đào tạo và phát triển nhân lực

Vai trò của đào tạo nhân lực Đối với người lao động, vai trò của công tác đào tạo thể hiện ở chỗ: - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động; - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của ngư

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC

1.1 Các khái niệm liên quan

1.1.1 Giáo dục

Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người

bước vào một nghề nghiệp trong tương lai

1.1.2 Đào tạo nhân lực

Đào tạo nhân lực: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho

người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

1.1.3 Phát triển nhân lực

Phát triển nhân lực: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công

việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Ba hoạt động của phát triển nguồn nhân lực có điểm chung là đều biểu hiện một quá trình tương tự đó là quá trình tạo điều kiện cho con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của họ Tuy nhiên, đào tạo và phát triển được phân biệt dựa vào mục đích hoạt động Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào các công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân thực hiện tốt công việc hiện tại Trong khi phát triển nhằm vào tương lai, đáp ứng các công việc trong tương lai của tổ chức

Bảng 1 So sánh giứa đào tạo và phát triển nhân lực

1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương

.

1.2 Mục tiêu, vai trò của đào tạo nhân lực

1.2.1 Mục tiêu

1.2.1.1.Mục tiêu của đào tạo nhân lực

Mục tiêu của của đào tạo là nâng cao kiến thức và kỹ năng cho người lao động đểcải tiến hoạt động hiện tại của nhân lực

1.2.1.2 Vai trò của đào tạo nhân lực

Đối với người lao động, vai trò của công tác đào tạo thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động;

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong tương lai;

- Làm phong phú công việc và tăng khả năng sáng tạo trong hoạt động;

- Tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động;

- Tạo sự gắn bó giữa người lao động và DN;

- Mở rộng cơ hội nghề nghiệp và việc làm trong tương lai

- Giảm áp lực tâm lý, tang khả năng tự tin khi thực hiện công việc

Đối với tổ chức vai trò của công tác đào tạo thể hiện ở chỗ:

- Đào tạo giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn:Trong xu thế hội nhập quốc tế, các tổ chức không chỉ phải cạnh tranh với các tổ chức trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo nhân lực là điều tất yếu

- Đào tạo làm cho tổ chức có khả năng cạnh tranh hơn

- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

- Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

- Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

- Giảm bớt được tai nạn lao động

- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của tổ chức ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo

dự trữ để thay thế

1.3. Các Mô hình đào tạo nhân lực.

Các mô hình đào tạo nhân lực hay còn được cho là các quan điểm khác nhau

về đào tạo nhân lực của các tổ chức Các tổ chức ngày nay có các luồng quan điểm

cơ bản về đào tạo:

- Đào tạo được cho là một khoản chi phí: Theo quan điểm này hoạt động đào tạo của tổ chức có thể làm tang chi phí giá thành sản phẩm của tổ chức, vì tổ chức phải trả them một khoản tiền cho người lao động, trong khi đó lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo rất khó đo được vì năng suất lao động tăng lên

do nhiều yếu tố khác nhau Vì vậy, đào tạo có thể làm tang giá thành sản phẩm của tổ chức, tang chi phí hoạt động và làm giảm khả năng cạnh trang của tổ chức trên thị trường các tổ chức lúc này thường ưu tiên lựa chon các hoạt động thay thế đào tạo vì họ quan tâm đến lợi ích ngắn hạn Các hoạt động được ưu tiên lựa chọn:

+ Tuyển dụng, thuyên chuyển, luân chuyển lao động, chuyên môn hóa công việc…

+ Tăng thù lao lao động để kích thích tăng năng suất lao động

+ Tăng cường độ lao động

…

- Đào tạo là một khoản đầu tư: Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một lựa chọn cần quan tâm xem xét tại nhiều tổ chức bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích, đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực tổ chức

Ngày nay chi phí đào tạo cho nhân viên rất được ưu tiên và chiếm một khoản lớn của tổ chức Trước khi đào tạo doanh nhân đóng vai trò là chủ doanh nghiệp nên xem nguồn nhân lực như là một yếu tố trong quá trình sản xuất và đào tạo là chi phí mà tổ chức phải bỏ ra Về vấn đề đầu tư cho đào tạo nhân lực, mức

độ đầu tư sẽ phụ thuộc vào giai đoạn phát triển hiện tại của tổ chức Về ngành nghề hoạt động, mỗi ngành nghề có mức độ phát triển khác nhau Trong đó, phải xác định được những ngành nghề nào muốn phát triển trong thời gian 10, 20 hoặc 30 năm tới Từ đó xác định được những kỹ năng cần thiết cơ bản, những kiến thức mà lực lượng lao động và số lượng lao động cần phải đáp ứng trong những ngành nghề như vậy

- Đào tạo là yếu tố quan trọng trong chiến lược của tổ chức: Đào tạo NL trong

DN là các hoạt động mang tính học tập, giáo dục về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp cho người lao động do DN tổ chức thực hiện nhằm duy trì và nâng cao chất lượng NNL của DN, bảo đảm sự tương thích giữa người lao động với công việc trong cả hiện tại và tương lai Vì vậy, Đào tạo không

còn là khoản cắt giảm đầu tiên trong thời kỳ kinh doanh sa sút: Phải xác định rõ ràng rằng chi phí đào tạo là một khoản đầu tư không thể thiếu không nên bị cắt giảm kể cả khi công ty đang bị thua lỗ Đối với những đối tượng

có thể đào tạo, tổ chức cần phải xác định là sẽ bồi dưỡng huấn luyện chu đáo, đừng nên tiếc khi tạo cho nhân viên cơ hội Huấn luyện và giáo dục là tạo cho nhân viên cơ hội, là phương thức tất yếu để giữ nhân tài ưu tú

1.4. Nội dung đào tạo nhân lực

Đào tạo công nhân kỹ thuật và đào tạo cán bộ chuyên môn đều trải qua

năm tiến trình lớn như sau: Xây dựng chính sách, quy chế đào tạo.Phân tích, đánh giá nhu cầu ĐT,lập kế hoạch ĐT, tổ chức thực hiện kế hoạch ĐT, đánh giá hiệu quả hoạt động ĐT.

1.4.1. Xây dựng chính sách, quy chế đào tạo

Trước khi tổ chức hoạt động đào tạo tổ chức cần xây dựng chính sách đào tạo, quy chế đào tạo để làm cơ sở, vì khi tổ chức hoạt động đào tạo cần căn cứ các quy định về đào tạo để đảm bảo sự hợp pháp, công bằng cho cả tổ chức và người lao động

1.4.2. Phân tích nhu cầu đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo sẽ chỉ ra được hoạt động đào tạo có thật sự cần thiết hay không, trong một số trường hợp người lao động không làm được việc hay làm việc không hiệu quả thì tổ chức đào tạo nhưng vẫn không cải thiện được kết quả thực hện công việc Vì vậy, tổ chức cần sử dụng các phương pháp, quy trình đề phân tích nhu cầu đào tạo trước khi triển khai hoạt động đào tạo

1.4.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo

Sau khi phân tích nhu cầu đào tạo, nếu đào tạo thực sự là hoạt động cần thiết thì bộ phận phụ trách đào tạo phải xây dựng kế hoạch đào tạo.Kế hoạch đào tạo có thể được coi là một văn bản liệt kê tất cả những công việc cần làm để tổ chức thực hiện khóa đào tạo tốt nhất.Bộ phận/người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các

bộ phận /phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo và phát triển có hiệu quả Để thực hiện ĐT trong công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ phận trong doanh nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng thực hiện đào tạo nhân viên Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạo ngoài công việc thì họ cần giúp lãnh đạo tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng Tiếp theo, cần phối kết hợp với giáo viên/người hướng dẫn trong

việc xây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp Khi khóa học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học, trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ giữa giờ học vv

