Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giống lợn Miền Bắc.DOC

Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giống lợn Miền Bắc

Lời nói đầu

Nền kinh tế nớc ta đang trên con đờng phát triển và hội nhập với nền kinh

tế khu vực và thế giới, cùng với nó là sự xuất hiện của nhiều loại hình doanhnghiệp mới và đa dạng Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nêngay gắt, quyết liệt, do đó, mỗi doanh nghiệp phải luôn nhạy bén với sự thay đổicủa thị trờng để tìm ra cho mình một thị trờng ổn định, vững chắc và có thị phầncao nhất Để làm đợc điều này, ngoài việc đầu t đổi mới trang thiết bị máy móc,công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại thì đòi hỏi các doanh nghiệp phảikhông ngừng phát huy và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp mới có thể nâng cao đợc chất lợng nguồn nhân lực,

nh vậy cán bộ công nhân viên mới có thể đáp ứng và làm chủ đợc những thay đổinhanh chóng và toàn diện về công nghệ ở trong doanh nghiệp cũng nh trong nềnkinh tế trong nớc và quốc tế

Công ty giống lợn Miền Bắc là một trong những doanh nghiệp có vịtrí quan trọng hàng đầu trong ngành chăn nuôi Việt Nam Thực tế nếu năm vừaqua cho thấy Công ty giống lợn Miền Bắc đã có những bớc tiến nhanh chóng và

đã phát triển về mọi mặt Để đạt đợc những bớc tiến đáng kể này đó là nhờ vàoviệc Công ty đã phát huy có hiệu quả nguồn vốn lao động trong lĩnh vực quản lý

và trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điều này chothấy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đợc Công ty đặc biệt quantâm thờng xuyên và nó chiếm một vị trí vô cùng quan trọng Tuy nhiên thực tếcũng cho thấy rằng, công tác này ở Công ty vẫn còn bộc lộ nhiều những hạn chế,thiếu sót mà trong thời gian tới công ty cần có những biện pháp khắc phục bổ

sung để toàn thiện hơn nữa Chính vì lý do đó mà em đã chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giống lợn Miền Bắc” làm chuyên đề tốt

nghiệp thực tập của mình, với mong muốn đánh giá công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực ở Công ty trong những năm qua và trên cơ sở đó mà đónggóp một số ý kiến hoàn thiện việc nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực ở Công ty, tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển ổn địnhcủa Công ty trong bối cảnh các cuộc cạnh tranh quyết liệt diễn ra trên thị trờngtrong nớc và quốc tế

Mục đích nghiên cứu của đề tài là: Về lý thuyết, hệ thống hóa kiến thức về

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, về hiệu quả đào tạo và phát triển Về thựctiễn, áp dụng lý thuyết phân tích đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển, đồngthời đa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển ở Công ty

Phạm vi nghiên cứu là: tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, hiệu quả của công tác này ở Công ty giống lợn Miền Bắc và cácyếu tố kinh tế xã hội ảnh hởng đến hiệu quả của công tác này trong giai đoạn

1999 - 2001

Phơng pháp nghiên cứu: chuyên đề đã áp dụng một số phơng pháp truyềnthống nh biểu bảng, thống kê, tổng hợp, phân tích để làm rõ hiệu quả của côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền Bắc Chuyên

đề đã sử dụng các số liệu trong bảng tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh cuốinăm, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh và phơng hớng trong giai đoạn 2000 -

2005, báo cáo thành tích và các số liệu tổng hợp của Phòng Hành chính tổ chức,Phòng kế toán tài chính, Phòng Kỹ thuật ở Công ty giống lợn Miền Bắc

Chuyên đề bao gồm những nội dung chủ yếu sau:

Chơng I: Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chơng II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền Bắc

Chơng III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đàotạo

và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền Bắc.

Em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Mạnh Quân cũng nh các cán bộcông nhân viên Công ty giống lợn Miền Bắc đã giúp đỡ hớng dẫn em hoàn thiệnchuyên đề này

Chơng I

Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp

I Cơ sở lý luận của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1 Một số khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập

đ-ợc thực hiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời gian xác định nhằmthay đổi hành vi nghề nghiệp của ngời lao động Sau khi đợc học tập, ngời lao

động có nhiều kiến thức hơn, có thái độ lao động tốt hơn, ngời lao động trungthành, tự tin hơn và gắn bó với công việc hơn Có ba loại hoạt động khác nhautheo định nghĩa này đó là: đào tạo, giáo dục và phát triển có liên quan đến côngviệc, cá nhân, con ngời và tổ chức

- Đào tạo: là tổng thể các hoạt động học tập để nhằm giúp cho ngời lao

động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình

- Giáo dục: là tổng thể các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngời lao động

có thể bớc vào một nghề mới hoặc chuyển sang một nghề khác thích hợp hơn vớihọ

- Phát triển: theo nghĩa hẹp là tổng thể các hoạt động học tập, vợt ra ngoàiphạm vi công việc trớc mắt nhằm giúp cho ngời lao động có thể thực hiện đợcnhững công việc trong tơng lai hoặc để phát triển trình độ nghề nghiệp nói chungcủa họ

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ngày càng trởnên quan trọng và cấp thiết, nhằm từng bớc phát triển khả năng, kỹ năng thựchiện công việc và chuyên môn của ngời lao động Để thực hiện có hiệu quả côngviệc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì cần phải dựatrên một số nguyên tắc sau:

Một là: Con ngơì luôn có năng lực phát triển, mọi ngời trong tổ chức đều

có khả năng phát triển và sẽ thờng xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trởng,phát triển của doanh nghiệp cũng nh của cá nhân họ

Hai là: Mỗi cá nhân đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi cá nhân là một con

ngời cụ thể, với nhân cách của họ, khác với những ngời khác và đều có khả năng

đóng góp sáng kiến

Ba là: Lợi ích của cá nhân ngời lao động và mục tiêu của doanh nghiệp có

thể đợc kết hợp lại với nhau Hơn nữa, đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp có hiệu quả nhất nh thu hút và sử dụng tốt những ngời có đủnăng lực trình độ đạt giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm mà ngời lao

động làm ra để bù đắp những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển Còn về phíangời lao động, thì họ có đợc sự ổn định để phát triển, có cơ hội tiến bộ, thăngchức, có vị trí công việc thuận lợi mà ở đó ngời lao động có thể đóng góp đợcnhiều nhất, đợc cung cấp những thông tin về đào tạo, phát triển có liên quan đếnhọ

2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Sự thay đổi của cơ chế thị trờng và phát triển không ngừng của khoa học

kỹ thuật đã tác động mạnh mẽ đến các hoạt động sản xuất kinh doanh trong nềnkinh tế Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp để chiếm lĩnh thị trờng đòihỏi các doanh nghiệp phải không ngừng thay đổi, cải tiến trong hoạt động nhằm

nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả kinh tế nhằmtạo u thế cạnh tranh Điều này đòi hỏi ngời lao động phải đợc đào tạo và pháttriển để không ngừng nâng cao kiến thức, kỹ năng lao động của mình nhằm đápứng với những sự thay đổi đó.

Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trờng và sự phát triển của khoa học kỹthuật thì việc mở rộng hợp tác, giao lu kinh tế khu vực và thế giới ngày càng pháttriển, hàng hoá ngày càng đợc giao lu rộng rãi

Điều này rất thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá cũng nh thu hút đầu tnớc ngoài Để làm đợc điều này, thì đòi hỏi phải chuẩn bị một đội ngũ lao động

có đủ năng lực trình độ để hợp tác làm ăn với các đối tác nớc ngoài Đội ngũ

ng-ời lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cha đủ trình độ năng lực

để hợp tác với các công ty nớc ngoài cũng nh để xây dựng một nền công nghiệp,dịch vụ hiện đại trong cơ chế thị trờng Do vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp là đòi hỏi cấp bách hiện nay

Ngoài những lý do trên thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccòn đợc thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của con ngời Bởivì theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì ngòai những nhu cầu tối thiểu để tồntại nh ăn, mặc, ở con ngời còn có những nhu cầu là đợc học tập, tự hoàn thiện

và phát triển của bản thân mình Điều này đòi hỏi các hoạt động đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực còn do sự hình thành nhân cách của con ngời đòi hỏi

Với vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc nâng cao kỹ năng trình độcủa ngời lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hay cóthể nói đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng cao kiến thức nghề nghiệp

và kỹ năng của ngời lao động trong doanh nghiệp Từ đó họ sẽ phấn khởi vì đợcphát triển, có điều kiện nhận thức tốt hơn nhiệm vụ của mình cũng nh của doanhnghiệp, góp phần làm giảm các chi phí sản xuất, nâng cao năng xuất lao động,nâng cao tính hiệu qủa của sản xuất kinh doanh thông qua các chỉ tiêu nh doanhthu và lợi nhuận Làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức Nhờ có đào tạo và phát triển mà ng ời lao

động trung thành gắn bó với doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đạt đợc mụctiêu của mình Bởi vì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp ngời lao độngnâng cao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của mình, nhờ đó mà ngời lao động

tự tin hơn, làm việc có hiệu quả hơn Đồng thời ngời lao động cũng tăng sự thoảmãn với công việc, phát triển trí tuệ, thích ứng với kỹ thuật - công nghệ mới, bớt

lo lắng khi nhận công việc mới Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nguồn nhânlực cũng cải thiện đợc mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới, xoá đợc sự thiếuhiểu biết nhau, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng, mâu thuẫn tạo ra bầukhông khí doanh nghiệp tốt, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển Hơnnữa, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp còn mang lại một

- Nâng cao tính ổn định của doanh nghiệp do ngời lao động có khả năngthay thế nhau, doanh nghiệp không bị động khi ngời lao động nghỉ việc.

3 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

3.1 Đào tạo trong công việc.

Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó ngời học sẽ đợc học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế công việc dới sự hớng dẫn trực tiếp của ngời lao động lành nghề hơn Nhóm này gồm các hình thức nh:

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Đây là hình thức phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việccho hầu hết công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đàotạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của ngời dạy về mục tiêu của công việc

và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bớc về cách thực hiện các thao tác tác nghiệp Ngờihọc sẽ nắm bắt đợc các kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làmthử cho tới khi thành thạo dới sự hớng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của ngời dạy

* Đào tạo theo kiểu học nghề:

Trong hình thức này, chơng trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết ởtrên lớp Sau đó các học viên đợc đa đến làm việc dới sự hớng dẫn của công nhânlành nghề trong một vài tháng đến một vài năm, đợc thực hiện công việc cho tớikhi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề nghiệp Hình thức đào tạo này là hìnhthức rất thông dụng ở Việt Nam dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho côngnhân

- Kèm cặp bởi một ngời quản lý có kinh nghiệm

* Luân chuyển công việc:

Luân chuyển công việc là hình thức chuyển ngời lao động từ công việc nàysang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ởnhiều lĩnh vực trong tổ chức Những kiến thức và kinh nghiệm thu đợc trong quátrình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện đợc những công việc cao hơntrong tơng lai Có thể luân chuyển công việc theo ba cách:

- Đa học viên tới bộ phận khác nhng vẫn làm công việc cũ để họ học đợcnhững kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc

- Đa học viên tới bộ phận khác với cơng vị công tác khác

- Học viên đợc bố trí luân chuyển công việc trong nội bộ một lĩnhvựcchuyên môn

Hình thức luân chuyển công việc thờng chủ yếu đợc áp dụng để đào tạocán bộ quản lý

Ưu điểm của đào tạo trong công việc là học viên có thể nhanh chóng nămvững kỹ năng thực hiện công việc và việc đào tạo mang tính kinh tế cao vì tậndụng đợc cơ sở hạ tầng vật chất và các điều kiện sẵn có Nhng nhợc điểm của

hình thức này là học viên nắm lý thuyết không có hệ thống và có thể bắt chóc cảnhững yếu tố không tiên tiến của ngời dạy.

Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả cao là các giáo viên dạynghề phải đợc lựa chọn cẩn thận và quá trình đào tạo phải đợc tổ chức chặt chẽ

có kế hoạch

3.2 Đào tạo ngoài công việc.

Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó ngời học đợc tách khỏi công việc thực tế Các hình thức gồm:

* Mở các lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tơng đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù

và việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng đợc cả về số lợng và chất lợng Cácdoanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phơng tiện dànhriêng cho đào tạo Trong hình thức này, chơng trình đào tạo gồm có hai phần: lýthuyết và thực hành Phần lý thuyết đợc giảng tập trung do các cán bộ, kỹ s phụtrách Còn phần thực hành, thì đợc tiến hành ở các xởng thực tập do các kỹ s vàcông nhân lành nghề hớng dẫn

Hình thức này chủ yếu để đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất và côngnhân kỹ thuật

Ưu điểm của hình thức này là giúp học viên nhanh chóng nắm bắt đợc các

kỹ năng nghề nghiệp, học viên nắm đợc các kiến thức lý thuyết đầy đủ hơn vàchắt chẽ hơn Bên cạnh đó, nó còn có tính kinh tế cao, giúp đào tạo đội ngũ côngnhân trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật với số lợng lớn

Tuy nhiên, bên cạnh những u điểm trên nó còn xuất hiện những nhợc điểmnh: đòi hỏi đầu t ban đầu vào thiết bị máy móc, phơng tiện giảng dạy lớn để đàotạo có chất lợng cao

* Gửi ngời đi học ở các trờng lớp chính quy:

Các doanh nghiệp cũng có thể gửi ngời đến học tập tại các trờng lớp chínhquy do Bộ, ngành hoặc Trung ơng tổ chức với kinh phí của doanh nghiệp đài thọ

và phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học phải là việc cho doanh nghiệptrong một thời gian nhất định Hình thức này đợc áp dụng để đào tạo cán bộquản lý và các kỹ s công nghệ Trong hình thức này, ngời học sẽ đợc trang bị t-

ơng đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành

Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và kinh phí đàotạo

* Các bài giảng, hội nghị, thảo luận

Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể đựoc tổ chức tại doanh nghiệphoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể đợc tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chơngtrình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viện sẽ thảo luận theo từng chủ

đề dới sự hớng dẫn của ngời lãnh đạo nhóm và qua đó học đợc những kiến thức,kinh nghiệm cần thiết Ưu điểm của hình thức này là các thành viên tham giakhông nhận thấy mình đang đợc huấn luyện Họ đang giải quyết các vấn đề khókhăn trong các hoạt động hàng ngày của họ

* Đào tạo theo kiểu chơng trình hoá với sự trợ giúp của máy tính

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanhnghiệp nớc ngoài áp dụng rộng rãi Trong hình thức này, các chơng trình đào tạo

đợc cài sẵn trong máy vi tính, ngời học sẽ học ngay trên máy Máy sẽ trả lời cácthắc mắc cũng nh kiểm tra các kiến thức của học viên

* Đào tạo với sự trợ giúp của các phơng tiện nghe nhìn

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sửdụng các phơng tiện nghe nhìn nh: đĩa video, casette, film Hình thức này có u

điểm là nó có nhiều hình ảnh minh hoạ thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại, có thểngừng lại để giải thích

4 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp.

Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt đợc kết quả cao nhằm góp phần thực hiện mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp thì đòi hỏi doanhnghiệp phải xây dựng cho mình một quy trình đào tạo hợp lý, phù hợp với điều kiện, tình hình của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào làm tốt việc xây dựng cho mình một quy trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý sẽ dễ dàng thành công trong công tác này Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc thể hiện cụ thể ở sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

7

Xác định mục tiêu

đào tạo, phát triển

Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển

Lập kế hoạch đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Thực hiện ch ơng trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu

Đánh giá ch ơng trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

4.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát trển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là những

đòi hỏi mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thoả mãn, phù hợpvới các yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Xác

định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là bớc đầutiên trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là công việc cầnthiết bởi vì các chi phí đào tạo, phát triển là tơng đối lớn Do đó, cần tiến hành

đào tạo và phát triển một cách hợp lý phù hợp với nhu cầu đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu đào tạo và phát triển nguồn nhân lựckhông hợp lý phù hợp sẽ gây lãng phí và tác động tiêu cực đến ngời lao động ,không khuyến khích đợc ngời lao động thực hiện tốt công việc của mình Việcxác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên các cơ sở sau:

* Nhu cầu của doanh nghiệp:

Nhu cầu của doanh nghiệp bao gồm các loại sau:

- Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổsung này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp đợc tiến hành theo đúng kế hoạch, mục tiêu của doanh nghiệp

- Để chuẩn bị cho ngời lao động thực hiện đợc những trách nhiệm vànhiệm vụ mới do có sự thay đổi về mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về mặt luậtpháp, chính sách, công nghệ tạo ra

- Để hoàn thiện khả năng của ngời lao động nhằm thực hiện những côngviệc hiện tại cũng nh trong tơng lai môt cách hiệu quả hơn

* Nhu cầu cá nhân: con ngời với t cách là một sinh cao cấp, có ý thức, sựtồn tại và phát triển của con ngời đòi hỏi phái có những kiến thức nhất định.Ngoài những nhu cầu thiết yếu nh: ăn, mặc, ở con ngời còn có nhu cầu về tinhthần là đòi hỏi những điều kiện để con ngời tồn tại và phát triển về mặt trí lực.Chínhvì vậy, mỗi cá nhân đều mong muốn mình có đợc năng lực, địa vị cao, đợcxã hội công nhận và tôn trọng Do đó, nhu cầu đợc đào tạo và phát triển là nhucầu không thể thiếu đợc, giúp cho cá nhân tự hoàn thiện mình và thực hiện côngviệc một cách có hiệu quả

* Dựa vào một số chỉ tiêu thống kê về hành vi lao động:

Doanh nghiệp có thể nắm bắt và xác định nhu cầu về đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực thông qua việc thu thâp các số liệu thống kê về những hành vilao động mà chúng thể hiện ở những tồn tại, yếu kém về mặt chất lợng lao động,

ví dụ nh:

- Mức độ sai hỏng, phế phẩm

- Sự thiếu hụt chi tiết

- Tần xuất và số lợng các tai nạn lao động

- Tỷ lệ vắng mặt, số lợng nhân viên rời bỏ doanh nghiệp

- Năng suất lao động

- Những phàn nàn khiếu nại trong sản xuất

* Dựa vào phân tích thực hiện công việc và khả năng của ngời lao động:Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp phải thờng xuyên phân tích

và đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cũng nh khả năng của

họ, xác định nhu cầu về đào tạo phát triển hay có các biện pháp điều chỉnhnguồn nhân lực một cách thích hợp.

Ngoài các cơ sở trên, việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồnnhân lực còn dựa trên cơ sở trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của ngời lao

động Và thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp là việc trả lời cho các câu hỏi sau:

- Kỹ năng, kiến thức, nào cần đợc đào tạo và phát triển

- Khi nào thì thực hiện việc đào tạo và phát triển?

- Đào tạo và phát triển ở đâu?

- Bao nhiêu ngời cần đợc đào tạo và phát triển?

Những điểm quyết định nhu cầu và mục tiêu đào tạo là:

- Thu thập càng nhiều thông tin dữ liệu phân tích về nguồn lao động càngtốt: Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu về cá nhân ngời lao động trong doanhnghiệp là để kiểm tra, đánh giá khả năng thực hiện công việc của ngời lao động.Qua đó biết đợc ai thực sự là ngời cần đợc đào tạo và có nhu cầu đào tạo pháttriển Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể cung cấp những thông tin có ích giúpcho việc phân bổ chi phí đào tạo có hiệu quả và đa ra những hình thức đào tạohữu ích

- Xem xét kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Việc xem xét đó có thể đolờng thông qua chi phí hoạt động, năng suất lao động, chất lợng sản phẩm, sựbảo quản máy móc, tai nạn lao động, doanh thu Thông qua việc đánh giá nhữngchỉ tiêu này, doanh nghiệp có thể hiểu đợc những khó khăn trong quá trình hoạt

động trên cơ sở so sánh vớ những kết quả của quá trình trớc

- Phân tích tình hình hoạt động của doanh nghiệp : việc phân tích tình hìnhhoạt động có thể đa ra tất cả những nhận xét về yêu cầu kỹ năng và hành vi cầnphải có cho công việc và tiêu chuẩn để thực hiện công việc một cách thích hợp.Giá trị của việc phân tích này, sẽ giúp cho doanh nghiệp định hớng đợc mục tiêu

đào tạo đồng thời cũng đa ra tiêu chuẩn để đánh giá kết quả chơng trình đào tạo

- Dự đoán những thay đổi trong tơng lai, liên quan đến sự phát triển kỹnăng và trình độ của ngời lao động

- áp dụng những yếu tố cần thiết cho đào tạo trên cơ sở các kết quả phântích

Nhìn chung, trong việc xác định nhu cầu về đào tạo và phát triển nguồnnhân lực đòi hỏi doanh nghiệp phải kết hợp dựa trên tất cả các cơ sở có thể có vàsau đó lập một kế hoạch đào tạo của đơn vị một cách cụ thể về cả số lợng và chấtlợng

4.2 Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển

Mục tiêu đào tạo và phát triển là yêu cầu cần đạt đối với công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực Việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồnnhân lực dựa trên nhu cầu đào tạo và phát triển cần phải đợc xác định rõ ràng, bao gồm:

- Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đào tạo và phát triển và trình độ ,kiến thức, kỹ năng đạt đợc sau đaò tạo

- Số ngời cần đào tạo và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

Xét cho cùng, việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp là đạt đợc hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quanchặt chẽ đến quá trình phát triển của doanh nghiệp Mục tiêu của việc phát triểndoanh nghiệp là:

- Nâng cao thành tích của doanh nghiệp thông qua những chỉ tiêu về lợinhuận, doanh thu, thị phần thị trờng mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, là trình độ kỹnăng để thực hiện công việc có hiệu quả của ngời lao động

- Tăng sự thích nghi của doanh nghiệp với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tựgiác của mọi thành viên trong doanh nghiệp đơng đầu với mọi khó khăn và tìm

ra những giải pháp tốt nhất cho những khó khăn đó

- Hoàn thiện các hình thức đối xử trong nội bộ nh là sự hiệp tác giữa cácnhóm, các cá nhân với nhau, tin tởng và ủng hộ, giúp đỡ, thừa nhận ý kiến cảmthông, cởi mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách rộng rãi vào xâydựng chiến lợc của doanh nghiệp

4.3 Lập kế hoạch đào tạo và lựa chọn hình thức đaò tạo và phát triển nguồn nhân lực

4.3.1 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trên cơ sở nhu cầu và mục tiêu đề ra của doanh nghiệp, nhà quản lý tiếnhành lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Lập

kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm hai nội dung: là lựachọn đối tợng đào tạo, phát triển và xây dựng chơng trình đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực:

* Lựa chọn đối tợng đào tạo và phát triển: là việc xem xét, lựa chọn ngờilao động để đào tạo, đáp ứng các yêu cầu của công việc Để lựa chọn đúng đốitợng đào tạo và phát triển dựa trên nhu cầu và động cơ đào tạo của ngời lao

động; phân tích tác dụng của đào tạo và phát triển đối với ngời lao động; phântích triể vọng nghề nghiệp của ngời lao động

* Xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các bớc của tiến trình

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc làm tơng đối quan trọng vì nó đòi hỏi phải tốn nhiềuthời gian và tiền của đồng thời phải có kỹ năng và phơng pháp thu thập thông tin,dữ liệu cần thiết, phân tích và áp dụng kết quả vào chơng trình đào tạo Xây dựng chơg trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các bớc cơ bản nh sau:

Bớc 1: Kiểm tra sự khác nhau của phạm vi công việc Nghiên cứu phạmvi

công việc mà học viên sẽ tham gia trong hoạt động sau khi kết thúc khoá học

Bớc 2: Kiểm tra trình độ theo yêu cầu của công việc sau này.

Bớc 3: Kiểm tra nội dung học tập có thích ứng với thiết bị và công việc sẽ

làm hay không

Bớc 4: Tiêu chuẩn hoá học phần, an toàn và kiểm soát độ ô nhiễm của môi

trờng đã áp dụng trong bài này

Bớc 5: Kiểm tra đầu vào của học viên để tổ chức đào tạo.

