bài giảng môn quản trị thực hiện công việc ngành quản trị nhân lực

Nội dung chương: 1.1 Bản chất, vai trò Quản trị thực công việc 1.1.1 Một số khái niệm Thực công việc: trình một nhóm người lao động nhận nhiệm vụ giao từ phía người quản lý thực thi hướng tới mục tiêu cần hoàn thành thống từ trước Quản trị thực công việc trình củng cố, thiết lập mục tiêu công việc người lao động, theo dõi, phản hồi hỗ trợ biện pháp nhằm kịp thời cải thiện hiệu suất công tác kỳ đánh giá tình hình thực công việc cuối kỳ sở so sánh tình hình thực tế với tiêu chuẩn tương ứng mục tiêu thiết lập đăng ký đầu kỳ Đây thực chất trình quản lý, đánh giá tình hình thực công việc người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề tổ chức Nội dung quản trị thực công việc bao gồm: Trợ giúp người lao động thiết lập mục tiêu công việc, quản lý tình hình thực công việc đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc thường hiểu đánh giá có hệ thống thức tình hình thực công việc người (nhóm người) lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng trao đổi đánh giá với người lao động Đây thực chất việc so sánh tình hình thực công việc người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề tổ chức Bảng 1.1 So sánh Quản lý thực công việc Đánh giá thực công việc Tiêu chí Quản trị thực công việc Đánh giá thực công việc Phạm vi Rộng Xây dựng, thống mục tiêu, cam kết tiêu phấn đầu; theo dõi, hỗ trợ giải vấn đề phát sinh thực công việc; kiểm soát, đo lường đánh giá kết thực công việc Cải thiện hiệu suất công tác Cải tiến liên tục Mục đích Hẹp Thống kê kết quả, hành vi thưc công việc Đánh giá tình hình thực công việc Trao đổi, phản hồi kết sử dụng kết đánh giá Ghi nhận kết công tác kỳ tìm kiếm giải pháp cải thiện hiệu suất công tác kỳ Tầm nhìn Xa hơn, rộng Gần (sự kiện), hẹp Thời gian Quá trình (quản lý theo chu kỳ) Thời điểm (trong chu kỳ) Hình 1.1 Khái quát khác biệt Đánh giá thực công việc Quản trị thực công việc(7) Xem xét lại Nỗ lực làm việc Đầu Kỳ Cuối Kỳ Đánh giá thực công việc Trao đổi nhà quản lý & người lao động để lập kế hoạch Thiết lập mục tiêu Thiết lập kế hoạch phát triển Xem xét lại lực Nỗ lực làm việc Đầu Kỳ Nỗ lực làm việc Cuối Kỳ Quản trị thực công việc Đánh giá công việc trình thu thập thông tin công việc để đánh giá cách có hệ thống giá trị công việc mối tương quan với giá trị công việc khác tổ chức Hoạt động thường thực tổ chức cần có sở để phân biệt lương, thù lao theo công việc Đánh giá nhân viên trình thu thập thông tin thân nhân viên nhằm đánh giá lực thực tế họ khả sử dụng lực hoạt động nhóm, phận hay tổ chức Đánh giá nhân viên thực định kỳ hoạt đột xuất Kết cho hoạt động bố trí, thuyên chuyển, điều động, thăng tiến hay hoạt động trình sử dụng nhân lực tổ chức Hoạt động đánh giá nhân viên ví hoạt động đánh giá ứng viên tuyển chọn nhân lực Đánh giá phải đo lường, kiểm tra loại lực đối tượng cần đánh giá Tuy nhiên, tổ chức đánh giá nhân viên định kỳ, thông tin nhân cập nhật từ hồ sơ nhân sự, thông tin kết tình hình thực công việc họ ghi nhận kỳ vừa qua chứng, đáng tin cậy phản ánh lực thể thực tế triển khai công việc 3 Đối tượng, thông tin cần thu thập làm sở đánh giá nhân viên thân nhân viên, toàn thông tin nhân viên (thông tin nhân sự) bao gồm thông tin trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất thông tin kết thực công việc công việc, trình công tác 1.1.2 Vai trò quản trị thực công việc Đối với tổ chức, quản trị thực công việc góp phần: - Thúc đẩy bảo đảm hiệu suất làm việc cá nhân, nhóm hiệu suất hoạt động tổ chức - Thể rõ ràng mục tiêu cải thiện hiệu suất hoạt động sở tăng cường quản lý hiệu suất làm việc cá nhân người lao động (mục tiêu cá nhân) - Hoàn thiện môi trường quản lý nội bộ, tăng cường giao tiếp tích cực hiệu cán quản lý cấp người lao động - Có thông tin sở để cải thiện điều kiện, môi trường làm việc, có sở đề xuất biện phải liên tục cải tiến đáp ứng tốt với thay đổi - Tạo động lực cho người lao động; Định hướng chèo lái hành vi cá nhân, nhóm người lao động theo sứ mênh, mục tiêu, giá trị chiến lược đơn vị - Cung cấp sở cho đánh giá nhân viên, bổ sung sở để định nhân - Quản trị thực công việc hiệu sở tăng cường hiệu hoạt động quản trị nhân tài, đào tạo nhân lực, đãi ngộ nhân - Hiệu quản trị thực công việc thể kết tổng thể sau đánh giá thực công việc giúp tổ chức nhìn nhận lại toàn trình thực công việc, trình vận hành chu kỳ hoạt động , khẳng định mức độ hoàn thành mục tiêu hoạt động tổ chức 4 Đối với người lao động: Quản trị thực công việc giúp cho người lao động - Biết rõ vị trí tổ chức, nắm rõ trách nhiệm công việc kỳ vọng tổ chức với trình thực công việc thân; Cảm thấy quan trọng có giá trị - Được hướng dẫn thiết lập mục tiêu, Có mục tiêu phấn đấu rõ ràng công việc - Nhận biết mục tiêu thân mục tiêu phận, tổ chức Hiểu rõ ranh giới việc hoàn thành không hoàn thành nhiệm vụ Nhận thức rõ trách nhiệm, tiêu cần đạt thân, nhóm tổ chức mức độ ảnh hưởng thực thi trách nhiệm cá nhân tập thể Từ có trách nhiệm, có tâm động lực thực thi công việc - Được hướng dẫn tạo điều kiện kết nối với đồng nghiệp, kết nối mục tiêu công việc cá nhân với mục tiêu công việc nhóm, phận tổ chức - Được quan tâm, chia sẻ, phản hồi, dẫn dắt hỗ trợ trình thực công việc; Được nói lên suy nghĩ thân thực công việc, phản hồi rào cản thực thi tiêu chuẩn thực công việc - Được kịp thời ghi nhận thành tích, động viên, đôn đốc tháo gỡ khó khăn thực thi công việc; - Được nhắc nhở thường xuyên định kỳ nhìn nhận lại trình làm việc thân, nguyên nhân mặt tồn tại, kết chưa đạt Phương hướng cần có để cải thiện thực công việc hướng phát triển với tổ chức tương lai Tăng cường khả hoàn thành tốt công việc, đạt thành tích công tác, khẳng định thân hội khen thưởng, đãi ngộ, hội học tập phát triển 5 1.2 Nội dung quản trị thực công việc Nội dung quản trị thực công việc mô tả khái quát qua hình 1.2 Theo đó, nội dung Quản trị thực công việc kết cấu theo ba nhóm: thiết lập mục tiêu, quản lý tình hình thực công việc đánh giá thực công việc Ngoài ra, nội dung quản trị thực công việc nhìn nhận từ vị thế, vai trò bên liên quan: người lao động (tự quản), cán quản lý trực tiếp, phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực Từ phía Người lao động, hoạt động quản trị thực công việc nhìn nhận hoạt động tự quản Nội dung bao gồm: (1) (2) (3) (4) (5) (6) Nhìn nhận rõ công việc; thiết lập mục tiêu; Lập kế hoạch thực thi công việc Thực công việc Phản hồi thông tin Nỗ lực cải thiện Nhìn nhận lại, tự đánh giá tình hình thực công việc Từ phía Cán quản lý trực tiếp/người giám sát, với vai trò người trực tiếp quản lý nhân viên (thuộc thẩm quyền), cán quản lý trực tiếp triển khai hoạt động quản trị thực công việc nhân viên bao gồm: (1) Hướng dẫn, với người lao động thiết lập mục tiêu cá nhân mục tiêu phận (2) Triển khai theo dõi tình hình thực công việc (3) Ghi chép thông tin tình hình thực công việc (4) Nhận thông tin phản hồi (5) Hỗ trợ nhân viên trực tiếp tháo dỡ rào cản, khó khăn thực thi công việc, liên tục cải thiện tình hình (6) Thống kê tình hình, kết thực công việc nhân viên (7) Tham gia đánh giá phản hồi thông tin tình hình thực công việc (8) Kiến nghị vấn đề nhân (trong trường hợp đặc biệt) 6 Bộ Phận chuyên trách Quản trị nhân lực nhìn nhận hoạt động quản trị thực công việc thông qua chức hỗ trợ, tham mưu, tư vấn cho quản lý Các hoạt động liên quan bao gồm: (1) Hỗ trợ thiết lập mục tiêu công việc: - Cung cấp Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực công việc - Xây dựng Tiêu chí đánh giá thực công việc (KPIs: Bộ số đo lường hiệu suất công tác) (2) Hỗ trợ quản lý tình hình thực công việc: cung cấp công cụ phục vụ theo dõi tình hình thực công việc: Xây dựng biểu mẫu, văn phục vụ quản lý tình hình thực công việc, biểu mẫu sử dụng để phản hồi thông tin kỳ, biểu mẫu thống kê kết thực công việc (3) Tổ chức triển khai đánh giá thực công việc - Xây dựng hướng dẫn quy trình đánh giá, công cụ phục vụ đánh giá - Triển khai trình đánh giá - Tham gia phản hồi thông tin (trường hợp đặc biệt) - Tổng hợp kết đánh giá (4) Đề xuất sử dụng kết đánh giá thực công việc 1.3 Phân loại quản trị thực công việc 1.3.1 Theo chu công việc: - Quản trị thực công việc theo tháng: chu kỳ tháng, mục tiêu số cam kết thực công việc xây dựng khoảng thời gian tháng xác định vào đầu tháng Mục tiêu hay số kết thực công việc tháng người lao động nhà quản lý cân nhắc, điều chỉnh, xác định sở tiêu chí thực công việc chung thực tế tình hình thực công việc kỳ trước, giải pháp khắc phục khó khăn thực công việc tương quan với tiêu cần hoàn thành quý năm Những theo dõi đánh giá thực công việc tháng sở để thực nội dung liên tục cải tiến 7 hiệu suất công tác hàng tháng, hàng quý năm Đánh giá thực công việc theo tháng nhấn mạnh nội dung phản hồi thông tin tìm kiếm giải pháp cải thiện hiệu suất làm việc Kết quản trị thực công việc tháng tảng đảm bảo hiệu cho quản trị thực công việc tháng tiếp sau Quản trị thực công việc theo tháng trở nên cấp thiết cần coi trọng khâu đo lường, đánh giá tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn cách đãi ngộ theo kết thực công việc với chu kỳ tính chi trả hàng tháng - Quản trị thực công việc theo quý: chu kỳ quý, có nghĩa hoạt động quản trị thực công việc triển khai lặp lại tháng/ lần – không triển khai quản lý đánh giá theo tháng Điều có nghĩa tiêu thực công việc xác định đầu quý Cán quản lý theo dõi tình hình thực công việc quý, có trao đổi, hỗ trợ cần thiết quý đến cuối quý tổng hợp đánh giá thực công việc Loại hình thường áp dụng trường hợp đặc thù công việc khoán đều, chia nhỏ mục tiêu theo tháng Bên cạnh quản trị công việc theo chu kỳ quý, loại hình quản trị thực công việc theo chu kỳ tháng, nhà quản lý tổng hợp tình hình thực công việc kết đánh giá thực công việc theo quý sở thông tin quản trị hàng tháng Tuy nhiên, cách quản lý công việc cán quản lý rối nặng - Quản trị thực công việc tháng đầu năm: Tương tự quản trị thực công việc với chu kỳ quý Quản trị thực công việc theo kỳ tháng đầu năm tháng cuối năm, tổng kết đánh giá cuối năm (không áp dụng chu kỳ tháng, quý) áp dụng với đặc thù công việc mà định mức khoán chia nhỏ áp dụng đặn theo tháng, quý Công việc giao theo kỳ nghiệm thu theo kỳ cuối tháng Với đặc thù công việc này, nhà quản lý áp dụng chu kỳ tháng để quản lý tình hình 8 thực công việc nhân viên tổng hợp thống kê đánh giá kết thực công việc sau tháng lần - Quản trị thực công việc hàng năm: Trên thực tế, chu kỳ năm chu kỳ hoạch định phổ biến tổ chức, doanh nghiệp Cuối năm, tổ chức cần nhìn nhận lại hoạt động năm cũ xây dựng kế hoạch hoạt động cho năm Bởi vậy, đánh giá thực công việc theo năm điều tất yếu tổ chức Đánh giá thực công việc lúc gắn nhiều với đánh giá thành tích, gắn nhiều với xét thi đua, khen thưởng nhìn nhận lại lực làm việc nhân viên hoạch định lộ trình nghiệp người Tuy nhiên, phần quản trị thực công việc – đánh giá thực công việc Khi nói đến quản trị thực công việc nhấn mạnh mục đích cải tiến liên tục, thường xuyên tác động kịp thời trình thực thi công việc người lao động, nhóm, phận chu kỳ năm dường dài để kiểm soát, để ghi nhớ, để kịp thời tác động Nếu tổ chức doanh nghiệp áp dụng chu kỳ quản trị thực công việc theo năm (không áp dụng chu kỳ tháng, quý, tháng) hiệu công tác quản trị khó thể đạt mong đợi Chu kỳ năm cần tồn song song với chu kỳ gắn khác (phù hợp với đặc thù lĩnh vực hoạt động) - Quản trị thực công việc theo đề án: Chu kỳ quản trị trường hợp tương ứng với thời hạn đề án triển khai Với thời hạn thực đề án dài người ta chia nhỏ toàn thời hạn chia nhỏ mục tiêu toàn đề án theo giai đoạn thực quản trị thực công việc triển khai theo giai đoạn toàn đề án 1.3.2 Theo đặc thù đối tượng cần quản trị& mục đích quản trị: - Quản trị thực công việc nhân viên thử việc: trình quản lý đánh giá tình hình thực công việc ứng viên trúng tuyển tổng hợp thông tin đánh giá làm sở sàng lọc ứng viên trước định tuyển dụng thức Đối với trình đánh giá nội dung 9 đánh giá trở nên quan trọng so với nội dung khác trình quản trị thực công việc - Quản trị thực công việc ứng viên tuyển từ nội bộ, nhân viên thử thách thăng tiến: trình quản trị thực công việc nhấn mạnh nhiều khâu lập mục tiêu mang tính thử thách đánh giá thực công việc có thử thách, góp phần cung cấp sở khẳng định lực nhân viên trước thuyên chuyển, đề bạt, bổ nhiệm hay thăng chức - Quản trị thực công việc theo định kỳ nhân viên tổ chức: trình đánh giá cần triển khai cách cẩn thận đầy đủ hoạt động có liên quan nhằm hướng tới cải thiện kết làm việc cá nhân, tổ nhóm, phận để đạt mục tiêu cuối tổ chức 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị thực công việc 1.4.1 Các nhân tố bên Khoa học công nghệ Khách hàng & đối tác hữu quan : khiến cho yêu cầu quản trị thực công việc, quản lý chất lượng thông qua quản trị tình hình thực hiện, tiêu chuẩn quản lý nặng Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh tổ chức, doanh nghiệp trường hợp trước tiên tổ chức, doanh nghiệp có sử dụng loại lao động tương đồng với lao động mà doanh nghiệp áp dụng Do quản trị thực công việc ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý người lao động, gắn bó với công việc gắn bó với tổ chức nên sức ép từ vấn đề giữ chân nhân tài gánh nặng cho quản trị thực công việc Cơ quan chủ quản: Khi tổ chức, doanh nghiệp đơn vị trực thuộc, có quan quản lý cấp Tùy vào mức độ phân quyền quan chủ quản, tổ chức/doanh nghiệp phải tuân thủ chế, quy chế, nguyên tắc 10 10 thực công việc phận Mâu thuẫn chắn xảy Hiệu đánh giá thấp - Lỗi thiếu đồng bộ: Quy trình QTTHCV xây dựng thiếu quán, trách nhiệm bên liên quan chồng chéo - Bỏ sót, cảm tính, buông lỏng giám sát, thiếu phản hồi hỗ trợ Trong trình quản lý tình hình thực công việc, cán quản lý buông lỏng giám sát dẫn đến bỏ sót hành vi người lao động Người quản lý quan sát mà không phản hồi hỗ trợ khiến ý nghĩa việc cải tiến hiệu suất liên tục trông QTTHCV * Lỗi đánh giá - Lỗi thiếu quán Nhiều người đánh giá lãnh đạo cấp cao thiếu quán, “linh hoạt” sửa tiêu chí đánh giá theo hướng hạ thấp tiêu chuẩn Điều làm “nhụt khí” nhân viên tích cực họ có mức độ hoàn thành công việc cao, đồng thời làm cho người yếu cố gắng - Lỗi thiên vị Trong số trường hợp, người đánh giá ưu thích số người quan hệ bạn bè, họ hàng nên đánh giá họ “nhẹ hơn” so với người khác Bất bình tập thể xảy thiên vị - Lỗi định kiến tập quán văn hóa Đôi khi, tập quán văn hóa người đánh giá bị sai lệch tập quán văn hóa thân, không phù hợp với cách nhìn nhận chung - Lỗi thành kiến 70 70 Người đánh giá không ưu thích tầng lớp hay nhóm người lao động thiếu khách quan đánh giá họ - Lỗi thái cực Lỗi thường xảy người đánh giá nghiêm khắc, dễ dãI đánh giá thực công việc tập thể - Lỗi xu hướng trung bình Có số người đánh giá ngại va chạm, không muốn làm lòng người khác nên có xu hướng đánh giá tất người mức trung bình - Lỗi ảnh hưởng kiện gần Trong nhiều trường hợp, tiến hành đánh giá, ý kiến người đánh giá thường bị chi phối thành tích hay lỗi lầm người lao động xảy - Lỗi nhìn nhận thiếu toàn diện Một số người đánh giá vội vàng đưa kết luận mức độ hoàn thành công việc nhân viên mà quên việc lắng nghe nguyên nhân dẫn đến việc chưa hoàn thành công việc họ mức mong đợi Đôi khi, việc đánh giá dừng lại thời điểm tại, chưa ý đến trình phấn đấu người lao động Kết đánh giá bị sai lệch - Không có thảo luận trực tiếp nhà quản lý nhân viên đg - Lỗi thiếu kỹ phê phán cung cấp thông tin phản hồi Lỗi xảy người đánh giá léo đưa nhận xét lỗi mà người lao động mắc phải nghe tin, song chưa có đủ chứng thuyết phục để kết luận người lao động mắc lỗi Người lao 71 71 động nóng cãi lại người đánh giá, gây căng thẳng không cần thiết - Lỗi bưng bít thông tin Đôi khi, việc đánh giá nhóm người thực mà không thông báo cho Việc đánh giá gây nên sợ hãI người đánh giá tâm lý bất phục - Lỗi hình thức Trong số trường hợp, việc đánh giá hình thức Kết đánh giá không sử dụng việc quản trị nhân lực Điều làm giảm động lực làm việc nhân viên CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 5.1 Bản chất, vai trò 5.1.1 Bản chất Quá trình đánh giá thực công việc cần phải xây dựng hệ thống đánh giá Hệ thống thường thiết lập yếu tố bản: Các tiêu chuẩn thực công việc; Đo lường thực công việc; Thông tin phản hồi kết đánh giá Trong đó, tiêu chuẩn thực công việc hệ thống tiêu thể yêu cầu việc hoàn thành mặt số lượng, chất lượng, thời hạn 72 72 công việc giao; mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc Tiêu chuẩn thực công việc (Standard Performance) Tiêu chuẩn thực công việc chi tiết hóa nội dung phản ánh tình hình thực công việc, gắn nội dung chi tiết với mức cụ thể để phản ánh ranh giới hoàn thành (thực thành công công việc) hay chưa hoàn thành công việc Tiêu chuẩn thực công việc coi sở đánh giá thực công việc So sánh thực tế thực thiện công việc với tiêu chuẩn này, sử dụng hệ thống thang đo để tiến hành đo lường thực công việc người lao động Sau lượng hóa kết thực công việc, tiến hành đánh giá, phân loại thực công việc thảo luận với người lao động kết Những kết lưu vào hồ sơ nhân viên, sở để người quản lý định nhân cách đắn Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý cho đo lường đánh giá mức độ thực công việc người lao động Đo lường thực công việc trước hết việc xác định cần đo lường thực công việc lao động, sau xem xét sử dụng tiêu thức để đo lường Từ xây dựng công cụ đo lường thông qua phương pháp đánh giá thực công việc cho phù hợp với chất công việc mục đích đánh giá Kết đo lường thực công việc thể thông qua số thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực công việc người lao động Tiêu chí đánh giá thực công việc chi tiết hóa nội dung tiêu chuẩn thực công việc Mỗi tiêu chuẩn minh họa nhiều 73 73 tiêu chí Các tiêu chí gồm tiêu chí định lượng (đo lường được, dễ đo lường) tiêu chí định tính (khó đo lường, cần có phương pháp lượng hóa) Mỗi tiêu chuẩn có số tiêu chí Tiêu chí đánh giá mức độ yêu cầu điều kiện cần đạt khía cạnh cụ thể tiêu chuẩn 5.1.2 Vai trò 5.1.2.1 Đối với tổ chức Việc xây dựng tiêu chí đánh giá đánh giá thực công việc nhằm mục đích: Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực trách nhiệm - mô tả công việc vị trí chức danh cụ thể Các tiêu chí đánh giá mang tính định lượng cao, đo lường cụ thể - nâng cao hiệu đánh giá thực công việc Việc sử dụng tiêu chí đánh giá phù hợp góp phần làm cho việc - đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công hiệu Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành tổ chức, phòng/ban - nhân viên để từ có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên Một đội nhóm làm việc chung với theo mục đích đo - lường Đưa tiêu đo lường được, từ việc ĐGTHCV cụ - thể dễ thực mà có kiến nghị, bất đồng 5.1.2.2 Đối với người lao động - Hiểu rõ yêu cầu kỳ vọng tổ chức mức độ hoàn thành công việc - Tạo động lực lao động 74 74 5.2 Phân loại tiêu chí đánh giá 5.2.1 Theo nội dung đánh giá: tiêu chí phản ánh hành vi, tiêu chí phản ánh kết quả; 5.2.2 Theo hình thức biểu hiện: tiêu chí định lượng, tiêu chí định tính; Mặc dù liệu định lượng dễ dàng đo lường, liệu định tính phong phú lại tạo nhìn bối cảnh vô giá 5.2.3 Theo phạm vi phản ánh: tiêu chí tổng quan, tiêu chí cụ thể 5.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá - Vị trí đặc thù công việc: Vị trí công việc đặc thù công việc đóng vai trò định việc lựa chọn tiêu chí đánh giá phù hợp - Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác động sâu sắc tới hệ thống tiêu chí đánh giá Ví dụ công ty có chiến lược kinh doanh dài hạn bền vững có trọng số tiêu chí lực hành vi nhiều công ty tập trung vào ngắn hạn - Áp lực môi trường kinh doanh: Áp lực môi trường kinh doanh ảnh hưởng ngắn hạn tới hệ thống đánh giá Các ngân hàng ví dụ cụ thể tất nhân viên phải đảm bảo tiêu chí mức huy động vốn - Năng lực phòng nhân sự: Năng lực phòng nhân cấp quản lý yếu tố định lựa chọn hệ thống tiêu chí đánh giá Hệ thống tiêu chí đánh giá tập trung kết đầu không đòi hỏi lực chuyên môn cao phòng nhân Trái lại, hệ thống tiêu chí lực hành vi đòi hỏi lực cao phòng nhân cần xác định rõ ràng mối liên kết kết hành vi/ lực - Tổ chức máy phân tích công việc 75 75 - Quan điểm nhà lãnh đạo - Hệ thống đo lường 5.4 Các phương pháp xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá 5.4.1 Phương pháp chi tiết hoá mục tiêu - Xây dựng chiến lược, mục tiêu tổ chức Việc hoàn thành mục tiêu cá nhân liên kết trực tiếp đến việc hoàn thành mục tiêu phận chiến lược công ty Vì vậy, bước hợp lý phải xác định chiến lược gì, xây dựng chiến lược công ty - Xác định