Nếu các nội dung của kế hoạch đào tạo được xây dựng đầy đủ, khoa học thì quá trình tổ chức đào tạo sẽ chủ động, tránh được các công việc phát sinh gây ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo

1.4.4 Thực hiện kế hoạch đào tạo

Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng.đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc

1.4.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Cũng giống như những hoạt động khác trong tổ chức, hoạt động đào tạo sau khi thực hiện cũng cần được đánh giá nhằm xem xét kết quả thu được là gì và rút

ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo Vì vậy, bộ phận phụ trách đào tao

cần sử dụng các Tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá phù hợp để xem xét lại

hiệu quả đào tạo và rút kinh nghiệm cho các khóa đào tạo tiếp theo

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực

1.5.1 Các nhân tố bên trong tổ chức

1.5.1.1 Quan điểm của Ban lãnh đạo tổ chức

Mỗi nhà lãnh đạo đều có những quan điểm riêng khi quản lý và vận hành tổ chức.Và nhiều trường hợp những quan điểm của các nhà quản trị, lãnh đạo cấp cao

có thể trở thành triết lý hay văn hoá của tổ chức đó Có những tổ chức, các nhà quản trị rất quan tâm đến vấn đề đào tạo, nhân viên, coi đây là một chiến lược trong quá trình phát triển và cạnh tranh với các tổ chức, doanh nghiệp khác Nhưng cũng có trường hợp, vì lý do nào đó, nhà quản trị chưa thực sự quan tâm, coi trọng vấn đề này thì công tác ĐT ở tổ chức đó sẽ được thực hiện không thường xuyên, chất lượng và hiệu quả đào tạo thấp, từ đó có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của tổ chức

Lãnh đạo tổ chức nhận biết tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong

tổ chức và mối quan hệ của nó với sự phát triển của tổ chức

1.5.1.2 Đặc điểm về nhân lực trong tổ chức

Những người lao động trong tổ chức chính là đối tượng của công tác đào tạo Tổ chức cần căn cứ vào những đặc điểm của nguồn nhân lực trong tổ chức (như quy mô, cơ cấu, chất lượng ) để thực hiện công tác đào tạo một cách phù hợp

Trình độ của người lao động:

- Trình độ của người lao động phù hợp nhu cầu sử dụng của tổ chức hoạt động đào tạo sẽ không cần thiết

- Lao động sử dụng cần có trình độ cao, kỹ năng đặc biệt, khan hiếm hoạt động đào tạo sẽ phải quan tâm, thực hiện thường xuyên

- Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽ cho thấy những

ai cần phải đào tạo? Đào tạo những gì?

Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính:

Về độ tuổi, nếu một tổ chức có cơ cấu lao động trẻ hơn tổ chức kia thì nhu cầu đào tạo sẽ có khả năng cao hơn tổ chức kia Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi

Giới tính: Thông thường trong một doanh nghiệp nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam

giới thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại Vì:

- Phụ nữ phải sử dụng thời gian cho gia đình, sinh con, nuôi dạy con cái…

- Tâm lý phụ nữ ít có nhu cầu thăng tiến, phát triển hơn nam giới

1.5.1.3 Năng lực của bộ phận phụ trách công tác tuyển dụng nhân lực

Những cán bộ chuyên trách phải là những người có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để có thể đảm nhận và thực hiện có hiệu quả nhất mọi khâu của công tác này Họ không chỉ có đủ trình độ chuyên môn mà còn phải có đầy đủ các kiến thức cần thiết khác (như: các kiến thức về khoa học xã hội hay hành vi cư xử) để phục vụ cho công việc của mình

1.5.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của tổ chức

Hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức hay mỗi doanh nghiệp đều mang những đặc điểm riêng, phù hợp với sản phẩm của tổ chức đó Chẳng hạn, đối với các Ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ - tài chính - bảo hiểm thì sản phẩm chính là những dịch vụ được cung cấp cho người sử dụng, những dịch vụ được tạo ra dựa trên công nghệ và mang tính trí tuệ, sáng tạo cao; đối với doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng thì hoạt động sản xuất của họ chủ yếu là sử dụng máy móc để tạo nên sản phẩm, sản phẩm tạo ra là các mặt hàng tiêu dùng Như vậy, các doanh nghiệp, tổ chức khác nhau sẽ có nhu cầu đào tạo khác nhau

Nếu doanh nghiệp làm ăn phát đạt thìcũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của một tổ chức đó sẽ có điều kiện thuận lợi để đầu tư cho hoạt động ĐTNL Ngược lại nếu tổ chức đó làm ăn thua lỗ thì kinh phí cho đào tạo có thể phải cắt giảm.

1.5.1.5 Cơ cấu bộ máy tổ chức

Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao Ngược lại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt.Ngoài

ra sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong tổ chức

1.5.1.6 Cơ sở vật chất và công nghệ

Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác ĐTNL trong tổ chức.Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảm bảo thì công tác đào tạo và phát triển mới tiến hành một cách có hiệu quả, và ngược lại

Nếu một tổ chức biết đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị một cách đúng đắn, hợp lý cho công tác đào tạo thì chắc chắn công tác đào tạo sẽ đạt được hiệu quả cao Người lao động sẽ có điều kiện thuận lợi để học tập, tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm trong môi trường của tổ chức Từ đó cũng tạo ra được thái độ tốt của người lao động đối với tổ chức Ngược lại, nếu cơ sở vật chất, trang thiết bị cho công tác đào tạo nghèo nàn, lạc hậu thì tất yếu hiệu quả của các chương trình đào tạo đem lại sẽ rất thấp

1.5.1.7 Kinh phí dành cho ĐT nhân lực

Khả năng tài chính của tổ chức ảnh hưởng rõ rệt đến việc thực hiện các hoạt động ĐTNL Nhiều tổ chức không tổ chức đào tạo dù thấy rõ nhu cầu đào tạo là

do không có kinh phí Do hạn chế về tài chính nên việc khuyến khích hoạt động đào tạo và cũng bị ảnh hưởng

1.5.1.8 Các hoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức

Quản trị nhân lực bao gồm rất nhiều hoạt động, các hoạt động này không tách rời nhau mà chúng luôn hỗ trợ cho nhau, hoạt động này có thể là cơ sở, công

cụ để thực hiện các hoạt động khác Chính vì vậy, công tác ĐTNL cũng chịu sự chi phối bởi các hoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức như: kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, quan hệ lao động

1.5.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

1.5.2.1 Môi trường kinh tế, môi trường chính trị cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực Khi nền kinh tế phát triển, môi trường chính trị ổn định thì người lao động thường có nhu cầu đào tạo lớn và công tác đào tạo cũng không bị ảnh hưởng lớn.

