bài giảng môn quản trị thực hiện công việc ngành quản trị nhân lực

Quản trị thực hiện công việc là quá trình củng cố, thiết lập mục tiêu trong công việc của người lao động, theo dõi, phản hồi và hỗ trợ các biện pháp nhằm kịp thời cải thiện hiệu suất cô

Nội dung của chương: 1

1.1 Bản chất, vai trò của Quản trị thực hiện công việc

1.1.1 Một số khái niệm

Thực hiện công việc: là quá trình một hoặc một nhóm người lao động nhận

các nhiệm vụ được giao từ phía người quản lý và thực thi nó hướng tới mục tiêu cần hoàn thành đã được thống nhất từ trước

Quản trị thực hiện công việc là quá trình củng cố, thiết lập mục tiêu trong

công việc của người lao động, theo dõi, phản hồi và hỗ trợ các biện pháp nhằm kịp thời cải thiện hiệu suất công tác trong kỳ cũng như đánh giá tình hình thực hiện công việc cuối kỳ trên cơ sở so sánh tình hình thực tế với các

tiêu chuẩn tương ứng mục tiêu đã được thiết lập và đăng ký ở đầu kỳ

Đây thực chất là quá trình quản lý, đánh giá tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức Nội dung cơ bản của quản trị thực hiện công việc bao gồm: Trợ giúp người lao động thiết lập mục tiêu trong công việc, quản lý tình hình thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và trao đổi về sự

đánh giá đó với người lao động Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.

Bảng 1.1 So sánh Quản lý thực hiện công việc và Đánh giá thực hiện công

việc

Phạm vi Rộng hơn

Xây dựng, thống nhất mụctiêu, cam kết chỉ tiêu phấnđầu; theo dõi, hỗ trợ và giảiquyết các vấn đề phát sinhtrong thực hiện công việc;

kiểm soát, đo lường và đánhgiá kết quả thực hiện côngviệc

Hẹp hơnThống kê kết quả, hành vithưc hiện công việc

Đánh giá tình hình thực hiệncông việc

Trao đổi, phản hồi về kết quả

và sử dụng kết quả đánh giá

Mục đích Cải thiện hiệu suất công tác

Cải tiến liên tục

Ghi nhận kết quả công táctrong kỳ và tìm kiếm giảipháp cải thiện hiệu suất côngtác kỳ tiếp theo

Tầm nhìn Xa hơn, rộng hơn Gần hơn (sự kiện), hẹp hơnThời gian Quá trình (quản lý theo chu

kỳ)

Thời điểm (trong chu kỳ)

Hình 1.1 Khái quát sự khác biệt giữa Đánh giá thực hiện công việc

và Quản trị thực hiện công việc(7)

Trao đổi giữa nhà quản lý

& người lao động để lập kế hoạch

Thiết lập mục tiêu

Thiết lập kế hoạch phát triển

Xem xét lại năng lực

Nỗ lực làm việc Nỗ lực làm việc

Quản trị thực hiện công việc

Đánh giá công việc là quá trình thu thập thông tin về công việc để đánh giá

một cách có hệ thống giá trị của mỗi công việc trong mối tương quan với giá trị của các công việc khác trong tổ chức Hoạt động này thường được thực hiện khi tổ chức cần có cơ sở để phân biệt lương, thù lao theo công việc

Đánh giá nhân viên là quá trình thu thập thông tin về bản thân từng nhân viên nhằm đánh giá năng lực thực tế của họ cũng như khả năng sử dụng năng lực này trong hoạt động của nhóm, bộ phận hay tổ chức

Đánh giá nhân viên có thể được thực hiện định kỳ hoạt đột xuất Kết quả của

nó là căn cứ cho các hoạt động bố trí, thuyên chuyển, điều động, thăng tiến hay bất kỳ hoạt động nào trong quá trình sử dụng nhân lực của tổ chức Hoạt động đánh giá nhân viên cũng có thể ví như hoạt động đánh giá ứng viên trong tuyển chọn nhân lực Đánh giá ở đây là phải đo lường, kiểm tra các loại

năng lực của đối tượng cần đánh giá Tuy nhiên, khi tổ chức đánh giá nhân viên định kỳ, ngoài những thông tin nhân sự cập nhật từ hồ sơ nhân sự, thì thông tin về kết quả và tình hình thực hiện công việc của họ ghi nhận trong kỳvừa qua là một bằng chứng, một căn cứ đáng tin cậy phản ánh năng lực thể hiện trong thực tế triển khai công việc

Đối tượng, thông tin cần thu thập làm cơ sở đánh giá nhân viên là bản thân nhân viên, toàn bộ thông tin về nhân viên (thông tin nhân sự) bao gồm cả thông tin về trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và thông tin

về kết quả thực hiện công việc của các kỳ thực hiện công việc, quá trình công tác

1.1.2 Vai trò của quản trị thực hiện công việc

Đối với tổ chức, quản trị thực hiện công việc sẽ góp phần:

- Thúc đẩy và bảo đảm được hiệu suất làm việc của cá nhân, nhóm vàhiệu suất hoạt động của tổ chức

- Thể hiện rõ ràng cây mục tiêu cải thiện hiệu suất hoạt động trên cơ sởtăng cường quản lý hiệu suất làm việc cá nhân người lao động (mục tiêu cánhân)

- Hoàn thiện môi trường quản lý nội bộ, tăng cường sự giao tiếp tích cực

và hiệu quả giữa cán bộ quản lý các cấp và người lao động

- Có thông tin cơ sở để cải thiện điều kiện, môi trường làm việc, có cơ sở

đề xuất biện phải liên tục cải tiến và đáp ứng tốt với mọi sự thay đổi

- Tạo động lực cho người lao động; Định hướng và chèo lái hành vi từng

cá nhân, nhóm người lao động theo sứ mênh, mục tiêu, giá trị và chiến lượccủa đơn vị

- Cung cấp cơ sở cho đánh giá nhân viên, bổ sung cơ sở để ra các quyếtđịnh nhân sự

- Quản trị thực hiện công việc hiệu quả là cơ sở tăng cường hiệu quả cáchoạt động quản trị nhân tài, đào tạo nhân lực, đãi ngộ nhân sự

- Hiệu quả của quản trị thực hiện công việc thể hiện trên kết quả tổng thểsau đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp tổ chức n hìn nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc, quá trình vận hành của một chu kỳ hoạt động , khẳng định được mức độ hoàn thành mục tiêu hoạt động của tổ chức

Đối với người lao động: Quản trị thực hiện công việc sẽ giúp cho người

lao động

- Biết rõ vị trí của mình trong tổ chức, nắm rõ hơn về trách nhiệm trongcông việc và những kỳ vọng của tổ chức với quá trình thực hiện công việc củabản thân; Cảm thấy mình quan trọng và có giá trị

- Được hướng dẫn thiết lập mục tiêu, Có mục tiêu phấn đấu rõ ràng trongcông việc

- Nhận biết được mục tiêu của bản thân trong mục tiêu của bộ phận, của

tổ chức Hiểu rõ ranh giới giữa việc hoàn thành và không hoàn thành nhiệm

vụ Nhận thức rõ trách nhiệm, chỉ tiêu cần đạt được của bản thân, của nhómcủa tổ chức và mức độ ảnh hưởng trong thực thi trách nhiệm cá nhân đối vớitập thể Từ đó có trách nhiệm, có quyết tâm và động lực thực thi công việc

- Được hướng dẫn và tạo điều kiện kết nối với đồng nghiệp, kết nối mụctiêu công việc cá nhân với mục tiêu công việc của nhóm, bộ phận và tổ chức

- Được quan tâm, chia sẻ, phản hồi, dẫn dắt và hỗ trợ trong quá trìnhthực hiện công việc; Được nói lên suy nghĩ của bản thân về thực hiện côngviệc, được phản hồi về những rào cản trong thực thi các tiêu chuẩn thực hiệncông việc

- Được kịp thời ghi nhận thành tích, được động viên, đôn đốc hoặc tháo

gỡ khó khăn trong thực thi công việc;

- Được nhắc nhở thường xuyên và định kỳ nhìn nhận lại quá trình làm

đạt được Phương hướng cần có để cải thiện sự thực hiện công việc và hướngphát triển cùng với tổ chức trong tương lai

Tăng cường khả năng hoàn thành tốt công việc, đạt được thành tích công tác, khẳng định được bản thân và những cơ hội về khen thưởng, đãi ngộ, cơ hội học tập và phát triển

1.2 Nội dung quản trị thực hiện công việc

Nội dung quản trị thực hiện công việc đã được mô tả khái quát qua hình

1.2 Theo đó, nội dung Quản trị thực hiện công việc được kết cấu theo ba nhóm: thiết lập mục tiêu, quản lý tình hình thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc

Ngoài ra, nội dung quản trị thực hiện công việc cũng có thể được nhìnnhận từ vị thế, vai trò của mỗi bên liên quan: người lao động (tự quản), cán bộquản lý trực tiếp, bộ phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực

Từ phía Người lao động, hoạt động quản trị thực hiện công việc có thểđược nhìn nhận như là hoạt động tự quản Nội dung của nó bao gồm:

(1) Nhìn nhận rõ công việc; thiết lập mục tiêu;

(2) Lập kế hoạch thực thi công việc(3) Thực hiện công việc

(4) Phản hồi thông tin(5) Nỗ lực cải thiện(6) Nhìn nhận lại, tự đánh giá tình hình thực hiện công việc

Từ phía Cán bộ quản lý trực tiếp/người giám sát, với vai trò là người trựctiếp quản lý nhân viên (thuộc thẩm quyền), cán bộ quản lý trực tiếp sẽ triểnkhai hoạt động quản trị thực hiện công việc đối với các nhân viên của mìnhbao gồm:

(1) Hướng dẫn, cùng với người lao động thiết lập mục tiêu cánhân trong mục tiêu của bộ phận

(2) Triển khai và theo dõi tình hình thực hiện công việc

(3) Ghi chép thông tin tình hình thực hiện công việc(4) Nhận thông tin phản hồi

(5) Hỗ trợ nhân viên hoặc trực tiếp tháo dỡ các rào cản, khó khăntrong thực thi công việc, liên tục cải thiện tình hình

(6) Thống kê tình hình, kết quả thực hiện công việc các nhânviên

(7) Tham gia đánh giá và phản hồi thông tin về tình hình thựchiện công việc

(8) Kiến nghị về vấn đề nhân sự (trong trường hợp đặc biệt)

Bộ Phận chuyên trách Quản trị nhân lực nhìn nhận hoạt động quản trịthực hiện công việc thông qua chức năng hỗ trợ, tham mưu, tư vấn cho quản

lý Các hoạt động liên quan bao gồm:

(1) Hỗ trợ thiết lập mục tiêu công việc:

- Cung cấp các Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện côngviệc

- Xây dựng Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc (KPIs: Bộ chỉ số

đo lường hiệu suất công tác)

(2) Hỗ trợ quản lý tình hình thực hiện công việc: cung cấp công cụ phục

vụ theo dõi tình hình thực hiện công việc: Xây dựng các biểu mẫu,văn bản phục vụ quản lý tình hình thực hiện công việc, biểu mẫu sửdụng để phản hồi thông tin trong kỳ, biểu mẫu thống kê kết quả thựchiện công việc

(3) Tổ chức triển khai đánh giá thực hiện công việc

- Xây dựng và hướng dẫn quy trình đánh giá, công cụ phục vụ đánhgiá

- Triển khai quá trình đánh giá

- Tham gia phản hồi thông tin (trường hợp đặc biệt)

- Tổng hợp kết quả đánh giá

1.3 Phân loại quản trị thực hiện công việc

1.3.1 Theo chu kỳ thực hiện công việc:

- Quản trị thực hiện công việc theo tháng: đối với chu kỳ tháng, mụctiêu và các chỉ số cam kết trong thực hiện công việc sẽ được xây dựng trongkhoảng thời gian 1 tháng và được xác định vào đầu tháng Mục tiêu hay chỉ số

về kết quả thực hiện công việc của tháng này sẽ được người lao động và nhàquản lý cân nhắc, điều chỉnh, xác định trên cơ sở tiêu chí thực hiện công việcchung và thực tế tình hình thực hiện công việc kỳ trước, các giải pháp khắcphục khó khăn trong thực hiện công việc và trong tương quan với chỉ tiêu cầnhoàn thành trong quý và trong năm Những theo dõi và đánh giá thực hiệncông việc trong tháng là cơ sở để thực hiện nội dung liên tục cải tiến tronghiệu suất công tác hàng tháng, hàng quý và cả năm Đánh giá thực hiện côngviệc theo tháng có thể nhấn mạnh nội dung phản hồi thông tin và tìm kiếmgiải pháp cải thiện hiệu suất làm việc Kết quả quản trị thực hiện công việctháng này cũng sẽ là nền tảng đảm bảo hiệu quả cho quản trị thực hiện côngviệc tháng tiếp sau Quản trị thực hiện công việc theo tháng cũng trở nên cấpthiết và cần coi trọng cả khâu đo lường, đánh giá khi tổ chức/doanh nghiệplựa chọn cách đãi ngộ theo kết quả thực hiện công việc với chu kỳ tính và chitrả hàng tháng

- Quản trị thực hiện công việc theo quý: đối với chu kỳ quý, có nghĩa làhoạt động quản trị thực hiện công việc được triển khai lặp lại 3 tháng/ lần –không triển khai quản lý đánh giá theo tháng Điều này có nghĩa là chỉ tiêuthực hiện công việc được xác định ở đầu quý Cán bộ quản lý theo dõi tìnhhình thực hiện công việc trong cả quý, có những trao đổi, hỗ trợ cần thiếttrong quý nhưng đến cuối quý mới tổng hợp và đánh giá thực hiện công việc.Loại hình này thường chỉ áp dụng trong những trường hợp đặc thù công việckhông thể khoán đều, chia nhỏ mục tiêu theo tháng Bên cạnh quản trị côngviệc theo chu kỳ quý, đối với loại hình quản trị thực hiện công việc theo chu

kỳ tháng, nhà quản lý vẫn có thể tổng hợp tình hình thực hiện công việc vàkết quả đánh giá thực hiện công việc theo quý trên cơ sở thông tin quản trịhàng tháng Tuy nhiên, đối với cách quản lý này công việc của cán bộ quản lý

sẽ rối và nặng hơn

- Quản trị thực hiện công việc 6 tháng đầu năm: Tương tự như quản trịthực hiện công việc với chu kỳ quý Quản trị thực hiện công việc theo kỳ 6tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm, tổng kết đánh giá cuối năm (không ápdụng chu kỳ tháng, quý) được áp dụng với đặc thù công việc mà định mứckhoán không thể chia nhỏ và áp dụng đều đặn theo tháng, quý Công việcđược giao theo kỳ và chỉ có thể nghiệm thu theo kỳ cuối mỗi tháng Với đặcthù công việc này, nhà quản lý áp dụng chu kỳ 6 tháng để quản lý tình hìnhthực hiện công việc của nhân viên và sẽ tổng hợp thống kê đánh giá kết quảthực hiện công việc sau mỗi 6 tháng một lần

- Quản trị thực hiện công việc hàng năm: Trên thực tế, chu kỳ năm làchu kỳ hoạch định phổ biến nhất đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp Cuốinăm, tổ chức nào cũng cần nhìn nhận lại hoạt động của năm cũ và xây dựng

kế hoạch hoạt động cho một năm mới Bởi vậy, đánh giá thực hiện công việctheo năm là điều tất yếu ở mỗi tổ chức Đánh giá thực hiện công việc lúc nàycòn gắn nhiều với đánh giá thành tích, gắn nhiều với xét thi đua, khen thưởng

và nhìn nhận lại năng lực làm việc của mỗi nhân viên và hoạch định lộ trình

sự nghiệp mỗi người Tuy nhiên, đó chỉ là một phần trong quản trị thực hiệncông việc – đánh giá thực hiện công việc Khi nói đến quản trị thực hiện côngviệc và nhấn mạnh mục đích cải tiến liên tục, thường xuyên tác động kịp thờitrong quá trình thực thi công việc của người lao động, của mỗi nhóm, mỗi bộphận thì chu kỳ năm dường như là quá dài để kiểm soát, để ghi nhớ, để kịpthời tác động Nếu tổ chức doanh nghiệp chỉ áp dụng chu kỳ quản trị thựchiện công việc theo năm (không áp dụng chu kỳ tháng, quý, 6 tháng) thì hiệuquả công tác quản trị khó thể đạt như mong đợi Chu kỳ năm cần tồn tại song

- Quản trị thực hiện công việc theo đề án: Chu kỳ quản trị trong trườnghợp này tương ứng với thời hạn của một đề án được triển khai Với thời hạnthực hiện đề án quá dài người ta có thể chia nhỏ toàn thời hạn như chia nhỏmục tiêu toàn đề án theo từng giai đoạn thực hiện và quản trị thực hiện côngviệc sẽ được triển khai theo từng giai đoạn và toàn đề án.

