Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh đồng nai đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô, Giảng viên Trƣờng Đại học Lạc Hồng tận tình giảng dạy hƣớng dẫn cho tơi kiến thức quý báu suốt thời gian theo học lớp cao học Quản Trị Kinh Doanh Xin chân thành cảm ơn Cô PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp tận tình hƣớng dẫn tơi hồn thành luận văn Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam chi nhánh Đồng Nai hỗ trợ tài liệu thơng tin cho tơi hồn thành luận văn LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nghiên cứu luận văn trung thực, nội dung luận văn chƣa đƣợc cơng bố cơng trình ĐỒN VIỆT ANH TĨM TẮT LUẬN VĂN Cùng với phát triển kinh tế nƣớc, hệ thống ngân hàng Việt Nam có bƣớc chuyển biến rõ rệt theo hƣớng tạo thị trƣờng mở cửa có tính cạnh tranh cao hơn, thúc đẩy khu vực dịch vụ ngân hàng tăng trƣởng quy mơ loại hình hoạt động Tuy nhiên, hoạt động hệ thống NH năm qua cịn số hạn chế, hệ thống sách, pháp luật tiền tệ hoạt động ngân hàng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu đổi triệt để, … sức cạnh tranh hiệu kinh doanh hệ thống ngân hàng Việt Nam yếu Với kỳ vọng hoạt động Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai ngày hiệu hơn, góp phần vào tăng trƣởng ổn định, bền vững lâu dài, nên tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020” để đƣa số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng giai đoạn Đề tài đƣợc kết cấu gồm chƣơng: Chương 1: Cơ sở lý luận cạnh tranh lực cạnh tranh NHTM nhằm hệ thống hóa lý thuyết cạnh tranh, lực cạnh tranh NHTM Chương 2: Phân tích lực cạnh tranh Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai nhằm phân tích, đánh giá thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai, từ rút đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi thách thức Chương 3: Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 nhằm giúp Ngân hàng nâng cao lực cạnh tranh, hoạt động ngày hiệu hơn, góp phần vào tăng trƣởng ổn định, bền vững lâu dài MỤC LỤC Trang Trang bìa phụ Lời cảm ơn Lời cam đoan Tóm tắt luận văn Mục lục Danh mục từ viết tắt Danh mục bảng biểu Danh mục sơ đồ Mở đầu CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 Khái niệm cạnh tranh, lợi cạnh tranh lực cạnh tranh 1.1.1 Cạnh tranh 1.1.2 Lợi cạnh tranh 1.1.3 Năng lực cạnh tranh 1.1.4 Năng lực cốt lõi 1.1.5 Năng lực động 1.1.6 Sự cần thiết phải nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp 1.2 Năng lực cạnh tranh ngân hàng thƣơng mại (NHTM) 10 1.2.1 Khái niệm 10 1.2.2 Đặc điểm hoạt động cạnh tranh NHTM 10 1.2.2.1 Đặc điểm hoạt động NHTM 10 1.2.2.2 Đặc điểm cạnh tranh Ngân hàng 12 1.2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến lực cạnh tranh NHTM 13 1.2.3.1 Các yếu tố bên ảnh hƣởng đến lực cạnh tranh NHTM 13 1.2.3.2 Các tiêu nội đánh giá lực cạnh tranh NHTM 16 1.3 Các công cụ chủ yếu để nghiên cứu lực cạnh tranh lựa chọn giải pháp 22 1.3.1 Ma trân đánh giá yếu tố bên (EFE) 23 1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24 1.