1.5.2.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến kéo theo trình độ của người lao động phải được nâng lên để có thể nắm vững các thao tác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc vì thế hoạt động đào tạo cần được quan tâm

1.6 Đối tượng nội dung và phương pháp nghiên cứu môn học

1.6.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là đào tạo nhân lực.Môn học nghiên cứu cách thức xây dựng chính sách, quy chế đào tạo nhân lực, cách thức tổ chức các khóa đào tạo trong các tổ chức sao cho đạt hiệu quả cao nhất

1.6.2 Nội dung nghiên cứu

- Nghiên cứu các khái niệm liên quan đến đào tạo nhân lực, vai trò của đào tạo nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực

- Nghiên cứu bản chất, vai trò, tác dụng của năng lực, khung năng lực, đánh giá năng lực, khoảng cách năng lực và việc xác định khoảng cách năng lực

-Nghiên cứu bản chất của phân tích nhu cầu đào tạo, cách thức tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo, trách nhiệm các cấp trong phân tích nhu cầu đào tạo

- Nghiên cứu các phương pháp đào tạo nhân lực, các bước tiến hành tổ chức chương trình đào tạo nhân lực

- Nghiên cứu bản chất của chính sách, quy chế đào tạo, trách nhiệm các cấp trong việc xây dựng chính sách, quy chế đào tạo

- Nghiên cứu vai trò của việc phát triển sự nghiệp người lao động, lộ trình phát triển sự nghiệp, các phương thức hoạch định và thúc đẩy lộ trình phát triển sự nghiệp của người lao động

1.6.3 Phương pháp nghiên cứu

- Khảo sát thực tế : tham quan, khảo sát hoạt động đào tạo, chính sách, quy chế đào tạo của một số tổ chức

- Điều tra xã hội học: nghiên cứu thu thập thông tin về hoạt động đào tạo đối với các cấp trong tổ chức

- Phương pháp phân tích: Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, nghiên cứu tổng hợp số liệu, từ đó rút ra được nét đặc thù của đối tượng nghiên cứu

1.7 Mối quan hệ của đào tạo nhân lực với các hoạt động quản trị nhân lực khác

1.7.1 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình xác định nhu cầu nhân lực về số lượng, chất lượng và từ đó tổ chức các hoạt động quản trị nhân lực nhằm đảm bảo đáp ứng nhu cầu nhân lực đã được xác định.Trong các hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện: tuyển dụng, thuyên chuyển, luân chuyển lao động, thuê lao động tam thời, sa thải…thì hoạt động đào tạo được thực hên có hiệu quả khi nhu cầu lao động chưa được đáp ứng do cung lao động trong tổ chức và trên thị trường lao động chưa đáp ứng được nhu cầu về kiến thức và kỹ năng.Vì vậy hoạt động đào tạo là một hoạt động then chốt đảm bảo hiệu quả khi thực hiện hoạt động hoạch định nhân lực Ngược lại, hoạch định nhân lực cũng là cơ sở để tổ chức hoạt động đào tạo nhân lực Khi tổ chức hoạt động đào tạo cần căn cứ vào kết quả hoạch định nhân lực để xác định nhu cầu đào tạo, so sánh nhu cầu cần có về năng lực của người lao động theo kết quả của hoạch định nhân lực và đánh giá năng lực hiện có của lao đông để xác định đúng nhu cầu đào tạo, đồng thời xác định nội dung đào tạo, thời gian tổ chức đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp…

1.7.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là hoạt động tìm hiểu thông tin về công việc để xác định

rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện thực hiện công việc, mối quan hệ của từng công việc với công việc khác trong tổ chức Đồng thời xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu chuẩn thể lực, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần có của người lao động khi thực hiện công việc Kết quả phân tích công việc đươc coi là cơ

sở để tổ chức hoạt động đào tạo nhân lực Bản mô tả công việc , bản tiêu chuẩn thuwch hiện công việc và bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc được

sử dụng để so sánh kết quả thực hiện công việc, tìm hiểu các nhiệm vụ người lao động được giao, các nhiệm vụ thực hiện được và không thực hiện được, so sánh kết quả thực hiện công việc thực tế so với tiêu chuẩn thực hiện công việc được giao để tìm ra khoảng cách về kết quả thực hiện công việc, tìm hiểu nguyên nhân

để phân tích nhu cầu đào tạo, đồng thời trên cơ sở các nhiệm vụ người lao động đươc giao, các trang thiết bị sử dụng trong quá trình thực hiện công việc…cũng cung cấp thông tin quan trọng để xác định nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo phù hợp

1.7.3 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động định kỳ xem xét kết quả thực hiện công việc của người lao động trên cở sơ so sánh với kết quả đề ra của tổ chức và

đã có sự thỏa thuận với người lao động trước chu kỳ đánh giá

Các thông tin về kết quả thực hiện công việc của người lao động là cơ

sở để phân tích nhu cầu đào ạo, xây dựng nội dung chương trình đào tạo, mục tiêu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo Đồng thời trên cơ sở so sánh kết quả thực hiện công việc của người lao động trước và sau khi đào tạo tổ chức có thể đánh giá được hiệu quả đào tạo

Mặt khác, hoạt động đào tạo giúp cho hoạt động đánh giá thực hiên công việc dễ dàng và hiệu quả hơn

CHƯƠNG 2: NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

“competency” hoặc “ability” Trong đó thuật ngữ “ability” được hiểu là khả năng còn “competency” biểu thị năng lực thực hiện công việc Theo từ điển Oxford, năng lực (competency) là khả năng để thực hiện một việc gì đó thành công hoặc hiệu quả.Trong phạm vi chuyên ngành quản trị nhân lực, thuật ngữ “năng lực” được hiểu theo nghĩa năng lực để thực hiện một công việc nào đó, được tiếp cận theo từ chuyển nghĩa “competency”

độ khác, Weinert (2001) coi năng lực là những khả năng và kỹ xảo học được hoặc sẵn có của các cá thể nhằm giải quyết các tình huống xác định, cũng như sự sẵn sàng

về động cơ xã hội và khả năng vận dụng các cách giải quyết vấn đề một cách có trách nhiệm và hiệu quả trong các tình huống linh hoạt

Theo quan điểm chung của những nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đạc trưng của một

hoạt động nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao Các năng lực hình thành trên cơ sở tư chất tự nhiên của cá nhân đóng vai trò quan trọng, song năng lực của con người không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do công tác,

do tập luyện mà có Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên môn Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau như năng lực phán xét, năng lực tư duy, năng lực khái quát hoá, năng lực tưởng tưởng Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội như năng lực tổ chức , năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội hoạ, toán học là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ mà các mỗi cá nhân người lao động sử dụng vào quá trình thực hiện công việc để đạt được các kết quả theo yêu cầu công việc Năng lực là một thuộc tính tâm lý phức hợp,

là điểm hội tụ của nhiều yếu tố như tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm, sự sẵn sàng hành động và trách nhiệm đạo đức

Trong mỗi quan điểm, nội hàm thuật ngữ “năng lực” lại được cấu thành từ các yếu tố khác nhau Năng lực có thể bao gồm các yếu tố thuộc tính tâm lý cá nhân hoặc bao gồm các yếu tố thuộc về tri thức hay cũng có thể bao gồm các yếu tố thuộc năng lực hành vi Dưới đây là 4 dạng cấu trúc năng lực cơ bản:

Mô hình cấu trúc năng lực nghề nghiệp: Năng lực gồm kiến thức, kỹ

năng, thái độ (hình 2.2) Kiến thức là những hiểu biết, tri thức của người lao động liên quan đến nghề nghiệp Kiến thức có thể có được thông qua học tập hoặc những trải nghiệm trong cuộc sống, hoạt động nghề nghiệp Kỹ năng là sự thành thục khi áp dụng tri thức vào thực tiễn nghề nghiệp Kỹ năng có được khi người lao động lặp lại nhiều lần có hoàn thiện những thao tác, hoạt động nhất định nào đó Thái độ là quan điểm, nhận thức và những biểu lộ qua hành vi ứng xử trong nghề nghiệp, với công việc Thái độ có thể được hình thành từ sớm trên cơ sở những quan điểm, triết lý sống của mỗi con người hoặc cũng có thể hình thành thông qua sự giáo dục, giác ngộ ý thức nghề nghiệp

