Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng hado group ( tập đoàn hà đô )

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng hado group ( tập đoàn hà đô )

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một

doanh nghiệp Đặc biệt là trong ngàn ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng

có tiếng nói quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp

Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong các doanh nghiệp xây dựng, cho nên em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại CÔNG TY XÂY DỰNG HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ )

Trong thời gian thực tập tại CÔNG TY XÂY DỰNG HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ), qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty em thấy công tác này được công ty thực hiện tương đối tốt Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên Chi nhánh vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định Vì thế cho nên em đã mạnh dạn đưa ra một số biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Chi nhánh

ĐỀ CƯƠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY XÂY DỰNG HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ )

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, phân loại, vai trò của nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ người dân trong độ tuổi có khả năng lao động, là một trong ba yếu

tố của tái sản xuất xã hội (công cụ lao động, sức lao động, đối tượng lao động) Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động

Nguồn nhân lực (tài nguyên nhân lực) là thuật ngữ dùng để chỉ tất cả người làm việc trong một tổ chức hay tất cả lao động của xã hội

Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp những cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động trở lên.

Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau với những đặc điểm cá nhân, năng lực, tiềm năng phát triển, kinh nghiệm khác nhau và được sắp xếp và đảm bảo những vị trí khác nhau theo một cơ cấu tổ chức nhất định, liên kết với nhau theo những mục tiêu chung, chiến lược chung và với các nguồn lực khác của doanh nghiệp Nhân viên có khả năng hình thành các tổ chức công đoàn, các nhóm hội để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ, sự tác động của môi trường yếu tố chính cấu thành nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực được xem xét Chất lượng nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, giới tính Trí lực bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt vì đây là kho tàng nhiều bí ẩn trong mỗi con người

1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực

Tuỳ theo từng quan điểm và khía cạnh nghiên cứu khác nhau, nguồn lực cũng được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau Căn cứ vào nguồn gốc hình thành nguồn nhân lực được chia ra thành ba loại:

- Nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động và đang có khả năng lao động Việc quy định giới hạn độ tuổi phụ thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội của từng nước khác nhau Trong từng thời kỳ lại có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp Ở nước ta quy định giới hạn

độ tuổi lao động từ 18 đến 55 (đối với nữ) và từ 18 đến 60 (đối với nam)

- Nguồn lực tham gia hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế Đây là những người có công ăn việc làm và đang hoạt động trong nền kinh tế quốc dân.

- Nguồn nhân lực dự trữ: nguồn nhân lực này bao gồm những người trong độ tuổi lao động, nhưng vì lý do khác nhau nên chưa tham gia hoạt động kinh tế, song khi cần có thể huy động được cụ thể là:

+ Những người làm công việc nội trợ trong gia đình, đây là nguồn nhân lực đáng kể và đại bộ phận là lao động nữ

+ Những người tốt nghiệp các trường phổ thông trung học và chuyên nghiệp song chưa có việc làm, là nguồn nhân lực dự trữ rất quan trọng và có chất lượng nếu tiếp tục được đào tào

+ Những người vừa hoàn thành nghĩa vụ quân sự trở về Họ đã được rèn luyện

về sức khoẻ, ý chí, đạo đức cách mạng Vì vậy, đây là nguồn nhân lực tốt khi được sắp xếp công việc phù hợp

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực

Sự tăng trưởng kinh tế của một quốc gia tuỳ thuộc vào việc quốc gia đó sử dụng như thế nào đối với các nguồn lực: nhân lực, tài lực và vật lực Trong đó, nguồn nhân lực đóng một vai trò quyết định, then chốt trong việc phát triển kinh tế xã hội Bởi vì con người là chủ thể đích thực, sáng tạo ra lịch sử, là trọng tâm của sự phát triển kinh

tế xã hội

Lịch sử phát triển xã hội loài người đã chứng minh cho luận điểm trên Quá trình này trải qua ba giai đoạn: “Giai đoạn kinh tế sức lao động; giai đoạn kinh tế tài nguyên thiên nhiên và giai đoạn kinh tế tri thức” Trong đó tri thức là nguồn tài nguyên

vô hình nhưng có vai trò quan trọng nhất Năng suất lao động không ngừng tăng lên qua từng giai đoạn phát triển kinh tế Năng suất lao động tăng là do con người luôn luôn sáng tạo, mà nguồn nhân lực đầu tiên của sáng tạo lại chính là tri thức Từ khi có lịch sử loài người đến nay, kinh tế luôn đi cùng với tri thức Do đó để phát triển kinh tế

xã hội phải trang bị tri thức cho người lao động, hay nói cách khác là phát triển nguồn nhân lực với những quan điểm sau:

- Đặt con người ở vị trí trọng tâm trong chiến lược kinh tế xã hội, mọi chính sách, mọi giải pháp nhằm giải phóng lực lượng sản xuất và sử dụng có hiệu quả cao nhất nguồn nhân lực nhằm phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực

- Nhân tố con người phải được phát triển toàn diện về thể chất, tinh thần, văn hoá nhằm có được con người phát triển cao về trí tuệ, cường tráng về thể chất, phong phú về tinh thần, đạo đức trong sáng, tác phong công nghiệp Để phát triển con người, tạo ra sức sáng tạo mạnh mẽ, sức sản xuất được giải phóng, tạo hiệu quả kinh tế cao, sự phát triển lành mạnh và bền vững

- Phát huy nguồn nhân lực bằng cách tạo mọi điều kiện để người lao động làm việc và cống hiến cho xã hội nhiều hơn Muốn như vậy phải phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, đa dạng hoá các hình thức sở hữu, thúc đẩy nhanh quá trình phân công lao động trong phạm vi từng doanh nghiệp đến khu vực và toàn cầu Giải phóng mọi tiềm năng vốn, kỹ thuật và công nghệ

- Nâng cao trình độ học vấn và trình độ chuyên môn nghiệp vụ, sức sáng tạo của người lao động theo hướng phát triển của nền kinh tế tri thức Nâng cao sức sản xuất, sức sáng tạo của con người, tôn trọng quyền tự do lao động và tính chủ động tự rèn luyện và tự đào tạo của người lao động Tôn vinh và chú trọng người tài là nhân tố phát triển nhanh và bền vững