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 24 1.3.4 Ma trận SWOT 25 TÓM TẮT CHƢƠNG 26 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 27 2.1 Tổng quan Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai (BIDV Đồng Nai) 27 2.1.1 Giới thiệu Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 27 28 2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức BIDV Đồng Nai 28 2.1.2.2 Chức phòng ban 29 2.1.3 Kết hoạt động BIDV Đồng Nai thời gian qua 31 2.2 Phân tích lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai thời gian qua 2.2.1 Phân tích yếu tố nội BIDV Đồng Nai 33 33 2.2.1.1 Thực trạng lực tài 33 2.2.1.2 Nguồn nhân lực lực quản trị điều hành 37 2.2.1.3 Trình độ cơng nghệ 41 2.2.1.4 Hoạt động marketing 42 2.2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 53 2.2.3 Định vị lực lõi, lực động Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam chi nhánh Đồng Nai 2.2.4 Đánh giá tác động yếu tố môi trƣờng 54 54 2.2.4.1 Tác động yếu tố vĩ mô 54 2.2.4.2 Tác động yếu tố vi mô 59 2.2.5 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (EFE) TĨM TẮT CHƢƠNG 65 67 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 68 3.1 Định hƣớng mục tiêu Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 68 3.1.1 Định hƣớng chiến lƣợc BIDV Việt Nam giai đoạn 2011-2015 tầm nhìn đến 2020 3.1.2 Định hƣớng phát triển BIDV Đồng Nai đến năm 2020 68 69 3.2 Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 70 3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT 70 3.2.2 Lựa chọn giải pháp 72 3.2.2.1 Giải pháp giữ vững phát triển thị trƣờng 72 3.2.2.2 Giải pháp tăng cƣờng ứng dụng công nghệ ngân hàng đại 74 3.2.2.3 Giải pháp nâng cao lực tài chất lƣợng tài sản 75 3.2.2.4 Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực 77 3.2.2.5 Giải pháp đa dạng hóa nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ ngân hàng 79 3.2.2.6 Giải pháp hoạt động marketing 82 3.2.2.7 Giải pháp xây dựng phát triển thƣơng hiệu văn hoá BIDV 85 3.3 Kiến nghị với NHNN, Chính phủ Hội sở 86 3.3.1 Đối với NHNN Chính phủ 86 3.3.2 Đối với Hội sở 87 TĨM TẮT CHƢƠNG 88 KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ACB Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu ATM Máy rút tiền tự động BIDV Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam CAR Hệ số an tồn vốn CNTT Cơng nghệ thơng tin CSTT Chính sách tiền tệ CSTK Chính sách tài khóa IFRS Chuẩn mực kiểm tốn quốc tế GDP Tổng thu nhập quốc dân NH Ngân hàng NHNN Ngân hàng nhà nƣớc NHNNg Ngân hàng nƣớc NHTM Ngân hàng thƣơng mại NHTMCP Ngân hàng thƣơng mại cổ phần NHTMCPQD Ngân hàng thƣơng mại cổ phần quốc doanh PGD Phòng giao dịch ROA Tỷ suất lợi nhuận tồng tài sản ROE Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu SCB Ngân hàng Sacombank SIBS Hệ thống tích hợp liệu BIDV TCTD Tổ chức tín dụng TTQT Thanh toán quốc tế TMCP Thƣơng mại cổ phần VAS Chuẩn mực kế toán Việt Nam VCB Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam WTO Tổ chức thƣơng mại giới XNK Xuất nhập DANH MỤC BẢNG BIỂU Trang Bảng 1.1: Các lợi cạnh tranh Michael Porter Bảng 1.2: Ma trận đánh giá yếu tố mơi trƣờng bên ngồi 23 Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24 Bảng 1.4: Ma trận đánh giá yếu tố bên 24 Bảng 1.5: Ma trân SWOT 25 Bảng 2.1: Kết kinh doanh BIDV Đồng Nai từ 2010 – 2012 31 Bảng 2.2: Vốn hệ số CAR BIDV Đồng Nai từ năm 2010 đến 2012 33 Bảng 2.3: Phân loại nợ BIDV Đồng Nai từ 2010 đến 2012 34 Bảng 