Bớc 6: Kiểm tra quá trình học bằng việc chuẩn bị một danh mục những

học trình và sắp xếp thứ tự hợp lý cho quá trình học tập

Bớc 7: Xây dựng một hình thức đào tạo thích hợp nhằm tạo động cơ

khuyến khích ngời học

Bớc 8: Điều chỉnh thời gian đào tạo chính thức cho quá trình đào tạo là

phát triển những kỹ năng và môn học quan trọng phải thực hiện trớc

Bớc 9: Lập kế hoạch đánh giá và làm thế nào để đa kết quả đánh giá chính

xác để cải tiến hơn nữa quá trình đào tạo

4.3.2 Lựa chọn hình thức đào tạo

Qua việc xác định rõ mục tiêu đào tạo và việc xây dựng chơng trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, nhà quản lý cần phải la chọn các hình thức đào tạo phù hợp cho từng đối tợng Có hai hình thức đoà tạo áp dụng cho từng đối t-ợng đào tạo cụ thể đó là: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc

Tuỳ từng yêu cầu, đối tợng cụ thể mà doanh nghiệp lựa chọn các hình thứccho phù hợp

4.4 Tổ chức thực hiện chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Sau khi xây dựng đợc chơng trình đào tạo, phát triên của các doanh nghiệptiến hành tổ chức thực hiện chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đây là bớc công việc rất quan trọng, và nó quyết định rất lớn đến kết quả củacông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Tổ chức thực

hiện tốt chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt đợc kết quả cao, chất lợng đào tạo đợcnâng cao Hơn nữa, đây là công việc mà đòi hỏi tập trung phần lớn kinh phí và trítuệ trong tiến trình đào tạo, phát triển Nếu thực hiện không tốt sẽ gây lãng phírất lớn

4.5 Đánh giá chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

4.5.1 Yêu cầu đặt ra khi đánh giá chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Việc đánh giá chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá đợc trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý, khảnăng thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trớc và sau quá trình đào tạo

và phát triển; đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh kết hợp với các hoạt động khác nh: hoạt động tài chính, hoạt

động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phát hiện nhữngsai sót cần khắc phục, cải tiến trong các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu và chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Chính vì vậy, sau các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết và hết sức quan trọng Tuy nhiên, hiệu quả của chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc thể hiện trên rất nhiều mặt, nhiều khía cạnh Do

đó, đánh giá chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc làm đòi hỏiphải tốn nhiều thời gian và chi phí

Nhìn chung, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay không đợc đánh gía cụ thể và tổng quát, cha đa ra đợc các tiêu chí đánh giá phù hợp và sát với thực tế để đánh giá hiệu quả của chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách chính xác, chúng ta có thể đa ra một

số lý do giải thích taị sao các chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không đợc các doanh nghiệp thực hiện đánh giá cụ thể:

- Việc đánh giá các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải

có thời gian và sự nỗ lực Do đó, phần lớn các doanh nghiệp không thực hiện việc đánh giá này đến cùng mà thờngchuyển sang khoá đào tạo và phát triển khác

- Các tiêu chuẩn đa ra để đánh giá cha sát với thực tế, cha thấy đợc sự bất hợp lý giữa công việc đợc đào tạo và công việc mà doanh nghiệp đang cần

Do vậy, các doanh nghiệp cần nghiêm khắc rút kinh nghiệm và nhanh chóng khắc phục những nhợc điểm này, và nhận đợc rằng những thông tin phản

hồi từ việc đánh giá hiệu quả chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ

đa ra những phơng hớng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả hơn

Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cần phải đáp ứng một số yêu cầu sau:

* Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doah và kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt đợc thông qua doanh thu, lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp trên thị trờng, tình hình đầu t Để có kết quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần có kế hoạch, chiến lợc kinh doanh đúng đắn kết hợp với các nhân tố nh vốn, kỹ thuật vật t và cong ngời thực hiện các hoạt động sản xuất kinhdoanh Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần có các chỉ tiêu để so sánh, đánh giá hiệu quả của phát triển nguồn nhân lực từ việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực Trên cơ sở đó cho ta một cài nhìn tổng quát về đội ngũ cán bộ nhân viên, về trình

độ học vân, chuyên môn nghiệp vụ, các tiềm năng cần đợc khai thác nhằm nâng cao tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, số lợng và chất lợnglao động đã đáp ứng đợc đến đâu sau khoá đào tạo và phát triển, cơ cấu nghề nghiệp và tổ chức đợc thay đổi hợp lý hay cha và đa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệuquả công tác đào tạo, phát triển chính xác với thực tế

* Tính khả thi về nguồn tài chính, thời gian và nhân lực của hoạt động đàotạo và phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là rất quan trọng để thực hiện mục tiêu, chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, hoạt động này cũng tốn nhiều thời gian, nhân lực và chi phí Chính vì vậy, việc xem xét tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc làm hết sức cần thiết và

có ý nghĩa rất lớn đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Khả năng về tài chính tức là khoản chi phí cho đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của doanh nghiệp phải nằm trong giới hạn cho phép của quỹ đào tạo, phát triển của doanh nghiệp xem xét trong mối quan hệ với lợi ích kinh tế thu đ-

ợc từ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nh nâng cao cả về số lợng

và chất lợng lao động phục vụ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trên thị ờng,tăng doanh thu, lợi nhuận và thu nhập của cán bộ công nhân viên

tr-Khả thi về thời gian tức là những dự tính về thời gian đào tạo, phát triển không làm xáo trộn tổ chức và ảnh hởng đến hoạt động bình thờng của doanh nghiệp Tính khả thi về thời gian đợc thể hiện trên các khía cạnh

- Tỷ lệ về tổng thời gian đào tạo và phát triển so với tổng quỹ thời gian hoạt động của lực lợng lao động trong doanh nghiệp phải nằm trong một khoảng nhất định tuỳ thuộc vào đặc điểm, tính chất sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Thời gian học tập trong năm, trong tháng, trong ngày phải đảm bảo cho các học viên có thể tham gia học tập đợc mà không ảnh hởng đến công tác của

họ, nhất là đối với cán bộ chủ chốt họ luôn cần có mặt tại vị trí công tác của mình

Khả thi về nhân lực tức là số lợng ngời dự tính đợc cử đi đào tạo không làm ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sau khi những ngời đợc cử đi học hoàn thành khoá đào tạo sẽ tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với trình độ cao hơn và làm việc có hiệu quả hơn Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Tỷ lệ học viên đi học tại bất kỳ thời điểm nào so với lực lợng lao động của doanh nghiệp phải nằm trong một chừng mực cho phép Kinh nghiệm thực tếcho thấy, tỷ lệ này duy trì ở mức từ 5 10% là hợp lý.

- Cần có sự u tiên hay không u tiên trong việc cử ngời đi đào tạo và phát triển trên cơ sở tầ quan trọng của việc đào tạo họ

- Khả năng tham gia đợc hay không của học viên vào chơng trình đào tạo

và phát triển (khả năng đi đến chơng trình và khă năng tiếp thu các nội dung của chơng trình)

nh sau:

Một là: đợc đào tạo và phát triển mà ngời lao động nhanh chóng nắm bắt

đợc các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vaò hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mang lại năng xuất lao động cao

Hai là: đợc đào tạo và phát triển tốt, ngời lao động vói trình độ của mình

sẽ tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu có thể bù đắp đợc chi phí kinh doanh, chi phí cho đào tạo và phát triển

đã bỏ ra mà lợi nhuận thu đợc vẫn tăng lên so với trớc

Ba là: đào tạo, phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện mục tiêu

kinh doanhcủa doanh nghiệp phù hợp với chiến lợc đặt ra của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Bốn là: đào tạo và phát triển tạo ra một đội ngũ cán bộ công nhân viên kế

cận cho sự phát triển của doanh nghiệp

4.5.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo mục tiêu:

Bớc tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo, phát triể Việc phân tích tổng hợp tốt nhu cầu

đào tạo và phát triển với chất lợng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả

đào tạo.Chính vì vậy, việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dựa trên lục tiêu đào tạo, phát triển sẽ giúp cho chúng ta biết ch-

ơng trình đào tạo đã thực hiện đợc đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt

đợc so với mong muốn của doanh nghiệp hay không và mức độ đạt đến đâu? Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đạt đợc thì chứng tỏ việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là thành công

Đánh giá theo mục tiêu có u điểm là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể

sử dụng để đa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ

sở đó thiết kế chơng trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tợng Nhợc

điểm của đánh giá hiệu quả của đào tạo, phát triển theo mục tiêu là khó có thể

l-ợng hoá đợc một các chính xác mục tiêu đào tạo Nhiều khi việc đa mục tiêu đàotạo sai lệch do nhu cầu đào tạo cha đúng làm cho việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực về sau cũng bị ảnh hởng theo.

b Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo trình độ ngời lao động

Trong tiêu thức đánh giá này, hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vàotừng đối tợng trong doanh nghiệp Đối với ngời lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thì ngời ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng xuất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lợng, trình độ công việc trớc và sau khi đợc đào tạo, phát triển Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khó

có thể lợng hoá đợc mà chỉ có thể đa ra một số chỉ tiêu đánh giá nh:

- Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: ngời quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn trong lĩnh vực chuyên môn của mình cha?

- Khả năng giao tiếp: bao gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của ngờ lao

động trong doanh nghiệp Yếu tố tâm lý, quảnlý có vai trò quan trọng trong quản

lý doanh nghiệp

- Trình độ quản lý:

+ Biết tổ chức quản lý phù hợp với cơ chế quản lý Biết sử dụng, phát hiện những ngời có năng lực, trình độ Biết khen thởng, kỷ luật đúng mức ngời lao

động giúp họ làm việc có năng suất, hiệuquả cao

+ Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh và nhạy bén, có khả năng

tự ra quyết định phù hợp với mục tiêu và chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

+ Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trog doanhnghiệp và đa ra các biện pháp ứng dụng có hiệu qủa

c Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh lợi ích thu đợc và chi phí bỏ ra

Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều gắn với chi phí bỏ ra và lợi ích thu

đựoc Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng

đòi hỏi phải có chi phí và lợi ích nó mang lại tơg đối lớn Khi thực hiện một khoá

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần dự tính đợc những khoảnchi phí đầu t cho khoá đào tạo đó, cũng nh xác định những lợi ích mà khoá đào tạo đó mang lại cho cá nhân ngời lao động cũng nh cho doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không tính toán những chi phí đó thì sẽ dẫn đến tình trạng nhiều khi doanh nghiệp đầu t cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích

đem lại sau các khoá đào tạo cha chắc đã bù đắp đợc các khoản chi phí đầu t, thậm chí chất lợng đào tạo ngời lao động vẫn cha đợc nâng cao thực sự Vì vậy, việc tính toán, so sánh chi phí và lợi ích của công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp để thấy đợc hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để thấy đợc hiệu quả của công tác này

là cần thiết

* Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm nhiều loại khác nhau:

- Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh: khấu hao tài sản

cố định phục vụ đào tạo, phát triển, trang bị kỹ thuật, thiệt bị phụcvụ cho công tác giảng dạy, học tập

- Chi phí cho đội ngũ cán bộ, giáo viên làm công tác gảng dạy, đào tạo, phát triển nh: chi phí cho cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên phục vụ

- Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo

- Chi phí có hội: đây là loại chi phí khó xác định bao gồm chi phí cơ hộicủa doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên

Việc lợng hoá các chi phí đợc thể hiện theo công thức:

1

Trong đó: C là tổng chi phí đào tạo

Ci là các chi phí đào tạo cho các khoá thứ i

Trên cơ sở việc tổng hợp các chi phí này, doanh nghiệp đem so sánh vớilợi ích thu đợc sau quá trình kinh doanh và đào tạo, phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

* Lợi ích của doanh nghiệp: lợi ích của doanh nghiệp bao gồm hai yếu tố:

Thứ nhất: những lợi ích thu đợc từ phía cá nhân ngời lao động đợc đào tạo

nh: kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thoả mãn và hài lòng trong côngviệc, tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõrệt thông qua việc ra quyết định kinh doanh đúng đắn và đạt đợc mục tiêu củadoanh nghiệp Mặt khác, nó còn giúp cho ngời lao động trong doanh nghiệp lấylại niềm tin và sự tiến bộ trong thực hiện công việc

Thứ hai: Doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu kinh doanh mà họ thể hiện qua

chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu đợc tính theo công thức sau:

đào tạo và phát triển ứng dụng vào sản xuất kinh doanh cha phát huy đợc hiệuquả

Các chi phí cho đào tạo và phát triển đợc xác định một cách chính xác.Song lợi ích của nó thì không phải lúc nào cũng xác định đợc và nó phụ thuộcvào nhiều yếu tố nh loại hình đào tạo, kiến thức, kỹ năng đợc đào tạo Vì vậy,hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đợc đánh giámột các linh hoạt, tổng hợp qua nhiều tiêu thức, tiêu chuẩn khác nhau phù hợpvới từng loại hình đào tạo và phát triển, từng lợi kiến thức kỹ năng và từng đối t-ợng đợc đào tạo và phát triển

Thông qua việc sử dụng các tiêu thức trên, một mặt phản ánh hiệu quả củacông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng

Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp là việc làm cần thiết và hết sức quan trọng bởi vì nó

là cơ sở cho việc cải tiến nâng cao hiệu quả của công tác này ở những năm tiếptheo trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên đây là công việc hết

sức khó khăn và phức tạp Muốn làm tốt nó đòi hỏi phải có sự nỗ lực, đầu t củamọi cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.