(Nguồn: McClelland, D.C (1973) Testing for competence rather than for intelligence)

Hình 2.1 Sơ đồ cấu trúc năng lực nghề nghiệp của McClelland

Kiến thức ( Knowledge )

Nănglực

Môhìnhcấutrúcnănglựctheonguồnhìnhthành: Nănglựcgồmnănglựccóđược

do bẩmsinh (khảnăngtựnhiênvànhữngđặcđiểmcánhân), nănglựccóđược do quátrìnhhọctập (kiếnthức, kinhnghiệmvànhữngkỹnăngcóđượctừquátrìnhhọctập)

(Nguồn: Hamilton Chase Consulting,

Theoretical Framework for a Competency Model)

Hình 2.2.Sơđồcấutrúcnănglựctheonguồnhìnhthành

Môhìnhcấutrúcnănglựcnhânviên:Nănglựcgồmnănglựcchungvànănglựckỹthu

ật (còncóthểgọilànănglựcchuyênmônhoặcnănglựcchứcnăng)

(Nguồn: UNICEF_Competency Definitions)

Hình 2.3 Sơ đồ cấu trúc năng lực nhân viên

Mô hình cấu trúc năng lực hoạt động (năng lực hoạt động nghề nghiệp)

(Bẩmsinh) (Họctập)

 Nănglựcmàmọinhânviêntrongmộttổch ứcđềuphảicónhưnhau

 Nănglựccầncótheoyêucầuvềkỹthuật, chuyênmônriêngtheotừngvịtríviệclàm

Nănglựcchung (Core Competencies)

Nănglựckỹthuật (Functional Competencies)

(Nguồn: Graz modul for the evaluation of competency – GEKo, Grazer Evaluationsmodell des Kompetenzerwerbs, 2009)

Hình 2.4 Sơ đồ cấu trúc năng lực hành động

Theo kết cấu năng lực hoạt động nghề nghiệp năng lực được nhấn mạnh gồm các yếu tố giao thoa giữa năng lực cá nhân, năng lực xã hội, năng lực phương pháp, năng lực chuyên môn Năng lực cốt lõi, đó là sự hòa quyện phối kết hợp các loại năng lực cơ bản được sử dụng vào quá trình hoạt động chuyên môn

Khi áp dụng vào thực tiễn, thông thường mô hình năng lực nghề nghiệp được triển khai vào thực tế công việc Từ năng lực nghề nghiệp triển khai qua thực tế hành động để hướng tới kết quả đầu ra Kết quả đầu ra đôi khi được sử dụng làm căn cứ chính để ghi nhận năng lực thực có của mỗi người lao động Tuy nhiên, chúng ta vẫn cần khẳng định kết quả hay hiệu suất thực thi công việc còn chịu ảnh hưởng của yếu

tố bối cảnh, điều kiện thực thi công việc Nó không thể phản ánh trọn vẹn và chính xác năng lực làm việc Năng lực thể hiện qua kết quả thực thi công việc cần được loại trừ ảnh hưởng của nhân tố bối cảnh Hình 2.5 cũng là một minh chứng triển khai mô hình năng lực trong thực tiễn Ngân hàng HDFC cũng đã nhấn mạnh biểu hiện năng lực từ năng lực nghề nghiệp sang năng lực hoàn thiện kết quả thực hiện công việc

Nănglựchoạtđộngnghềnghiệp Nănglựcxãhội

Nănglựcchuyênmôn Nănglựccánhân

Nănglựcphươngpháp

Bloom(1956) tiếp cận năng lực theo 6 mức độ: (1)Ghi nhớ; (2)Hiểu; (3)Ứng dụng; (4)Phân tích; (5)Tổng hợp; (6)Đánh giá

Anderson & Krathwohl đã phát triển khung năng lực tương tự cách tiếp cận của Bloom Tuy nhiên, thay vì cách tiếp cận 6 mức, khung năng lực được hiển thị với 5 mức Cách tiếp cận này giao thoa với cách tiếp cận của Bloom từ 3 nấc đầu (Nhớ, Hiểu, Ứng dụng) Ở hai nấc cuối, năng lực thể hiện ở khả năng đánh giá và sáng tạo mới Thêm vào đó, cách tiếp cận ở hộp dưới cho thấy khung năng lực còn được tách mức theo mô hình cấu trúc năng lực nghề nghiệp (KSAs)

Vijayan Pankajakshan (2011) trong một hội thảo về khung năng lực được tổ chức ở Ấn độ, đã đề cập đến khung năng lực với 4 mức độ: (1)Mức cơ bản - Basic: hiểu được những khái niệm, thuật ngữ, nguyên tắc, nguyên lý liên quan; có thể làm việc dưới sự hướng dẫn và kèm cặp; chưa có kinh nghiệm (2)Mức đủ khả năng - Competent: có thể làm việc, cộng tác độc lập; triển khai công việc trong một phạm

vi nhất định; chưa có nhiều kinh nghiệm (3)Mức thành thạo/tiên tiến – Advanced: làm việc có sáng tạo, vượt qua được các khó khăn thử thách, có khả năng hướng dẫn, dạy lại cho người khác; có nhiều kinh nghiệm (4)Mức chuyên gia lão luyện – Expert: là người khởi xướng, định hướng đổi mới trong công việc, có nhiều ý tưởng mới ở tầm bao quát, đủ năng lực để người khác học hỏi và noi theo, có khả năng suy nghĩ tự chủ của người lãnh đạo Khung năng lực cũng có thể tiếp cận với

số mức và định nghĩa về từng mức khác nhau theo đặc thù của từng nghề nghiệp

Theo hướng tiếp cận năng lực nghề nghiệp khung năng lực sẽ được thiết

kế theo đặc thù từng nghề nghiệp nhưng năng lực sẽ được mô tả thành 3 nhóm cấu thành về kiến thức, kỹ năng, thái độ Có thể khái quát theo bảng 2.1

Bảng 2.1 Khung năng lực tiếp cận theo cấu trúc năng lực nghề nghiệp

Bậcnănglực

Bậc 1

KỹnăngTháiđộTrong mỗi ô trống của bảng cần liệt kê và mô tả các loại kiến thức hoặc kỹ năng hoặc thái độ tương ứng với các bậc năng lực của một nghề nghiệp Ví dụ: Ký hiệu (A) trong bảng trên: liệt kê các loại kiến thức cần có và mô tả mức độ cần có ứng với năng lực bậc 1

Theo hướng tiếp cận năng lực nhân viên gắn với vị trí việc làm của họ trong

tổ chức: khung năng lực cần liệt kê và mô tả hết các loại năng lực theo hai nhóm năng lực chung (mọi ví trí việc làm, mọi nhân viên trong tổ chức đều cần có), năng lực kỹ thuật (năng lực chuyên môn) tương ứng với các mức/bậc năng lực

Bảng 2.2 Khung năng lực theo cách tiếp cận theo cấu trúc năng lực nhân viên

2.1.2.2 Tác dụng của Khung năng lực

2.1.3 Xây dựng khung năng lực

Vấn đề thiết kế và xác định khung năng lực là một vấn đề mới và ít được các nhà nghiên cứu trước đây đề cập Marilyn Westmas (2009) giới thiệu mô hình giao thoa giữa mô tả công việc và năng lực Theo bà để thiết kế khung năng lực trước hết cần phải trải qua 4 bước trong quy trình nhận diện năng lực (tạo dựng cơ sở hạ tầng năng lực, tìm hiểu chiến lược kinh doanh, xác định các loại năng lực cốt lõi cần

có của tổ chức, xác định các nhóm năng lực riêng biệt) Sau đó tổ chức cần nhận diện tất cả các vị trí công việc trong từng nhóm công việc, phân tích những thách thức đối với từng vị trí công việc trong tương lai và hiển thị các mức độ năng lực cần có tương ứng với mô tả công việc Khác với Marilyn Westmas, theo Suma

Chakrabarti (2008) xác định khung năng lực được bắt đầu từ việc xác định những kỹ năng nghề nghiệp chính để đưa vào khung năng lực Sau đó phân tổ các loại năng lực và mức độ năng lực theo 4 cấp độ của khung năng lực được dự kiến Khung năng lực sẽ được áp dụng trong công tác tuyển dụng, quản lý thực hiện công việc, đào tạo và phát triển.