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống giáo dục và đào tạo, các chương trình đào tạo, các ngành nghề đào tạo phù hợp và đáp ứng đủ yêu cầu cho sự phát triển trước mắt

và lâu dài, phối hợp với các ngành hữu quan, đảm bảo sự ổn định giữa chương trình, mục tiêu và cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá

Như vậy, trình độ phát triển là cốt lõi của phát triển kinh tế xã hội, vai trò của nguồn nhân lực vừa là động lực vừa là mục tiêu của kinh tế xã hội

1.2 Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các đặc điểm và năng lực khác nhau, có tiềm năng phát triển và có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào bản thân họ hoặc tác động của môi trường xung quanh Do vậy, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều hơn so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:

+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức

+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc

và chân thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được kết quả Một nhà quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng,

có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, những nhà quản trị đó có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người, đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa nhập với người khác, biết lôi kéo người khác làm việc theo mình Nhiều khi các nhà quản trị gia

có thể mạnh trong các lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng không được đào tạo, hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thụât hơn làm việc với con người Thực tế cho thấy

một lãnh đạo giỏi cần giành nhiều thời gian giải quyết các vấn đề nhân sự hơn là các vấn đề khác

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc Tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên và biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đề ra chiến lược, con người trở thành một bộ phận sở hữu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh Về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất cơ bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động Chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt các mâu thuẫn cơ bản lao động trong doanh nghiệp

1.2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị về con người trong doanh nghiệp nhằm các mục tiêu sau:

+ Mục tiêu kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả

nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho nhà nước thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn và

mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình

+ Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn việc làm, giáo dục động viên người lao động phát

triển văn hoá nghề nghiệp phù hợp với sự tiến bộ của xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội Thông qua quản trị nguồn nhân lực thể hiện trách nhiệm của nhà nước, của tổ chức với người lao động Để đạt được điều này cần các hoạt động hỗ trợ như: tuân thủ pháp luật, trật tự xã hội, tổ chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh

nghiệp Xác lập và giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn với các tổ chức doanh nghịêp.

+ Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực

trong quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh Để đạt được mục tiêu này cần thực hiện tốt các hoạt động bổ trợ hoạch định nguồn nhân lực, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công bố trí sử dụng, phát triển nguồn nhân lực và thực hiện các hoạt động kiểm tra, giám sát

+ Mục tiêu thực hịên các chức năng tổ chức: mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý quản trị mà sự thống nhất về tổ chức và mục tiêu của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung gian và nhân viên thực hiện, trong lĩnh vực lao động trực tiếp trình độ bậc thợ, tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo và ý thức tổ chức kỷ luật của người lao động cũng phụ thuộc rất lớn đến quyết định của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Vấn đề quan trọng nhà quản trị cần tổ chức thực hịên có chất lượng đánh giá đúng đắn, bố trí sắp xếp hợp lý nhân sự và tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát Ngoài mục tiêu chung, quản trị nhân lực còn thực hịên mục tiêu cá nhân, thông qua hoạt động quản trị nhân lực nhà quản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu cá nhân về việc làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế xã hội, phát triển nhân cách hoạt động quản trị nguồn nhân lực chỉ đạt được hiệu quả khi nhà quản trị nhận thức đúng việc đáp ứng mục tiêu

cá nhân, các hoạt động hỗ trợ cần thiết, đánh giá, đào tạo, bố trí sử dụng và phát triển, thù lao và kiểm tra

Tóm lại hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải nhằm đạt được hai mục tiêu tổng quát xét trên hai khía cạnh: con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người

là thành viên của xã hội, hai mục tiêu đó là:

- Sử dụng hiệu quả năng lực của mọi thành viên trong doanh nghiệp là tăng năng suất lao động

- Bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên tăng năng lực làm việc các thành viên trên tất

cả các mặt: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đời sống vật chất và tinh thần

1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực

Mục đích cơ bản của bộ phận quản trị nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Tuy nhiên, trong thực tiễn bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có khá nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp Thông thường vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực được thể rõ trong các lĩnh vực sau:

1.2.3.1 Thiết lập chiến lược và các chính sách nguồn về nhân lực

Cán bộ bộ phận nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng với lãnh đạo trực tuyến soạn thảo ra chiến lược và các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Chiến lược và các chính sách phải viết thành văn bản phát cho tất cả quản trị gia và cán bộ bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Sau đây là các chính sách quản trị nguồn nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp :

- Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc chung của các phòng ban, nhân viên

- Các chính sách, quy chế về tuyển dụng Gồm các tiêu chuẩn thủ tục tuyển dụng, các quy định về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ

ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên

cũ của doanh nghiệp

- Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng thăng tiến, gồm

có : các quy trình về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, các hình thức trả lương, xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương, các lọai phụ cấp và điều kiện, mức độ được trả phụ cấp, các quy chế Lọai hình và mức độ khen thưởng, quy chế và điều kiện được thăng cấp

- Các chính sách đào tạo quy định các lọai hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện cho nhân viên được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp.

1.2.5.2 Thực hiện phối hợp cùng lãnh đạo trực tuyến các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, đại bộ phận các hoạt động này có thể được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặc phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùng thực hiện

1.2.3.3 Tham mưu cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp trong mấy thập kỷ gần đây, cán

bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vấn

đề sau :

- Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào?

- Đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp 20 năm, chưa đến tuổi về hưu, nhưng giờ không thể thực hiện công việc có hiệu quả

- Làm thể nào để khuyến khích nhân viên, nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp

- Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ nhân viên đối với một số chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp

1.2.5.4 Kiểm tra, giám sát việc thực hiện các chính sách về quản trị nguồn nhân lực

Cơ cấu của phòng quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, quy trình công nghệ được sử dụng, số lượng cán bộ công nhân viên, trình độ cán bộ, nhân viên và chức năng của phòng Sơ đồ (1.3) trình bày mô hình tổng quát cơ cấu tổ chức và chức năng, hoạt động của phòng quản trị nguồn nhân lực

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Họach định nguồn nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến lược và những mục tiêu cụ thể ngắn hạn Để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có con người Nói cách khác họach định chiến lược kinh doanh không thể tách khỏi họach định chiến lược nhân lực Công tác họach định giúp doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình đảm bảo cho doanh nghiệp có đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh họat đối phó với những thay đổi trên thị trường, thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đạt yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Tuy nhiện họach định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc

dự báo và tuyển đủ nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp

Vậy: họach định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, họat động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả

1.3.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình họach định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1 : Phân tích quan hệ cung – cầu nguồn nhân lực và các yếu tố liên quan đến môi trường

Bước 2 : Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3 : Xác đinh mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

Bước 4 : Phân tích và lựa chọn chiến lược

- Dự báo

- Xây dựng chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện

- Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiệnBước 5 : Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.3.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu nguồn nhân lực

- Phương pháp phân tích: Chủ yếu là nghiên cứu, phân tích xu hướng tuyển dụng lao động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ trung, dài hạn kế tiếp kỳ hoạch định Qua nghiên cứu rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự so với những mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật, công nghệ trong kỳ Từ đó, dựa vào nhiệm vụ kinh doanh của kỳ hoạch định nhân sự để xác định nhu cầu nhân sự

- Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa số lượng lao động cần thiết với một số chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật khác

- Phương pháp dựa vào mục tiêu doanh thu và năng suất lao động

- Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời gian với lao động chính

1.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân sự có nghĩa là tìm một người phù hợp để giao phó cho một chức vụ, một công việc đang trống

Hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất trình độ, năng lực của đội ngũ lao động Do đó tuyển dụng có vai trò quyết định, tạo điều kiện sử dụng nhân lực

1.3.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng

- Tuyển dụng cán bộ nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp

và xã hội

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc

để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ

- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện, phẩm chất năng lực

cá nhân nhân viên

1.3.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng

- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp nếu bị đánh giá thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên thấp và ngược lại Hình ảnh đó bao gồm lợi thế theo giá trị hữu hình và vô hình của doanh nghiệp

- Tính hấp dẫn của công việc bao gồm: Vị trí uy tín quan niệm xã hội về công việc đó, lương bổng, sự an toàn, sự nhàn hạ, tính chất lao động

- Các chính sách của nhà nước : chính sách tiền lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nước ngoài

- Chi phí cho tuyển dụng, sự đầu tư cho phí cho tuyển dụng nhân viên là rất lớn, đặc biệt là nhân viên có hàm lượng chất xám cao, có kỹ năng kinh nghiệm Đây là nhân

tố quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư tuyển dụng

1.3.2.3 Các nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển

đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.

Nhược điểm

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi

sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm

lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

+ Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc

và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một

số hình thức

1.3.2.4 Quy trình tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức liên quan đến tuyển dụng

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận và tiêu chuẩn với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

- Quảng cáo trên báo, đài, TV

- Thông qua các trường đào tạo (Đại học, cao đẳng, trung cấp, trường nghề)

- Thông qua sự giới thiệu

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Dựa vào hồ sơ xin việc để ghi nhận các thông tin về phẩm chất, năng lực của người dự tuyển Qua nghiên cứu hồ sơ có thể bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại

bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra Các ứng viên thường được hỏi những câu đơn giản xoay quanh thắc mắc của hội đồng tuyển dụng về hồ sơ xin việc

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng tư duy, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng tổ chức công việc, khả năng thực hành

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Được sử dụng để đánh giá ứng viên về kiến thức, sự thông minh, cá tính, khả năng hội nhập với tập thể cũng như hình dáng bên ngoài của ứng viên Các yếu tố này cần thiết cho việc thích hợp từng công vịêc cụ thể Tuy nhiên để cuộc phỏng vấn thành công, đơn vị cần quan tâm đến những vấn đề sau:

- Chuẩn bị những điều cần hỏi trước khi phỏng vấn

- Xây dựng hệ thống thang điểm để đánh giá câu trả lời của ứng cử viên

- Chú ý lắng nghe trình bày không nên cắt ngang khi ứng cử viên đang nói Tránh tranh luận và nếu cần thì có thể thảo luận bình đẳng với ứng cử viên

- Quan sát cách nói chuyện, cử chỉ trang phục của ứng cử viên nhưng tránh tạo nên ác cảm cho họ

- Tránh những định kiến và những cách khác biệt nhỏ nhặt so với yêu cầu định tuyển

Bước 7: Xác minh điều tra

Đây là quá trình xác minh, kiểm chứng lại những thông tin mà các ứng viên cung cấp Kiểm chứng các dữ kiện đã thu thập được và tiến hành điều tra, bổ sung qua nơi đào tạo, địa phương sinh sống, nơi công tác cũ về nghề nghiệp, con người, đạo đức, quan hệ xã hội, tình trạng pháp lý Việc kiểm chứng phải phù hợp với các tiêu chuẩn của công vịêc, phải khách quan và trên cơ sở tôn trọng và tế nhị

Bước 8: Khám sức khoẻ

Khám sức khoẻ để biết ứng cử viên có đủ sức khoẻ đảm nhiệm công việc cần tuyển của doanh nghiệp trong tương lai hay không Ngoài ra nó còn là cơ sở pháp lý đề phòng trường hợp nhân viên kháng nghị về bệnh nghề nghiệp

Bước 9: Thử thách người đến xin việc (thử việc)

Trước khi nhận chính thức, cần giao việc cho họ làm thử để đánh giá khả năng Trong quá trình giao việc phải tạo điều kiện thuận lợi về phương tiện, môi trường làm việc, tạo lòng tin để họ hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Bước 10: Tuyển dụng và bố trí công việc

Thông thường bộ phận quản trị nhân sự sẽ ra quyết định cuối cùng về tuyển dụng nhân viên Nếu nhân viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ bố trí vào vị trí phù hợp với năng lực chuyên môn

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

- Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ các mối quan

hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc

- Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp hiểu được doanh nghiệp cần loại lao động như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

1.3.3.2 Nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc

Nội dung và trình tự thực hịên phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Quá trình phân tích công việc hợp lý được tiến hành qua các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và văn bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hịên phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc để phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.3.4 Đánh giá và đãi ngộ

1.3.4.1 Đánh giá nhân sự.