1.3.2 Theo đặc thù đối tượng cần quản trị& mục đích quản trị:

- Quản trị thực hiện công việc của nhân viên thử việc: đây là quá trìnhquản lý và đánh giá tình hình thực hiện công việc của ứng viên mới trúngtuyển và tổng hợp thông tin đánh giá làm cơ sở sàng lọc ứng viên trước khi raquyết định tuyển dụng chính thức Đối với quá trình đánh giá này nội dungđánh giá trở nên quan trọng hơn so với các nội dung khác của quá trình quảntrị thực hiện công việc

- Quản trị thực hiện công việc đối với ứng viên tuyển từ nội bộ, nhânviên trong thử thách của thăng tiến: đây là quá trình quản trị thực hiện côngviệc nhấn mạnh nhiều ở khâu lập mục tiêu mang tính thử thách và đánh giáthực hiện công việc có thử thách, góp phần cung cấp cơ sở khẳng định nănglực của nhân viên trước khi thuyên chuyển, đề bạt, bổ nhiệm hay thăng chức

- Quản trị thực hiện công việc theo định kỳ đối với mọi nhân viên trong

tổ chức: đây là quá trình đánh giá cần được triển khai một cách cẩn thận vàđầy đủ các hoạt động có liên quan nhằm hướng tới cải thiện kết quả làm việccủa từng cá nhân, tổ nhóm, bộ phận để đạt được mục tiêu cuối cùng của cả tổchức

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị thực hiện công việc

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

Khoa học công nghệ

Khách hàng & các đối tác hữu quan : sẽ khiến cho những yêu cầu đối với

quản trị thực hiện công việc, quản lý chất lượng thông qua quản trị tình hình thực hiện, tiêu chuẩn quản lý sẽ nặng hơn

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp trong

trường hợp này trước tiên là những tổ chức, doanh nghiệp có sử dụng những loại lao động tương đồng với lao động mà doanh nghiệp đang áp dụng Do quản trị thực hiện công việc có thể ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý của người lao động, sự gắn bó với công việc và gắn bó với tổ chức nên sức ép từ vấn đề giữ chân nhân tài sẽ là một gánh nặng cho quản trị thực hiện công việc

Cơ quan chủ quản: Khi tổ chức, doanh nghiệp là một đơn vị trực thuộc, có cơ

quan quản lý cấp trên Tùy vào mức độ phân quyền của cơ quan chủ quản, tổ chức/doanh nghiệp có thể phải tuân thủ những cơ chế, quy chế, nguyên tắc quản trị của đơn vị chủ quản Đôi khi chính sách, công cụ quản trị thực hiện công việc của đơn vị chỉ có thể chi tiết hóa từ các quy định của cơ quan chủ quản Những quy định, chính sách của cấp trên hiệu quả, hợp lý sẽ tạo thuận lợi cho triển khai chi tiết hóa ở các đơn vị thực tập Tuy nhiên, nếu các quy định của đơn vị chủ quản không hợp lý, cứng nhắc và mức độ can thiệp sâu sẽkhiến cho tổ chức thiếu đi tính chủ động và khó khăn trong triển khai quản trị thực hiện công việc

Văn hóa xã hội:

Các yếu tố văn hóa như các giá trị/hệ tư tưởng, các xu hướng xã hội về chủ nghĩa cá nhân/ tập thể, xu hướng chế độ gia trưởng/dân chủ, xu hướng chấp nhận rủi ro, chấp nhận thất bại hay các biểu tượng, những điều cấm kỵ đều có thể ảnh hưởng đến quá trình theo dõi, quản lý và đánh giá thực hiện công việc của nhà quản lý với người lao động trong tất cả các tổ chức Xu hướng về chế độ gia trưởng có thể khiến cho quá trình quản lý thực hiện công việc trở nên kém hiệu quả do thiếu phản hồi thông tin, quản lý thực hiện công

xu hướng xã hội mà con người suy nghĩ thoáng hơn với những thất bại, dám chấp nhận rủi ro và phê bình để có hướng khắc phục sẽ khiến cho công tác phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc (trao đổi về kết quả đánh giá) trở nên

dễ dàng thực hiện hơn và ngược lại

1.4.2 Các nhân tố bên trong

Quan điểm, triết lý của lãnh đạo cấp cao

tùy vào quan điểm cụ thể của lãnh đạo tổ chức, họ coi trọng yếu tố quy trình hay kết quả mà công tác quản trị thực hiện công việc sẽ được nắm bắt và triểnkhai một cách tổng thể hay là chỉ quan tâm đến đánh giá thực hiện công việc Tuy vậy, các quan điểm của lãnh đạo tổ chức cũng có thể bị ảnh hưởng bởi khả năng tham mưu của bộ phận chuyên trách công tác quản trị thực hiện công việc – bộ phận chuyên trách nhân sự của tổ chức

Năng lực chuyên môn của cán bộ chuyên trách công tác quản trị thực hiện công việc & bộ phận nhân sự

Bộ phận này có trách nhiệm xây dựng các tiêu chuẩn, tiêu chí, biểumẫu để theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện công việc; xây dựng quy trìnhđánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, hướng dẫn, phổ biếnphương pháp đánh giá và kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các bộphận trong tổ chức, tổng hợp các kết quả đánh giá và hỗ trợ phỏng vấn (phảnhồi) kết quả đánh giá Một bộ phận nhân sự với các nhân viên phụ tráchcông tác quản trị thực hiện công việc, công tác thi đua khen thưởng, công tácquản trị thành tích và thù lao lao động có năng lực chuyên môn tốt sẽ là cơ

sở triển khai thành công và hiệu quả hoạt động quản trị thực hiện công việc

Năng lực của cán bộ quản lý trực tiếp.

Cán bộ quản lý trực tiếp là người có thể tham gia trực tiếp vào quá trình quản

lý và đánh giá hiệu suất thực hiện công việc của mỗi nhân viên thuộc thẩm quyền quản lý Họ là những người cần nhất kỹ năng hướng dẫn thiết lập mục tiêu cá nhân, mục tiêu nhóm, thiết lập và dẫn dắt làm việc nhóm, xử lý các xung đột trong quá trình nhân viên triển khai công việc, tạo ảnh hưởng và khích lệ nhân viên tăng cường nỗ lực làm việc Họ cũng là người triển khai toàn bộ quá trình đánh giá và phỏng vấn đánh giá ở bộ phận họ phụ trách

Trình độ, tâm lý của người lao động và mức độ quan tâm của họ đến Quản trị thực hiện công việc: Các nhà tâm lý học đã nghiên cứu và rút ra các nhận

định về mối quan hệ giữa trình độ, khả năng nhận thức của người lao động và hành vi mà họ có thể sẽ thực hiện Những người có trình độ cao, điềm tĩnh sẽ phản ứng một cách cẩn trọng với những thông tin mà người quản lý đưa ra, kể

cả những thông tin có sự bất đồng về tình hình thực hiện công việc cũng như kết quả thực hiện công việc thiếu thống nhất Họ có sự quan tâm tương đối cao đối với quản trị thực hiện công việc và họ cũng đòi hỏi nhiều về yếu tố công bằng trong ghi nhận kết quả thực hiện công việc Họ nhận thức cao về

sự cần thiết phải quản trị thực hiện công việc một cách hiệu quả Họ cũng có thể có đủ năng lực để tiếp nhận và sử dụng các công cụ, hướng dẫn để thiết lập mục tiêu công việc, để phản hồi thông tin về tình hình thực hiện công việchay tự đánh giá thực thiện công việc Ngược lại, những người trình độ thấp, nông cạn, nóng tính có thể có những phản ứng hàm hồ về các thông tin liên quan đến tình hình thực hiện công việc

Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp

Đặc thù lĩnh vực hoạt động, đặc thù công việc

Hiện trạng công tác tổ chức bộ máy (cấu trúc tổ chức, thiết kế & phân tích công việc, định mức lao động ): Dù đặc thù lĩnh vực hoạt động, đặc thù công

việc có gây khó khăn hay ngay cả khi tạo ra nhiều thuận lợi cho quản trị thực

hiện công việc nhưng nếu thực tế mô hình tổ chức chưa rõ, công việc chưa được thiết kế rõ ràng hoặc doanh nghiệp chưa tiến hành phân tích rõ công việc, chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, chưa xây dựng định mức lao động thì cũng khó có cơ sở triển khai nhanh và hiệu quả công tác quản trị thực hiện công việc

Khả năng tài chính và mức độ đầu tư xây dựng công cụ hỗ trợ quản trị:

1.5 Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu của học phần

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu: tình hình thực hiện công việc của người lao

động, cách thức quản lý của cán bộ giám sát, quy trình, cách thức cán bộ quản

lý các cấp quản trị thực hiện công việc

1.5.2 Nội dung nghiên cứu quản trị thực hiện công việc

- Khái quát chung về quản trị thực hiện công việc

- Cơ sở quản trị thực hiện công việc

- Phương pháp quản trị thực hiện công việc

- Quy trình quản trị thực hiện công việc

- Quy trình, cách thức xây dựng tiêu chí đánhg giá thực hiện công việc

- Quy trình, cách thức xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc

Phân tích bàn giấy (xây dựng công cụ, quy trình, quy chế quản trị thực hiệncông việc)

- Khảo sát thực tế ( nghiên cứu xây dựng tiêu chí thực hiện công việc, phươngpháp quản lý tình hình thực hiện công việc )

- Nhập vai (cán bộ quản lý, cán bộ nhân sự phản hồi thông tin quản lý thựchiện công việc, phản hồi thông tin trong đánh giá thực hiện công việc; luyện

kỹ năng hướng dẫn thiết lập mục tiêu, kỹ năng phản hồi thông tin, kỹ nănggiải quyết xung đột nhân sự liên quan đến thực hiện công việc)

- Điều tra xã hội học (nghiên cứu thu thập thông tin về tình hình thực hiệncông việc, đánh giá hiệu quả quản trị thực hiện công việc).

