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế Khó khăn • Chi phí đầu tư sở hạ tầng dịch vụ công nghệ thông tin, trang thiết bị để tận dụng tiện ích từ công nghệ thông tin đem lại không • nhỏ Việc trả lương theo đường cong tăng lương giúp nhân viên tăng lương cao năm đầu Nhưng có nhân viên khả thăng tiến để nâng bậc Do sau đến năm, lương họ không tăng đáng kể so với trước khiến nhân viên không hài lòng • Việc trả theo cách tăng nhanh năm đầu có bất lợi tiềm tàng giá lao động thị trường bất ngờ giảm cách đáng kể, công ty khó giảm lương nhân viên Vô hình chung làm tăng biến phí so với công ty khác • Mô hình phù hợp với nhân viên có khát vọng chiến thắng, muốn học hỏi, vươn lên để khẳng định Tuy nhiên, tình hình Việt nam, đầu tư sản xuất, chọn lựa phương án đầu tư có nhiều công việc làm tay chân chi phí rẻ nhiều so với đầu tư tự động hóa Số lượng công nhân tăng cao, đa phần an phận, khó vạch hướng phấn đấu, việc áp dụng theo mô hình tăng lương theo đường cong học hỏi làm tăng công việc vô ích cho người quản lý trực tiếp tính hiệu không • cao Để áp dụng mô hình, công ty phải tường minh tiêu chuẩn để phấn đấu, phải có hỗ trợ đào tạo huấn luyện kỹ năng, kiến thức kèm theo Tuy nhiên, đào tạo huấn luyện không hợp lý, không người, thời điểm không yêu cầu công việc kinh doanh làm tăng gánh nặng chi phí đào tạo Một số người đào tạo không sử dụng dễ dàng từ bỏ công ty để qua làm công ty khác với lý vừa lương cao hơn, đồng thời áp dụng điều học vào môi trường để có hội khẳng định 2.3.3 Tình hình nguồn nhân lực công ty 91 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế Từ năm 1995 công ty bắt đầu vào hoạt động Việt Nam Những ngày thành lập công ty có xu hướng tuyển nhân viên có trình độ đại học trở lên vào vị trí khác công ty Có vài điểm đáng ghi nhận giai đoạn tuyển dụng này: • Sự chênh lệch lương kỹ thuật trung cấp đại học trường, theo công ty, giai đoạn chênh lệch không nhiều • Những vị trí chủ chốt thường dành cho người tốt nghiệp nước ngoài, có kinh nghiệm lĩnh vực mà họ đảm đương công ty • Có nhiều sinh viên trường tuyển giai đoạn • Nhiều công nhân cũ bên đối tác liên doanh phía Việt nam với lý sản lượng giảm đội ngũ không đáp ứng yêu cầu đổi công nghệ Có điểm thuận lợi là: • Với nhân viên trẻ, chưa ảnh hưởng hay ảnh hưởng chưa nhiều văn hóa công ty cũ dễ thích ứng với văn hóa, cách thức làm việc công ty • Dễ áp dụng mô hình chuyển đổi công tác họ có tri thức • định Những ngày đầu, công ty cần xây dựng nhiều chương trình, nhiều hệ thống liên quan đến quản lý theo tiêu chuẩn công ty hệ thống quản lý nhân sự, an toàn, chất lượng sản phẩm… vừa đáp ứng yêu cầu quản lý công ty mẹ vừa làm sở để phát triển công ty sau Và yếu tố bất lợi: • Có lúc cao tỷ lệ từ đại học trở lên có 80% Và yếu tố gánh nặng sau về: chi phí đào tạo, chi phí tiền lương, có nhiều nhân viên với trình độ đại học không cảm thấy hài lòng với vai trò trách nhiệm nên Điều thể rõ đầu tư vào Việt nam ngành với dây chuyền đại, tự động hóa cao, người 92 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế vận hành không kinh tế đầu tư thấp sử dụng nhiều lao động tay chân • Chi phí đền bù cho công nhân cũ để họ cao Tuy nhiên năm 2000, tình hình cạch tranh với công ty ngành hàng ngày khốc liệt, có yếu tố sau trở thành bất lợi với cách quản lý cũ công ty Việt nam: • Mức lương mức độ hài lòng số công việc nhân viên có cách • biệt rõ rệt Do cách thức trả lương cho nhân viên thưởng, trả lương theo đường tăng lương, lương sau thuế phải cạnh tranh với công ty hàng đầu khác điều bất lợi tình hình kinh doanh không thuận lợi giảm tiền lương nhân viên • Trong cách tuyển dụng, áp dụng theo công ty, ứng viên đủ khả không muốn vào làm lâu với vai trò công nhân; người làm vị trí lại không đủ tiêu chuẩn tối thiểu trắc nghiệm vấn trực tiếp Từ năm 2001 đến nay, tập trung vào việc tăng sản lượng nhiều vào tài sản người, thiếu sót bắt đầu bộc lộ thời gian qua: • Có giai đoạn nhân viên tuyển vào đưa vào sản xuất Những nhận thức định cần thiết dây chuyền, quản lý chất lượng, an toàn… chưa hướng dẫn, dẫn đến hàng loạt vấn đề cố phát sinh • Luôn cố gắng tuyển đủ người theo tính toán để giảm chi phí sản xuất, người cũ đủ thời gian thực công việc mình, không đủ thời gian đào tạo người • Do thiếu người có kỹ cần thiết, cấp quản lý phải gánh nhiều việc để làm, để xử lý cố an toàn hay chất lượng phát sinh, không thời gian để huấn luyện, để hỗ trợ nhân viên, để động viên, để định hướng nhân viên công việc họ, giúp họ cảm thấy phát 93 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế triển, trưởng thành Do nhân viên vào có lực thật nhanh chóng rời bỏ công ty để tìm nơi khác có hội học hỏi phát triển • Không trọng đến đánh giá nhân viên, thực W&DP (Work & Development Plan) mà chuyển sang thực dạng đánh giá nhỏ xem xét đánh giá nhân viên dựa vào thành tích họ có năm thông qua hệ thống IC (Individual Scorecard – liệc kê công việc mà nhân viên giao làm năm kết công việc đó: phần W&DP), không quan tâm nhiều đến hướng phát triển kỹ cam kết nhân viên với tổ chức • Trước đây, tuyển nhân viên vào (thường đại học) với cấp bậc thấp 2, công ty mở rộng thêm bậc thấp (cấp 3) (trung cấp) Với lý luận cấp thấp cần lao động tay chân, trang bị kiến thức vừa đủ liên quan đến công việc họ phải làm hàng ngày Và không áp dụng mô hình trả lương công ty cho bậc này, không xem xét đánh kế hoạch đào tạo, kế hoạch công việc cho năm tới họ Với nhóm có bất mãn không tường minh lương thưởng, hướng phát triển, hướng đào tạo, cách đánh giá đóng góp họ công ty 94 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PROCTER & GAMBLE VIỆT NAM 3.1 Các giải pháp kiến nghị Phong cách quản trị cho người quản lý P&G Việt Nam Nhân viên có hài lòng công việc hay không phụ thuộc nhiều vào cách quản lý người trưởng phận Ngoài việc trang bị kiến thức kỹ cần thiết quản lý công việc cho người quản lý công ty, công ty nên tổ chức khóa học quản trị, cách động viên, cách hỗ trợ cho nhân viên công việc, cách khen ngợi thành tích hay phê bình sai sót nhân viên mình, cách đánh giá định hướng cho nhân viên hướng phát triển họ dựa vào mặt mạnh mà họ có (theo mô hình Start-Stop-Continue), tính lãnh đạo theo mô hình E công ty (Evisioning - biết định hướng công việc cho nhân viên, Energizing - động viên, khuyến khích họ thực công việc cách nhiệt tình, Enabling – tạo cho họ có đủ lực đủ điều kiện để thực công việc), tạo môi trường làm việc mà công ty mong đợi dựa giá trị nguyên tắc làm việc mà công ty xây dựng Tổ chức khóa huấn luyện với tập tình giúp họ có hội học hỏi thêm cách giải tình cụ thể từ người đồng nghiệp cách đối xử nhân viên, cách trả lời cho câu hỏi lương thưởng… Ví dụ sau lần ban lãnh đạo họp báo cáo tình hình hoạt động phận mình, cuối buổi trưởng phận đưa tình cụ thể để người chia xẻ cách giải Một số câu thảo luận đơn giản từ phận như: • An toàn & Môi trường: Ví dụ … cháy nhà xưởng, bạn người cao có nhà máy, bạn làm gì? Bạn nói với thân nhân người bị thương? Bạn nói với báo chí? … 95 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế • Nhân sự: Sau xem đoạn băng cách nói chuyện sếp nhân viên, yêu cầu đánh giá cách làm việc sếp có phù hợp hoàn cảnh không? Nếu bạn, bạn làm gì? … 3.2 Các giải pháp kiến nghị công