2.4: Khả thu hồi nợ trích dự phịng rủi ro BIDV Đồng Nai 35 Bảng 2.5: Hiệu kinh doanh BIDV Đồng Nai từ 2010 đến 2012 36 Bảng 2.6: Cơ cấu thu nhập BIDV Đồng Nai từ 2010 – 2012 37 Bảng 2.7: Bảng cấu trình độ nhân BIDV Đồng Nai từ 2010 đến 2012 38 Bảng 2.8: Năng suất lao động BIDV Đồng Nai từ năm 2010 đến 2012 39 Bảng 2.9: Số lƣợng ATM, POS BIDV Đồng Nai từ 2010 – 2012 41 Bảng 2.10: Kết huy động vốn BIDV từ 2010 – 2012 43 Bảng 2.11: Kết tín dụng – bảo lãnh BIDV Đồng Nai từ 2010 -2012 44 Bảng 2.12: Hoạt động toán thƣơng mại BIDV Đồng Nai từ 2010 – 2012 45 Bảng 2.13: Hoạt động kinh doanh sản phẩm thẻ BIDV Đồng Nai từ 2010-2012 46 Bảng 2.14: Mức lãi suất huy động số NHTM địa bàn 49 Bảng 2.15: Mạng lƣới hoạt động BIDV Đồng Nai 50 Bảng 2.16: Ma trận đánh giá yếu tố bên 53 Bảng 2.17: Đầu tƣ trực tiếp nƣớc Đồng Nai từ 2007 đến 2012 55 Bảng 2.18: So sánh thị phần huy động vốn tín dụng BIDV Đồng Nai với đối thủ cạnh tranh 61 Bảng 2.19: So sánh huy động vốn dƣ nợ tín dụng BIDV Đồng Nai với đối thủ cạnh tranh 61 Bảng 2.20: Ma trận hình ảnh cạnh tranh BIDV Đồng Nai với đối thủ 62 Bảng 2.21: Ma trận đánh giá yếu tố bên BIDV Đồng Nai 65 Bảng 3.1: Các nhân tố hình thành ma trân SWOT 71 DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức BIDV Đồng Nai 28 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Bùi Thị Thanh Hà (2000), Từ điển bách khoa Việt Nam, Tập Nhà xuất Tử Điển Bách Khoa [2] Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất Trẻ [3] Michael E.Porter (2009), Lợi cạnh tranh, Nhà xuất Trẻ [4] Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2009), “Năng lực động doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập”, Hội thảo khoa học " Năng lực cạnh tranh động Doanh nghiệp"Đại học Kinh tế TPHCM [5] Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013), Chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất Lao động – Xã hội [6] Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại xu hội nhập, Nhà xuất Lý luận trị [7]Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006), Thị trường chiến lược cấu, Nhà xuất Trẻ [8] Trương Quang Thông (2010), Quản trị ngân hàng thương mại, Nhà xuất Tài [9]http://luattaichinh.wordpress.com/2008/11/26/cạnh-tranh-của-cac-ngan-hangthương-mại-nhin-từ-goc-dộ-ly-luận-va-thực-tiễn-ở-việt-nam/ [10]http://doc.edu.vn/tai-lieu/de-tai-nang-cao-nang-luc-canh-tranh-cua-ngan-hangthuong-mai-viet-nam-trong-qua-trinh-hoi-nhap-44638/ [11]http://www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/so40quyen2/23-danghuuman.pdf 75 trợ yêu cầu tăng trưởng khách hàng, phát triển dịch vụ - Trang bị hệ thống công nghệ phục vụ quản lý, điều hành, hệ thống thông tin nội bộ, hệ thống chấm điểm, dự báo rủi ro 3.2.2.3 Giải pháp nâng cao lực tài chất lƣợng tài sản Năng lực tài NHTM đóng vai trị vơ quan trọng, khơng nguồn lực tài đảm bảo cho hoạt động kinh doanh NHTM mà khả khai thác, quản lý sử dụng nguồn lực phục vụ hiệu cho hoạt động kinh doanh Năng lực tài NHTM khơng thể sức mạnh tài NHTM mà cịn thể sức mạnh tài tiềm năng, triển vọng xu hướng phát triển tương lai NHTM Năng lực tài NHTM đảm bảo mức độ rủi ro hoạt động ngân hàng thấp lực cạnh tranh NHTM thị trường cao Do vậy, Năng lực tài NHTM phải khơng ngừng nâng cao hồn