Ở mỗi góc độ nghiên cứu và mục đích nghiên cứu khác nhau, tùy vào đối tượng xây dựng khung năng lực mà mỗi nhà nghiên cứu có thể tiếp cận quy trình xây dựng khung năng lực khác nhau Nhưng về cơ bản, xây dựng khung năng lực bắt buộc phải quan tâm đến đặc thù nghề nghiệp, công việc cần khung và phải liệt

kê được các mức độ năng lực cho từng cấp độ vai trò, vị trí công tác

Tiếp cận trong cả tổ chức và liên hệ với công tác tổ chức bộ máy, trong phạm vi học phần đào tạo nhân lực tác giả giới thiệu khái quát 2 cách tiếp cận trong xây dựng khung năng lực: tiếp cận từ trên xuống (Top Down), tiếp cận từ dưới lên (Bottom up)

Hình 2.6 Tiếp cận “Top - Down” trong xây dựng khung năng lực

Hình 2.6 Tiếp cận “Bottom -Up” trong xây dựng khung năng lực

2.2 Đánh giá năng lực

2.2.1 Bản chất và sự cần thiết

2.2.1.1 Bản chất

Đánh giá năng lực là một quá trình phân tích và đo lường năng lực của từng

cá nhân Đánh giá năng lực có thể được tiến hành để lựa chọn ứng viên trong tuyển dụng hoặc thi tuyển chức danh lãnh đạo hoặc đánh giá định kỳ nhằm thẩm định lại năng lực nhân viên Kết quả đánh giá năng lực sẽ cho biết năng lực hiện có của nhân viên (CCL - Current Competence Level)

Đánh giá năng lực nhân viên cũng có thể hiểu là đánh giá nhân viên, đánh giá năng lực, khả năng sử dụng nhân lực đối với mỗi nhân viên Đánh giá để ghi nhận giá trị năng lực của nhân viên Đánh giá năng lực hay đánh giá nhân viên không chỉ quan trọng đối với việc tìm ra nhân tài mà còn quan trọng đối với việc tìm ra khoảng trống năng lực làm căn cứ để tạo lập nhân tài Tuy vậy, đánh giá năng lực đôi khi bị mọi người nhầm với đánh giá thực hiện công việc hoặc gộp cùng với đánh giá thực hiện công việc Đối tượng của đánh giá năng lực là tổng hợp những yếu tố phản ánh năng lực của người lao động còn đối tượng của đánh giá thực hiện công việc là tình hình và kết quả thực hiện công việc trong một giai đoạn nhất định của người lao động Kết quả của đánh giá thực hiện công việc có thể chịu ảnh hưởng của năng lực của nhân viên Năng lực nhân viên tốt thì có thể tình hình thực hiện công việc tốt Tuy nhiên không phải luôn là như vậy, có thể nhân viên có năng lực nhưng do các yếu tố điều kiện khách quan hoặc do nhiều yếu tố khác mà kết quả thực hiện công việc không cao Do vậy, kết quả thực hiện

công việc chỉ dùng để tham khảo khi đánh giá năng lực của nhân viên Đánh giá năng lực không được hiểu đồng nhất với đánh giá thực hiện công việc Đánh giá năng lực cần phải được thực hiện độc lập để đo lường các yếu tố phản ánh năng lực của mỗi cá nhân người lao động.

2.2.1.2 Sự cần thiết của đánh giá năng lực

- Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên, là tài sản quan trọng của tổ chức Tuy nhiên, nguồn tài nguyên này lại không thể hạch toán một cách rõ ràng như các loại tài sản khác để phản ánh trong báo cáo tài chính Báo cáo năng lực cạnh tranh của

tổ chức thông qua thế mạnh về nguồn nhân lực cần phải được thiết lập và sử dụng một cách cụ thể và hiệu quả hơn Nguồn nhân lực không thể chỉ phản ánh thông qua các dữ liệu bề nổi, bên ngoài như số lượng hay các chỉ số nổi về giới tính, trình

độ phản ánh thông qua bằng cấp, nghề nghiệp thông qua lịch sử học tập của mỗi người Nhân lực cần được phản ánh rõ các thông số bề sâu, bên trong thông qua các thông số mô tả cụ thể thực trạng thể lực, trí lực, tâm lực hoặc các loại năng lực

cụ thể mà người lao động có được từ sự phối kết hợp các yếu tố đó Mô tả các loại năng lực và đánh giá năng lực cụ thể của mỗi người sẽ giúp tổ chức nắm rõ tiềm năng nhân lực, giá trị sử dụng sức lao động; tổng hợp và khẳng định được thế mạnh, năng lực khác biệt hóa trong nguồn nhân lực của toàn tổ chức.

- Đánh giá năng lực còn là nhu cầu của mỗi con người Ai cũng muốn khám phá năng lực bản than, ai cũng muốn năng lực, tiềm năng của bản thân mình được

khai quật, được ghi nhận Bởi vậy, đánh giá chính xác, công bằng và ghi nhận năng lực của từng nhân lực trong tổ chức còn là một trong những phương pháp tạo động lực và giữ chân nhân tài rất hữu hiệu.

- Khoa học xã hội phát triển, công việc thay đổi và những yêu cầu của công việc đặt ra những đòi hỏi ngày càng thách thức hơn với nhân sự Liệu: cùng với sự thay đổi của công việc, con người/lao động có đang phát triển về năng lực kịp đảm

bảo những yêu cầu mới của công việc Đánh giá nhân lực hay đánh giá năng lực của người lao động một cách định kỳ sẽ giúp tổ chức phân tích rõ nhân viên tại mỗi kỳ đánh giá Tổ chức có thể rà soát định kỳ các loại năng lực và mức độ đạt được trong khung năng lực của mỗi người So sánh với kết quả phân tích công việc/yêu cầu mà công việc đặt ra cho mỗi vị trí việc làm Tổ chức sẽ có căn cứ để nắm chắc hơn mức độ phù hợp của năng lực mỗi người với mỗi yêu cầu của vị trí việc làm – sự phù hợp giữa nhân sự và công việc Thêm vào đó, sau đánh giá năng lực, tổ chức cũng có thể nhận định có tồn tại hay không khoảng cách năng lực và

loại năng lực tồn tại khoảng cách nếu cần duy trì phương án bố trí nhân sự cho một

vị trí công tác nào đó Tổng hợp các khoảng cách nhân sự của tổ chức sẽ là cơ sở xác định chính xác nhu cầu đào tạo nhân lực của toàn tổ chức.