mục tiêu phận Mỗi phận tổ chức có chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho phận/phòng/ban hệ thống mục tiêu xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ phận - Xác định mục tiêu vị trí chức danh cụ thể Với vị trí chức danh người xây dựng tiêu chí ĐGTHCV cần số trách nhiệm mà người đảm nhận vị trí công việc phải thực (mô tả công việc) Các trách nhiệm sở để xây dựng hệ thống tiêu chí đó, trách nhiệm nêu phải rõ ràng, cụ thể thực 5.4.2 Phương pháp tiếp cận từ kết phân tích công việc Với vị trí chức danh người xây dựng tiêu chí đánh giá cần số trách nhiệm mà người đảm nhận vị trí công việc phải thực (từ mô tả công việc) Các trách nhiệm sở để xây 76 76 dựng hệ thống tiêu chí đánh giá đó, trách nhiệm nêu phải rõ ràng, cụ thể thực Khi xây dựng tiêu chí đánh giá, phải dựa tiêu chuẩn thực công việc, mục tiêu trọng yếu đánh giá xem xét người lao động có đạt tiêu chuẩn công việc hay không Từ tiêu chuẩn thực công việc chi tiết hoá tiêu đánh giá lấy nguyên tiêu chuẩn làm tiêu chí đánh giá Mặt khác, yêu cầu đánh giá để người lao động bíêt cần làm cần phải làm tốt đến mức Do vậy, cần phải cụ thể hoá tiêu chí đánh giá, nêu rõ tiêu thức mức độ đánh giá cách rõ ràng dễ hiểu 5.4.3 Phương pháp truyền thống Là phương pháp xây dựng thông qua việc xác định tiêu chí dựa yếu tố chung giống công việc thực tổ chức khác 5.5 Quy trình xây dựng Giai đoạn chuẩn bị - Xây dựng đề án (nêu rõ lý do, mục đích, kết xây dựng) - Xác định mục tiêu - Xây dựng/thành lập đội ngũ thực (ai tham gia, phân định trách nhiệm) - Lựa chọn/ thiết kế phương pháp xây dựng tiêu chí ĐGTHCV - Đào tạo, tập huấn người tham gia - Lập kế hoạch, dự trù kinh phí Giai đoạn Triển khai - Tổng hợp, thu thập xử lý thông tin thứ cấp 77 77 - Thu thập thông tin bổ sung, tiến hành khảo sát - Phác thảo tiêu chí tổng hợp, tiêu chí cụ thể - Viết nháp - Họp lấy ý kiến - Chỉnh sửa - Áp dụng thử - Hoàn thiện - Ban hành Giai đoạn kiểm soát đánh giá - Theo dõi định kì cập nhập bổ sung 5.6 Yêu cầu hệ thống tiêu chí đánh giá Là công cụ dùng ĐGTHCV, nên xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá nhà quản lý cần cố gắng hướng đến đảm bảo tiêu chí SMART: • S – Specific: Cụ thể • M – Measurable: Đo lường • A – Achiveable: Có thể đạt • R - Realistics:Thực tế • T – Timbound: Có thời hạn cụ thể Không phải yêu cầu bắt buộc xây dựng tiêu chí ĐGTHCV, nhiên hệ thống tiêu chí đánh giá cuả tổ chức đảm bảo đạt tiêu chí SMART hiệu đánh giá thực công việc cao 78 78 Nếu tiêu chí ĐGTHCV xây dựng không đạt tiêu chí SMART không gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà gây hậu xấu cho hệ thống quản trị tổ chức nói chung 5.7 Các lỗi thường gặp xây dựng tiêu chí đánh giá - Không đo lường - Không thực tế, không sát với đặc thù công việc, xa rời nhiệm vụ, nội dung công việc - Tiêu chí chung chung, phạm vi đề cập rộng Ví dụ: Chất lượng công việc - Không khả thi: Không có công cụ đo lường - Hạn mức cao hạn mức thấp - Có tiêu chí mà không xây dựng thang đo - Xây dựng tiêu chí cụ thể cho công việc mà thiếu tính tổng quan nhóm ( gây khó đối chiếu so sánh công việc khác CHƯƠNG 6: KỸ NĂNG PHẢN HỒI THÔNG TIN 6.1 Bản chất, vai trò phản hồi thông tin 6.1.1 Bản chất Phỏng vấn đánh giá: Là thảo luận trực tiếp thức người lãnh đạo trực tiếp nhân viên nhằm xem xét lại toàn tình hình thực công việc nhân viên; cung cấp thông tin tình hình thực công 79 79 việc qua mối quan hệ với định nhân sự, tiềm tương lai họ biện pháp để hoàn thiện thực công việc họ Phỏng vấn đánh giá trình thu thập thông tin phản hồi sau thực quy trình đánh giá, thực thông qua thảo luận, nói chuyện người đánh giá đối tượng đánh giá Nội dung vấn thảo luận thực công việc đối tượng, tiềm họ tương lai biện pháp hoàn thiện thực công việc họ 6.1.2 Vai trò Phản hồi thông tin giúp người lao động hiểu rõ kết đánh giá, giải đáp thắc mắc người lao động Hệ thống thông tin phản hồi thực tốt, cho người lao động thấy công bình đẳng đánh giá, người lao động thấy ghi nhận tổ chức kết lao động họ, từ tạo động lực làm việc cho người lao động Phản hồi thong tin giúp hai bên phân tích yếu tố ảnh