1.6 Mối quan hệ của quản trị thực hiện công việc với các môn học khác

1.6.1 Tổ chức bộ máy và phân tích công việc

Tổ chức bộ máy là tổng hợp các hoạt động từ xác định mục tiêu sứ

mệnh, phân tích các yếu tố đầu vào và môi trường hoạt động nhằm thiết kếcấu trúc tổ chức, thiết kế công việc, phân tích công việc, dòng công việc, xâydựng cơ chế vận hành để tạo dựng một bộ máy tổ chức cũng như đánh giá bộmáy và tái cơ cấu, đảm bảo luôn thực hiện có hiệu quả mục tiêu đã được đề ratrong từng thời kỳ Tổ chức bộ máy cũng là một học phần chuyên ngànhthuộc chuyên ngành quản trị nhân lực Tổ chức bộ máy thường được nghiên

cứu trước quản trị thực hiện công việc bởi Tổ chức bộ máy cung cấp cơ sở để quản trị thực hiện công việc Kết quả của tổ chức bộ máy sẽ cung cấp cho các

nhà quản lý các tài liệu hữu ích, công cụ để quản lý các cấp trong đó có quảntrị thực hiện công việc Các tài liệu quy định chức năng nhiệm vụ, cơ cấu,chức danh công việc, quy chế hoạt động của tổ chức đặc biệt là bản mô tảcông việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở quan trọng trong triểnkhai quản trị thực hiện công việc Để xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiệncông việc, để có căn cứ trợ giúp người lao động trong thiết lập mục tiêu thựchiện công việc, nhà quản lý phải dựa vào nội dung công việc đã được viết vàthống nhất trong bản mô tả công việc, dựa vào các tiêu chuẩn thực hiện côngviệc để chi tiết hóa và thống nhất các tiêu chí thực hiện công việc hay cânnhắc, hiệu chỉnh, thống nhất cam kết về mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm ở

mỗi kỳ thực hiện công việc Mặt khác, dựa vào kết quả quản trị thực hiện công việc của nhiều kỳ liên tiếp, nhà quản lý có thể theo dõi được những biến

động của bản thân công việc, điều kiện thực hiện công việc, sự bất hợp lý

trong tổ chức công việc tổ chức bộ máy từ đó có cơ sở hoàn thiện các tài liệu

1.6.2 Định mức lao động

Định mức lao động là quá trình xác định lượng lao động hao phí đượcquy định để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc khối lượng công việc theođúng tiêu chuẩn nhất định trong điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định trên cơ

sở hợp lý hóa tổ chức sản xuất Là một học phần chuyên ngành trong chươngtrình đào tạo chuyên ngành quản trị nhân lực, định mức lao động được nghiêncứu trước học phần quản trị thực hiện công việc Kết quả định mức lao động

đã đề cập đến công việc, khối lượng công việc và chất lượng công việc màngười lao động hoặc nhóm người lao động phải hoàn thành trong một đơn vị

thời gian Bởi vậy, định mức lao động sẽ cung cấp cơ sở quan trọng trong thiết lập mục tiêu làm việc mỗi kỳ và xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc Thông tin từ hoạt động quản trị thực hiện công việc và kết quả cuối cùng của đánh giá thực hiện công việc có thể là cơ sở để nắm bắt thời điểm cần thiết phải sửa đổi mức lao động

1.6.3 Quản trị thù lao lao động

Thù lao lao động là các lợi ích mà người lao động nhận được từ phíangười sử dụng lao động trên cơ sở thực hiện quan hệ lao động tại nơi làmviệc Các lợi ích đó có thể biểu hiện ra ngoài bao gồm các lợi ích về tài chính(thù lao tài chính) và lợi ích phi tài chính (thù lao phi tài chính) Các lợi ích

đó có thể được thể hiện gồm thù lao cơ bản (tiền lương, tiền công), khuyếnkhích tài chính, phúc lợi Quản trị thù lao lao động trong tổ chức là tổng hợpcác hoạt động nhằm đảm bảo các khoản chi cho lao động được sử dụng mộtcách hiệu quả, thù lao lao động trở thành công cụ hữu ích trong quản lý, đảmbảo năng suất, chất lượng, hiệu quả và sự gắn bó của người lao động Đây làmột học phần chuyên ngành rất quan trọng trong chương trình đào tạo chuyênngành quản trị nhân lực Học phần này được bố trí sau học phần Quản trị thực

hiện công việc Bởi, kết quả của quản trị thực hiện công việc trong từng kỳ sẽ

ghi nhận mỗi người lao động đã nỗ lực bao nhiêu khi thực hiện công việc, kết

quả thực hiện công việc cụ thể thế nào Đây chính là một trong các cơ sở để đảm bảo thực thi nguyên tắc ‘làm nhiều hưởng nhiều – làm ít hưởng ít’, ‘thù lao theo lao động’ Quản trị thù lao lao động chỉ có thể thực hiện triệt để và

hiệu quả khi quản trị thực hiện công việc hiệu quả Vì thế, có thể nhận định

rằng quản trị thù lao lao động sẽ thúc ép, đỏi hỏi tính chuyên nghiệp và hiệu quả của quản trị thực hiện công việc.

1.6.4 Đào tạo nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là tổng hợp các hoạt động của tổ chứcnhằm cải thiện năng lực thực hiện công việc cho người lao động, đáp ứng yêucầu lộ trình phát triển nhân lực trong tổ chức Một trong các căn cứ để xácđịnh nhu cầu đào tạo và tổ chức hoạt động đào tạo chính là dữ liệu về phântích nhân viên Phân tích nhân viên sẽ cho thấy loại năng lực nào sẽ cần cảithiện Bên cạnh các biện pháp đo lường, kiểm tra năng lực của nhân viên, kếtquả theo dõi, quản lý và đánh giá thực hiện công việc cũng là một căn cứquan trọng phản ánh năng lực của nhân viên bộc lộ qua thực tế thực thi côngviệc Bóc tách các nguyên nhân thuộc về năng lực ảnh hưởng đến kết quảthực hiện công việc ta có thể nhận thấy được những phương pháp làm việc tốt

và những lỗi phương pháp, lỗi kỹ năng, nhận thức trong thực thi công việc.Những điểm hụt trong thực thi các mục tiêu công việc có thể là dấu hiệu đểtìm kiếm, nhận diện khoảng cách năng lực và xác định nhu cầu đào tạo

1.6.5 Thi đua khen thưởng

Thi đua khen thưởng là hoạt động nhằm thúc đẩy sự nỗ lực trong thựchiện công việc của người lao động Thi đua khen thưởng thường là một hoạtđộng thường xuyên, chính thức và liên tục cần sự phối hợp trong triển khaicủa bộ phận nhân sự, cán bộ quản lý trực tiếp, các tổ chức đoàn thể Cácphong trào thi đua trong hoạt động sản xuất luôn luôn được tổ chức song song

và đi kèm với hoạt động quản trị thực hiện công việc Các hoạt động xét khen

tổng kết thi đua Hoạt động này cũng có thể thực hiện trên cơ sở xem xét thựcthi các chỉ tiêu đăng ký thi đua hoặc có thể gắn liền với cam kết, mục tiêu,tiêu chuẩn, tiêu chí thực hiện công việc Như vậy, có thể thấy rằng thi đuakhen thưởng và quản trị thực hiện công việc là 2 mặt của một vấn đề Vềphạm vi chúng có thể khác nhau nhưng mục đích sau cùng thi đua khen

thưởng cũng sẽ thúc đẩy thêm, hỗ trợ thêm trong quản trị thực hiện công việc các hoạt động này đều hướng tới việc giúp cho người lao động và tổ

chức đạt được hiệu quả hoạt động tối ưu Học phần Thi đua khen thưởng làmột học phần được xếp trong nhóm các học phần tự chọn của kiến thứcchuyên ngành, chương trình đào tạo chuyên ngành quản trị nhân lực Họcphần này sẽ hỗ trợ thêm cho học phần quản trị thực hiện công việc, quản trịthù lao lao động, hỗ trợ để đảm bảo tính tối ưu cho quản trị nhân lực

1.6.6 Tạo động lực lao động:

Giống như các nghiệp vụ cơ bản khác của quản trị nhân lực, quản trịthực hiện công việc hiệu quả cũng là một trong những phương hướng để tạođộng lực hiệu quả Mức độ nỗ lực làm việc của người lao động có thể tăng lênhay giảm đi do chính cách thức mà tổ chức hay nhà quản lý theo dõi, trợ giúp,ghi nhận quá trình làm việc của họ Cùng với người lao động thiết lập mụctiêu hiệu quả, gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức ngay từ khingười lao động nhận nhiệm vụ đã là một cách tạo động lực rất hữu hiệu.Ngoài ra, việc thường xuyên phản hỗi, trợ giúp, ghi nhận và khích lệ của cán

bộ quản lý trong suốt quá trình quản trị thực hiện công việc sẽ khiến cho tinhthần làm việc của người lao động tốt hơn, họ sẽ muốn nỗ lực làm việc nhiềuhơn Cuối mỗi kỳ thực hiện công việc, sau khi đánh giá và phản hồi kết quảsau đánh giá, người lao động sẽ có cơ hội giãi bày nhiều hơn, có cơ hội nhìnnhận rõ hơn năng lực bản thân, biết hướng cải thiện năng lực làm việc đểluôn có tự tin và tình thần nỗ lực làm việc