việc P&G Việt Nam Các phận nên họp hàng tháng để xem xét đánh giá hoạt động toàn phận Điều quan trọng, mặt đánh giá kết làm việc thành viên phận – động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc, mặt khác tạo hội cho nhân viên trình bày khó khăn thực công việc nhận hỗ trợ từ người quản lý hay đồng nghiệp nhóm Trong buổi họp nên kết hợp tổ chức khóa huấn luyện với chủ đề cho phân xưởng, ví dụ trình tự cách giải vấn đề, cách làm việc với nhau, cách tổ chức công việc, kiến thức an toàn, kiến thức quản lý chất lượng, hay đơn giản đưa tình cố có thật xảy thời gian qua đưa cho họ phân tích, tìm biện pháp ngăn ngừa sau này… Tạo hội cho thành viên đóng góp ý kiến hay chia sẻ kinh nghiệm giải công việc – điều thỏa mãn thành viên, nhân viên cảm thấy công việc làm có ý nghĩa tạo điều kiện cho thành viên khác có hội học tập lẫn Tuy nhiên để thực điều phụ thuộc vào lực phong cách quản lý trưởng phận việc tạo môi trường làm việc cởi mở, tôn trọng lẫn Do cần phải làm lại làm tốt hệ thống W&DP (Work & Development Plan) Nhà quản lý trực tiếp phải đánh giá cập nhật cho phòng nhân nhân viên tiềm năng, kế hoạch phát triển nhân viên Một vấn đề thực yếu thời gian qua số hệ thống nhân dùng để đánh giá nhân viên thiết lập trước không cập nhật sử dụng cách hữu hiệu Nhóm đánh giá phát triển nhân viên phải lập lại họp định kỳ hàng quí nhằm đánh giá thường xuyên tình hình biến động công việc kinh doanh phương hướng phát triển nhân sử để thích ứng, tránh bị động 96 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế người yếu bố trí nhân viên vào vị trí quan trọng mà chưa kịp trang bị kiến thức cần thiết nhằm hỗ trợ họ thực công việc giao 3.3 Các giải pháp kiến nghị công tác huấn luyện đào tạo Với công việc cụ thể, nên phân loại: • Những kiến thức kỹ cần thiết phải học: Nhân viên phải đào tạo kỹ tối cần thiết để giải công việc • Những kiến thức kỹ nên học: nhằm giúp nhân viên làm việc tốt (ví dụ effective presentation, team effectiveness, conflict resolution …) Mức độ hiệu môn họ khó đánh giá Nó thật cần thiết với số vị trí định công ty hay người có tiềm mà công ty cần đào tạo để trở thành đội ngũ kế thừa Ngoài phải lập riêng chương trình đào tạo cho nhóm bậc thấp Một số nội dung huấn luyện quản lý chất lượng, an toàn, dây chuyền sản xuất, sách lương bổng công ty giản lược để phù hợp với nhóm trình độ thấp Tất môn cho nhóm nên chuyển sang tiếng Việt (thay để nguyên bảng gốc tiếng Anh) để nhân viên trình độ thấp dễ theo dõi Một lợi mà công ty có là: • Tất môn có file mềm để mạng nội công ty (intranet), nhân viên tự học, tự đào tạo • Các công việc công ty tiêu chuẩn hóa có văn bảng hướng dẫn (dạng Standard Operating Procedure – SOP đưa trình tự phải tuân thủ để thực công việc, dạng Current Best Approach – CBA đưa định hướng nên theo để giải công việc) để nhân viên dẫn rõ cho nhân viên nguồn tài liệu mà họ tiếp cận Để tận dụng lợi này, công ty cần tạo văn hóa chia sẻ khuyến khích người trước hướng dẫn cách có chọn lọc cho nhân viên sau vấn đề cần học hay tự học nhằm phục vụ trực tiếp cho công việc mà 97 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế nhân viên lớp sau phải đối phó Việc làm giúp công ty có đội ngũ có kiến thức kỹ cần thiết với chi phí tổ chức đào tạo giảm đáng kể Trong phần đánh giá đóng góp nhân viên năm qua phải có phần liên quan đến việc đóng góp nhân viên việc xây dựng tổ chức, chủ yếu liên quan đến phần đào tạo cho đồng nghiệp thuộc cấp lãnh vực mà nắm vững 3.4 Các giải pháp kiến nghị sách lương, thưởng: • Bổ sung sách lương cho nhóm bậc Tổ chức lớp huấn luyện sách lương công ty cho nhân viên nhóm