II Các điều kiện để đảm bảo hiệu quả của công tác đào tao

và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Trớc những yêu cầu, nhiệm vụ của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trong giai đoạn mới, các doanh nghiệp cần tập trung đầu t thực hiện một số biện pháp cấp bách nhằm không ngừng nâng cao chất lợng và hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình

1 Sự quan tâm của lãnh đạo

Nhân tố đầu tiên và quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanhnghiệp, mỗi công ty là vấn đề tài nguyên nhân sự Nhận thức đợc tầm quan trọngtrong vấn đề này trong sự phát triển của doanh nghiệp, cho nên hiện nay nhiềudoanh nghiệp rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp là yêu cầu thờng xuyên và liên tục Tuy nhiên để thực hiện

và thực hiện có hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại phụthuộc rất lớn vào ý thức chủ quan của ban lãnh đạo của doanh nghiệp, công ty

Rõ ràng, mỗi ban lãnh đạo của các doanh nghiệp khác nhau sẽ có nhận thứckhác nhau về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điều này đa đến cáchhành xử khác nhau của ban lãnh đạo trong vấn đề đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, dấn đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làhoàn toàn khác nhau, thậm chí còn đối lập nhau Nói nh thế để khẳng định một

điều rằng: ý thức và sự nỗ lực chủ quan của ban lãnh đạo có một vị trí hết sứcquan trọng và quyết định đến tínhh hiệu qủa của công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực Trên góc độ rộng, ban lãnh đạo doanh nghiệp cùng với triết lýquản lý nhân sự của mình sẽ định hớng và là tiền đề cho các động thái của họtớivấn đề nhân sự Ví dụ nh nếu ban lãnh đạo doanh nghiệp nhận định “sứcmạnh của doanh nghiệp là sức mạnh về nguồn nhân lực” thì ban lãnh đạo doanhnghiệp sẽ tập trung điều kiện tốt nhất để đảm bảo tính hiệu qủa cho công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực Ngợc lại với triết lý “coi trọng cơ sở vật chất kỹthuật, khai thác tối đa nguồn nhân lực” thì ban lãnh đạo sẽ giành đợc ít sự quantâm hơn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp đợc thể hiện trên nhiều mặttrong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, từnhững vấn đề nhỏ nhất là khuyến khích cơ sở vật chất, tinh thần cho nhữngnhững ngời đi học cho đến vấn đề trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ chocông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nói tóm lại, sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghịp đối với vấn đề đàotạo và phát triển nguồn nhân lực đợc thể hiện ở nhiều mặt tơng ứng với đặc điểmsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, yêu cầu của thị trờng Vai trò, sự quantâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp là điều kiện quan trọng tiên quyết đến vấn đềnâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

2 Làm tốt việc tổ chức đào tạo và phát triển.

Tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là khâu hết sức quan trọng Sau khi xác định rõ nhu cầu đào tạo thì cách tổ chức đào tạo phải hợp lý và thích hợp với đối tợng đào tạo để mang lại hiệuquả cao Trong công tác tổ chức đào tạo, phát triển cần phải:

- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị, dụng cụ cần thiết cho việc đào tạo và pháttriển có hiệu quả hơn

Việc cung cấp đầy đủ thiết bị và dụng cụ cần thiết cho công tác đào tạo vàphát triển giúp cho ngời học có điều kiện học tập tốt hơn,đem lại hiệu quả caohơn.

- Lập quỹ đào tạo và phân bổ hợp lý

Trong doanh nghiệp, có thể nói đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là con

đờng cơ bản giúp doanh nghiệp dứng vững và phát triển Chính vì vậy, doanhnghiệp cần chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển Điều này thểhện bằng việc doanh nghiệp lập quỹ đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trongdoanh nghiệp mình thông qua việc trích lợi nhuận kinh doanh hàng năm củadoanh nghiệp

Khi đã có quỹ riêng dành cho công tác đào tạo và phát triển doanh nghiệpcần phải phân bổ chi phí đào tạo hợp lý nhằm tránh sự lãng phí, mang lại hiệuquả cao Việc phân bổ chi phí đào tạo hiệu quả gồm các bớc sau:

Bớc 1: Khi xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển, các doanh nghiệp

cần tính toán chính xác chi phí phân bổ cho từng khâu đào tạo và dự tính nhữngchi phí đào tạo phát sinh

Bớc 2: Xác định những chi phí thực tế liên quan đến việc cung cấp trnag

thiết bị, tài liệu, cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo và phát triển, tiền lơngtiền thởng cho cán bộ, giáo viên làm công tác đào tạo và phát triển

Bớc 3: Giám sát từng khâu trong quá trình đào tạo phát triển và phân bổ

chi phí kịp thời đem lại hiệu quả kinh tế cao

Bớc 4: So sánh những chi phí đào tạo, phát triển đã bỏ ra cho một khoá đào

tạo thực có của doanh nghiệp để có biện pháp kịp thời bổ xung nếu thiếu hụt

- Phải có đội ngũ là công tác đào tạo, phát triển có năng lực trình độ quảnlý

3 Sử dụng lao động sau đào tạo:

Sau mỗi khoá học cần có những đánh giá, nhận xét đối với từng học viên

từ đó sắp xếp, bố trí lao động vào những công việc cho phù hợp với khả năng củatừng ngời Ngời lao động sau khi đợc đào tạo, họ đợc nâng cao về trình độ, kỹ năng có kiến thức mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình

độ và kỹ năng cao hơn Do đó, việc sắp xếp, bố trí ngời lao động hợp lý sẽ mang lại hiệu quả rất cao nh tăng năng suất, chất lợng cũng nh góp phần kích thích tinh thần ngời lao động

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề mới mẻ khó khăn vàphức tạp đối với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vì nó liên quan

đến rất nhiều yếu tố nh tiền lơng, tiền thởng, phúc lợi và điều kiện lao động Vìvậy, khó có chỉ tiêu nào phản ánh đầy đủ hiệu quả của việc sử dụng lao động màtùy vào mục đích sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp mà doanh nghiệp

đó sử dụng chỉ tiêu nào để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanhnghiệp mình

4 Khuyến khích vật chất, tinh thần cho ngời lao động

Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển đạt đợc là do nhiều nguyên nhân khác nhau, song nguyên nhân chủ yếucó tính quyết định là sự đóng góp trí tuệ, tinh thần, sức sáng tạo của ngời lao động - những ngời trực tiếp gắn bó với doanh nghiệp, với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp thờng xuyên chăm lo đến lợi ích hợp pháp và chính

đáng của ngời lao động, từng bớc giúp cho ngời lao động có cơ hội cải thiện Nâng cao đời sống tinh thần và đời sống vật chất để họ yên tâm với nhiệm vụ và gắn bó với doanh nghiệp

* Khuyến khích vật chất:

Đây là biện pháp đợc các doanh nghiệp áp dụng đối với ngời lao động làviệc có năng xuất, chất lợng cao Nhng cũng có thể khuyến khích ngời lao độngcần đợc đào tạo và phát triển Có nhiều hình thức để khuyến khích động viên ng-

ời lao động nh:

- Thởng cho ngời lao động tham gia học tập đều đặn, không nghỉ buổi nào

sẽ khuyến khích ngời lao động chăm chú vào việc học tập trong chơng trình đàotạo Khoản tiền thởng do lãnh đạo doanh nghiệp ấn định cho từng đối tợng vàtừng giai đoạn của quá trình đào tạo

- Khuyến khích tinh thần:

Ngoài những nhu cầu về vật chất, con ngời còn có nhu cầu về tinh thần.Những biện pháp thoả mãn nhu cầu về tinh thần của ngời lao động chính lànhằm khuyến khích họ hăng say lao động, phát huy sáng kiến trong đào tạo để

áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiến nhằm nâng caonăng suất lao động và góp phần vào việc thực hiện chiến lợc phát triển của doanhnghiệp

Có rất nhiều biên pháp nhằm khuyến khích tinh thần cho ngời lao động

nh tằng danh hiệu, bằng khen khi ngời lao động có thành tích cao trong học tập

5 Cải tiến việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ công nhân viên

Đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên là cơ sở choviệc xác định nhu cầu đào tạo và bố trí, phân công lao động Do đó, làm tốt việc

đánh giá cán bộ công nhân viên là yêu cầu đòi hỏi phải thực hiện thờng xuyên ởmỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải đa ra đợc các tiêu chuẩn đánh giá sátthực tế và phù hợp với từng đối tợng: đối với nhân viên là trình độ chuyên mônnghiệp vụ, khả năng làm việc thực tế, thái độ hợp tác trong doanh nghiệp Cón

đối với cán bộ quản lý thì tiêu chuẩ là khả năng quyết định công việc, khả nănglập kế hoạch, khả năng tổ chức, kỹ năng giao tiếp , trình độ quản lý, phân tíchthông tin từ đó phát hiện ra những yếu kém, thiếu sót cần đợc sửa chữa

Từng chỉ tiêu trên có thể chia thành các thang bậc đánh giá khác nhau nh:kém, trung bình, khá, giỏi, xuất sắc.Trên cơ sở đó, ta biết đợc ai cần đào tạo ai

có năng lực, khả năng còn tiềm ẩn và để bố trí những ngời lao động có khả năng

nh nhau thành các lớp riêng trong quá trình đào tạo

6 Một số điều kiện khác

Tiếp tục nghiên cứu và triển khai chơng trình đào tạo ứng dụng tin học theo hớng hiện đại hoá vào công tác quản lý nói chung và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng

Tăng cờng thực hiện việc hợp tác rộng rãi và linh hoạt giữa các doanhnghiệp với các trờng đại học, cao đẳng và các tổ chức trong và ngoài nớc Đồngthời tranh thủ sự giúp đỡ của các tổ chức này trong công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình

III Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nớc

1 Các công ty ở nớc ngoài

ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi dỡng cho nhân công ở các Công ty bắt đầu

từ những khoá học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức cơ sở vềnghề nghiệp, mục đích hoạt động của Công ty, tìm hiểu những quá trình sảnxuất Những nhân viên mới đợc tuyển vào đều phải qua hai giai đoạn: giáo dụctổng quát và đào tạo chuyên môn Trong giai đoạn đào tạo chuyên môn: thợ cảdạy cho thợ trẻ, cấp trên dạy cho cấp dới Khoảng từ 3 - 5 năm, nhân công, kỹ s

của Công ty đợc đào tạo lại nghề một lần Họ học chơng trình nâng cao tay nghềhoặc học nghề khác tại trờng đào tạo của Công ty Trong quá trình sản xuất, họ

đợc luân chuyển làm tất cả các nhiệm vụ trong dây chuyền sản xuất, các côngviệc trí với nghề chính của họ (thờng chiếm từ 5 - 10% nhân sự của Công ty).Làm nh vậy thì công nhân giỏi một nghề và biết nhiều nghề để trong quá trìnhlàm việc họ có thể hiểu những yêu cầu của những vị trí khác nên có thể đáp ứngtốt những yêu cầu của các vị trí khác trong dây chuyền sản xuất Và họ có thểthay thế sự cố lẫn nhau khi có sự cố xảy ra

Hàng năm Công ty đều có tổ chức huấn luyện về chất lợng cho tất cả mọicán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lợng sản phẩm, dịch vụcủa Công ty Ngoài ra Công ty còn huấn luyện cho mọi ngời các phơng phápkiểm tra chất lợng để họ có thể kiểm tra mọi sản phẩm, dịch của Công ty nhằmphục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đặc biệt Công ty cò tổ chức nhiều hìnhthức hoạt động nhằm thúc đẩy chất lợng

Công ty khuyến khích nhân viên phấn đấu học thêm các bằng cấp ở các ờng đại học, trờng dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp khuyến khích

tr-hỗ trợ Ví dụ nh ngày đi học đợc nghỉ trớc nửa giờ hoặc 1/3 học phí Và khi tốtnghiệp bằng cấp gì thì đợc đối xử bình đẳng nh những ngời đã tốt nghiệp bằngcấp đó Nếu có nhiều bằng cấp chuyên môn, sẽ đợc hởng quyền lợi cao hơn

Đố với các nhà quản trị: Trớc khi đợc bổ nhiệm vào các chức vị lãnh đạo,các nhà quản trị đợc gửi đi đào tạo tại các trờng quản trịcủa Công ty, của quốcgia hoặc đi tu nghiệp ở nớc ngoài Các trờng này chủ yếu đào tạo về chính trị, hệ

t tởng, kinh tế ứng dụng và phong cách tìm hiểu về con ngời ở đó, phơng pháphọc chủ yếu là tự học, tự rèn luyện Nhà trờng thờng tổ chức các buổ seminar đểhọc viên đôi thoại với các nhà chính trị, các nhà kinh doanh lớn, các bộ trởng,các nhà báo nổi tiếng Nhờ đó, mà họ trở thành những con ngời năng động, sángtạo Những ai tốt nghiệp sẽ đợc thăng chức, ai không vợt qua sẽ bị trả về Công

ty, và có khi phải xin nghỉ việc vì bị chê cời hoặc bị sa thải

Còn ở Hoa Kỳ, các hãng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụng côngnghệ mới, làm cho đào tạo gắn liền với việc ứng dụng công nghệ mới trong sảnxuất Ban lãnh đạo hãng cũng chi những khoản rất lớn cho những ngời mới nângcao trình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học, bằng tiến sỹ về các đề tài

mà hãng quan tâm Giữa các hãng và các trờng đại học, trờng cao đẳng, trờngdạy nghề có sự hợp tác lẫn nhau trong lĩnh vực soạn thảo chơng trình về cáccông nghệ mới, trong lĩnh vực đào tạo các ngành nghề mới

Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ đòi hỏi phải chi một khoảntiền rất lớn Vấn đề đợc giải đáp là liệu chi phí bỏ ra có đa lại hiệu qủa cao tơngxứng hay không Chúng ta biết rằng đầu t cho giáo dục và đào tạo có tính chấtlâu dài, hiệu quả của nó đợc thể hiện trong suốt quá trình ngời lao động làm việccho hãng.Qua các số liệu điều tra ở các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ cho thấy thờigian bù lại cho chi phí đào tạo tơng đối ngắn đôi khi chỉ từ 2-4 năm

Kinh nghiệm của các nớc phát triển công nghiệp cho thấy không nên sathải công nhân là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi dỡng để phát huy khả năngnghề nghiệp của mỗi cá nhân

2 Các Công ty ở trong nớc

ở Việt Nam, các doanh nghiệp đang phát triển mạnh rất quan tâm đến yếu

tố con ngời, tới chiến lợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có rất nhiềudoanh nghiệp nh vậy, ví dụ nh Công ty Dệt Phong Phú, Công ty Giấy Bãi Bằng,Công ty May 10, theo quan điểm của lãnh đạo Công ty May 10 về đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực: “Chúng ta không chỉ lo giải quyết việc làm cho ngờilao động mà phải tiến tới không ngừng nâng cao chất lợng lao động, phải có việclàm với năng suất, chất lợng và hiệu quả cao Trong cơ chế mới, sức lao động là

hàng hoá đặc biệt, có khả năng sinh ra lợi nhuận, vì vậy không phải có thế nào tadùng thế ấy mà phải bồi dỡng, đào tạo để nâng cao chất lợng”.