hưởng tới kết thực công việc, giúp nhân viên hiểu rõ điểm mạnh/ điểm yếu than, giúp họ biết cần làm để cải thiện kết THCV Phản hồi thông tin diễn đàn để hai bên thảo luận giải vấn đề, đưa phương hướng, biện pháp nhằm giúp người lao động khắc phục nhược điểm phát triển tiềm họ tương lai 6.2 Phân định trách nhiệm tổ chức phản hồi thông tin Quản lý trực tiếp - Nghiên cứu, nắm bắt tình hình thực công việc nhân viên, tìm điểm mạnh/điểm yếu thực công việc nhân viên 80 80 - Trực tiếp thực phản hồi thông tin nhân viên đơn vị quản lý Bộ phận nhân - Cung cấp thông tin kết đánh giá THCV - Tổng hợp kết Người lao động - Thảo luận, trao đổi kết thực công việc với QLTT - Hợp tác, trình bày ý kiến cá nhân - Chuẩn bị mục tiêu kế hoạch hành động cá nhân tương ứng theo mục tiêu yêu cầu cảu cán quản lý trực tiếp Quản lý cấp cao - Chỉ đạo phương hướng, mục đích phản hồi thông tin - Phân định trách nhiệm hoạt động phản hồi thông tin 6.3 Phân loại phản hồi thông tin 6.3.1 Theo đối tượng phản hổi:   Phản hồi thông tin ứng viên sau thử việc Phản hồi thông tin đánh giá thường kỳ 6.3.2 Theo kết thực công việc  Phản hồi thông tin nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ (Thoả mãn  -Thăng tiến) Phản hồi thông tin nhân viên hoàn thành nhiệm vụ; (Thoả mãn –  Không thăng tiến) Phản hồi thông tin nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ (Không thoả mãn – Thay đổi) 81 81 6.3.3 Theo cách thức thực    Phản hồi thông tin theo hướng dẫn Phản hồi thông tin không theo hướng dẫn Phản hồi thông tin giải vấn đề 6.3.4 Theo hình thức thể   Phản hồi thông tin thức Phản hồi thông tin không thức 6.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới phản hồi thông tin - Kết thực công việc - Đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động - Đặc điểm cá nhân phong cách lãnh đạo cán quản lý trực tiếp - Truyền thông tổ chức - Văn hoá tổ chức - Công đoàn - Hệ thống văn hướng dẫn 6.5 Quy trình phản hồi thông tin Bước Chuẩn bị Bước chuẩn bị giữ vai trò đặc biệt quan trọng hiệu phản hồi thông tin Chuẩn bị để phản hồi thông tin phải ý đến nội dung chủ yếu sau đây: 1.Thu thập liệu thông tin cần thiết 2.Lên kế hoạch cụ thể thời gian, địa điểm không gian phù hợp 3.Dự kiến trình tự tiến hành cách tiếp cận Bước Tiến hành phản hồi thông tin 82 82 Bước Thống ý kiến, thiết lập mục tiêu kế hoạch hành động cho NLĐ kỳ Bước Hoàn thiện biểu mẫu đánh giá Bước Các bên thực kế hoạch hành động thoả thuận Quá trình phải giám sát chặt chẽ thông tin đầy đủ, liên tục người đánh giá 6.6 Các lỗi thường gặp Yêu cầu phản hồi thông tin Yêu cầu phản hồi thông tin o Nhấn mạnh mục tiêu đánh giá phát triển tương lai nhân viên hoàn thiện trình thực công việc họ để soi xét kỷ luật o Đánh giá cao nhân viên mặt tích cực công việc họ, nhấn mạnh khả năng, tiềm họ cần khai thác để tạo phát triển mạnh tương lai o Những nhược điểm cụ thể nên trao đổi riêng, không công bố rộng rãi o Thực vấn đánh giá nơi có mức độ yên tĩnh cao, bị làm phiền o Các ý kiến phê bình cần cụ thể, tốt hết có dẫn chứng rõ ràng, không nói chung chung, mập mờ o Hướng ý kiến phê bình vào công việc, không lẫn sang đặc trưng nhân cách o Luôn bình tĩnh, lắng nghe, không tranh cãi với đối tượng đánh giá o Chỉ hành động mà nhân viên cần thực để hoàn thành công việc tốt o Nhấn mạnh người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn thành công việc tốt 83 83 o Kết thúc vấn, người đánh giá cần nhấn mạnh lần mặt tích cực thực công việc nhân viên bày tỏ tin tưởng thành công họ tương lai 6.7 Các kỹ mềm cần ứng dụng phản hồi thông tin - Khuyến khích nhân viên nói nhiều vấn - Đối xử với tính phòng ngự nhân viên - Hướng vấn tới việc nâng cao kỹ thực công việc nhân viên Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên có thoả mãn với vấn đánh giá thực công việc không, thường phụ thuộc vào vấn đề: - Không cảm thấy run sợ bị vấn - Có hội để chuẩn bị ý tưởng,cảm xúc với chương trình vấn - Gặp nhà vấn giỏi 84 84 [...]