2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá nhân lực

- Quan điểm của lãnh đạo

- Yêu cầu của người trực tiếp sử dụng nhân lực

- Công cụ đánh giá năng lực

- Lĩnh vực hoạt động của tổ chức và đặc thù nhóm năng lực trong lĩnh vực hoạt động

- Tính chủ quan của những người tham gia vào quá trình đánh giá

và cán bộ quản lý trực tiếp hoặc cán bộ thuộc hội đồng tuyển và sử dụng nhân lực

+ Đánh giá trong (Internal Evaluation): người tham gia đánh giá đồng thời

là người đang có các nội dung cần đánh giá, chủ thể của quá trình đánh giá và đối tượng được đánh giá là một - Tự đánh giá

+ Đánh giá ngoài (Exterior Evaluation" - đánh giá ngoài): khác với đánh giá

trong, đối với đánh giá ngoài, người tham gia đánh giá không cùng là đối tượng được đánh giá Những chủ thể tham gia vào quá trình đánh giá có thể là cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng

+ Đánh giá tròn (Round Evaluation) còn gọi là đánh giá 360 o: là phương pháp đánh giá có sự tham gia đánh giá độc lập của nhiều chủ thể vào quá trình đánh giá của cùng một đối tượng được đánh giá Cách đánh giá này nhằm hạn chế lỗi chủ quan trong đánh giá

+ Đánh giá hội đồng (Concil Evaluation) là quá trình đánh giá có nhiều

người cùng tham gia đánh giá theo một hội đồng đánh giá Theo đó năng lực của một nhân viên sẽ được xem xét đánh giá bởi nhiều người cùng lúc và có sự trao đổi thống nhất trong hội đồng đánh giá

Theo thời điểm đánh giá:

+ Đánh giá trước và sau: "before - and – after”: Đánh giá theo phương pháp này đối tượng được đánh giá sẽ được đo lường và xem xét ở các thời điểm khác

nhau trên một chuỗi thời gian Ví dụ trước và sau khi tham gia một khóa đào tạo, trước và sau khi triển khai giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

+ Đánh giá định kỳ: Đánh giá và so sánh năng lực ở các thời kỳ đều nhau.+ Đánh giá theo thời điểm (đánh giá trước tuyển, quy hoạch, bổ nhiệm, thuyên chuyển ) Đây là hình thức đánh giá mà kết quả đo lường đánh giá thường

sẽ được so sánh với tiêu chuẩn về năng lực cán bộ

2.2.3.2 Các phương pháp đánh giá năng lực:

+ Đánh giá bằng cách trắc nghiệm khách quan (trên giấy và bút chì hoặc

trên máy vi tính) (Trắc nghiệm theo nội dung đánh giá: trắc nghiệm trí tuệ, Trắc nghiệm chỉ số cảm xúc, trắc nghiệm thể chất, trắc nghiệm tính cách cá nhân, trắc nghiệm khả năng hợp tác, trắc nghiệm kỹ năng thuyết phục, …)

+ Đánh giá bằng cách thi, kiểm tra (viết)(theo nội dung đánh giá: kiểm tra

kiến thức chung, kiểm tra kiến thức ngành, kiểm tra khả năng nhận thức, kiểm tra kiến thức chuyên môn)

+ Đánh giá bằng phỏng vấn (theo mục đích của phỏng vấn có: phỏng vấn sơ

bộ, phỏng vấn có cấu trúc, phỏng vấn căng thẳng, )

+ Đánh giá bằng thuyết trình, bảo vệ đề án

+ Đánh giá thông qua thử việc/kiểm tra tay nghề

+ Đánh giá thông qua thông tin từ hồ sơ nhân sự

+ Đánh giá thông qua so sánh (So sánh năng lực của các cán bộ với nhau).

+ Đánh giá bằng thang đo đồ họa (sử dụng thang đo có minh họa các mức

để đánh giá năng lực theo các tiêu chí phản ánh năng lực cán bộ)

2.2.4 Quy trình đánh giá nhân lực

- Xác định mục đích chính của đánh giá

- Xác định đối tượng và nội dung cần đánh giá

- Chuẩn bị công cụ đánh giá

- Thành lập hội đồng đánh giá

- Triển khai đánh giá

- Tổng hợp kết quả đánh giá

- Chuyển sử dụng kết quả đánh giá

2.2.5 Trách nhiệm các cấp trong đánh giá nhân lực

- Bộ phận chuyên trách công tác nhân sự

- Bộ phận sử dụng kết quả đánh giá

- Lãnh đạo cấp cao

- Hội đồng đánh giá

2.3.2 Sự ảnh hưởng của khoảng cách năng lực

- Khoảng cách năng lực là lý do gây ra hiệu suất công tác thấp

- Khoảngcáchnănglựcảnhhưởngđếnnănglựclàmviệccủatậpthể

- Khoảngcáchnănglựcdẫnđếnsựthiếutự tin vàđánhmấtcơhộitrongcôngviệc

2.3.3 Rà soát và xác định khoảng cách năng lực

- Xác định lại năng lực yêu cầu theo khung năng lực gắn với mỗi vị trí công việc

- Đánh giá từng loại năng lực cần có trên mỗi nhân sự phụ trách công việc

- Xác định loại năng lực bị thiếu, thừa và khoảng cách năng lực theo khung

- Xác định mức độ quan trọng của loại năng lực thiếu, thừa theo vị trí công việc nhân sự hiện đang nắm giữ

- Tổng hợp các loại năng lực và khoảng cách năng lực theo kết quả đánh giá

- Đề xuất chính sách nhân sự tương ứng

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO

3.1 Bản chất, sự cần thiết phân tích nhu cầu đào tạo

3.1.1 Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo chính là những kiến thức, kỹ năng, phương pháp và quan điểm mà người học cần học để đáp ứng những nguyện vọng trong công việc và cuộc sống của họ

Theo cách tiếp cận khác thì nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp

Trong tổ chức, nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc phát sinh khi công việc không đạt được kết quả như mong muốn hoặc khi có những thay đổi về mục tiêu hay yêu cầu của tổ chức

Trước những nhu cầu cải thiện kết quả của doanh nghiệp, chúng ta cần đánh giá xem nhu cầu đó cần được đáp ứng như thế nào và liệu đào tạo có phải là giải pháp

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình xác định các yêu cầu về kết quả thực hiện công việc và khoảng cách giữa yêu cầu về kết quả thực hiện công việc và kết quả hiện tại

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể.

Đỉnh điểm của giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo là thiết lập các mục tiêu

cụ thể hóa mục đích của đào tạo và năng lực mong muốn người nhân viên phải có sau khi hoàn tất chương trình đào tạo

3.1.2 Phân tích nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau:

 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên (xác định khoảng cách trong kết quả công việc)

Dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước nhà quản lý tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó phát hiện những vấn đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiện

công việc Qua đó nhà quản lý biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêu cầu công việc, và những ai còn thiếu sót cần phải đào tạo.

Xác định rõ khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc sẽ giúp chúng ta xác định rõ vấn đề cần giải quyết

Những bước cần tiến hành khi xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc là:

- Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế

- Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc

- Tiến hành so sánh giữa kết quả mong muốn hay yêu cầu với những kết quả đạt được trong thực tế để tìm ra khoảng cách

 Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên

Không phải bất cứ trục trặc nào trong công việc cũng đều xuất phát từ nguyên nhân trình độ tay nghề, nghĩa là từ nguyên nhân "chưa biết làm", mà nhiều khi người nhân viên có đầy đủ kỹ năng để làm tốt điều đó nhưng đơn giản là họ

- Họ có làm được công việc đó nếu họ muốn hay không?