Trên thực tế May 10 thực hiện khá thành công trong đào tạo và sử dụngcong ngời ở Công ty “mẹ”, mấy năm trớc chỉ tính ở lãnh đạo ở cấp phòng, tuổibình quân đã trên 50, một số ngời trình độ còn hạn chế Vì vậy, Công ty đã đềbạt một loạt cấp phó trẻ tuổi có trình độ văn hoá và tay nghề cao Sau một vàinăm họ đã có thể thay thế những cấp trởng không đủ năng lực May 10 khôngquá nghiêng về việc sử dụng cán bộ trẻ hoặc ngời nhiều bằng cấp mà chủ trơng

sử dụng xen kẽ, tiêu chuẩn chủ yếu là đủ năng lực thực thi công việc với hiệuquả cao

Các kỹ s công nghệ may đã đợc chú trọng đào tạo, trong 1 - 2 năm tới sẽ

có gần 1000 ngời đạt trình độ đại học Điều này thực sự có ý nghĩa vì cách đâyvài năm số kỹ s công nghệ chỉ đếm trên đầu ngón tay Công ty có những kếhoạch đào tạo, bồi dỡng sát sao công nhân cả về tay nghề lẫn tác phong côngnghiệp Ngoài đa những công nhân đi học nghề, hàng trăm thợ giỏi, các cán bộcốt cán từ May 10 đợc phái đến hỗ trợ những cơ sở mới

Và kết quả là May 10 vừa đợc công nhận là doanh nghiệp duy nhất trongngành dệt may đạt thành tựu xuất sắc về xuất khẩu với 3 chỉ tiêu: mở rộng thị tr-ờng, kim ngạch cao và chất lợng xuất khẩu tốt

1 Lịch sử hình thành của Công ty giống lợn Miền Bắc:

Công ty giống lợn Miền Bắc là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc Tổngcông ty chăn nuôi Việt Nam trực thuộc Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn.Công ty đợc thành lập theo quyết định số 93/TTg ngày 07 tháng 4 năm 1958 củaThủ tớng Chính phủ với tên gọi ban đầu là: Xí nghiệp giống lợn Miền Bắc

Nhiệm vụ ban đầu của nhà nớc giao cho xí nghiệp là nuôi giữ 2.500 lợnnái giống Móng Cái

Trải qua nhiều năm xây dựng và trởng thành, Công ty luôn là lá cờ đầutrong ngành chăn nuôi lợn Cho đến nay, Công ty đã khẳng định đợc vai trò củamình từng bớc đi lên trong nền kinh tế thị trờng trở thành đơn vị nuôi giữ và cấpgiống lợn với quy mô lớn nhất ở Miền Bắc

+ Trụ sở chính của công ty ở xã Phùng Chí Kiên huyện Mĩ Hào tỉnh HngYên Ngoài ra Công ty còn đặt các chi nhánh đại diện tại Thành phố Hồ ChíMinh, Hải Phòng, Đà Nẵng, và một số nơi khác

+ Tổng số vốn ban đầu của công ty đợc giao là: 14.686.415 đồng

Trong đó: Vốn cố định: 13.086.415 đồng

Vốn lu động: 1.600.000 đồng

Ngoài nhiệm vụ chính nuôi lợn nái Móng Cái giống gốc, Công ty còn tổchức trồng cây lơng thực, cây ăn quả, nuôi cá, trồng cây lâm nghiệp Kết hợpgiữa sản xuất chính và sản xuất phụ, tận dụng tiềm năng đất đai, lao động, vật t,tiền vốn

Trong những năm đầu mới thành lập sản phẩm chủ yếu của công ty lợncon giống, lợn choai và lợn thịt tiêu thụ ở thị trờng trong nớc Qua nhiều năm tồntại (1958 - 1986) nhịp độ sản xuất của Công ty luôn tăng trởng, số lao độngkhông ngừng tăng lên, bộ máy quản lý ngày càng đợc hoàn thiện có hiệu quả

Công ty đã cung cấp lợn con giống cho các trang trại chăn nuôi của cácxã, huyện, tỉnh trên toàn Miền Bắc Sản phẩm hàng năm tiêu thụ hiện nay là:

Lợn đực hậu bị: 10.000 con

Lợn cái hậu bị: 18.000 con

Lợn con giống: 39.000 con

Đến năm 1991 - 1993:với tinh thần sáng tạo, đoàn kết nhất trí cao công ty đã tổchức, sắp xếp lại sản xuất, tinh giảm bộ máy hành chính hoạt động sản xuất mộtcách có chọn lọc, bổ sung và tháo gỡ những tồn tại yếu kém của cơ chế cũ.

+ Tổ chức sản xuất, tinh giảm bộ máy hành chính hoạt động có hiệu quảhơn

+ Phân cấp quản lý cho từng đơn vị cơ sở các trạm, trại chăn nuôi hoạt

Từ năm 1994 đến nay (2002): Công ty đã khẳng định đợc vị trí của mình

là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả Với hai nhiệm vụ cơ bản

là sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, hiện nay giống lợn Miền Bắc đã có mạng lớitiêu thụ sản phẩm rộng khắp của cả nớc Công ty không ngừng mở rộng quy môsản xuất, tích cực nghiên cứu thị trờng tìm kiếm nhiều thị trờng rộng lớn mới

Với sự nỗ lực không ngừng và sự gắn bó chặt chẽ giữa Lãnh đạo Công ty

và các phòng ban cùng cán bộ công nhân viên của toàn Công ty Đến nay Công

ty giống lợn Miền Bắc đã thật sự khẳng định đợc vị trí của mình một cách khávững chắc và đạt đợc nhiều thành tích đáng kể

Từ chỗ chỉ có 3000 lợn nái sinh sản (1990) Công ty đã tăng trởng đàn lợnnái lên 4500 con (2001) Tổng số vốn sở hữu của Công ty vào thời điểm30/12/2001 là 123.000 triệu đồng, trong đó vốn cố định là 94.341 triệu đồng vàvốn lu động là 28.659 triệu đồng Công ty đã vơn lên trở thành một trong nhữngdoanh nghiệp chăn nuôi lợn đứng đầu về giá trị sản xuất, sản lợng cung cấp ra thịtrờng, mức tiêu thụ sản phẩm đứng đầu của cả nớc

2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty giống lợn miền Bắc:

2.1 Chức năng của Công ty giống lợn Miền Bắc:

Công ty giống lợn Miền Bắc có các chức năng sau:

- Tổ chức chăn nuôi sản xuất chăn nuôi lợn

- Tham gia xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển của ngành chăn nuôilợn xuất khẩu

- Sản xuất và chế biến thức ăn chăn nuôi

- Cung ứng dịch vụ liên quan đến chăn nuôi lợn

+ Chuyển giao kỹ thuật công nghệ đến các đơn vị có nhu cầu chăn nuôilợn trong cả nớc

+ Thiết kế các dự án chăn nuôi lợn cho các đơn vị có nhu cầu

+ Thiết kế thi công chuồng trại lợn, mẫu mã tiên tiến và cung cấp trangthiết bị phục vụ chăn nuôi

- Kinh doanh xuất nhập khẩu, bán buôn, bán lẻ các sản phẩm, thức ăn vàcác loại vật t có liên quan đến ngành chăn nuôi lợn

- T vấn và đầu t phát triển chăn nuôi lợn

- Đào tạo bồi dỡng cán bộ, nhân viên, công nhân kỹ thuật chăn nuôi

- Hợp tác, liên doanh liên kết với các đơn vị kinh tế, các cơ quan khoa học,dào tạo trong và ngoài nớc để phát triển sản xuất và kinh doanh chăn nuôi lợn

Phạm vi kinh doanh của Công ty khônh giới hạn trong bất kỳ một thị trờngnào, một chủng loại mặt hàng nào trong giới hạn cho phép của các tổ chức quản

lý nhà nớc về hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa dịch vụ Trong phạm vi đó,

động lực cho mọi cố gắng của công ty là lợi nhuận hay rộng hơn nữa là hiệu quảkinh tế xã hội

2.2 Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty giống lợn Miền Bắc:

- Nuôi giữ và phát triển giống lợn cho nhà nớc nh: lợn Móng Cái, CócVang, Đại Bạch và các giống lợn ngoại nhập: Yorkshire Landrace, Duroe Với

- Sản xuất, chế biến, kinh doanh, bán buôn bán lẻ các sản phẩm thịt lợn

- Sản xuất và cung ứng các dịch vụ chăn nuôi lợn (chuyển giao tiến bộ kỹthuật, vật t, thiết bị, bao bì, máy móc, dợc phẩm và hoá chất các loại)

- Trồng trọt cây làm thức ăn chăn nuôi, cây lơng thực, cây ăn quả, câycông nghiệp và môi sinh

- Xây dựng, sản xuất kinh đoanh vật liệu xây dựng chuồng trại chăn nuôi,

điện, nớc

- Trực tiếp xuất nhập khẩu

- Kinh doanh dịch vụ (khách sạn, du lịch, cho thuê văn phòng, đại lý vậntải)

* Xuất khẩu:

- Các mặt hàng thực phẩm thịt lợn: lợn choai, lợn sữa, lợn mảnh đônglạnh

II Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty giống lợn Miền Bắc:

1 Cơ cấu tổ chức ở Công ty giống lợn Miền Bắc:

Công ty giống lợn Miền Bắc tổ chức và quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng Đứng đầu công ty là giám đốc chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị.Thông tin chỉ đạo đợc truyền trực tiếp từ giám đốc đến các phòng ban chức năng

-Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty (Sơ

đồ 2.1), chúng ta có thể xác định đợc rõ chức năng nhiệm vụ từng phòng ban và

mối liên hệ giữa các phòng ban và các cơ sở sản xuất đảm bảo cho việc sản xuất

và xử lý thông tin nhanh chóng, kịp thời và quá trình quản lý thu đợc hiệu quảnhất

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty giống lợn Miền Bắc

Văn phòng

Đảng ủy

Phòng hành chính tổ chức

Phòng kế

kỹ thuật

Phòng tiêu thụ

Phòng bảo vệ Phòng kinh

doanh XNK Phòng kế toán

tài chính

Phòng vệ sinh ờng

Phòng công đoàn

Phân x ởng chế biến thức ăn gia súc Phân x ởng

sửa chữa

Mối quan hệ quản lý chỉ đạo

Mối quan hệ phối hợp công tácMỗi quan hệ hỗ trợ công tác và phối hợp hoạt động

Bộ máy quản lý của Công ty đứng đầu là Giám đốc Công ty, là ngời đạidiện cho nhà nớc, cán bộ, công nhân viên, quản lý công ty hoạt động theo dõichính sách, pháp luật của nhà nớc Giám đốc có quyền tổ chức bộ máy quản lýtrong công ty sao cho gọn nhẹ, đủ sức làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh củacông ty Giám đốc cũng là ngời chịu trách nhiệm trớcc nhà nớc và tập thể lao

động về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Mọi sự chỉ đạo và thông tin đợc truyền thẳng từ Giám đốc xuống cácphòng chức năng: Phòng Hành chính - Tổ chức, Phòng Kinh doanh xuất nhậpkhẩu, Phòng Kế toán tài chính Với các chức năng nhiệm vụ của từng phòng này

mà giám đốc công ty biết chính xác tình hình tài chính, vận động vốn, số lợngsản phẩm xuất khẩu và tiêu thụ trong nớc

Giúp việc cho Giám đốc có các Phó giám đốc

+ Phó giám đốc sản xuất: Điều hành sản xuất và nội bộ công ty, kiểm tragiám sát hoạt động của các phòng chức năng: Phòng Hành chính - Tổ chức,Phòng Kế toán tài chính, Phòng Kỹ thuật