Khái niệm và ý nghĩa của việc đánh giá nhân sự:

Đánh giá nhân sự là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân

sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân

sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.

Đánh giá nhân sự là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng.Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa

ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó.Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá

và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

• Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

• Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách

những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một

về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi

một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc.Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

1.3.4.2 Đãi ngộ nhân sự.

a) Thực hiện chế độ tiền lương

* Khái niệm tiền lương

- Theo khái niệm kinh điển của Mác ở Việt Nam trong nền kinh tế hàng hóa thì tiền lương là khoản tiền công mà người lao động nhận được sau một thời gian dài làm việc cho doanh nghiệp hay cho các chủ sở hữu căn cứ vào số lượng lao động và kết quả SXKD của đơn vị

- Trong cơ chế thị trường tiền lương được coi là giá cả sức lao động, vì vậy áp dụng chế độ trả lương cho người lao động là hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động, sẽ là động lực kích thích mạnh mẽ, tạo động cơ cho họ làm việc với hiệu suất cao.

- Tiền lương không chỉ có ý nghĩa đối với riêng người lao động để ổn định kinh

tế gia đình, đủ chi trả, có tích lũy mà còn có ý nghĩa lớn lao về mặt chính trị xã hội Thông qua việc thực hiện các chức năng của tiền lương giúp điều phối kích thích lao động, đảm bảo tái sản xuất sức lao động Tiền lương còn có thể coi là một công cụ quản lý vĩ mô của nhà nước Với các doanh nghiệp tiền lương giúp tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng cao hiệu quả SXKD

* Nguyên tắc trả lương

- Trả lương công bằng: trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

- Tốc độ tăng năng suất lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân

- Đảm bảo tăng tiền lương thực tế

* Hình thức trả lương

Thông thường các hình thức trả tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên

b) Thực hiện chế độ tiền thưởng.

Cá nhân người lao động mong muốn có thành tích tốt theo đúng mục đích yêu cầu của tổ chức, từ đó thỏa mãn nhu cầu cá nhân và tổ chức

Nỗ lực

Thành tích

Mục đích của tổ chứcMục đích của cá nhânKhen thưởng

Sơ đồ 1.5: Khen thưởng

Có 3 lọai khen thưởng sau:

- Phần thưởng nội tại và ngọai tại

+ Phần thưởng nội tại (tự thưởng): bản thân tự thỏa mãn với công việc (hãnh diện về việc làm, cảm giác hoàn thành tốt công việc, làm thi vị hóa công việc)

+ Phần thưởng ngọai tại: là việc khen thưởng từ bên ngoài của doanh nhiệp, tổ chức, qua các nhà quản lý đưa lại Có liên quan đến quyền lợi, chức vị, thăng tiến, tiền bạc

- Phần thưởng bằng tài chính, phi tài chính

+ Phần thưởng bằng tài chính: tăng lương, thưởng ngoài lương, phân phối lợi nhuận, chi phí cho nghỉ mát

+ Phân thưởng phi tài chính: không làm tăng khả năng tài chính của nhân viên, không làm nâng cao đời sống tốt hơn mà chỉ làm công việc trở lên hấp dẫn hơn

c) Phúc lợi

Các lọai phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như: quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố hòan cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động có tác dụng kích thích nhân viên trung thành gắn bó với doanh nghiệp Dù cương vị cao hay thấp, hòan thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn

trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi

Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động như tiền lương, phụ cấp, hưởng phúc lợi, cơ hội thăng tiến cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với người lao động Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện của họ sẽ được thực hiện và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách và họat động quản trị doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng và mức

độ thực hiện công việc của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ sẽ cố gắng làm việc hơn nữa Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm cho tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa đảm bảo đuợc tính công bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trả lương

Cơ cấu trả lương trong một doanh nghiệp được thể hiện như sau:

Tiền lươngThù lao phi vật chất

Thù lao vật chất

Cơ cấu hệ thống trả công

Phụ cấp

ThưởngPhúc lợi

Cơ hội thăng tiếnĐiều kiện làm việc

Công việc thú vị

Sơ đồ 1.6: Cơ cấu hệ thống trả công

1 4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1 4 1 Môi trường bên ngoài

Bao gồm các yếu tố: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, pháp luật - chính trị, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, chính quyền và các tổ chức đoàn thể, ngoài ra còn có khách hàng, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, cần phân tích để tạo ra môi trường bên trong

• Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh có ảnh hưởng đến quản lý nhân lực Khi kinh tế khủng hoảng, suy thoái, hoạt động kinh doanh phải tạm thời thu hẹp, doanh nghiệp cần giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm, cho nghỉ việc, giảm mức lương và phúc lợi Tuy nhiên, cần duy trì lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới

sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng sang kinh doanh mặt hàng mới, cần tổ chức đào tạo lại đội ngũ công nhân viên Khi kinh tế phát triển có chiều hướng thuận lợi, doanh nghiệp có nhu cầu nhân lực lớn đòi hỏi phải tuyển dụng thêm, thu hút nhân tài qua mức lương và phúc lợi cao cùng điều kiện làm việc tốt hơn

• Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, đòi hỏi tạo thêm nhiều việc làm mới, các doanh nghiệp có điều kiện thu hút lực lượng lao động trẻ, khỏe với mức lương tương đối thấp Ngược lại, nếu dân số tăng chậm sẽ làm cho đội ngũ lao động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực Đó là một vấn đề lớn ở một số nước phát triển hiện nay dẫn đến phải nhập khẩu lao động hoặc kéo dài tuổi lao động

• Pháp luật (đặc biệt là Luật lao động) ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi phải giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

• Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một nhân tố ảnh hưởng không ít đến quản lý nhân sự, với các nấc thang giá trị khác nhau Chẳng hạn, trong một xã hội có sự bất bình đẳng về nam nữ hoặc đẳng cấp, có trở ngại cho việc tuyển dụng và đối xử với người lao động (về bố trí công việc, về cung cấp tiện nghi sinh hoạt, về chế độ làm việc, nghỉ ngơi )

• Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự, đòi hỏi tăng cường đào tạo nghề nghiệp và thu hút nhân lực mới có kỹ năng cao Một

số công việc hoặc một số kỹ năng cũ không còn cần thiết nữa, phải đào tạo lại Ngoài

ra, với công nghệ mới sẽ chỉ cần ít người song có chất lượng cao hơn, đòi hỏi phải sắp xếp lại lực lượng lao động

• Các cơ quan - chính quyền (đặc biệt là sở lao động thương binh và xã hội) cùng các đoàn thể (chủ yếu là công đoàn) có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề có liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội Đó cũng là những cơ quan chủ trì hoặc tham gia xử lý các quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động

• Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một yếu tố rất quan trọng của môi trường bên ngoài, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng (phù hợp nhu cầu và thị hiếu) là yếu tố sống còn của doanh nghiệp Phải làm cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rằng không có khách hàng nào là không có việc làm Doanh thu của doanh nghiệp quyết định tiền lương và phúc lợi Phải biết bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ tốt khách hàng

• Ngoài ra, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực Doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ cạnh tranh

1 4 2 Môi trường bên trong

Bao gồm: Mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh, kế hoạch nhân sự Chiến lược chung của doanh nghiệp là cơ sở để đề ra chiến lược về từng mặt: sản xuất - tiêu thụ, đầu tư xây dựng cơ bản, mở rộng sản xuất - dịch

vụ, tài chính, marketing, gọi là hoạch định tác nghiệp (Operational planing) Bộ phận quản lý nhân sự dựa vào kế hoạch sản xuất, tài chính, Marketing để đề ra chiến lược con người cho doanh nghiệp, gọi là hoạch định tài nguyên nhân lực

• Mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố môi trường bên trong, ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý, bao gồm quản lý nhân sự Mỗi bộ phận tác vụ này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình Chẳng hạn, một công ty tự đề ra mục tiêu là đứng đầu thị trường về một loại sản phẩm nào đó có chất lượng cao Như vậy cần đào tạo lao động có kỹ năng cao (coi nhiệm vụ là trọng tâm), tạo bầu không khí văn hóa sáng tạo Muốn vậy, phải xây dựng chính sách tiền lương và tiền thưởng có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động với nhiều sáng kiến, thu hút nhân tài quản lý

và công nhân lành nghề

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược nhân lực, làm căn

cứ để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy

tài năng của họ Chiến lược đó được đảm bảo thực hiện bằng những chính sách, chế độ nhằm:

- Xây dựng đội ngũ công nhân viên có số lượng và cơ cấu đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp

- Phân công công việc hợp lý, bố trí nơi làm việc thuận tiên, an toàn, đạt năng suất cao

- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng và sáng tạo

- Đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực không ngừng tăng năng suất lao động

- Tạo điều kiện thăng tiến cho mọi người, được tôn trọng và không ngừng phát triển

• Văn hóa doanh nghiệp tạo bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các tập quán và truyền thống được chia

sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực hành vi ứng xử trong kinh doanh

Ba yếu tố có ảnh hưởng đặc biệt đến bầu không khí văn hóa, khung cảnh tâm lý của một doanh nghiệp, đó là hoạt động truyền thông, sự động viên và phong cách lãnh đạo

• Công đoàn là một lực lượng thứ ba ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể

cả quyết định về nhân sự ở các nước tư bản chủ nghĩa, công đoàn là tổ chức đối trọng

có sức nặng của chủ doanh nghiệp, dựa vào công nhân để gây sức ép đòi hỏi các quyền lợi (từ việc làm, điều kiện lao động, lương thưởng và phúc lợi)

Ở Việt Nam, công đoàn là một tổ chức trong hệ thống chính trị do Đảng Cộng sản Việt Nam lãnh đạo, hợp tác với cơ quan quản lý doanh nghiệp và hoạt động trong khuôn khổ pháp luật để bảo vệ quyền lợi và lợi ích (chính đáng, hợp pháp) của người lao động Sự hợp tác thể hiện ở quyền tham gia quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

• Quy mô và đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp có quy mô và đặc điểm kinh doanh khác nhau Tùy thuộc quy mô lớn hay nhỏ, doanh nghiệp sản xuất dịch vụ hay thương mại để có thể tổ chức và xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ, có thể dễ dàng cho công tác đào tạo nhưng nếu doanh nghiệp lớn, đặc điểm kinh doanh đa dạng thì doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo hợp lý, trong đó có sự lựa chọn đối tượng, hình thứcvà quy mô đào tạo

• Tổ chức và quản lý doanh nghiệp: Tổ chức là một khâu quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay Nếu công tác tổ chức tốt thì sự phối hợp giữa các khâu trong sản xuất kinh doanh mới đạt hiệu quả cao Một bộ máy quản lý có cơ cấu hợp lý được

bố trí chặt chẽ, phân cấp rõ ràng thì sẽ thuận lợi cho công tác quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đơn vị thành viên, giữa doanh nghiệp với các phòng ban nghiệp vụ phải được thông suốt Chức năng, quyền hạn của mỗi đơn vị trực thuộc làm đúng sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp có khả năng xây dựng đúng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Quản lý là sự cần thiết để thực hiện các mục tiêu bằng cách tác động, chỉ đạo và kết hợp nhằm đạt được kết quả như mong muốn

CHƯƠNG II : Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng

HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ).

Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

Địa chỉ: Số 8, Láng Hạ , P.Thành Công, Ba Đình, Hà Nội

Điện thoại: 84.4.3831 0347 - 3831 0348 Fax: 84.4.3835 5526

E-mail: hq@hado.com.vn Website: www.hado.com.vn

2.1 Khái quát chung về công ty

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty xây dựng HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ )

CÁC MỐC THỜI GIAN

1990: Thành lập Xí nghiệp xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự - Bộ Quốc

phòng

1992: Xí nghiệp xây dựng được chuyển sang đơn vị hạch toán độc lập và đổi tên thành

Công ty Xây dựng Hà Đô

1994: Công ty Xây dựng Hà Đô ký Hợp đồng đầu tiên trong lĩnh vực đầu tư, kinh

doanh Bất động sản, đánh dấu sự phát triển ngành nghề mới trong lĩnh vực Đầu tư Bất động sản

1996: Công ty Xây dựng Hà Đô sáp nhập với Công ty Thiết bị cơ điện lấy tên là Công

ty Hà Đô

2004: Công ty Hà Đô được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Hà Đô.