... thống quản trị thực hiện công việc Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc Phản hồi thông tin Đo lường sự thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Mục tiêu cá nhânMục tiêu tổ chức Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên 2.2.2 Mối quan hệ giữa các yếu tố cơ bản của hệ thống quản trị thực hiện công việc 2.3 Các phương thức quản lý người lao động trong thực hiện công việc 2.3.1 Quản trị. .. trị thực hiện công việc - Phương pháp quản trị thực hiện công việc - Quy trình quản trị thực hiện công việc - Quy trình, cách thức xây dựng tiêu chí đánhg giá thực hiện công việc - Quy trình, cách thức xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc Phân tích bàn giấy (xây dựng công cụ, quy trình, quy chế quản trị thực hiện công việc) - Khảo sát thực tế ( nghiên cứu xây dựng tiêu chí thực hiện công việc, ... chuyên ngành, chương trình đào tạo chuyên ngành quản trị nhân lực Học phần này sẽ hỗ trợ thêm cho học phần quản trị thực hiện công việc, quản trị thù lao lao động, hỗ trợ để đảm bảo tính tối ưu cho quản trị nhân lực 17 17 1.6.6 Tạo động lực lao động: Giống như các nghiệp vụ cơ bản khác của quản trị nhân lực, quản trị thực hiện công việc hiệu quả cũng là một trong những phương hướng để tạo động lực hiệu... dựng công cụ hỗ trợ quản trị: 1.5 Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu của học phần 1.5.1 Đối tượng nghiên cứu: tình hình thực hiện công việc của người lao động, cách thức quản lý của cán bộ giám sát, quy trình, cách thức cán bộ quản lý các cấp quản trị thực hiện công việc 1.5.2 Nội dung nghiên cứu quản trị thực hiện công việc - Khái quát chung về quản trị thực hiện công việc 13 13 - Cơ sở quản. .. có quản trị thực hiện công việc Các tài liệu quy định chức năng nhiệm vụ, cơ cấu, chức danh công việc, quy chế hoạt động của tổ chức đặc biệt là bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở quan trọng trong triển khai quản trị thực hiện công việc Để xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, để có căn cứ trợ giúp người lao động trong thiết lập mục tiêu thực hiện công việc, ... chính sách nhân sự và hiệu ứng kích thích, chai lỳ hay phản ứng ngược đối với động lực làm việc: 2.2 Hệ thống quản trị thực hiện công việc 2.2.1 Các yếu tố cơ bản của hệ thống quản trị thực hiện công việc Mục tiêu cá nhân, mục tiêu tổ chức và hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc Hệ thống theo dõi tình hình và đo lường sự thực hiện công việc Đánh giá thực hiện Phản hồi thông tin 21 21 Hồ sơ nhân sự... cầu mà người thực hiện công việc phải đạt được khi nhận công việc 2.5.2 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator) Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc là sự chi tiết hóa nội dung các tiêu chuẩn thực hiện công việc Từ điển: Tiêu chí là tính chất hay dấu hiệu làm căn cứ để nhận biết hay xếp loại một sự vật /hiện tượng 2.6 Công cụ quản trị thực hiện công việc Phiếu giao việc, Biểu... thần nỗ lực làm việc CHƯƠNG 2: CƠ SỞ QUẢN TRỊ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 2.1 Quy trình thực hiện công việc Hiểu rõ nội dung, quy trình, điều kiện thực thi công việc của người lao động là yêu cầu tất yếu để quản trị tốt sự thực hiện công việc Người lao động sẽ làm gì, nghĩ gì, muốn gì, có thể gặp khó khăn gì trong thực thi công việc là những điều mà người quản lý, người lãnh đạo cần phải biết nếu thực sự muốn... Một bộ phận nhân sự với các nhân viên phụ trách công tác quản trị thực hiện công việc, công tác thi đua khen thưởng, công tác quản trị thành tích và thù lao lao động có năng lực chuyên môn tốt sẽ là cơ sở triển khai thành công và hiệu quả hoạt động quản trị thực hiện công việc Năng lực của cán bộ quản lý trực tiếp Cán bộ quản lý trực tiếp là người có thể tham gia trực tiếp vào quá trình quản lý và đánh... nhà quản lý phải dựa vào nội dung công việc đã được viết và thống nhất trong bản mô tả công việc, dựa vào các tiêu chuẩn thực hiện công việc để chi tiết hóa và thống nhất các tiêu chí thực hiện công việc hay cân nhắc, hiệu chỉnh, thống nhất cam kết về mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm ở mỗi kỳ thực hiện công việc Mặt khác, dựa vào kết quả quản trị thực hiện công việc của nhiều kỳ liên tiếp, nhà quản