+ Phó giám đốc kinh doanh: Lãnh đạo các hoạt động kinh doanh tiêu thụ

và xuất nhập khẩu trong Công ty, chỉ đạo hoạt động các phòng tiêu thụ và phòngkinh doanh xuất nhập khẩu

+ Phó giám đốc Bảo vệ và Vệ sinh môi trờng: Giúp việc cho giám đốc đểquản lý các phòng bảo vệ, phòng y tế, phòng vệ sinh công nghiệp môi trờng

* Phòng Hành chính - Tổ chức:

Phòng Hành chính - Tổ chức có nhiệm vụ phân tích, xem xét sự phối hợpcủa cơ cấu tổ chức nhân sự tại các bộ phận, sự phối hợp giữa các bộ phận, chất l-ợng của đội ngũ lao động, khả năng đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh,những yếu tố tạo nên sự thích ứng và sự không thích ứng của đội ngũ lao động

Từ đó có kế hoạch bổ sung đào tạo và phát triển nhằm nâng cao chất lợng của

đội ngũ lao động Ngoài ra, phòng Hành chính - Tổ chức còn tham mu, đề ra cácchính sách đối với ngời lao động theo pháp luật và theo quy định của nhà nớc,giải quyết các chính sách với ngời lao động, xây dựng và quản lý chính sách tiềnlơng, tiền thởng, quản lý đất đai, nhà xởng sản xuất, tổ chức triển lãm công tác

đối ngoại, tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh và mọi mặt của công ty

* Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu:

Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu có các chức năng, nhiệm vụ là tổ chứccông tác Marketing, chào hàng và ký kết hợp đồng xuất khẩu, tổ chức các hoạt

động xuất nhập khẩu máy móc thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.Dựa trên kết quả hoạt động của mình, Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu tiếnhành xem xét và phân tích mức độ thoả mãn của khách hàng về mẫu mã thời hạngiao hàng, chất lợng dịch vụ, các nguyên nhân khách quan và chủ quan của việccha thoả mãn khách hàng về một mặt nào đó Từ đó đề ra các biện pháp để cảitiến trong hoạt động của mình

* Phòng Kế hoạch vật t:

Phòng Kế hoạch vật t có chức năng nhiệm vụ trong việc xây dựng kếhoạch trung, ngắn hạn, điều độ và tác nghiệp kế hoạch hàng ngày, tổ chức muabán, cấp phát vật t phục vụ sản xuất, tổ chức quản lý các vệ tinh sản xuất, quản

lý toàn bộ hệ thống kho hàng bến bãi, nguyên vật liệu, bán thành phẩm

* Phòng Kế toán - Tài chính:

Phòng kế toán - Tài chính tổ chức hạch toán các hoạt động sản xuất kinhdoanh theo đúng chế độ nhà nớc, theo dõi và quản lý tình hình tài chính của

công ty, lập các kế hoạch tài chính, báo cáo, đề xuất ý kiến với giám đốc và quản

lý các quỹ khác của Công ty

* Phòng tiêu thụ:

Phòng tiêu thụ có chức năng nhiệm vụ là: xây dựng hệ thống mạng lới tiêuthụ sản phẩm cảu Công ty trong nớc, tổ chức công tác Marketing, quảng cáo chosản phẩm tiêu thụ nội địa và quản lý các kho thành phẩm nội địa

* Phòng kỹ thuật: là phòng then chốt quyết định năng suất chất lợng sảnphẩm làm ra

Phòng kỹ thuật mở sổ sách theo dõi từng dòng giống, từng nớc, ghép đôigiao đôi giao tránh đồng huyết cận huyết Theo dõi các năng suất sinh sản, khảnăng tiếp sữa Với đàn lợn giống gốc phải giữ gen thuần Với đàn thơng phẩmphải lai chéo để tỷ lệ thịt cao, tỷ lệ nạc cao bán xuất khẩu ra nớc ngoài

Phòng kỹ thuật lên khẩu phần ăn cho từng loại lợn riêng, từng tháng tuổiriêng, thăm dò thử nghiệm các hãng thức ăn từ đó vận dụng lên công thức phốichế cho công ty đảm bảo đủ đạm thô, năng lợng trao đổi và chất béo, chất sơ,phốt pho để làm sao tiêu tốn thức ăn trên 1kg lợn sản xuất ra đồng, tỷ lệ nạccao, giá thành hạ

Về chăm sóc nuôi dỡng: Phòng kỹ thuật xây dựng quy trình chăm sócnuôi dỡng đàn lợn, cho ăn bao nhiêu lần trong ngày, tắm rửa vệ sinh cho lợn,phát hiện lợn động dục, phát hiện lợn ốm, trực lợn đẻ, cắt răng nanh, bấm lỗ tailợn con, bấm đuôi lợn, cho lợn uống thuốc

Về công tác thú y: Phòng kỹ thuật lên lịch tiêm phòng các loại vác xin

nh dịch tả, tụ huyết trùng, phô thơng hàn, lở mồm long móng Thuốc dùngphòng bệnh là chính ngoài ra chẩn đoán điều trị bệnh tật bất thờng, bệnh do thờitiết mùa vụ nh đậu mùa, ghẻ đồng thời tẩy uế, phun thuốc sát trùng định kỳ th-ờng xuyên khi chuyển đàn

* Phòng bảo vệ: Có nhiệm vụ giữ gìn an ninh trật tự nội bộ, bảo vệ tài sảncủa cán bộ công nhân viên, tổ chức mạng lới tự vệ, bảo vệ khu chăn nuôi, bảo vệcây ăn quả, cây lơng thực, khu vực kho, khu chế biến thức ăn

* Phòng y tế: chăm lo, bảo vệ sức khoẻ cho toàn bộ cán bộ công nhânviên

* Ban vệ sinh công nghiệp, vệ sinh môi trờng: thực hiện ban hành nhữngquy chế và tổ chức kiểm tra, bảo đảm vệ sinh an toàn môi trờng chống cháy nổ

* Bí th Đảng ủy và văn phòng công đoàn: Lãnh đạo công tác Đảng củaCông ty

* Chủ tịch công đoàn và văn phòng công đoàn: Làm công tác công đoàncủa Công ty

* Trại chăn nuôi giống gốc: có nhiệm vụ nuôi giữ đàn lợn cụ kỵ, ông, bà(4500 lợn nái giống) Tổ chức quản lý hớng dẫn cho công nhân chăm sóc, nuôidỡng đàn lợn, thực hiện các chỉ tiêu đạt mức kinh tế kỹ thuật giao khoán cho trại.Trại tổ chức thực hiện quy trình chăn nuôi, quy trình thú y mà phòng kỹ thuật đềra

* Đội chăn nuôi thơng phẩm: Với nhiệm vụ sản xuất ra những sản phẩmdùng cho mục đích tiêu dùng vì vậy đội áp dụng các công thức lai chéo để có đ-

ợc những con lợn có tỷ lệ nạc cao, tiêu tốn thức ăn thấp chất lợng thịt ngon và

đội cũng tổ chức các định mức chỉ tiêu khoán từ cán bộ kỹ thuật đến công nhân

* Đội trồng trọt: Công ty có 71,1 ha; xây dựng chuồng trại nhà cửa hết24,1 ha còn 47 ha, công ty trồng cây lâm nghiệp, trồng cây ăn quả, cây lơngthực Toàn bộ diện tích này Công ty giao khoán ổn định cho các hộ công nhân

công ty lo các khâu thủy lợi, bảo vệ, đóng thuế sử dụng đất, điều hành giốngmùa vụ, thuốc thực vật theo yêu cầu các hộ gia đình, các hộ gia đình nộp lại mộtphần sản lợng trả lại cho Công ty.

* Phân xởng điện nớc: Có nhiệm vụ cung cấp nớc cho trại và đội chănnuôi để tắm cho lợn, cọ chuồng trại, cho lợn uống nớc

Bộ phận trực điện phải đảm bảo thờng xuyên có điện để nghiền trộn thức

ăn, điện cho lợn con sởi ấm, điện bảo vệ, điện bơm nớc và điện sinh hoạt cho cán

Nguyên liệu nghiền phải đủ mịn, không hao hụt nhiều (đúng định mức)làm hỗn hợp phải đủ và đúng thành phần

* Phân xởng sửa chữa: có nhiệm vụ sửa chữa nền chuồng, máng lợn, sửachữa các máy móc, thiết bị, các dây chuyền sản xuất bị h hỏng Đảm bảo tài sản

đa vào sử dụng thuận lợi cho công nhân thao tác và đem lại hiệu quả sản xuất

Ngoài việc thực hiện các nhiệm vụ tác nghiệp của từng phòng ban chứcnăng, trong quá trình hoạt động, tất cả các phòng ban đều tự xem xét các yêu cầu

về số lợng và chất lợng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong phòng ban củamình phù hợp với việc thực hiện chiến lợc phát triển sản xuất kinh doanh củacông ty Các phòng ban tự xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

đồng thời động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên trong phòng tích cựctham gia vào công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp cũng nh tích cực tựhọc hỏi rèn luyện nâng cao trình độ chuyên môn nhằm thực hiện tốt công việc đ-

ợc giao

* Nhận xét về cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty giống lợn Miền Bắc:Qua xem xét sơ đồ và chức năng của các phòng ban bộ máy quản lý củacông ty ta có thể nhận thấy đây là một công ty có quy mô hoạt động lớn và bộmáy điều hành tổ chức hết sức khoa học Sơ đồ tổ chức của công ty là kiểu kéthợp nên tận dụng đợc tối đa u điểm của hình thức quản lý trực tuyến và chứcnăng Kiểu tổ chức quản lý này đòi hỏi ngời cán bộ cấp cao phải là ngời thực sự

có năng lực quản lý một cách tổng hợp mới có khả năng nắm bắt đợc toàn bộquá trình sản xuất kinh doanh của công ty một cách thờng xuyên chặt chẽ và liêntục Đồng thời cũng cần thiết phải có lòng trung thực nhiệt tình của các nhânviên cấp dới và ý thức tự quản của bản thân ngời lao động thì quá trình sản xuấtmới có đợc hiệu quả tối đa

2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty giống lợn Miền Bắc:

Trong những năm vừa qua, Công ty giống lợn Miền Bắc đã không ngừnglớn mạnh cả về quy mô và chất lợng Từ một doanh nghiệp Nhà nớc hình thànhtrong điều kiện kinh tế nghèo nàn lạc hậu Công ty đã không ngừng cố gắng đổimới hoàn thiện trang thiết bị máy móc dây chuyền sản xuất để nâng cao chất l-ợng đầu ra của sản phẩm để sản phẩm của Công ty không chỉ đứng vững ở thị tr-ờng trong nớc mà còn phát triển ra thị trờng nớc ngoài

Để tồn tại và phát triển mạnh, Công ty đã tìm mọi cách huy động cácnguồn lực vốn tự có, đi vay, liên doanh liên kết và huy động từ chính ngời lao

động chứ không ngồi trông chờ vào nguồn vốn ngân sách cấp và các chính sáchchỉ đạo từ trên xuống, Công ty đã từng bớc cải cách bộ máy quản lý của mình để

trở thành một doanh nghiệp vẫn chịu sự quản lý của Nhà nớc nhng lại thích nghi

đợc với nền kinh tế thị trờng mà đẩy mạnh sự phát triển của mình

* Kết quả thoả mãn nhu cầu của thị trờng và khách hàng

Giống lợn và sản phẩm thịt lợn của công ty đã đợc phân phối đến tận từngngời dân, đến tận từng trạm trại lợn giống, tới từng xã, huyện, tỉnh cả vùng dân

c phía Bắc đến tận miền Trung và miền Nam Ngoài các giống lợn thuần tuý trớc

đây nh Móng Cái, Đại Bạch, Cóc Vang nay đã có thêm nhiều loại lợn giốngngoại nh York shive, landrace, duroe, với tỷ lệ nạc trong thực phẩm cao, tăngtrọng nhanh và chi phí chăn nuôi giảm, lợn chống chịu bệnh tật tốt

Công ty cũng đã đáp ứng đợc nhu cầu lớn về thực phẩm thịt lợn xuất khẩusang thị trờng nớc ngoài nh Nga, Hồng Công, Mỹ, Nhật, Mêhicô thu lại mộtnguồn ngoại tệ lớn

Hiện nay đàn lợn nái giống gốc của công ty đã lên tới 4500 con Sản phẩmtiêu thụ hàng năm:18.000 con, lợn con giống là 39.000 con và lợn thịt:11500con Đây là con số đáng kể, là thành tích vợt trội của công ty giống lợn MiềnBắc Từ việc tiêu thụ sản phẩm này công ty đã thu lại một lợi nhuận to lớn bổsung vào sự phát triển của công ty và hàng năm tăng nguồn thu đóng góp vàongân sách nhà nớc

*Kết quả sản xuất kinh doanh:

Kết quả của sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua đợc thểhiện ở bảng sau:

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Năm

Chỉ tiêu

Đơn vị tính 1999 % so với

Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Công ty giống lợn Miền Bắc.

Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu của công ty năm 2000 có bị suy giảmnhng đầu năm 2001 đã tăng trởng lại ổn định tỷ lệ doanh thu trên vốn kinhdoanh lại tăng đều đặn Lợi nhuận công ty tăng lên nhanh năm sau tăng nhanhhơn năm trớc cho thấy công ty làm ăn có hiêụ quả

Kim ngạch xuất khẩu của công ty trớc năm 1999 tăng lên nhanh chóng

đến năm 2000 giảm xuống là do sự biến động chung của tình hình kinh tế thếgiới nên việc xuất khẩu của công ty bị ảnh hởng nhất là ở thị trờng xuất khẩusang liên bang Nga

Từ tháng 11 năm 1999 chính phủ thực hiện ban hành luật thuế giá trị giatăng áp dụng cho các doanh nghiệp, Công ty có doanh thu xuất khẩu cao hơn chonên đợc hoàn thuế giá trị gia tăng do đó số thuế nộp Ngân sách Nhà nớc giảmxuống hàng năm

Với mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong Công ty giai

đoạn 1999 - 2001 nhìn chung là cao hơn so với mặt bằng thu nhập của xã hội.Bên cạnh đó Công ty còn quan tâm đến thực hiện các chế độ chính sách đối vớingời lao động nh nghỉ hu, nghỉ chế độ, thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơinhờ đó mà mức sống của ngời lao động đợc cải thiện đáng kể, giúp cho ngời lao

động phát huy đợc năng lực sáng tạo trong công việc

Tóm lại trong năm 2001: Tình hình sản xuất của Công ty đã bắt đầu đi vào

ổn định và tất cả các chỉ tiêu kinh doanh nh doanh thu, lợi nhuận, kim ngạchxuất khẩu và thu nhập bình quân của ngời lao động đều tăng trởng so với năm tr-ớc

Trong việc sản xuất kinh doanh Công ty còn đạt đợc những thành tích tolớn về hiệu quả sử dụng đồng vốn

Bảng 2.2: Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty giống lợn Miền Bắc

Chỉ tiêu Đơn vị tính 1999 2000 2001

1 TSCĐ (giá trị còn lại) Triệu đồng 11.728 14.502 14.582

4 Tỉ suất lợi nhuận/vốn kinh doanh % 0,104 0,115 0,128

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo kết quả kinh doanh các năm (1999, 2000, 2001)

Hiệu quả là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng nguồn nhântài, vật lực của doanh nghiệp đồng thời là vấn đề phức tạp chịu ảnh hởng rấtnhiều nhân tố chủ quan và khách quan Bất kỳ một doanh nghiệp nào trong quátrình kinh doanh cũng hớng tới hiệu quả kinh tế, đều có mục đích là làm thế nào

để một đồng vốn bỏ ra kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất và khả năng sinhlời nhiều nhất Các chỉ số trong bảng trên đã cho thấy tình hình sản xuất kinhdoanh năm sau tốt hơn năm trớc, nó cũng cho thấy Công ty đã chú ý đến đầu t,trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, nắm bắt kịp thời xu hớng phát triển củanền kinh tế thị trờng

3 Cơ sở vật chất kỹ thuật và tổ chức sản xuất ở Công ty giống lợn Miền Bắc:

Công ty giống lợn Miền Bắc là một chủ thể độc lập trong kinh doanh.Công ty đợc quyền tự chủ về tổ chức, xác định phơng án sản xuất kinh doanh vàchịu trách nhiệm bảo đảm dùng thu nhập và bù đắp chi phí, có lãi để thực hiệnnghĩa vụ với nhà nớc Trong những năm gần đây, Công ty không ngừng đầu t vàotrang thiết bị, máy móc, công nghệ hiện đại hệ thống văn phòng làm việc, nhà x-ởng sản xuất để hiện đại hóa sản xuất

* Về trang thiết bị máy móc, công nghệ chính đợc sử dụng:

Bảng 2.3: Một số máy móc thiết bị chủ yếu của công ty

sử dụng đều thuộc loại tiên tiến của ngành chăn nuôi lợn, do đó đòi hỏi ngời lao

động phải có trình độ và kiến thức mới có thể vận hành một cách an toàn vàmang lại năng suất lao động cao đợc

Tuy nhiên Công ty cũng còn một số máy móc trang thiết bị sản xuất còncha đợc hiện đại, còn lạc hậu so với công nghệ trên thế giới: Các ô tô chuyên chở

và máy phát điện của Công ty có một số là những máy móc cũ có những cái còntồn tại từ thời bo cấp nên hiệu quả sản xuất không cao, Công ty cần mua sắm bổsung các loại máy móc thiết bị này Máy nghiền nguyên vật liệu nh khô đỗ, ngô,cá và máy trộn thức ăn hỗn hợp vừa qua Công ty có mua sắm đợc những máymóc hiện đại nhng vẫn còn một số máy nghiền tận dụng lại đã lạc hậu

Hệ thống dây chuyền giết mổ lợn tự động và các máy vi tính nhìn chung

là hiện đại để mở rộng quy mô sản xuất nâng cao chất lợng sản phẩm Công ty

đang có dự định mua sắm cải tiến các dây chuyền giết mổ lợn của Mỹ tăng năngsuất đầu ra thịt lợn xuất khẩu Đồng thời Công ty phấn đấu trang bị các máy vitính cho toàn bộ các phòng ban chức năng của Công ty Hiện nay Công ty đã có

kế hoạch cử một số đoàn cán bộ sang Hồng Kông, Mỹ và Nga khảo sát và họchỏi kinh nghiệm, kỹ thuật tiêu thụ của các nớc này nhằm phục vụ quá trìnhchuyển giao công nghệ sản xuất cho Công ty

Đáp ứng yêu cầu của điều kiện công nghệ sản xuất mới Công ty đặt ra kếhoạch đào tạo nâng bậc cho công nhân sản xuất đạt tỷ lệ 40% công nhân bậc cao(từ bậc 5 đến bậc 7) vào năm 2003

* Hệ thống văn phòng làm việc, nhà xởng sản xuất:

Tổng diện tích đất của Công ty giống lợn Miền bắc đợc nhà nớc giao cholà: 71,1 ha

- Diện tích đất nhà ở cán bộ công nhân viên : 7,6 ha

- Đất xây dựng chuồng trại và phân xởng chăn nuôi: 14 ha

- Diện tích ao hồ nuôi thả cá : 5 ha

- Diện tích trồng cây lơng thực : 10 ha

- Diện tích trồng cây ăn quả và cây lâm nghiệp : 32 ha

- Diện tích đất làm đờng giao thông và suối : 2,5 ha

Nhìn chung, về nhà xởng cơ sở vật chất tạm ổn định Ngoài khu vănphòng làm việc, công ty còn bố trí nhà ăn, nhà kho, nhà để xe có đủ tiện nghiphù hợp với điều kiện làm việc Công ty luôn coi trọng vấn đề đảm bảo vệ sinhmôi trờng cho ngời lao động và các hoạt động của Công ty, Công ty đã đầu t cácthiết bị lọc bụi, máy điều hoà nhiệt độ, máy thông gió và các trang bị bảo hộ lao

động phù hợp với từng công việc của ngời lao động Hàng năm tất cả mọi ngờilao động đều đợc đào tạo về các kiến thức an toàn lao động, vệ sinh môi trờng,phòng chống cháy nổ

* Về quy trình sản xuất sản phẩm chính:

Công ty giống lợn Miền Bắc là doanh nghiệp nhà nớc, ban đầu Nhà nớcgiao cho nhiệm vụ là duy trì và phát triển đàn lợn giống để cung cấp cho nhândân các xã, huyện, tỉnh phía Bắc dần dần Công ty không ngừng lớn mạnh cả vềquy mô và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hiện nay ngoài việc cung cấp giốngcho nhân dân, Công ty còn đẩy mạnh hoạt động chăn nuôi lợn cung cấp thựcphẩm thịt lợn cho nhân dân trong nớc đồng thời xuất khẩu mặt hàng thịt lợn ra n-

ớc ngoài thu về một nguồn lợi nhuận to lớn

Do đó sản phẩm chính của Công ty là giống lợn và mặt hàng thực thẩmthịt lợn

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất chăn nuôi lợn

Về quy trình chăn nuôi lợn: Nói chung là công đoạn diễn ra đơn giản, diễn

ra trong thời gian ngắn, các công đoạn sản xuất diễn ra liên tục trong phạm vitoàn công ty

Ban đầu từ đàn lợn giống đực và giống cái cụ, kỵ sẽ tạo ra đợc nhữnggiống lợn con Giống lợn con này là giống để cung cấp cho nhân dân địa phơng

và các trang trại chăn nuôi phát triển lên, hiện nay do nhu cầu của thị tr ờng tiêuthụ chủ yếu là thị trờng nớc ngoài mà chọn lựa để lại còn thì xếp vào loại lợn sữa

đem giết mổ cung cấp ra thị trờng bên ngoài, khi lợn con giống đã lớn thành lợnchoai (40-45kg) có thể giết mổ cung cấp ra thị trờng Khi nuôi tiếp lợn choai lớnlên ta có thể chọn lựa một số con lợn giống tốt dùng làm lợn đực, lợn cái hậu bịlàm giống sau này, số còn lại xếp vào loại lợn thịt đem đi tiêu thụ

Xuyên suốt quá trình đó là việc cung cấp nguyên vật liệu chính cho lợn ăn

đồng thời bên cạnh đó là hệ thống chuồng trại bảo quản nuôi giữ, phát triển đànlợn

Nguyên vật liệu chính cho lợn ăn ở đây là ngô, sắn, bột cá, khô đỗ, cámhỗn hợp, Công ty có thể huy động từ việc mua từ các địa phơng khác chuyển vềhay tự nguồn do công nhân Công ty làm ra từ việc canh tác trên đồng ruộng củaCông ty Những nguyên liệu này khi mua về đợc chuyển về kho của phân xởngchế biến thức ăn gia súc để chế biến sao cho nguyên liệu làm ra phải đủ độ mịn,

đúng định mức tiêu hao và cám phải đủ đúng thành phần đủ chất dinh dỡng cholợn

Nguyên vật liệu

Lợn choai

Lợn đực, lợn cái hậu bị Lợn thịt

Mối quan hệ hệ quả

Mối quan hệ hỗ trợ hoạt động

Đàn lợn nái cụ, kỵ đựơc nuôi giữ ở trại chăn nuôi giống gốc Đàn lợn này

là giống lợn Móng Cái, và giống lợn ngoại nhập khẩu nh: York Shire, Handrace,Duroe với tỷ lệ nạc cao, tăng trọng nhanh ít tốn thức ăn Đàn lợn giống gốc nàyphải giữ đợc gen thuần dù phải lai tạo giữ giống gốc, khi giao phối tránh đồnghuyết cận huyết

Trong suốt quá trình nuôi dỡng từ lúc lợn con đến khi trởng thành là mộtquá trình liên tục bao gồm nhiều công việc chăm sóc nh: Lên khẩu phần ăn chotừng loại lợn, từng tháng tuổi riêng, thăm dò thử nghiệm các loại thức ăn cholợn, lợn phải đợc cho ăn, tắm rửa, kiểm tra phát hiện lợn động dục, lợn ốm, cắtrăng nanh, bấm tai bấm đuôi lợn, cho uống thuốc, lên lịch tiêm phòng các loạithuốc phòng ngừa và chữa các bệnh dịch tả, tụ huyết tràng, thơng hàn và cácbệnh mùa vụ nh đậu mùa, ghẻ lở chạy chữa các bệnh bất thờng

Do nhu cầu ngày càng cao của thị trờng tiêu thụ nên để sản phẩm làm ra

có thể bán đợc trên thị trờng cả trong nớc và ngoài nớc thì thực phẩm thịt lợnphải có tỷ lệ nạc cao, chất lợng thịt tốt Con giống tạo ra phải có tỷ lệ tăng trởngnhanh và khả năng chống chịu đợc bệnh tật tốt Từ đó mà việc tiêu thụ của Công

ty thuận lợi, giảm chi phí chăn nuôi, hạ giá thành sản phẩm nâng cao hiệu quảhoạt động của sản xuất kinh doanh đa Công ty ngày càng phát triển mạnh cả vềquy mô và chất lợng

Bên cạnh việc cung cấp các con giống trên thị trờng Công ty còn tiêu thụnguồn thực phẩm thịt lợn Đây là nguồn thu chủ yếu của Công ty Thịt lợn tiêuthụ bao gồm: thịt lợn sữa, thịt lợn choai và thịt lợn mảnh

Sơ đồ 2.3: Quy trình chế biến lợn:

Quy trình chế biến các loại lợn này đều tơng tự nh nhau.,việc giết mổ đều

do dây chuyền giết mổ tự động tiến hành Ngoài ra đối với thị trờng tiêu thụtrong nớc thì chỉ cần giết mổ xong có thể đem tiêu thụ ngay trên thị trờng, cònnếu để lâu cha tiêu thụ đợc hoặc chuyên chở tiêu thụ xa nơi chế biến cần phải ớpmuối trong hệ thống đông lạnh Thịt lợn xuất khẩu ra nớc ngoài cần chế biến đầy