bậc • Phòng nhân lấy thêm thông tin, điều kiện làm việc nhân viên bậc công ty cấp để làm chuẩn so sánh, chia sẻ thông tin với nhóm bậc thấp (0-1) Tình trạng thiếu thông tin, so sánh lương với nhân viên cũ gây bất mãn Tổ chức khóa huấn luyện chia sẻ thông tin thu với nhân viên ưu đãi công ty, sách bảo hiểm mà công ty thực hiện, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, mức lương công ty so với công ty khác làm thay đổi nhận định họ mức lương mà họ nhận công ty • Phải củng cố lại hệ thống đánh giá khen thưởng mà công ty không tập trung mức thời gian qua Khen thưởng người, cách lúc giúp nhân viên cảm thấy giá trị đóng góp công việc kinh doanh công ty công ty ghi nhận, cảm thấy tự hào với công việc làm • Nên khuyến khích thành tích tập thể thành tích cá nhân Điều giúp nhân viên gắn bó với nhau, hỗ trợ nhau, tạo môi trường làm việc thuận lợi • Nên phổ biến rộng rãi tiêu chuẩn để chọn lựa giải thưởng Điều giúp nhân viên có hướng để phấn đấu tin công ty có hệ thống đánh giá khen thưởng rõ ràng công bình 98 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế 3.5 Đề xuất bí quản lý nhân viên trẻ cho P&G VN Đội ngũ nhân viên P&G phần lớn người trẻ Quản lý đội ngũ nhân viên trẻ công việc không đơn giản Lý nhân viên trẻ thường đặt nhiều thách thức nên nhà quản trị nhằm thể vấn đề, xúc riêng có người trẻ tuổi Đặc điểm chung nhân viên trẻ họ có sức lực dồi dào, động, đầy nhiệt huyết, muốn thử thách tin đạt điều đặt tâm vào Tuy nhiên, nhân viên trẻ cần quan tâm hướng dẫn từ nhà quản trị Làm để quản lý nhân viên trẻ cách có hiệu nhất? Sau số cách mà P&G Việt Nam tham khảo: • Làm cho nhân viên hiểu rõ điều kiện làm việc từ ban đầu: Khi vấn ứng viên trẻ, nhà quản lý phải cho họ biết điều mà công ty mong đợi từ họ Nên giải thích rõ cho ứng viên tiêu mà công ty đặt kết công việc, hành vi ứng xứ thích hợp văn phòng, quy định trang phục thời gian làm việc Bằng cách làm này, nhân viên tương lai công ty hiểu rõ yêu cầu công việc mà họ phải làm định hướng cần phải làm gì, làm để thành công • Đặt nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên: Các nhân viên trẻ cần biết thời hạn mà họ phải hoàn thành công việc cụ thể, chi tiết dự án mà họ phải tham gia, từ họ phân bổ công việc thời gian ngày cho hợp lý Họ cảm thấy yên tâm công việc có lịch trình đặn, buổi họp có đầy đủ chương trình nghị sự, mục tiêu xác định rõ ràng tiến triển công việc đánh giá kịp thời Nhà quản lý nên xác định rõ yếu tố xem tiêu chuẩn để đánh giá thành công nhằm giúp nhân viên trẻ biết họ có đạt tiến công việc hay không • Dạy cho nhân viên chuẩn mực kinh doanh: Ngay từ gia nhập doanh nghiệp, doanh nhân trẻ cần phải hiểu 99 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế chuẩn mực mà doanh nghiệp đề nhằm làm tiêu cho hoạt động kinh doanh Thông thường, nhân viên trẻ không lường trước hành động sử dụng ngôn ngữ không thích hợp thư điện tử có liên quan đến chuyện kinh doanh gây tác hại cho Công ty • Tạo điều kiện cho nhân viên thực nhiều việc lúc : Các nhân viên trẻ có thề làm nhiều việc khác lúc họ tỏ thích thú làm Nếu nhân viên vừa gửi thư điện tử, vừa nói chuyện điện thoại, vừa soạn thông cáo nội để nhân viên làm vậy, miễn chất lượng công việc vấn đảm bảo • Xây dựng bầu không khí làm việc tích cực: Các nhân viên trẻ thường thích làm việc nơi vui vẻ, nơi mà người hòa đồng với xem điều kiện hàng đầu đề cân nhắc chọn lựa công việc Họ muốn tạo bầu không khí thân thiện làm việc, họ muốn tham gia vào việc lên kế hoạch cho kiện doanh nghiệp • Làm người tư vấn cho nhân viên: Các nhân viên trẻ thường muốn học hỏi từ sếp họ nghe ý kiến phản hồi