2005: Chuyển đổi các xí nghiệp thành viên thành các Công ty Cổ phần gồm: Công ty

Cổ phần Hà Đô1; Công ty Cổ phần Hà Đô 2; Công ty Cổ phần Hà Đô 4; Thành lập Công ty Cổ phần Za Hưng và thực hiện đầu tư xây dựng nhà máy thủy điện ZaHung tại tỉnh Quảng Nam

2008: Tiếp tục chuyển đổi các xí nghiệp thành viên còn lại thành Công ty Cổ phần

gồm: Công ty Cổ phần Hà Đô 3; Công ty Cổ phần Hà Đô 5; Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Hà Đô; Thành lập Công ty Cổ phần Thương mại Hà Đô

2010 Chính thức niêm yết tại sàn giao dịch chứng khoán TP.HCM (HOSE nay là

HSX) với mã cổ phiếu là HDG Chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn

Hà Đô (Viết tắt là Tập đoàn

Hà Đô) Thành lập Công ty Đầu tư Quốc tế Hà Đô và Văn phòng đại diện tại Thủ đô Viêng Chăn - nước CHDCND Lào

2011 Thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư Khánh Hà

Đổi tên Công ty CP Hà Đô 5 thành Công ty CP Cơ điện Xây dựng - Thiết bị Công nghiệp Hà Đô

2012 Thành lập Công ty TNHH MTV Quản lý - Vận hành & Khai thác Bất động sản

Hà Đô

Thành lập Công ty TNHH MTV Quản lý và Kinh doanh Bất động sản Hà Đô

Sáp nhập Công ty CP Hà Đô 3 vào Công ty CP Hà Đô 2 và đổi tên thành Công ty CP

Hà Đô 23

Thành lập Công ty Cổ phần Hà Đô 756 Sài Gòn

2013: Tiến hành cơ cấu lại tổ chức hoạt động của bộ máy nhân sự Chi nhánh Miền

Nam theo mô hình: các Ban của Chi nhánh là đại diện bộ phận của các Phòng tại Văn phòng Công ty

2014: Tách Phòng Tài chính - Kế toán & Kiểm toán thành Phòng Tài chính và Phòng

Kế toán & Kiểm toán

2015: Thành lập Phòng Tiếp thị nhận thầu xây lắp.

THÀNH TÍCH ĐẠT ĐƯỢC:

Giải thưởng:

1. Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam” năm 2009

2. Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam” năm 2008

3. Giải thưởng “Quả cầu vàng” năm 2008

4. Giải thưởng “ Ngôi sao Việt Nam” năm 2008

5. Giải thưởng “Biểu tượng vàng” vì sự nghiệp văn hóa doanh nhân Việt Nam năm 2008

6. Giải thưởng : “Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu” năm 2007 cho ông Nguyễn Trọng Thông – Chủ tịch Hội đồng quản trị

Bằng Khen:

1 Huân chương Lao động hạng Nhất năm 2010 do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng vì đã có thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2005 – 2009, góp phần vào

sự nghiệp xây dựngChủ nghĩa Xã hội và bảo vệ Tổ quốc

2 Huân chương Lao động hạng Nhì năm 2005 do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng vì đã có thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2000 – 2004, góp phần vào

sự nghiệp xây dựngChủ nghĩa Xã hội và bảo vệ Tổ quốc

3 Huân chương Lao động hạng Ba năm 2009 cho Ông Nguyễn Thông Thông - Chủ tịch HĐQT do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng vì đã có thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2004 – 2008, góp phần vào sự nghiệp xây dựngChủ nghĩa

Xã hội và bảo vệ Tổ quốc

4 Bằng khen của Trung tâm Khoa học Kỹ thuật và Công nghệ Quân sự năm 2005 vì đã

có thành tích xuất sắc trong công tác xây dựng cơ bản của Trung tâm năm 2005

Bằng khen của Bộ Lao động Thương binh Xã hội năm 2004 vì đã có thành tích xuất sắc trong thực hiện công tác Chính sách hậu phương Quân đội và phong trào Đền ơn đáp nghĩa

5 Bằng khen của Bộ Xây dựng năm 2000 vì đạt nhiều thành tích trong cuộc vận động

và đảm bảo nâng cao chất lượng công trình sản phẩm xây dựng Việt Nam

Giấy chứng nhận:

1 Chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Iso 9001-2008 năm 2010

2 Giấy chứng nhận là thành viên chính thức của Hiệp hội Bất động sản - Nhà đất Việt Nam năm 2005

3 Giấy chứng nhận Huy chương vàng chất lượng công trình xây dựng do Bộ Xây dựng trao tặng năm 2001

4 Giấy chứng nhận Huy chương vàng chất lượng công trình xây dựng do Bộ Xây dựng trao tặng năm 2000

5 Giấy chứng nhận Huy chương vàng chất lượng công trình xây dựng do Bộ Xây dựng trao tặng năm 1999

Lĩnh vực hoạt động

Là Tập đoàn kinh tế đa ngành, hoạt động của Tập đoàn Hà Đô tập trung vào các lĩnh vực chủ yếu sau:

I – Bất động sản

1 Đầu tư, kinh doanh bất động sản

2 Tư vấn phân phối các sản phẩm Bất động sản

II – Xây dựng

1 Nhận thầu thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, công trình

hạ tầng giao thông, thủy lợi, thủy điện, cơ điện công trình

2 Tư vấn thiết kế, tư vấn đầu tư xây dựng

III – Thủy điện

1 Đầu tư, thi công, lắp đặt, quản lý, vận hành nhà máy thủy điện

2 Phát triển năng lượng tái tạo như thủy điện, năng lượng gió, năng lượng mặt trời

- Tiếp tục phát triển các dự án khu đô thị theo hướng hiện đại, tiện ích và dịch vụ tốt ở trong nước và quốc tế.

- Hợp tác và phát triển các dự án nhà ở Quân đội, dân sự

- Phát triển các khu du lịch sinh thái, nghỉ dưỡng cao cấp, hệ thống khách sạn mang thương hiệu Hà Đô

- Phát triển văn phòng cho thuê và trung tâm thương mại tại các khu đô thị lớn của đất nước

- Phát triển dịch vụ Quản lý và kinh doanh bất động sản theo hướng chuyên nghiệp

- Phát triển năng lượng tái tạo như thủy điện, năng lượng gió, năng lượng mặt trời

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Chức năng của các phòng ban:

 Đại hội đồng quản trị: Đại hội đồng Cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao

nhất của Công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền bỏ phiếu hoặc người được cổ đông uỷ quyền ĐHĐCĐ có các quyền sau:

- Thông qua sửađổi, bổ sung Điều lệ;

- Thụng qua kế hoạch phát triển của Công ty, thông qua báo cáo tài chính

- hàng năm, các báo cáo của BKS, của HĐQT và của các kiểm toán viên;

- Quyết định số lượng thành viên của HĐQT;

- Bầu, bói nhiệm, miễn nhiệm thành viờn HĐQT và BKS; phê chuẩn việc

- HĐQT bổ nhiệm Tổng Giám đốc điều hành;

- Các quyền khác được quy định tại Điều lệ

PH ÒNG KI

NH DOANH

BAN ĐIỀU HÀNH

ĐẠI HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

CÁC CÔNG TY CON CÁC CÔNG TY LIÊN DOANH

CHI NHÁNH MIỀN NAM

CÁC BAN QLDA

CÁC ĐƠN VỊ TRỰC

THUỘC

PH ÒNG HÀ

NH CHÍNH NHÂN SỰ

PH ÒNG KẾ

TOÁN

&KIỂM TOÁN

PH ÒNG ĐẦ

U TƯ

PH ÒNG KỸ

THUẬT CÔNG NGHỆ

PH ÒNG TIẾ

P THỊ NHẬN THẦU XÂY LẮP

 Hội đồng quản trị : là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công

ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

 Ban điều hành: Điều hành các hoạt động do hội đồng quản trị giao cho.

 Ban Kiểm soát: (Board of Supervisors) của một công ty có nhiệm vụ giống như

các cơ quan tư pháp trong mô hình tam quyền phân lập Ban kiểm soát do ĐHĐCĐ bầu ra gồm 02 thành viên, thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty BKS chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật về những công việc thực hiện theo quyền và nghĩa vụ của Ban:

 Phòng kinh tế kế hoạch- kinh doanh – đầu tư:

Chức năng : Xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, các kế hoạch tháng,

- Xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, các kế hoạch tháng, quý, năm

- Giám sát các hoạt động SXKD và tiến độ thực hiện kế hoạch của các Xí nghiệp (Chi nhánh trong toàn Công ty, các doanh nghiệp vốn góp của Công ty

+ Về công tác đầu tư và quản lý dự án:

- Nghiên cứu, đề xuất, phương hướng, chiến lược, dự án đầu tư phù hợp với nguồn lực Công ty trong từng giai đoạn phát triển

- Quản lý dự án đầu tư (quá trình lập, thẩm định, triển khai dự án )

- Nghiên cứu đề xuất, lựa chọn đối tác đầu tư liên doanh, liên kết

- Lập sổ sách theo dõi số lượng, chất lượng xe máy, thiết bị và kế hoạch sửa chữa thường xuyên, sửa chữa lớn máy móc, thiết bị

- Lập kế hoạch mua sắm trang thiết bị, máy móc phục vụ hoạt động SXKD

+ Về nghiệp vụ kinh doanh:

- Quản lý các chính sách kinh doanh (quá trình xây dựng các chính sách, triển khai áp dụng, bổ sung hoàn chỉnh )

- Nghiên cứu phát triển các nghiệp vụ kinh doanh (nghiệp vụ mua, bán, giá cả, hợp đồng kinh tế ), các hình thức thương mại tiên tiến, từng bước đổi mới và hiện đại hoá các nghiệp vụ kinh doanh của Công ty

- Quản lý thống nhất các nghiệp vụ kinh doanh trong Công ty

- Hỗ trợ kinh doanh cho các Xí nghiệp

 Phòng tài chính- kế toán :

Chức năng: Tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Công ty trong lĩnh

vực Tài chính - Kế toán - Tín dụng của Công ty:

- Kểm soát bằng đồng tiền các hoạt động kinh tế trong Công ty theo các quy định về quản lý kinh tế của Nhà nước và của Công ty

- Quản lý chi phí của Công ty

- Thực hiện công tác thanh tra tài chính các đơn vị trực thuộc Công ty

Nhiệm vụ :

Quản lý Hệ thống kế hoạch tài chính Công ty (Xây dựng, điều chỉnh, đôn đốc thực hiện, tổng hợp báo cáo, phân tích đánh giá, kiến nghị )

Tổ chức quản lý tài chính tại Công ty , gồm:

- Quản lý chi phí: Lập dự toán chi phí; Thực hiện chi theo dự toán, theo dõi tình hình thực hiện, tổ chức phân tích chi phí của Công ty

- Quản lý doanh thu: Tham gia đàm phán Hợp đồng kinh tế, Hợp đồng ngoại; Tổ chức nghiệm thu thanh toán, thu hồi tiền bán hàng, theo dõi doanh thu từng hoạt động; Tham gia thanh lý hợp đồng; lập báo cáo thu hồi tiền bán hàng hàng tháng và đột xuất

- Quản lý tiền: Thực hiện quản lý tài khoản Công ty và giao dịch Ngân hàng, thực hiện các thủ tục đặt cọc, thế chấp của Công ty; Quản lý tiền mặt

- Quản lý hàng tồn kho: Theo dõi, phản ánh, tổ chức kiểm kê hàng tồn kho theo chế độ; Kiến nghị và tham gia xử lý hàng tồn kho do: chênh lệch, mất, kém phẩm chất

- Quản lý công nợ: Tổ chức quản lý, thu hồi công nợ phải thu; Quản lý các khoản công

nợ phải trả; Dự kiến phương án quản lý nợ khó đòi hoặc nợ không ai đòi;

- Quản lý tài sản cố định và đầu tư xây dựng, đầu tư mua sắm TSCĐ: Tham gia các dự

án đầu tư của Công ty ; Quản lý chi phí đầu tư các dự án trên cơ sở Tổng dự toán và quy chế quản lý đầu tư; Quản lý theo dõi, tổ chức kiểm kê TSCĐ; Làm các thủ tục, quyết định tăng giảm TSCĐ; Chủ trì quyết toán dự án đầu tư hoàn thành

- Quản lý các quỹ DN theo chế độ và Quy chế tài chính của Công ty

 Phòng tổ chức - hành chính :

Về công tác nhân sự, bộ máy, đạo tạo

- Tham mưu về công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, luân chuyển, thi đua, khen thưởng,

kỷ luật nhân sự trong toàn Công ty theo đúng luật pháp và quy chế của Công ty

- Tham mưu tổ chức về phát triển bộ máy, mạng lưới Công ty phù hợp với sự phát triển của Công ty trong từng giai đoạn

- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn vốn nhân lực

- Tham mưu về quy chế, chính sách trong lĩnh vực tổ chức và nhân sự, thiết lập cơ chế quản trị nhân sự khoa học tiên tiến, tạo động lực phát triển SXKD

- Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo nguồn nhân lực toàn Công ty đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn

- Quản lý tiền lương, tiền thưởng, BHXH, BHYT theo đúng chính sách, chế độ, Pháp luật Quản lý hợp đồng lao động, sổ bảo hiểm của CBCNV trong toàn Công ty

 Phòng kỹ thuật - công nghệ:

Chức năng

Phòng Kỹ thuật công nghệ - Tổng Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị có chức năng tham mưu giúp việc cho Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Tổng Công ty trong lĩnh vực quản lý hoạt động khoa học kỹ thuật – công nghệ, công tác đầu tư chiều sâu đổi mới công nghệ và công tác an toàn bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống lụt bão trong toàn Tổng Công ty

Nhiệm vụ:

+ Quản lý khoa học, công nghệ:

Căn cứ phương hướng phát triển khoa học, kỹ thuật của ngành xây dựng, tiến bộ kỹ thuật công nghệ thực tiễn và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng Công

ty, xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện ứng dụng các đề tài, tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng, công trình xây dựng trình Tổng Giám đốc Tổng Công ty quyết định

- Là đầu mối tập hợp những đề tài nghiên cứu khoa học, sáng chế, sáng kiến cải tiến

kỹ thuật trong Tổng Công ty

- Tổ chức nghiệm thu, đánh giá các đề tài nghiên cứu khoa học, sáng chế, sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong Tổng Công ty, báo cáo Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Tổng Công ty quyết định

- Đề xuất và quản lý việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hệ thống quản lý chất lượng trong họat động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty

- Xây dựng chương trình, kế hoạch khoa học công nghệ hàng năm và dài hạn của Tổng Công ty, tổ chức quản lý họat động khoa học kỹ thuật và công nghệ thống nhất trong Tổng Công ty và báo cáo Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Tổng Công ty quyết định

- Lập và triển khai các dự án đầu tư chiều sâu đổi mới công nghệ của Công ty Mẹ, theo dõi, quản lý các dự án đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ của các Công ty thành viên

- Tổ chức và hướng dẫn các Công ty thành viên, văn phòng Tổng Công ty tham gia các hội chợ, triển lãm khoa học kỹ thuật theo yêu cầu của cấp có thẩm quyền

+ Quản lý an toàn lao động:

+ Quản lý thiết bị xe máy thi công của Côngt ty Mẹ- Đầu tư thiết bị xe máy mới:

Quản lý, điều động và giám sát hoạt động của các thiết bị xe máy

- Theo dõi kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa lớn thiết bị xe máy Xây dựng định mức sử dụng nhiên liệu, phụ tùng vật tư, đơn giá tiền lương cho các thiết bị xe máy

- Xử lý các văn bản có liên quan đến thiết bị xe máy thi công của các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty và báo cáo Tổng Giám đốc Tổng Công ty quyết định

- Tham gia xử lý tai nạn, hỏng hóc xe máy thi công của Công ty Mẹ

- Tổng hợp tình hình về thiết bị, xe máy thi công của toàn Tổng Công ty trình Tổng Giám đốc Tổng Công ty theo quy định Tham gia công tác kiểm kê tài sản và đề xuất phương án thanh lý tài sản theo các quy định của Nhà nước

Quản lý hệ thống chất lượng ISO 9001:2000

2.1.3 Tình hình nhân lực

Lao động trong ngành xây dựng thất thường theo mùa vụ, theo hoạt động kinh doanh của công ty, quy mô của công ty Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao nhất trong doanh nghiệp nhưng không ổn định, phần lớn là lao động theo thời vụ ngắn hạn, không xác định thời gian

Lao động trong công ty xây dựng Hà Đô cũng tuân theo quy luật trên Xét về trình

độ lao động thì công ty có tỷ trọng công nhân nghề qua 3 năm (2009, 2010, 2011) luôn

là cao nhất Còn lại là đội ngũ quản lý, nhân viên văn phòng có chất lượng: tỷ trọng đội ngũ quản lý và nhân viên văn phòng có trình độ đại học, kỹ sư đứng thứ trong toàn bộ lao động, và đứng cuối cùng là tỷ trọng đội ngũ quản lý và nhân viên văn phòng có trình độ cao đẳng và trung cấp

Cụ thể như sau:

Tổng số lượng cán bộ nhân viên trong tập đoàn tại 31/12/2016 là 2344 người Trong đó

+ Lao động thường xuyên 815 người: là những lao động được tuyển dụng làm những

công việc lâu dài, thường xuyên Bao gồm: lao động biên chế, lao động hợp đồng dài hạn, kể cả lao động trong thời gian tập sự nhưng sẽ được sử dụng thường xuyên lâu dài

+ Lao động tạm thời 1529 người: là những lao động làm những công việc mang tính

thời vụ, hoặc do yêu cầu đột xuất

Bảng 1.1: Số lượng lao động của công ty xây dựng Hà Đô ( HA DO GROUP)

STT Chuyên môn Số lượng Số năm trong