thiện điều kiện khơng thể thiếu NHTM BIDV Đồng Nai cần có giải pháp cụ thể để nâng cao lực tài lâu dài Nội dung thực hiện: Tăng vốn: việc tăng vốn đảm bảo việc kinh doanh chi nhánh ngày an tồn, phịng tránh rủi ro Chi nhánh tiến hành việc tăng vốn từ hình thức sau: - Tăng vốn từ lợi nhuận để lại, cách thức để tăng vốn Ưu điểm biện pháp giúp chi nhánh không phụ thuộc vào thị trường vốn không chịu chi phí cao tìm kiếm nguồn lực tài trợ từ bên cách tăng vốn bền vững - Nâng cao hiệu hoạt động công tác huy động vốn: chi nhánh phải xác định nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu việc triển khai thực kế hoạch kinh doanh Cụ thể: + Chú trọng khai thác phần vốn tiền gửi nhàn rỗi từ dân cư, đặc biệt khách hàng nhỏ lẻ, khách hàng “nhà nghèo” có số dư tiền gửi nhỏ ổn định, khơng rủi ro, cho lợi nhuận tố khơng có chi phí huy động vốn + Coi trọng việc tăng số lượng khách hàng tăng số lượng huy động vốn, tránh tập trung vào số khách hàng, thực tế cho thấy nguồn vốn tiền gửi dù nhỏ số lượng gửi lớn đảm bảo ổn định vốn tốt si61 khách hàng huy động lớn 76 không ổn định, làm ảnh hưởng đến rủi ro toán + Đa dạng hóa nguồn huy động vốn, ngồi đối tượng khách hàng doanh nghiệp, dân cư huy động từ nguồn như: thu Ngân sách, thu Thuế XNK hải quan… xem nguồn tiền gửi có đầu vào thấp ổn định lâu dài + Tăng cường cơng tác tiếp thị chăm sóc khách hàng để trì mối quan hệ với khách hàng cũ, đồng thời xây dựng mối quan hệ với khách hàng tiềm lớn + Có sách động viên, khen thưởng thích hợp để tạo động lực cơng tác huy động vốn Việc tăng vốn tự có điều cần thiết, nhiên vốn tăng nhanh hoạt động ngân hàng chưa tương ứng, trình độ quản lý ngân hàng khơng theo kịp số vốn tăng sử dụng khơng hiệu Vì vậy, ngồi việc lựa chọn giải pháp thích hợp để tăng vốn, điều quan trọng chi nhánh cịn phải xác định mức tăng vốn tự có cần đủ nhằm vừa đảm bảo sức mạnh tài lực cạnh tranh ngân hàng  Nâng cao chất lượng tín dụng - Xử lý nợ xấu Tăng cường kiểm soát tốc độ tăng trưởng tín dụng, đảm bảo aon tồn, hiệu phù hợp tốc độ tăng trưởng huy động vốn tiêu cấu xây dựng Đồng thời khống chế xử lý tỷ lệ nợ xấu phạm vi cho phép - Đối với cơng tác tín dụng: + Đổi danh mục tín dụng theo hướng thị trường bán lẻ, tiếp cận khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ, khách hàng cà nhân vay tiêu dung thông qua việc phát triển sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, tiêu dung đối tượng + Tiến hành theo dõi, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh khách hàng tường tháng để kịp thời nắm bắt thơng tin, thực trạng tài chính, khả kinh doanh… để có hướng đầu tư , tư vấn kịp thời cho khách hàng, phân loại khách hàng sở để thực việc cho vay, thu nợ, dư nợ khách hàng nhằm đảm bảo cân đối vốn, an toàn hoạt động kinh doanh + Thực sách lãi suất linh hoạt, xác định lãi suất cho vay phù hợp dựa sở phân loại khách hàng vay vốn nhằm đảm bảo kinh doanh có hiệu + Có sách khen thưởng, động viên cán tín dụng làm tốt, đạt 77 hiệu cao để tạo động lực khuyến khích làm việc hiệu - Đối với việc xử lý nợ xấu: + Khi xác định nợ xấu, chuyển sang phận chuyên trách có chế theo dõi riêng dư nợ xấu để xử lý, đồng thời có phận chuyên xử lý nợ xấu chi nhánh, đảm bảo có tối thiểu cán am hiểu luật pháp chuyên