- Nhân viên có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?

 Xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp phù hợp

Không thể nói đào tạo luôn là một công cụ hữu hiệu trong quản lý Bởi khi kết quả thực hiện công việc của nhân viên kém hiệu quả nguyên nhân do nhân nhân tố chủ quan họ "không muốn làm", nhu cầu đào tạo huấn luyện không đặt ra

mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách khen thưởng,

kỷ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ xuất hiện mong muốn làm việc Còn đối với những người "không làm được" không nhất thiết là do

họ không biết làm mà đôi khi họ không hiểu biết được là họ cần phải làm gì, hoặc

là do sự trục trặc trong tổ chức kỹ thuật, phục vụ nơi làm việc của tổ chức gây ra Trong trường hợp này thì doanh nghiệp cần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao động, phân công công việc, nhiệm vụ rõ ràng

Đối với nhân viên "không biết làm" được xác định do thiếu kỹ năng và trình

độ lúc đó mới đưa ra yêu cầu phải đào tạo Tuy nhiên để đi đến quyết định đào tạo hay không trong tổ chức cầu dựa trên cơ sở cân nhắc, so sánh giữa lợi ích thu được

nhờ khắc phục các trục trặc thông qua đào tạo so với công việc, thời gian và chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để đào tạo cho họ Trong trường hợp xét thấy việc triển khai đào tạo là không hiệu quả tổ chức có thể áp dụng các biện pháp khác như

bố trí lại công việc cho phù hợp với khả năng, trình độ hiện có của nhân viên hoặc cho thuyên chuyển và nghỉ việc

Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử dụng có thể khác, đào tạo được thiết kế dựa trên cơ sở của phân tích kỹ càng về nội dung công việc và các đặc điểm không có thật của người được đào tạo Nếu người được đào tạo chưa được tuyển dụng, thực sự khó để đánh giá mức độ kiến thức hiện tại của họ Vì vậy, các chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản tri ngay sau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá ứng viên

3.1.3 Sự cần thiết phải phân tích nhu cầu đào tạo

Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc Hơn nữa, đào tạo không thích hợp cũng có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và được tài trợ bởi tổ chức và làm giảm thiểu mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai

Xác định rõ vấn đề của khoảng cách trong thực hiện công việc của nhân viên

so với yêu cầu, tiêu chuẩn với người thực hiện công việc Từ đó giúp các trưởng bộ phận, phòng ban nhìn nhân lại vấn đề chính xác hơn Nếu mức độ ảnh hưởng của chênh lệch đó là đáng kể thì nhu cầu đào tạo thực sự tồn tại và cần phải có giải pháp phù hợp ngay

Xác định đào tạo có phải là giải pháp tối ưu để nâng cao chất lượng thực hiện công việc Hay nó còn do rất nhiều các yếu tố khác như: chính sách khen thưởng, đánh giá thực hiện công việc, đánh giá nhân viên, cách thức trao đổi thông tin trong doanh nghiệp, thiết bị và môi trường làm việc, động cơ làm việc và mong đợi của nhân viên

Xác định đúng phạm vi đào tạo, đáp ứng đúng những gì mà nhân viên cần thì mới có khả năng bổ sung kịp thời cho họ những kỹ năng và kiến thức cần thiết xóa đi khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc Qua đó nâng cao hiệu quả đào tạo: đáp ứng đúng nhu cầu, đúng thời điểm, đúng mục đích đào tạo Điều này

sẽ góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Hạn chế những chi phí không cần thiết cho đào tạo thậm chí nó còn giúp doanh nghiệp giảm được các chi phí không đáng có trong và sau quá trình đào tạo

Nếu việc đào tạo không dựa trên cơ sở nhu cầu thì doanh nghiệp vừa tốn chi phí cho cả quá trình đào tạo mà kết quả thực hiện công việc của nhân viên sau này chưa chắc đã tốt hơn hay dù đào tạo nhiều lần nhưng vẫn không giúp doanh nghiệp cải thiện được tình hình.

Giúp người quản lý có cái nhìn rộng hơn về việc đánh giá thực hiện công việc và cách thức tăng kết quả thực hiện công việc thông qua việc xác định các yêu cầu kĩ năng, kiến thức cần thiết công việc đòi hỏi và kết quả thực hiện công việc của nhân viên Có cơ sở thuyết phục nhân viên thấy được lợi ích của việc đưa ra những kiến thức và kĩ năng vừa được học vào công việc

Thay đổi quan niệm bình quân trong đào tạo, đào tạo theo phong trào không dựa trên cơ sở thực tiễn: khả năng thực hiện công việc của nhân viên, yêu cầu của công việc và từ phía doanh nghiệp

Tạo điều kiện cho những người có kết quả thực hiện công việc tốt có khả năng nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu học tập vừa có cơ hội để khẳng định mình trong doanh nghiệp Nhờ đó có thể tạo động lực cho người lao động sau khi đào tạo đóng góp nhiều hơn cho tổ chức

Ngoài ra, có thể đưa ra những giải pháp hiệu quả hơn ngoài đào tạo để cải thiện kết quả thực hiện công việc vì biết được nguyên nhân là do đâu

3.2 Phân loại nhu cầu đào tạo

3.2.1 Theo chủ thể nảy sinh nhu cầu

Theo cách phân loại này người lao động, nhà quản lý hoặc cả hai sẽ được lựa chọn, đề xuất những chương trình đào tạo Những chương trình này gắn liền với những nhu cầu mà các thành viên trong tổ chức chấp thuận và mong muốn

3.2.2 Theo loại lao động

Theo cách phân loại này thì nhu cầu đào tạo được chia thành 2 nhóm: thứ nhất là nhu cầu của các nhà quản trị và nhân viên điều hành, thứ hai là nhu cầu đào tạo của lao động trực tiếp sản xuất Sự khác nhau của từng học viên về nhu cầu đào tạo là một điều quan trọng phải cân nhắc khi hoạch định hoặc lựa chọn chương trình đào tạo Các chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ tính đến các khả năng khác nhau của học viên, kinh nghiệm và động cơ của học viên

3.2.3 Theo nội dung đào tạo

Thứ nhất, nhu cầu về sự thiếu hụt trong thực hiện công việc: xác định khoảng cách giữa kết quả thực hiện công việc hiện tại và kết quả thực hiện công việc theo yêu cầu Từ đó, xác định nhu cầu đào tạo của người lao động

Thứ hai, nhu cầu dự đoán: xác định những nhân tố ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc, tập trung vào những nhân tố làm cho thực hiện công việc hiệu quả

và ngăn chặn những vấn đề phát sinh trong thực hiện công việc

Ngoài ra, nhu cầu đào tạo có thể được phân loại theo mức độ như sau:

* Nhu cầu thuộc về cá nhân: Kỹ năng, kiến thức và thái độ là ba yếu tố ảnh hưởng đến khả năng và kết quả thực hiện công việc của người lao động Các kiến thức, kỹ năng cơ bản liên quan đến công việc và tổ chức được đề cập trong bản mô

tả công việc của người lao động nếu được đào tạo sẽ góp phần mang lại kết quả thực hiện công việc tốt hơn Trong những nhu cầu thuộc về cá nhân thì nhu cầu ra quyết định, giao tiếp hiệu quả, quản lý thời gian, quản lý tài chính là những những nhu cầu quan trọng

* Nhu cầu thuộc về công việc: là những nhu cầu đào tạo để thu hẹp khoảng cách về năng lực với kết quả đầu ra thực hiện công việc