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ QUẢN TRỊ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

2.1 Quy trình thực hiện công việc

Hiểu rõ nội dung, quy trình, điều kiện thực thi công việc của người laođộng là yêu cầu tất yếu để quản trị tốt sự thực hiện công việc Người lao động

sẽ làm gì, nghĩ gì, muốn gì, có thể gặp khó khăn gì trong thực thi công việc

là những điều mà người quản lý, người lãnh đạo cần phải biết nếu thực sựmuốn cải thiện hiệu suất thực thi công việc của họ Với quy trình thực thicông việc của nhân viên, cán bộ quản lý trực tiếp (lãnh đạo) cũng cần cónhững thao tác định hướng, giúp đỡ, tạo điều kiện, tạo ảnh hưởng, khích lệ,ghi nhận và phản hồi kịp thời để chắc chắn rằng mục tiêu thực thi công việc

sẽ được giải quyết

2.1.1 Mô tả nội dung quy trình thực hiện công việc

Quy trình thực hiện công việc của mỗi người lao động hoặc nhómngười lao động đều có thể được mô tả thành 3 giai đoạn:

Nhận nhiệm vụ, thiết lập mục tiêu công việc, lập kế hoạch thực thi; Thực hiện nhiệm vụ, phản hồi thông tin, nỗ lực cải thiện;

Đánh giá lại quá trình thực hiện nhiệm vụ

Khi người lao động, nhóm người lao động tiếp nhận nhiệm vụ đầu kỳ,nhiệm vụ đó có thể bao gồm nhiệm vụ thường xuyên đã được mô tả trong Bản

mô tả công việc (khi họ ký hợp đồng làm việc hoặc nhận vị trí việc làm) vànhiệm vụ đột xuất theo đặc thù mỗi kỳ (bổ sung ngoài các nhiệm vụ chínhtheo Bản mô tả công việc – “thực hiện các nhiệm vụ có liên quan khác do cấptrên giao”)

Hình 2.1 Tóm lược nội dung quy trình thực hiện công việc

I.1.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện quy

trình

* Từ phía người lao động:

- Năng lực thực thi công việc: mức độ nhận thức về công việc, về mụctiêu trong công việc, mức độ hiểu biết những kiến thức về quy trình, côngnghệ, phương pháp thực thi công việc; mức độ thành thạo các kỹ năng cần có

để thực thi công việc như kỹ năng vận hành thiết bị, kỹ năng thao tác trựctiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp,.vv

- Động lực làm việc: sự nỗ lực của người lao động trong quá trình làmviệc, được thể hiện qua thái độ làm việc Động lực làm việc chịu tác động củanhiều yếu tố: mức độ yêu thích, đam mê công việc – mức độ căng thẳng trongcác mong muốn được làm việc, được giao lưu trong công việc, được có cơ hội

tự khẳng định bản thân; niềm tin và sự kỳ vọng về thành tích hoặc lợi ích cóđược khi thực thi công việc, giá trị cảm nhận thực tế của người lao động vềcác chính sách nhân sự, văn hóa tổ chức,

* Từ phía tổ chức:

- Điều kiện thực hiện công việc: tình trạng của máy móc, trang thiết bị,công cụ dụng cụ; điều kiện vi khí hậu (độ ồn, ẩm, bụi, nhiệt độ, ánh sáng );điều kiện môi trường tâm lý xã hội tại nơi làm việc (bầu không khí tâm lý);mức độ công bằng, rõ ràng trong phân công nhiệm vụ, bố trí công việc; mức

độ rõ ràng và hợp lý của cơ chế phối hợp trong thực thi nhiệm vụ; mức độhợp lý khi bố trí thời giờ làm việc – thời giờ nghỉ ngơi; mức độ rõ ràng, đầy

đủ và hợp lý trong quyền hạn cần có để thực thi công việc

- Văn hóa lãnh đạo trong tổ chức, phong cách quản lý của đội ngũ cán bộquản lý trực tiếp:

- Hệ thống chính sách nhân sự và hiệu ứng kích thích, chai lỳ hay phảnứng ngược đối với động lực làm việc:

2.2 Hệ thống quản trị thực hiện công việc

2.2.1 Các yếu tố cơ bản của hệ thống quản trị thực hiện công việc

Mục tiêu cá nhân, mục tiêu tổ chức và hệ thống tiêu chuẩn thực hiện côngviệc

Hệ thống theo dõi tình hình và đo lường sự thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc

Phản hồi thông tin

Hồ sơ nhân viên Quyết định nhân sự

Thực tế thực hiện công việc

Mục tiêu cá nhânMục tiêu tổ chức

Phản hồi thông tin

Hồ sơ nhân sự

Hình 2.2 Hệ thống quản trị thực hiện công việc

2.2.2 Mối quan hệ giữa các yếu tố cơ bản của hệ thống quản trị thực hiện

công việc

2.3 Các phương thức quản lý người lao động trong thực hiện công việc

2.3.1 Quản trị bằng mệnh lệnh (MBC)

Quản trị bằng mệnh lệnh là phương thức quản trị dựa trên quan hệ quyền lực,theo đó các mệnh lệnh được đưa ra từ một bên có quyền lực để một bên cótrách nhiệm phục tùng và thi hành mệnh lệnh đó.

Ưu điểm của phương thức quản trị này là giúp cho quá trình triển khai côngviệc nhanh hơn, nhất quán hơn; Thể hiện rõ vai trò của người quản lý và đốitượng chịu sự quản lý Tuy nhiên, phương thức quản lý này mang tính áp đặt,quan liêu, tạo ra sự bị động cho người lao động, không thể hiện sự coi trọngđối tượng chịu sự quản lý, không thu hút người lao động vào quá trình raquyết định; không tạo ra sự thúc đẩy và động viên

2.3.2 Quản trị hành chính (MBP)

Quản trị hành chính là phương thức quản trị dựa trên nguyên tắc thể chế hóa,theo đó theo đó các nhiệm vụ luôn được triển khai thông qua một hệ thốngvăn bản đã được ban hành đầy đủ về quy trình triển khai, trách nhiệm thực thi

và các mối quan hệ.v.v Cơ sở của quản trị hành chính là hệ thống các vănbản đã được ban hành trong tổ chức doanh nghiệp, Email, bản ghi nhớ, cáccuộc họp chính thức v.v Trong trường hợp hệ thống các văn bản này chỉđược xây dựng và trực tiếp triển khai áp dụng (không qua lấy ý kiến tập thể, ýkiến chuyên gia) thì phương thức quản trị hành chính này tiếp tục chuyền tảiphương thức quản trị mệnh lệnh Khi đó người ta có thể gọi tên phương thức

đó là phương thức mệnh lệnh hành chính Quản trị hành chính hiện đại đượctiếp cận bằng quản trị theo quy trình (Management By Process - MBP) Bảnchất là quản lý công việc theo một chu trình đã được phân tích và quy định kỹlưỡng

Ưu điểm của phương thức quản trị hành chính nằm ở khía cạnh lưu trữ và cụthể hóa thông tin; giảm gánh nặng trong truyền đạt thông tin của nhà quản trị;Đảm bảo tính tập trung cao; Kiểm soát được quá trình thực hiện; Tuy nhiên,nếu chỉ áp dụng đơn độc phương thức quản trị này thì mối quan hệ giữa conngười với con người, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới ít được cải thiện

Yếu tố con người, môi trường tâm lý sẽ ít được quan tâm thay vì một quytrình, thủ tục hành chính cứng nhắc, thiếu linh hoạt Hạn chế khả năng sángtạo của cấp dưới.