sếp kết làm việc Họ cần nhà quản lý lãnh đạo giám sát để hiểu công việc có ý nghĩa tồn phát triển doanh nghiệp Nhà quản lý cần phải hiểu điều tuyển dụng nhân viên trẻ có kế hoạch đào tạo, huấn luyện cho họ • Giúp nhân viên cân công việc sống: Cuộc sống nhân viên trẻ thường phong phó với nhiều hoạt động khác chơi thể thao đội nhóm, làm công tác xã hội, tham gia khóa học ngoại khóa, dành thời gian cho nhà quản lý, bạn bè, gia đình Nếu tạo điều kiện cho nhân viên trẻ có cân giao công việc sống, nhà quản lý giúp cho họ làm việc tích cực, hiệu gắn bó 100 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế với tổ chức Nên nhớ rằng, nhân viên trẻ mang theo họ nhiệt tình, hăm hở đến làm việc với doanh nghiệp Họ người đầu xu công nghệ tiên tiến sẵn sàng chấp nhận thử thách • Họ muốn tham gia vào công việc tổ chức dễ dàng trở nên chán nản phải làm việc môi trường đơn điệu, với công việc lặp lặp lại Khi nhân viên trẻ trưởng thành với phát triển doanh nghiệp trở thành người có kinh nghiệm hơn, nhà quản lý thấy việc đầu tư cho họ thật đem lại kết 101 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế KẾT LUẬN  Như thường thấy, công ty đa quốc gia đầu tư nước thường hay đem mô hình quản lý công việc công ty mẹ vào áp dụng cho nước sở tại, P&G Việt Nam không ngoại lệ Điều giúp công ty quán quản lý, thu thập số liệu, đánh giá so sánh hoạt động công ty với Nhưng cần phải xem xét lại mức độ thích ứng mà công ty đem áp dụng Việt Nam Các sách quản trị nhân P&G xây dựng dựa nghiên cứu công ty mẹ áp dụng cho công ty con, có công ty P&G Việt Nam Một điều cần lưu ý đa số lý thuyết mà công ty P&G dựa vào để làm sở xây dựng sách chương trình động viên công ty nghiên cứu thực phạm vi nước Mỹ Do câu hỏi đặt liệu nghiên cứu áp dụng cho nhân viên Việt Nam, nơi có mức sống thấp nhiều điểm văn hóa khác với văn hóa Mỹ? Và mức bậc nhu cầu đó, theo đánh giá nhân viên P&G Việt Nam, nào? Những yếu tố thật mối quan tâm sâu sắc mà đa số nhân viên P&G Việt Nam quan tâm cần thỏa mãn nguồn tài nguyên (nguồn nhân lực, tiền bạc, thời gian ) giới hạn? Tại P&G Việt Nam, năm đầu thành lập, người lãnh đạo mong muốn xây dựng văn hóa phù hợp với giá trị nguyên tắc làm việc công ty Nhân viên quản lý theo thuyết Y, thường xuyên đào tạo khuyến khích nhân viên tự đào tạo thêm để nâng cao tri thức (know-how); tôn trọng tin tưởng trao cho quyền phát tự giải vấn đề (Problem solving); nhân viên quản lý hệ thống (Ownership) chịu trách nhiệm với công việc làm (Accountability) Do vậy, giai đoạn chưa có mâu thuẫn trầm trọng phát sinh nhân viên công ty Tuy nhiên năm gần đây, sản lượng cần sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường tăng cao (năm tài 02-03 tăng từ năm đến mười lần cho 102 Chuyên đề môn Quản trị Kinh Doanh Quốc tế loại sản phẩm khác so với năm tài 01-02), lượng người cần tuyển vào nhiều Để cắt giảm chi phí sản xuất, công ty có khuynh hướng tuyển nhiều lao động phổ thông không cần tri thức cao Những nhân viên phát mà không giải cố thực công việc, không tham gia quản lý hệ thống công ty, tiền lương tụt giảm, chương trình huấn luyện bị cắt bớt phát sinh mâu thuẫn nội có phàn nàn lương thưởng, nhân viên cảm giác không hài lòng môi trường làm việc, nhiều hội đào tạo phát triển, thiếu trách nhiệm, tinh thần làm việc nhóm không cao Điều không ảnh hưởng đến suất lao động công ty mà ảnh hưởng đến uy tín công ty có tượng gia tăng cố chất lượng an toàn phát sinh hành vi không phù hợp nhân viên công ty Chính vậy, việc tìm giải pháp khắc phục tình trạng vô cần thiết công ty có triết lý kinh doanh, giá trị nguyên tắc hoạt động hướng người P&G 103