đủ các khâu theo quy trình sản xuất nh vậy

Trong việc xuất khẩu thịt lợn của Công ty giống lợn Miền Bắc ra nớcngoài thì mặt hàng chủ yếu bao gồm: Thịt lợn mảnh đông lạnh, lợn sữa và lợnchoai Trong đó thịt lợn mảnh đông lạnh đợc xuất khẩu toàn bộ sang thị trờngLiên bang Nga, còn thịt lợn sữa và thịt lợn choai xuất khẩu sang thị trờng HồngKông Còn ở thị trờng các nớc nh: Nhật, Mỹ, Mê hi cô thì số lợng xuất khẩucũng có nhng còn ít trong thời gian sắp tới Công ty đang tiếp tục tăng cờng mởrộng thị trờng các nớc này

Bảng 2.4: Cơ cấu mặt hàng thịt lợn xuất khẩu của Công ty giống lợn MiềnBắc

Nguồn: Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu Công ty giống lợn Miền Bắc

đuôi, chân trong 10 ngàyƯớp muối

Qua bảng cơ cấu ta thấy số lợng thịt lợn xuất khẩu của Công ty trong 4 năm gần

đây (1998 - 2001) tăng mạnh mẽ từ 885 tấn (năm 1998) đến năm 2001 lên tới

2740 tấn đặc biệt là sự tăng lên trong xuất khẩu thịt lợn choai Đòi hỏi công ty

đẩy mạnh hơn nữa trong việc ký kết để xuất khẩu mạnh thực phẩm thịt lợn ra n

-ớc ngoài, duy trì thị trờng cũ tiến tới đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trờng mới để tănglợi nhuận của Công ty đóng góp vào ngân sách của Nhà nớc

4 Công tác tổ chức quản lý lao động trong Công ty giống lợn Miền Bắc:

* Cơ cấu quản lý lao động theo ngành nghề và giới tính:

Do đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty cho nên số lao

% 100 1427 334

1000 162

công tác tổ chức quản lý lao động của công ty khá phức tạp, đặc biệt là việc thựchiện các chế độ chính sách về lao động đối với lao động nữ

Tỷ trọng lao động quản lý trong toàn Công ty chiếm 23%

Đây là tỷ trọng khá cao, do đó đòi hỏi Công ty phải có những biện phápnhằm sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ quản lý tránh tình trạng d thừa, lãngphí chi phí cho bộ máy quản lý cồng kềnh mà kém hiệu quả Việc sử dụng và bốtrí lao động vào các bộ phận làm việc sao cho hợp lý là công việc hết sức quantrọng đối với Công ty hiện nay Đòi hỏi công ty phải thờng xuyên đào tạo bồi d-ỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho ngời lao động Ngoài ra, phảicân đối bố trí lao động cho hợp lý là trong các phòng ban phân xởng để đem lạihiệu quả quản lý và sản xuất kinh doanh cao nhất Dới đây là một số số liệu vềcơ cấu lao động của Công ty giống lợn Miền Bắc năm 2001:

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động quản lý năm 2001

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động sản xuất năm 2001 STT Tên Trại/ Đội/ Phân xởng Tổng số Nữ Tỷ trọng (%)

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo lao động năm 2001

Để đáp ứng việc thực hiện chiến lợc sản xuất kinh doanh của công ty trongnhững năm tới không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, số lợng sản phẩm nêncông ty đã có kế hoạch đào tạo bổ sung cho trên 200 công nhân sản xuất cho cáctrại chăn nuôi giống gốc và đội chăn nuôi thơng phẩm Đồng thời sẽ tiến hành

đào tạo nâng bậc cho hơn 500 công nhân ở tất cả các trại, đội và phân x ởng sảnxuất của toàn công ty năm 2002

Đối với lao động quản lý, Công ty đang triển khai việc bổ sung và nângcao trình độ cho cán bộ công nhân viên các phòng Kế toán - Tài chính và Phòng

Kỹ thuật Hiện nay công ty đang triển khai việc hạch toán kế toán trên máy vitính, đòi hỏi các cán bộ nhân viên của Phòng Kế toán phải đợc nâng cao trình độ

để nắm bắt kỹ thuật mới Phòng Kỹ thuật là phòng then chốt quyết định năngsuất sản phẩm đầu ra nên công ty sẽ bổ sung và gửi đi đào tạo một số cán bộnhân viên để nâng cao trình độ kỹ thuật về chăm sóc các dòng giống nâng cao tỷ

lệ nạc, tăng năng suất hạ giá thành sản phẩm đồng thời bồi dỡng nâng cao côngtác thú y chăm sóc lợn

Là một doanh nghiệp nhà nớc, Công ty giống lợn Miền Bắc không nhữngchỉ quan tâm chú trọng đến đào tạo các kỹ năng nghề nghiệp cho cán bộ côngnhân viên mà còn chú trọng bồi dỡng nâng cao trình độ lý luận chính trị, quản lýnhà nớc, luật pháp cho các cán bộ lãnh đạo và cán bộ chủ chốt của công ty.Trong năm 2002, Công ty tiến hành gửi đi đào tạo và mời chuyên gia về giảngdậy kiến thức chính trị này cho 8 cán bộ lãnh đạo và cán bộ chủ chốt của Côngty

Với tổng số lao động toàn công ty tính đến cuối năm 2001 là: 1761 ngời,năm 2000 là: 1589 ngời và năm 1999 là: 1637 ngời

* Cơ cấu lao động toàn Công ty theo trình độ chuyên môn

Bảng2.7: Cơ cấu lao động toàn Công ty theo trình độ chuyên môn

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo lao động các năm 1999, 2000, 2001

Về cơ cấu lao động sản xuất ta thấy công nhân bậc cao có xu hớng tănglên hàng năm Năm 1999, số công nhân từ bậc 5 đến bậc 7 chỉ chiếm 9,2% trongtổng số công nhân sản xuất thì đến năm 2000 đã tăng lên 17,8% và đến năm

2001 tăng lên 23% Điều này cho thấy Công ty luôn quan tâm đến công tác đàotạo nâng cao trình độ tay nghề của công nhân kỹ thuật, chất lợng của công tác

đào tạo không ngừng nâng cao Tuy nhiên với tỷ lệ này là còn thấp đòi hỏi trongnhững năm tới Công ty phải nỗ lực hơn nữa trong việc đào tạo bồi dỡng nhằmnâng cao tỷ trọng lao động bậc cao trong Công ty

Ta cũng thấy rằng cấp bậc công nhân từ bậc 1 đến bậc 3 chiếm tỷ lệ lớntrong tổng số công nhân sản xuất và ít có biến động lớn: năm 1999 chiếm 64%,năm 2000 là 68% và năm 2001 chiếm tỷ lệ 68,7% số lao động trực tiếp sản xuấtnăm 2001 tăng thêm là 166 chiếm tỷ lệ 97% tổng số lao động năm 2001 tuyểndụng thêm (172 ngời) cho thấy Công ty đã đẩy mạnh sản xuất tăng số lợng lao

động trực tiếp để đạt kế hoạch kinh doanh của mình

Số công nhân bậc 4 có xu hớng giảm trong những năm gần đây Cụ thểnăm 1999 số công nhân bậc 4 chiếm tỷ lệ 16,7% trong tổng số công nhân sảnxuất thì năm 2000 còn lại 14% và năm 2001 tỷ lệ là 6,6% Nguyên nhân sự biến

động giảm là trong năm 2000 và 2001 Công ty theo quyết định của Tổng Công

ty chăn nuôi phải điều động một số công nhân bổ sung cho các công ty và xínghiệp chăn nuôi lợn các tỉnh Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh để đẩynhanh việc phát triển đàn lợn trong cả nớc

Đối với lao động quản lý, trình độ cao đẳng và đại học năm 2001 chỉchiếm 18% Đây là tỷ lệ thấp trong tổng số lao động quản lý và chỉ có trình độtrung cấp và sơ cấp Do đó trong những năm tới Công ty cần đầu t hơn nữa vàoviệc đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tăng khả năng quản lý hiệu quảtrong toàn Công ty

* Cơ cấu lao động Công ty theo ngành nghề và độ tuổi:

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động Công ty theo tuổi đời năm 2001

Chỉ tiêu Tổng số < 31 tuổi 31 - 55 tuổi > 55 tuổi

Tổng

số Tỷ lệ % Tổng số Tỷ lệ % Tổng số Tỷ lệ %

I Tổng số lao động 1761 459 26,04 1271 72,17 32 1,79

II Công nhân sản xuất 1405 381 27,13 1007 71,69 14 1,20III Lao động quản lý 356 78 21,91 264 74,16 18 5,06

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Công ty giống lợn Miền Bắc

- Từ bảng cơ cấu theo tuổi nghề ta thấy Công ty có 459 ngời lao động dới

31 tuổi chiếm tỷ lệ 26,04% tổng số lao động toàn Công ty Số lao động trên 55tuổi chiếm 1,79% Ngời lao động trong độ tuổi 31-55 tuổi là đông nhất, chiếm72,17% Cho thấy lao động của Công ty tơng đối trẻ

- Lao động quản lý có độ tuổi từ 31-55 có số lợng đông nhất chiếm74,16% trong tổng số lao động quản lý vì trong độ tuổi này ngời lao động cónhiều kinh nghiệm và sức khoẻ dể cống hiến tài năng và trí tuệ cho Công ty

Tóm lại Công ty rất cần một chơng trình đào tạo dài hạn để đào tạo mộtcách bài bản và hệ thống để nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ công nhân viêntrong Công ty

5 Hoạt động tài chính của Công ty:

Công ty giống lợn Miền Bắc có bộ máy kế toán độc lập Tuy nhiên côngtác hạch toán kế toán của Công ty chỉ bán độc lập Cụ thể: phần doanh thu đợctạo ra từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đợc hạch toán tập trung tạiCông ty, phần doanh thu hoạt động tài chính và thu bất thờng nếu sử dụng nguồnvốn hỗ trợ của Tổng Công ty chăn nuôi Việt Nam thì hạch toán tập trung tạiTổng Công ty, nếu sử dụng vốn kinh doanh khác, thì hạch toán vào thu hoạt

động tài chính tại Tổng Công ty

Về vấn đề lợi nhuận: Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh bằngnguồn vốn chủ sở hữu của Công ty thì hạch toán tại Công ty còn lợi nhuận có đ -

ợc từ vốn của Nhà nớc bổ sung hoặc các nguồn vốn đầu t, liên doanh, liên kết thìtiến hành hạch toán ở Tổng Công ty

Khoản lãi thu đợc của Công ty đợc phân phối nh sau:

- Nộp thuế thu nhập doanh nghiệp

- Tiền sử dụng vốn của Tổng Công ty

- Trừ các khoản tiền vi phạm thuộc trách nhiệm của Công ty

- Bù lỗ sau khi đợc trừ các khoản trên đợc trích lập các quỹ

+ Quỹ dự phòng tài chính của Công ty: 10%

+ Quỹ đầu t phát triển: 50%

+ Quỹ dự phòng mất việc làm: 5%

+ Quỹ kinh tế phúc lợi: Theo quy định của Tổng Công ty

Số còn lại sau khi trích lập các quỹ đợc bổ sung vào Quỹ đầu t phát triển

Về chi phí sản xuất của Công ty gồm có:

+ Chi phí nguyên liệu, vật liệu, dụng cụ phục vụ trực tiếp cho sản xuất.+ Chi phí khấu hao tài sản cố định

+ Chi phí tiền lơng, thởng, vận hành an toàn, tiền công (Thuê lao động bênngoài).

+ Chi các khoản có tính chất nh lơng, nh ăn ca, bồi dỡng độc hại

+ Các khoản trích nộp nh: BHXH, BHYT, KPCĐ

+ Chi phí các dịch vụ mua ngoài nh: Thuê nhà, thuê máy móc

+ Chi sáng kiến, chi hỗ trợ khác đợc hạch toán theo quy định của Nhà nớc

và của Tổng Công ty

6 Hệ thống quản lý lao động trong công ty:

Công ty đã xây dựng sơ đồ quản lý lao động kiểu trực tuyến chức năngmột cách khoa học kết hợp với những kinh nghiệm đợc tích lũy qua nhiều năm

Công ty đã xây dựng quy trình cụ thể phân cấp quản lý lao động cho từng

bộ phận các phòng ban, phân xởng sản xuất Ngoài ra còn thiết lập và ứng dụng

3 phần mềm quản lý lao động nh quản lý nhân sự, quản lý tiền lơng, quản lýBHXH

Công ty áp dụng các chế độ tiền lơng, tiền thởng rất linh hoạt nh: tiền lơngsản phẩm, tiền lơng khoán, lơng theo thời gian, lơng lũy tiến, lơng trách nhiệm,thởng hoàn thành kế hoạch

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ quản lý lao động trong Công ty

Theo dõi thời gian lao

L u hồ sơ