Trái ngược với phương thức quản trị hành chính là phương thức quản trị dạo

quanh tổ chức – Quản trị ngoài văn phòng - Management by walking around - MBWA – Lãnh đạo tạo thói quen ghé qua để nói chuyện với mọi

nhân viên, bộ phận cấp dưới (mặt đối mặt), để có được một cảm giác rõ ràng

về những gì họ nghĩ, nhận thấy rõ những gì họ làm, lắng nghe bất cứ điều gì

có thể và thực sự tạo ấn tượng tốt đẹp trong tâm trí của họ Người lãnh đạo

“đi thực tế”, “vi hành”, “đi sâu đi sát”, người lãnh đạo “thân thiện, cởi mở”.Phương thức quản lý này được hình thành từ “thành công của những huyềnthoại trong giới kinh doanh như Sam Walton, Jack Welch ”

2.3.2 Quản trị lợi ích (MBB)

Quản trị lợi ích là phương thức quản trị dựa trên quy luật tác động chi phốihành vi của lợi ích kỳ vọng Theo đó, nhà quản trị khẳng định rằng người laođộng sẽ tự nỗ lực bằng mọi cách để thực thi công việc nếu họ tin rằng thôngqua sự thực hiện công việc những lợi ích mà bản thân họ đang kỳ vọng sẽ đạtđược Trong trường hợp này, nhà quản trị giao việc phải đính kèm mối quan

hệ giữa các thông số phản ánh kết quả thực thi công việc với những thông số

về lợi ích mà người lao động sẽ giành được Ngoài ra phương thức Quản trịnày cũng nhấn mạnh rằng các hoạt động của người lao động và nhà quản trịđều luôn chắc chắn hướng đến những gì mà tổ chức, người lao động cùngmong muốn

Ưu điểm của phương thức quản trị này nằm ở tính kích thích của lợi ích kỳvọng Tính thúc đẩy hoặc lôi kéo của lợi ích tạm ứng hay lợi ích trông đợi sẽkhiến cho người lao động chủ động nỗ lực hơn trong thực hiện công việc Tuyvậy, mức độ tác động của phương thức quản lý này còn bị ảnh hưởng bởi mức

độ thành công của nhà quản lý trong việc nắm bắt chính xác lợi ích kỳ vọng

của người lao động Ngoài ra, sự thành công khi áp dụng phương thức quản lýnày còn phụ thuộc vào mức độ duy trì niềm tin cho người lao động và khảnăng phân tích, phỏng đoán hành vi của mỗi dạng tính cách người lao động(Sợ rủi ro/thích rủi ro/bàng quan với rủi ro) Thêm vào đó, phương thức quản

lý này còn có thể khiến cho người lao động luôn có tâm lý đánh đổi, chỉ làmnhững gì có lợi cho mình, có thể ít quan tâm đến nhiệm vụ cộng đồng

2.3.3 Quản trị mục tiêu (MBO)

Quản trị mục tiêu hay Quản lý bằng mục tiêu là một phương thức quản lýđược đề xuất bởi Peter Drucker vào năm 1954 khi mà có những nhân viênthành lập các mục tiêu (như là chí phí sản xuất, tỷ lệ sản phẩm bán ra, tiêuchuẩn chất lượng, và lợi nhuận) thông qua sự tham vấn của những người quản

lý cấp cao của họ và sau đó sử dụng các mục tiêu này như là cơ sở để đánhgiá Quản lý bằng mục tiêu là một hệ thống vòng tròn khép kín mà được bắtđầu với việc thiết lập các mục tiêu chung của tổ chức và cuối cùng là trở lại vịtrí ban đầu Quản trị mục tiêu tương tự phương thức khoán việc

- Tăng cường gắn kết mục tiêu của cá nhân với tổ chức

- Nhấn mạnh tính phối hợp (mục tiêu cá nhân trong mục tiêu nhóm, mục tiêu

bộ phận, mục tiêu tổ chức)

- Tăng cường động lực, sự cam kết, tinh thần sáng tạo

- Thu hút người lao động tham gia vào quá trình quản lý và tăng cường hiệuquả hoạt động tự quản

- Nhấn mạnh kết quả cuối cùng, dễ đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Nhược: ít đề cập đến quá trình thực thi công việc, theo dõi, động viên và tháo

gỡ khó khăn Ít đề cập đến kiểm soát quá trình

2.3.4 Quản trị dựa trên năng lực (CBM)

Hình 2.3 Quản trị dựa trên năng lực

Quản trị dựa trên năng lực là phương thức quản trị hiện đại, lấy năng lực conngười là nền tảng của quản lý và tạo thêm giá trị gia tăng Quản trị dựa trênnăng lực cần thiết phải mô tả, khảo sát và đánh giá rõ năng lực của mỗi ngườilao động trước khi tiến hành giao việc Quản lý tình hình thực hiện công việcđồng thời với theo dõi năng lực thực thi công việc Thông tin phản hồi sauđánh giá thực hiện công việc cũng nhằm bóc tách rõ nguyên nhân của kết quả

là do yếu tố năng lực hay do yếu tố môi trường, yếu tố năng lực nào cần phảiquan tâm Đánh giá thực hiện công việc phải đặc biệt chú trọng đến năng lựchành vi của người thực hiện Kết quả quản trị thực hiện công việc cần đượcliên kết chặt chẽ với đào tạo nhân lực đặc biệt phương thức đào tạo dựa trênnăng lực

Ưu điểm của phương thức này bộc lộ rõ qua quan điểm coi trọng yếu tố nănglực – tài nguyên con người Những mong muốn cụ thể hóa, lượng hóa yếu tốnăng lực, giao việc dựa vào năng lực cụ thể, quản lý thực hiện công việc dựatrên cơ sở điều chỉnh công việc theo năng lực cốt lõi của nhân viên là nềntảng chắc chắn cho sự thành công trong mỗi tổ chức Tuy vậy, phương thức

KẾT QUẢ thực hiện công việc

quản trị này cũng sẽ gặp những khó khăn trong quá trình chi tiết hóa, lượnghóa các loại năng lực nhân lực của tổ chức.

2.4 Nội dung phản ánh tình hình thực hiện công việc của người lao động

Tình hình thực hiện công việc cần được nhà quản lý quan tâm và kiểmsoát một cách đầy đủ Theo đó nội dung phản ánh tình hình thực hiện côngviệc của người lao động có thể tách thành 2 nhóm: nhóm phản ánh quá trìnhthực hiện và nhóm phản ánh kết quả cuối cùng

Hình 2.4 Các yếu tố phản ánh tình hình thực hiện công việc

Hình 2.4 có thể cho thấy một cách tổng thể 2 nhóm nội dung phản ánhtình hình thực hiện công việc của người lao động Thái độ của người lao độngthể hiện thông qua các hành vi xảy ra trong quá trình thực hiện công việc.Còn kết quả thực hiện công việc thường được tổng kết trên 3 khía cạnh về sốlượng, chất lượng, thời hạn

2.4.1 Nội dung về quá trình thực hiện công việc

Quá trình thực hiện công việc sẽ được nhìn nhận theo xu hướng tốt đốivới những người có thái độ nghiêm túc khi nhận nhiệm vụ, mức độ tráchnhiệm cao trong triển khai công việc, cầu thị, sẵn sàng phối hợp khi xử lý các

sự cố

Số lượng

Thời hạn

Ý thức, thái độ (Hành vi)

Tình hình thực hiện công việc

Chất lượng

Ngược lại, quá trình thực hiện công việc sẽ được nhìn nhận theo xuhướng xấu đối với những người nhận nhiệm vụ một các cẩu thả, vi phạm nộiquy, quy trình thực thi công việc, thiếu ý thức hợp tác trong công việc

Quá trình thực hiện công việc có thể đã có kết quả từng phần hoặc chưa

rõ về kết quả thực thi toàn công việc vì vậy nội dung phản ánh rõ rất mới chỉ

là ý thức nỗ lực thể hiện thông qua các hành vi xảy ra trong quá trình làmviệc Trên thực tế, việc quản trị quá trình thực hiện trở nên khó khăn và vất vảhơn so với quản trị kết quả/thành tích công việc Các nội dung phản ánh quátrình thực hiện công việc không phải lúc nào cũng dễ quan sát, dễ theo dõi, dễđịnh nghĩa hay đo lường được Để theo sát quá trình thực hiện công việc củangười lao động, những hành vi tốt và hành vi tồi trong thực thi công việc cầnphải được liệt kê, định nghĩa rõ hơn Bên cạnh đó, vấn đề nghiệm thu kết quảtheo quá trình cũng cần được thực hiện Các chu kỳ thẩm tra kết quả có thểđược chia nhỏ nhằm theo sát hơn tình hình thực hiện công việc của người laođộng

2.4.2 Nội dung về kết quả thực hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc cần được xem xét một cách đồng bộ giữa

ba yếu tố số lượng, chất lượng, thời hạn Kết quả thực hiện công việc khôngthể gọi là tốt nếu chỉ quan tâm đến số lượng mà bỏ qua chất lượng hay chỉquan tâm đến số lượng, chất lượng mà bỏ qua thời hạn Kết quả thực hiệncông việc được gọi là tốt khi số lượng đạt và vượt yêu cầu đồng thời đảm bảochất lượng sản phẩm/công việc tốt và hoàn thành đúng thời hạn, kịp tiến độ.Thêm vào đó, kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân, mỗi nhóm cầnđược xem xét trong mối quan hệ với kết quả thực hiện công việc của cá nhânkhác, nhóm khác Tinh thần phối hợp trong thực thi công việc cần được nhìnnhận lại một cách tổng thể, không phải chỉ thông qua các hành vi xảy ra trongkhi thực thi nhiệm vụ mà cả hiệu quả hợp tác thể hiện thông qua kết quả cuốicùng

2.5 Tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chí đánh giá

2.5.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc (Standard Performance)

Thuật ngữ tiêu chuẩn thực hiện công việc còn được đề cập tương đối cụthể khi phân tích công việc (trong nghiệp vụ tổ chức bộ máy) Trong bản mô

tả công việc dạng gộp hay bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu chuẩnnày từng được đề cập như là các yêu cầu mà người thực hiện công việc phảiđạt được khi nhận công việc

2.5.2 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator)

Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc là sự chi tiết hóa nội dung các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Từ điển:

Tiêu chí là tính chất hay dấu hiệu làm căn cứ để nhận biết hay xếp loạimột sự vật/hiện tượng

2.6 Công cụ quản trị thực hiện công việc

Phiếu giao việc, Biểu thống kê sản phẩm hoàn thành, Phiếu nghiệm thuchất lượng sản phẩm hoàn thành; Biểu chấm công; Phiểu tổng hợp khối lượngcông việc hoàn thành trong kỳ, Danh mục kiểm tra; Danh mục hành vi vàthang đo đồ họa ; Quy định pháp lý, Quy chế của đơn vị cấp trên, Quy chếđánh giá nội bộ, Nội quy lao động

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 3.1 Phương pháp quản lý sự thực hiện công việc

3.1.1 Phương pháp ghi chép - lưu trữ

- Khái niệm: là phương pháp quản lý sự thực hiện công việc mà khi áp dụng

nó, người lãnh đạo sẽ ghi chép lại hết những sai lầm, những trục trặc haynhững kết quả tốt của người lao đọng trong quá trình thực hiện công việc

Những kết quả công việc bình thường sẽ không được ghi lại Những ghichép này sẽ là những dữ liệu quan trọng phục vụ quá trình đánh

- Ưu điểm là khuyến khích nhân viên có những hành vi tích cực trong công

việc, hạn chế những lỗi chủ quan trong công việc, có thông tin cụ thể trongphỏng vấn sau đánh giá

- Nhược điểm: tốn nhiều thời gian cho việc quan sát và ghi chép Đôi khi, do

bận việc, một số sự kiện quan trọng có thể bị nhà lãnh đạo bỏ qua, gây ảnhhưởng không thuận lợi đến kết quả đánh giá do nhân viên có sự so sánh vớinhau, so bì về kết quả đánh giá Nhân viên có thể cũng cảm thấy không thoảimái do trong quá trình làm việc bị quan sát và ghi lại những hành vi yếu kém

3.1.2 Phương pháp quan sát hành vi

3.1.2.1 Phương pháp quan sát hành vi thông thường.

- Khái niệm: Đây là phương pháp quản lý dựa trên cơ sở quan sát các hành vi

thực hiện công việc của người lao động Người lãnh đạo bộ phận sẽ căn cứvào hai yếu tố: Số lần quan sát và tần số lặp lại của các hành vi (hành vi tíchcực và hành vi tiêu cực) để đánh giá tình hình thực hiện công việc chung củanhân viên

- ưu điểm: cụ thể, sát thực, có căn cứ phỏng vấn ngược

- Nhược điểm: là độ chính xác của đánh giá phụ thuộc vào số lần đánh giá và

tính ngẫu nhiên của đánh giá Trong đánh giá hầu như chỉ thiên về quan sáthành vi tích cực và tiêu cực mà không chú trọng đến các hành vi thôngthường hoặc, kém tích cực hơn… nên dễ mắc phải lỗi thái cực trong đánh giá

Dễ mắc phải lỗi chủ quan trong đánh giá do những quan điểm tốt xấu của mỗingười là khác nhau và chưa có định nghĩa

3.1.2.2 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.

-Khái niệm: sử dụng các thang đo đánh giá đồ hoạ kết hợp với quan sát hành

vi, ghi chép các sự kiện quan trọng để đánh giá Các tiêu chí đánh giá được

mô tả khá chính xác bằng các hành vi cụ thể sẽ tạo thuận lợi cho người đánhgiá khi thực hiện hoạt động đánh giá

- Ví dụ:

Hướng dẫn: Hãy chỉ ra những hành vi của người đại diện bán hàng trongcông việc ở giai đoạn đánh giá trước Đọc kỹ các nội dung rồi khoanh trònvào số mà chỉ những mức độ mà người lao động được giải thích là làm việc

có hiệu quả hay không hiệu quả

Với mỗi hành vi được quan sát, sử dụng theo các thang đo sau:

5 Luôn luôn 95-100% thời gian

4 Thường xuyên 85-94% thời gian

3 Thỉnh thoảng 75-84% thời gian

2 Hiếm khi 65-74% thời gian

1 Hầu như không bao giờ 0-64% thời gian

bao giờ

Thườngxuyên

1 Xem xét lại năng suất cá nhân với người

5 Giữ sổ sách kế toán đã được cập nhật 1 2 3 4 5

6 Níu giữ khách hàng trong khi đợi dịch vụ 1 2 3 4 5

7 Xem xét và chuẩn bị trước những vấn đề

khách hàng quan tâm

- Ưu điểm: khắc phục được một phần nhược điểm của phương pháp quan sát

hành vi (hạn chế lỗi thái cực, lỗi chủ quan)

-Nhược điểm: tốn thời gian, kinh phí và công sức trong cả khâu xây dựng biểu

mẫu, quy chế đánh giá, cả khâu tiến hành quan sát và đánh giá

3.1.3 Phương pháp danh mục kiểm tra

- Khái niệm: Là phương pháp thiết kế một danh sách các câu mô tả hành vi

thực hiện công việc có thể xẩy ra trên thực tế của người lao động Danh sáchnày sẽ được phát cho những người tham gia đánh giá Họ sẽ đánh giá bằngcách tích vào trước mỗi câu chứng tỏ hành vi đó có được người lao động thựchiện trên thực tế trong chu kỳ đánh giá Những kết quả này sẽ được sử dụng

để tổng hợp đánh giá cho kết quả cuối cùng

- Ví dụ

Một danh mục kiểm tra đã được xây dựng để quản lý tình hình thực hiệncông việc của những người bán máy tính Có thể trích tham khảo một số nộinhư sau:

Có thể giải thích về các thiết bị một cách rõ ràng

Theo kịp sự phát triển của công nghệ mới

Phản ứng nhanh chóng với khách hàng

Thực hiện các đơn đặt hàng chính xác

- Ưu điểm: dễ sử dụng cho nhiều người cùng đánh giá, dễ đánh giá, gắn với

thực tế, dễ ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người đánh giá (cố tình bỏquên một hoặc một vài hành vi – không tích)

- Nhược điểm: tốn thời gian, công sức xây dựng công cụ/ danh mục kiểm tra,

tổng hợp kết quả đánh giá

3.1.4 Phương pháp thống kê - nghiệm thu

Thống kê – Nghiệm thu là phương pháp quản lý sự thực hiện công việc quakiểm tra, đánh giá lại chất lượng công việc/chất lượng sản phẩm vừa hoànthành, đếm, phân loại và tổng hợp lại nhằm ghi nhận về số lượng, chất lượngcủa công việc/sản phẩm vừa được hoàn thành trong kíp, ca, ngày của mỗingười lao động, nhóm người lao động.

Ưu điểm:

- Cung cấp thông tin, bằng chứng rõ ràng về kết quả thực hiện công việccủa người lao động

- Kịp thời ghi nhận nỗ lực của người lao động sau mỗi ca/ngày làm việc

- Tính công bằng và độ tin cậy cao

công thẻ giấy; Máy chấm công thẻ từ; Máy chấm công vân tay; Máy chấmcông nhận diện khuôn mặt Mỗi loại máy đều có công năng khác nhau, sựkhác biệt về công năng cũng khiến cho giá bán các loại máy là khác nhau.Vấn đề lựa chọn đầu tư chấm công tự động cần phải được cân nhắc một cách

kỹ lưỡng theo đặc thù tổ chức, công việc và mức độ nghiêm ngặt về quản lýthời gian làm việc, ra vào, an ninh tại nơi làm việc

- Dễ gặp phản ứng chống đối, gian lận của người lao động;

- Với đặc thù của một số công việc, một số nơi mà việc quản lý thời gianlàm việc là không thực sự cấp thiết, đôi khi phương pháp này chỉ đượccác bộ phận thực hiện theo hình thức đối phó

3.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

3.2.1 Phương pháp so sánh

Nhóm các phương pháp so sánh bao gồm 4 phương pháp chủ yếu:Phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp chođiểm và phương pháp so sánh cặp

3.2.1.1 Phương pháp xếp hạng.

- Khái niệm: là phương pháp mà tất cả những người được đánh giá sắp

xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp hoặc từ thấp lên cao theo một tiêu chíhoặc tổng hợp tất cả các tiêu chí Có hai cách: xếp hạng đơn giản (nhân viênđược sắp xếp theo thứ tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất), xếp hạng luânphiên, theo đó người đánh giá chọn trong danh sách những người cần đượcđánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất Tên 2 người này đượcloại khỏi danh sách và được viết vào 2 đầu cùng của một danh sách khác.Lặp lại cho đến hết

- Ưu điểm:

Phương pháp xếp hạng khá đơn giản, dễ hiểu, dể áp dụng trên thực tiễn.Kết quả của nó tạo ra sự thi đua, ganh đua trong các nhóm công tác và trongtập thể được so sánh

- Nhược điểm:

Dễ mắc phải là lỗi thiên vị, thành kiến… lỗi “chủ quan” của người đánhgiá Tính chính xác trong đánh giá không cao Đến một chừng mực nhấtđịnh có thể tạo ra sự đố kỵ, ganh gét, bất hợp tác trong công việc giữanhững người cùng thực hiện (nếu kết quả đánh giá không khách quan)

3.2.1.2 Phương pháp so sánh cặp

- Khái niệm: được thực hiện tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên,

trong đó người ta chia người lao động trong bộ phận ra thành các cặp khácnhau Người đánh giá sẽ xem xét từng cặp người lao động trong bộ phận đó,cân nhắc đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc của từng người, sosánh họ với nhau để xác định người nào làm việc tốt hơn Sau đó người đánhgiá sẽ tổng hợp kết quả so sánh, ai có nhiều lần được đánh giá là làm việc tốthơn so với các nhân viên khác sẽ được xếp thứ hạng cao hơn

- Ưu điểm: đơn giản, nhanh chóng, dễ thực hiện, chính xác hơn phương pháp

xếp hạng

- Nhược điểm: mức độ chính xác vẫn chưa cao do áp dụng tiêu chí đánh giá

chung, phụ thuộc vào tính chủ quan của người đánh giá, không biết được nộidung, nguyên nhân của phần không đạt yêu cầu trong thực hiện công việc củangười lao động

3.2.1.3 Phương pháp cho điểm:

- Khái niệm: là phương pháp đánh giá bằng so sánh dựa trên cơ sở phân phối

một tổng số điểm được quy định cho các nhân viên trong bộ phận, sao cho saukhi cộng các điểm được phân phối có kết quả bằng đúng tông điểm quy định.Theo phương pháp này, người được đánh giá cao hơn sẽ được cho điểm caohơn

- ưu điểm: đơn giản, dễ thực hiện, nhanh chóng, có thể sử dụng tương tự như

căn cứ chia lương tập thể

- Nhược điểm: tính chính xác không cao, do dựa vào tiêu chí chung để đánh

giá, bị ảnh hưởng tính chủ quan của người đánh giá

3.2.1.4 Phương pháp phân phối bắt buộc:

- Bản chất của phương pháp phân phối bắt buộc là việc chia nhân viên theo

các thứ hạng đánh giá theo những tỉ lệ phần trăm số nhân viên ở từng thứhạng được quy định

- Ví dụ:

10% số nhân viên phải được đánh giá ở hạng tốt

10% số nhân viên phải được đánh giá ở hạng kém

20% số nhân viên phải được đánh giá ở hạng khá

20% số nhân viên phải được đánh giá ở hạng yếu

40% số nhân viên phải được đánh giá ở hạng trung bình

- Ưu điểm: nhanh, đơn giản, dễ thực hiện, khắc phục được lỗi xu hướng trung

bình hoặc lỗi thái cực, quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

- Nhược điểm: nếu tập thể lao động trong bộ phận phấn đấu này tốt hơn so với

những bộ phận khác, với nhiều cá nhân thực sự tiên tiến xuất sắc, vẫn có tỷ lệtốt, khá, trung bình, yếu hay kém giống như các bộ phận khác Điều này cóthể cản trở động lực lao động của các bộ phận

3.2.2 Phương pháp thang đo đồ hoạ

- Khái niệm: là phương pháp đánh giá thực hiện công việc của người lao động

căn cứ theo nội dung, tiêu chí đánh giá đối với người lao động về khối lượng,chất lượng, hành vi, tác phong và triển vọng của họ Với mỗi nội dung, tiêuchí đánh giá thực hiện công việc được lựa chọn, người ta đưa ra các mứcđiểm khác nhau được sắp xếp theo một thang đo từ thấp đến cao Khi tiếnhành đánh giá, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá của mình dựa trên thang

đo này

- Cách thức thực hiện:

 Các nội dung đánh giá được xếp theo từng lớp

 Trong mỗi lớp sẽ bao gồm các tiêu chí cụ thể

 Mỗi tiêu chí cụ thể sẽ được đánh giá theo thang đo đồ hoạ:

 Đồ hoạ: thể hiện các mức đạt được giá trị tiêu chí từ thấp đến caonhất / từ không hoàn thành NV đến hoàn thành xuất sắc NV

 Thang đo rời rạc: đồ hoạ thể hiện là một thang đo với các mứcđiểm (tròn số) cách đều nhau; VD: chọn 1 trong 5 mức:1; 2; 3;4;5

 Thang đo liên tục: đồ hoạ thể hiện là một thang đo liên tục (cóthể đánh số lẻ) trong khung số từ nhỏ nhất đến cao nhất VD: chođiểm cụ thể theo khung 0 đến 100 điểm: 0- dưới 20: kém; 20dưới 40 yếu; 40- dưới 60 trung bình; 60 dưới 80 khá; 80 đến100: Tốt;

 Các thang đo, phiếu đánh giá sẽ được thiết kế chung cho tất cả côngviệc hoặc nhóm công việc có tính chất tương đồng.

- Ví dụ:

Trong phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, mỗi đặc điểm hay đặc trưngđược đánh giá bởi một thang đo mà một người đánh giá chỉ ra mức độ mà một

người lao động có Ví dụ được chỉ ra trong Bảng 3… Có rất nhiều thang đo

đánh giá đồ họa khác nhau Sự khác nhau được tìm thấy ở trong: (1) đặc trưnghay số lượng các cá nhân được đánh giá, (2) mức độ số lượng KQTHCV đượcxác định cho người đánh giá, (3) các quan điểm rõ ràng trong thang đo đô họađược xác định như thế nào

Bảng 3… Đánh giá bằng thang đo đồ họa với việc cung cấp các trích dẫn

Đánh giá KQTHCV của nhân viên trong việc phân công hiện tại Đánh dấu (x)vào các nội dung thích hợp Người đánh được tự do sử dụng phần nhận xét để cho

yêu cầu về kiến thức riêng

và sự liên quan trongcông

việc

Cần thiết hướng dẫn hoặc chỉ đạo

Đáp ứng các yêu cầu cần thiết

Thiếu trí tưởng tượng

Có tài xoay sở khác thường

trong công việc Nhận xét:

Công việc của anh ấy làm luôn có chất lượng cao nhất

có thể

5.Khối lượng công

việc: Số lượng công

việc được chấp nhận

Nhận xét:

Sẽ có sản lượng cao hơn nếu không kiểm tra đi kiểm tra

lại công việc của mình

- Ưu, nhược điểm:

+ Ưu điểm: dễ sử dụng, mức độ chính xác tương đối cao, dễ áp dụng chonhiều công việc tương đồng, dễ đạt được tính nhất quán sau đánh giá

+ Nhược điểm: tốn thời gian, công sức trong khâu xây dựng biểu mẫu, quychế đánh giá

3.2.3 Phương pháp đánh giá theo Tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Khái niệm: Đây là phương pháp đối chiếu, so sánh việc hoàn thành công

việc của từng người với so với tiêu chuẩn đã đề ra đối với chức danh côngviệc mà nhân viên đang đảm nhận

Lãng phí thời gian để

thường

Thường xuyên đáp ứng được các tiêu chuẩn

Luôn duy trì chất lượng cao nhất

Nên được tăng lên thường xuyên hoàn

thành định mức

Sản lượng cao bất thường

- Ưu điểm: được dựa trên căn cứ rõ ràng, kết quả đánh giá phản ánh mức độ

đáp ứng chuẩn của nhân viên Kết quả đánh giá này có thể sử dụng làm căn

cứ để ra các quyết định về nhân sự, có tác động tạo động lực nhân viên

- Nhược điểm: vẫn còn mang tính tổng quan, chưa thực sự chi tiết trong đánh

giá

3.2.4 Phương pháp bản tường thuật

- Khái niệm: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải viết một bản

tường thuật mô tả về tình hình thực hiện công việc của nhân viên Bản tườngthuật này cần được viết ngắn gọn, trong đó mô tả những điểm mạnh, điểm yếucủa nhân viên, các tiềm năng cần được khai thác của họ, khả năng thăng tiến,nhu cầu đào tạo, và đưa ra các gợi ý về các biện pháp nhằm nâng cao hiệuquả thực hiện công việc của nhân viên

- Ưu điểm: cung cấp thông tin phản hồi chi tiết và hữu ích cho người lao

động

- Nhược điểm: sự chính xác của các thông tin tường thuật có thể không cao

do các nhận xét có thể chịu ảnh hưởng từ suy nghĩ chủ quan, cách diễn đạt(văn viết) của người đánh giá Ngoài ra, các thông tin được cung cấp trongbản tường thuật cũng có thể chưa đầy đủ do có một số vấn đề cần đánh giákhông được đề cập đến trong bản tường thuật

3.2.5 Phương pháp quản trị mục tiêu

- Khái niệm: Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu ( MBO) là phương

pháp đòi hỏi các thành viên trong bộ phận cùng tham gia vào việc đề ra cácmục tiêu thực hiện công việc trong tương lai cùng với người lãnh đạo bộphận, là người giúp họ phương sách để đạt được các mục tiêu đó Tiêu chuẩnđánh giá là kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra theo định kỳ đánh giá đượcxác định Vào cuối thời kỳ đánh giá, sau khi sử dụng các mục tiêu đánh giáđược đề ra để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên, người lãnh đạo bộ phận sẽ