* Nhu cầu thuộc về tổ chức: là những nhu cầu liên quan đến khả năng, năng lực, cách thức thực hiện công việc, thái độ thực hiện công việc, văn hóa trong công việc của mỗi cá nhân để đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức

3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phân tích nhu cầu đào tạo

3.3.1 Các đặc điểm của lao động

Nhân tố ảnh hưởng đến phân tích nhu cầu đào tạo không thể không kể đến là phẩm chất cá nhân của người lao động (khả năng, kĩ năng, thái độ, động lực, ) đầu vào, trang thiết bị, sự phối hợp trong công việc, sự đánh giá của lãnh đạo trong công việc, cách thức trao đổi thông tin trong tổ chức

Xem xét kết quả thực hiện công việc của nhân viên, liệu những yếu kém trong kết quả thực hiện công việc của người lao động có phải do sự thiếu hụt những kĩ năng, kiến thức trong công việc hay là do khả năng của người lao động, vấn đề liên quan đến động lực làm việc, thiết kế công việc hợp lý, ý thức của người lao động, công nghệ mới, Từ đó xác định đúng nhu cầu đào tạo đối với người lao động là gì? liệu đào tạo có phải là giải pháp tốt nhất để cải thiện tình hình thực hiện công việc

Mức độ sẵn sàng tham gia vào đào tạo phụ thuộc rất lớn vào: tuổi tác, giới tính, khả năng nhận thức của người lao động Người trẻ tuổi thường có xu hướng muốn tham gia đào tạo nâng cao trình độ, đồng thời khẳng định vị thế của mình trong tổ chức và xã hội Nếu được thỏa mãn thì động lực làm việc của họ là rất lớn

và mức độ sẫn sàng tham gia đào tạo cao Nhưng ngược lại với những người có tuổi, họ thường có xu hướng an phận không thích có những sự xáo trộn quá lớn

trong công việc trong nghề nghiệp nên nhu cầu đào tạo khá hạn chế Chính vì vậy khi xác định định nhu cầu đào tạo nên chú ý vào lực lượng lao động trẻ tuổi, vì họ

sẽ là lực lượng lao động kế cận chủ chốt trong hoạt động của tổ chức, chính họ mới

là những người sẽ có những đóng góp lâu dài quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Vì vậy, xác định nhu cầu đào tạo cần quan tâm đối với họ, đặc biệt là những người có khả năng nhận thức tốt, nhanh chóng tiếp cận với những vấn đề mới, có tiềm năng đem lại gí trị lớn nếu biết sử dụng và đào tạo họ Mức độ sẵn sàng tham gia đào tạo không chỉ phụ thuộc vào tuổi, khả năng nhận thức mà nó còn phụ thuộc vào giới tính Khả năng tham gia đào tạo của nữ thường thấp hơn so với nam giới, đặc biệt sau khi họ đã lập gia đình và có con nhỏ Tuy nhiên có xu hướng ngược lại đối với phụ nữ có con lớn Vì vậy tổ chức nên cân nhắc kĩ vấn đề này sao cho sau khi đào tạo mức độ đóng góp của người lao động là lớn nhất

3.3.2 Các đặc điểm của tổ chức

Đặc điểm của chính tổ chức, doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến phân tích nhu cầu đào tạo Bởi chiến lược phát triển của tổ chức, doanh nghiệp là điểm xuất phát cao nhất của nhu cầu đào tạo, nhu cầu kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp Chiến lược phát triển là mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai hay xu hướng kinh doanh, thỏa mãn người lao động hay phát triển

họ, trách nhiệm xã hội hay vị thế trên thị trường Tùy vào kế hoạch sản xuất kinh doanh mà các chuyên viên, phòng ban đơn vị trực thuộc sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo tương ứng Nó ảnh hưởng đến khối lượng và loại hình đào tạo của chính tổ chức hay nó ảnh hưởng lớn đến nhu cầu đào tạo của tổ chức

Tầm quan trọng của công việc đối với sự thành công của tổ chức sẽ quyết định thứ tự ưu tiên của nhu cầu đào tạo Tầm quan trọng của công việc phụ thuộc rất lớn vào chiến lược kinh doanh của tổ chức Vì vậy xác định nhu cầu đào tạo chính xác là một trong những công cụ hữu ích để tổ chức đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh

Các kĩ năng trình độ, kiến thức, hành vi cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ theo đúng tiêu chuẩn Thông thường các thông tin này được lấy từ bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc Qua bảng này với những quy định rõ ràng cụ thể về chức trách, hiểu biết làm được, yêu cầu trình độ thì ta có thể so sánh với kết quả đánh giá người lao động về trình độ, hiểu biết cũng như sự thực hiện công việc của họ đến đâu, có khiếm khuyết gì Do vậy, đây là cơ sở hữu ích để xác định nhu cầu đào tạo

Sản phẩm của tổ chức cũng ảnh hưởng đến phân tích nhu cầu đào tạo Tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh trong ngành công nghệ cao, thị hiếu tiêu dùng thay đổi nhanh chóng và ngày càng cao thì nhu cầu đào tạo lại, đào tạo phát triển là rất lớn, nó quyết định đến sự thất bại hay thành công của tổ chức.

Các nguồn lực dành cho đào tạo cũng ảnh hưởng đến phân tích nhu cầu đào tạo Đó là sự giới hạn về thời gian, tài chính, con người,

Phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi lượng tài chính mà tổ chức dùng chi cho đào tạo Có tổ chức, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực mà yếu tố con người quyết định sự thất bại hay thành công trong kinh doanh thì nhu cầu cần được đào tạo, chất lượng đào tạo phải đặt lên hàng đầu Do vậy quỹ dành cho đào tạo lớn đáp ứng nhu cầu đào tạo ngày càng tăng

Tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải chú ý đến lượng nhân viên

sẽ đi đào tạo sao cho việc đào tạo nhân viên vừa có hiệu quả mà nhiệm vụ thực hiện công việc của tổ chức không bị ảnh hưởng Ví dụ một phòng có 10 nhân viên thì không thể đào tạo cùng một lần Điều đó có thể làm ngưng hoạt động của phòng đó Qua đó, tổ chức có thể xác định được lượng nhân viên cần đào tạo ngay

và số lượng nhân viên đào tạo tiềm năng Tuy nhiên, với những nhân viên mới thì nên sắp xếp đào tạo trước khi phân công công việc cho họ đảm nhiệm

Nhu cầu đào tạo cũng cần tính đến số lượng nhân viên có kinh nghiệm, đội ngũ chuyên gia có thể tham gia vào khóa đào tạo có đủ đáp ứng cho nhu cầu đào tọa trong điều kiện tài chính hạn hẹp

Bên cạnh đó cũng cần xem xét đến sự ủng hộ của người quản lý và sự đồng nghiệp cho các hoạt động đào tạo Nó cũng ảnh hưởng khá lớn đến nhu cầu, nó thể hiện sự quan tâm hay không quan tâm của tổ chức đối với hoạt động đào tạo Nó phụ thuộc khá lớn vào chiến lược kinh doanh của tổ chức và triết lý kinh doanh của những nhà lãnh đạo cấp trên

3.4 Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên kết quả phân tích 3 khía cạnh sau: Phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân

3.4.1 Phân tích tổ chức

Xác định mức độ phù hợp của đào tạo so với chiến lược phát triển của đơn

vị, sự đầy đủ các nguồn lực cho đào tạo, sự ủng hộ của cán bộ quản lý và đồng nghiệp cho các hoạt động đào tạo

Các vấn đề trong phân tích tổ chức: