3.2.1 Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc
Nâng cao nhận thức và trình độ cho các cán bộ phòng tổ chức thanh tra bảo vệ của công ty về công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và đánh giá lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp.
Tiến hành phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp trước khi tiến hành hoạt động dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Do phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của công ty chủ yếu dựa vào nhu cầu của từng đơn vị, do vậy tổng giỏm đốc cụng ty cụng ty phải thụng bỏo rừ mục tiờu dài hạn của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch, đưa ra các ràng buộc về tài chính, vốn...Dựa vào đó các giám đốc xí nghiệp trực thuộc sẽ tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của mình.
Các số liệu cần thiết phục vụ cho việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực như: nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho kỳ kế hoạch cần phải được thu thập một cách chính xác và được tiến hành bởi đội ngũ cán bộ có trìnhđộ cao, giàu kinh nghiệm hoặc các chuyên gia bên ngoài.
Phòng tổ chức thanh tra bảo vệ phải tiến hành thiết lập một hệ thống thông tin dữ liệu về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp, phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có về số lượng chất lượng để tiến hành phân loại và đánh giá lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp.
Công tác phân tích công việc được công ty tiến hành tương đối tốt, tuy nhiên do các vị trícông việc như: công nhân móc cáp, vệ sinh công nghiệp, công nhân vận hành gầu cào, vận hành máy nén khí không có tiêu chuẩn cấp bậc cụ thể. Do vậy, công ty có thể giao cho phòng tổ chức thanh tra bảo vệ phối hợp với QUACERT tiến hành thu thập các thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cần thực hiện, thông tin về điều kiện làm việc... để tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí trên phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
3.2.2 Về tuyển dụng
Căn cứ vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể trong từng giai đoạn, kết quả của hoạt động phân tích công việc và nhu cầu lao động của các đơn vị để xác định một cách chính xác về số lượng lao động và các vị trí cần tuyểnđể tiến hành tuyển dụng nhân viên sao cho sát với thực tế cần tuyển dụng.
Tuyển chọn lao động có trình độ chuyên môn cao, có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, phù hợp với chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
Để duy trì được lực lượng lao động theo thời vụ, công ty cần đa dạng hoá các nguồn tuyển dụng bên ngoài đặc biệt là tuyển dụng bạn bè người thân của nhân viên trong doanh nghiệp.
Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào trong các phân xưởng trực tiếp sản xuất thì công ty nên liên hệ trực tiếp với các trung tâm dạy nghề, các trường đào.
tạo để tuyển chọn những học viên có học lực và tay nghề tốt phù hợp với công việc. Sử dụng biện pháp này sẽ giúp công ty giảm được chi phí tuyển dụng nhân sự đồng thời có thể tuyển được những lao động trẻ có trình độ chuyên môn cao, lòng nhiệt tình và say mê công việc.
Thông qua webside chính thức của công ty và thông qua các trung tâm giới thiệu và tư vấn việc làm để thu hút người lao động có nguyện vọng làm việc cho công ty tham gia dự tuyển.
Việc tuyển dụng nhân sự mới công ty nên chú ý hơn nữa vào việc tuyển dụng nhân viên có trình độ tại các phòng ban, thực tế trong những năm gần đây công ty chủ yếu tuyển dụng lao động phổ thông trong khi đó khối nhân viên văn phòng mà cụ thể là phòng kinh tế và dự án đang cần thêm nhân sự. Để đạt được
lợi nhuận công ty phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng nhằm tăng doanh thu bán hàng. Vì vậy, sang năm tới công ty nên đầu tư hơn nữa nguồn nhân sự mới cho
phòng kinh tế và dự án đặc biệt là cán bộ có kiến thức hiểu biết về marketing và am hiểu thịtrườngđể tìm kiếm khách hàng mới cho công ty.
Việc kiểm tra lần 1 về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công ty phòng tổ chức thanh tra bảo vệ nên áp dụng hình thức kiểm tra trắc nghiệm để có thể lựa chọn được ứng viên xuất sắc.
Công ty nên tiến hành phỏng vấn lần 2 sau khi thực hiện kiểm tra lần 1 về trình độ chuyên môn của ứng viên để có thể đánh giá ứng viên về: kinh nghiệm tính cách, kiến thức xã hội và khả năng hoà nhập vào doanh nghiệp.
Nâng cao thu nhập và chế độ đãi ngộ cho nhân viên thử việc để có thể giúp họ nhanh chóng hoà nhập vào môi trường sản xuất kinh doanh của công ty.
Đưa thêm điều kiện về năng lực lãnh đạo và điều hành sản xuất, thành tích đặc biệt trong sản xuất kinh doanh của cán bộ được giới thiệu trong trình tự bổ nhiệm cán bộ của công ty.
Việc tổ chức thăm dò tín nhiệm cán bộ được giới thiệu cần được tiến hành theo hình thức bỏ phiếu kín nhằmđảm bảo trung thực khách quan.
3.2.3 Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty cần đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các nguồn lực sẵn có hỗ trợ cho đào tạo (tài chính, thời gian và quan điểm của lãnh đạo về đào tạo và phát triển) nhằm xác định cả về các nhu cầu tổng thể của tổ chức lẫn mức độ hỗ trợ cho công tác đào tạo và phát triển.
Xây dựng quỹ đào tạo và phát triển hàng năm phục vụ nhu cầu học tập nâng cao trình độ của người lao động, cần có tỷ lệ hợp lý lấy từ doanh thu hàng năm của công ty đồng thời tìm kiếm các nguồn hỗ trợ từ bên ngoài như kinh phí tài trợ của các tổ chức kinh tế, quỹđào tạo và phát triển của ngành xây dựng...
Mở các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ sư phạm cho đội ngũ kỹ sư được phân công giảng dạy, tạo điều kiện cho cán bộ làm công tác đào tạo tham gia các công trình nghiên cứu, học tập tại các trung tâm đào tạo và các trường đại học, bổ sung thêm đội ngũ giáo viên có trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu giảng dạy.
Tổ chức nghiên cứu hoàn thiện chương trình và giáo trình đào tạo nội bộ của công ty.
Các khâu lên lớp bổ túc lý thuyết, ra đề thi, tổ chức thi và chấm thi của giáo viên hướng dẫn cần bám sát tiêu chuẩn cấp bậc kỹthuật và sát với công việc của công ty.
Đối với thợ bậc cao công ty nên gửi tới các trường dạy nghề và trung tâm đào tạo chuyên nghiệp để nâng cao hiệu quả đào tạo. Những người được chọn đi học phải là những cá nhân thường xuyên hoàn thành công việc được giao cả về số lượng và chất lượng, trong suốt thời gian giữ bậc không vi phạm kỷ luật lao động, trình độ tay nghề phải được nâng cao so với bậc lương đang giữ, phải đạt
danh hiệu lao động tiên tiến ít nhất 1 năm liền kề trước khi dự thi bảo vệ bậc và nâng bậc lương.
Công ty nên xem xét đối với thợ bậc cao từ bậc 5/7 trở lên, thợ lái xe thì thời gian giữ bậc kéo dài hơn.
Tổ chức cho cán bộ đi tham quan học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp lớn trong ngành xây dựng về các phương pháp quản lý, tổ chức sản xuất kinh doanh, từ đó áp dụng vào việc hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để người lao động có trách nhiệm và yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết mình vì sự phát triển của công ty.
Thành lập các nhóm kiểm tra trong lĩnh vực đào tạo và phát triển, kiểm tra tư cách các giảng viên, chương trình đào tạo, việc sử dụng kinh phí đào tạo và phát triển, việc tuân thủ và chấp hành quy chế về đào tạo và phát triển của công ty. Có những hình thức thưởng phạt xứng đáng, kịp thời bằng vật chất cho lao động đi học bằng yếu tố vật chất và tinh thần.
Tiến hành đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau quá trình đào tạo nhằm giúp công ty tránh được lãng phí trong quá trình đào tạo và có những điều chỉnh hợp lýcho khoá học sau.
Có chính sách cụ thể về đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ, đề bạt và thăng chức đối với cán bộ nhân viên có thành tích học tập xuất sắc nhằm mục đích động viên,
khuyến khích cán bộ, nhân viên tích cực học tập, thu được nhiều kết quả để xây dựng và phát triển công ty. Theo đó xác định chế độ cho từng đối tượng đi học, đảm bảo chính sách sử dụng cán bộ sau đào tạo.
3.2.4 Về đánh giá năng lực thực hiện công việc
Xuất phát từ thực trạng công ty chưa xây dựng được quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc của người lao động dẫn đến việc đánh giá còn sơ sài mang tính đồng bộ trong phạm vi toàn công ty. Do vậy, việc cần thiết là phải nâng cao nhận thức của ban lãnhđạo công ty về vai trò và tầm quan trọng của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Công ty cần tiến hành huấn luyện những cán bộ lãnh đạo trực tiếp tại các đơn vị trực thuộc làm công tác đánh giá bằng cách tổ chức những lớp huấn luyện và tập huấn dài hạn.
Xõy dựng cỏc tiờu chuẩn đỏnh giỏ một cỏch rừ ràng và cụ thể, thành lập hụi đồng đỏnh giá nhằmđảm bảo việc đánh giá năng lực thực hiện của người lao động là trung thực và khách quan.
Việc tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của lực lượng lao động trực tiếp sẽ được căn cứ chủ yếu vào định mức lao động và do lãnh đạo trực tiếp tiến hành đánh giá xếp loại và trình giám đốc các xí nghiệp xem xét và phê duyệt.
Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội, với mong muốn đóng góp những suy nghĩ của mình vào việc hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động, em xin mạnh dạn đưa ra quy trìnhđánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ như sau:
Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ:
Đối tượngáp dụng:
Trưởng phòng, phó phòng, cán bộ nhân viên tại các phòng ban.
Giám đốc và phó giám đốc các xí nghiệp trực thuộc, cán bộ tại các xí nghiệp trực thuộc.
Nội dung quy trình:
Bước 1
+ Tự nhận xét đánh giá.
Hàng năm, các đối tượng được áp dụng tự viết nhận xét, đánh giá kết quả phấn đấu thực hiện nhiệm vụcủa năm trước và tự xếp loại .
Bước 2
+ Tổ chức lấyýkiến tạiđơn vị.
Đối tượng được tập thể tham gia ý kiến: Phó giámđốc xí nghiệp và cán bộ tại các xí nghiệp, phó trưởng phòng, cán bộ nhân viên các phòng ban.
Điều hành cuộc họp: Trưởng phòng và giámđốc các xí nghiệp trực thuộc.
Nội dung cuộc họp:
- Cá nhânđọc bản tự nhận xét đánh giá và xếp loại của mình.
- Tập thể tham gia ýkiến nhận xét đánh giá và đề xuất xếp loại.
- Giám đốc xí nghiệp và trưởng phòng các phòng ban làm báo cáo
kiểm điểm phân loại cán bộ, kèm biên bản kiểm điểm cá nhân của mình gửi tổng giám đốc.
Bước 3
+ Thông qua Ban giámđốc.
- Đối với giám đốc các xí nghiệp và trưởng các phòng ban: trên cơ sở bản tự nhận xét, ban giám đốc sẽ có ýkiến đánh giá.
- Đối với phó giám đốc xí nghiệp và cán bộ tại các xí nghiệp, phó trưởng phòng, cán bộ nhân viên các phòng ban: Trên cơ sở báo cáo kết quả kiểm điểm phân loại cán bộ và biên bản tổng hợp ý kiến tham gia của tập thể. Giám đốc các xí nghiệp và các trưởng phòng báo cáo với ban giám đốc và lấy ý kiến chính
thức.
Bước 4
+ Thông qua hội đồng thi đua.
Căn cứ vào kết quả đánh giá, phân loại và đề nghị của ban giám đốc hội đồng thi đua xem xét thông qua xếp loại và trình ban kiểm soát.
Bước 5
+ Lưu trữ hồ sơ.
Các bản tự nhân xét cá nhân sau khi được ghi nhận xét đánh giá ở bước 4 sẽ được lãnh đạo trực tiếp ký xác nhận đóng dấu và chuyển cho phòng tổ chức thanh tra bảo vệ tiến hành lưu trữ trong hồ sơ của cán bộ theo quy định.
Kết quả của việc đánh giá năng lực thực hiện công việc phải được gửi đến cho từng người lao động và lấy ý kiến phản hồi.
3.2.5 Về thù lao lao động
Việc phân bổ tiền lương, tiền thưởng của công ty hiện nay đã và đang thực hiện phương thức khoán. Tuy nhiên, công ty cũng cần chú ý triệt để hơn nữa như: khoán đến từng người lao động, đến từng tổ lao động của cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp thì mới khai thác được hết năng lực và trí tuệ của nhân viên trong toàn công ty.
Công ty cần xem xét và cân nhắc những ưu và nhược điểm của định mức lao động theo quy định của ngành để xây dựng cho công ty một định mức lao động hợp lý, đảm bảo sự công bằng, xứng đáng với mức độ công việc và nhiệm vụ được giao. Định mức lao động hợp lý sẽ giúp cho việc xây dựng kế hoạch về số lượng lao động có cơ sở khoa học, chính xác đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất và đạt hiệu quả cao trong sảnxuất kinh doanh.
Xây dựng đơn giá cho mỗi định mức lao động phải tính đến sự biến động của giá cả thị trường, từ đó đảm bảo và từng bước nâng cao thu nhập của người lao động.
Hình thức trả lương theo thời gian phải căn cứ vào kết quả công tác của từng người, qua những công việc hoàn thành. Cuối mỗi tháng phải đánh giá mức độ hoàn thành công việc, từ đó dùng cách phân loại A, B, C để chấm hiệu suất công tác của từng người, đồng thời kết hợp với tổng giá trị sản lượng mà lao động trực tiếp tạo ra để xác địnhthu nhập cho từng lao động.
Đối với lực lượng lao động trực tiếp, tiền lương được xác định căn cứ vào định mức lao động và đơn giá định mức lao động. Với những lao động không đạt mức kế hoạch của công ty giao cho thì tuyệt đối không được giảm định mức lao động của họ ngay tháng đó mà phải tính toán cẩn thận để điều chỉnh sau. Khi người lao động hoàn thành công việc vượt mức kế hoạch công ty giao thì ngoài phần lương cần có thêm chế độ khen thưởng kịp thời bằng vật chất.
Áp dụng hình thức trả lương có thưởng cho lao động trực tiếp, công ty không chỉ tăng lương khi người lao động tăng năng suất lao động mà còn trả tăng thêm khi người lao động nâng cao chất lượng hoàn thành công việc như: giảm phế phẩm, tiết kiệm vật tư, có phát minh sáng kiến mới có lợi cho công việc...
Đảm bảo tiền ăn giữa ca và ca 3 cho cán bộ công nhân viên của công ty kể cả công nhân thuê ngoài tại công trường.
Trang thiết bị bảo hộ lao động phải đúng chủng loại đối với từng người, từngngành nghề, không được trang bị một cách đại trà.
Đối với công tác khen thưởng cần căn cứ vào tiêu chuẩn cấp bậc và ngày công lao động kết hợp với việc đánh giá phân loại, mà mỗi loại là một mức thưởng khác nhau, để đánh giá đúng đóng góp của người lao động cũng như khuyến khích họ.
Đối với các cá nhân - tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao công ty có những hình thức khen thưởng như: thưởng tiền, bằng khen, giấy khen để họ cố gắng hoàn thành tốt hơn công việc được giao tiếp theo ở mức độ phức tạp và khó hơn.
Phải gắn quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ quản lý cao cấp, cấp trung gian và cấp thấp với chất lượng công việc của nhân viên mà họ phụ trách, điều đó có tác dụng