trách + Thực tốt biện pháp bản: phát mại tài sản, yêu cầu bên thứ ba trả nợ thay, hay khởi kiện, thuyết phục khách hàng tự nguyện bán tài sản để trả nợ, bán tài sản cầm cố chấp theo quy định pháp luật, yêu cầu bên bảo lãnh trả nợ thay tiến hành thủ tục pháp lý cần thiết để khởi kiện khách hàng + Bên cạnh đó, BIDV cần tăng cường hoạt động với quan ban ngành liên quan q trình xử lý nợ xấu Trong đó, tập trung tháo gỡ khó khăn vướng mắc thủ tục phát tài sản, xử lý tài sản đất đai, bất động sản; khâu thi hành án, hoàn chỉnh hồ sơ pháp lý tài sản Dự báo kết giải pháp: - Năng lực tài chi nhánh nâng cao - Hoạt động huy động vốn mở rộng thị phần - Tăng thị phần cho vay, tỷ lệ nợ xấu kiểm soát giải tốt 3.2.2.4 Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực Yếu tố người ngày phải đặt lên hàng đầu chiến lược BIDV Đồng Nai Xây dựng phát triển nguồn nhân lực chun nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức tầm nhìn, trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định đảm bảo hiệu hoạt động trì lợi cạnh tranh ngân hàng Nguồn nhân lực vững mạnh gồm đội ngũ nhà quản trị giỏi đề chiến lược kinh doanh đắn kết hợp với đội ngũ nhân viên lành nghề, giỏi chun mơn nghiệp vụ, có lực nguồn lực lớn đảm bảo cho trình phát triển bền vững nhờ tránh sai sót kinh doanh, hạn chế rủi ro, thu hút khách hàng đạt hiệu kinh doanh Nội dung thực hiện:  Đối với công tác tuyển dụng - Xây dựng tiêu chí chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý rõ ràng vị trí cán bộ, lĩnh vực trọng điểm, quy mô lớn nên tuyển cán chuyên ngành (Đặt biệt nên tuyển dụng tất sinh viên giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa 78 trường Đại học Ngân hàng; Đại học Kinh tế trường Đại học khác theo nhu cầu, mục đích tuyển dụng) Và cần tuyển nhân viên chuyên ngành luật phụ trách công việc liên quan pháp lý nợ xử lý nợ  Đối với công tác đào tạo đào tạo lại Thường xuyên tổ chức lớp học tập chi nhánh để triển khai văn mới, trau dồi kinh nghiệm Kết hợp việc khuyến khích cán tự học nâng cao trình độ chun mơn, trình độ ngoại ngữ nhằm đảm bảo cơng việc giải nhanh xác với chế độ hỗ trợ, khen thưởng hợp lý Tăng cường giáo dục cán bộ, đặc biệt cán giao dịch đạo đức nghề nghiệp, thái độ tác phong giao dịch với khách hàng; Xây dựng phát triển văn hóa kinh doanh, ý thức văn minh nơi cơng sở Cụ thể: - Các trưởng phịng phải chủ động đào tạo chỗ cách nghiêm túc với nhân viên không nắm đầy đủ sản phẩm dịch vụ chi nhánh - Thường xuyên động viên cán trẻ, động, nhiệt tình cơng tác tích cực học tập kinh nghiệm phấn đấu trau dồi kiến thức Anh văn, Vi tình, văn hóa Đại học sau Đại học - Đăng ký lớp đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn cho cán để nâng cao kiến thức pháp luật, chuyên ngành thẩm định cho vay, định giá tài sản, thẩm định dự án, phong cách giao dịch  Tạo môi trƣờng làm việc chế độ đãi ngộ hợp lý - Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, động, đổi để qua nhân viên khuyến khích hăng say làm việc sáng tạo Tạo nhiều hội học tập, thăng tiến cho tất cán có lực - Ban lãnh đạo cần quan tâm đến nhân viên, mạnh dạn giao việc, cho họ thấy tầm quan trọng họ cơng việc ngân hàng Từ đó, hình thành lòng trung thành, tin tưởng phát triển thành cam kết, cộng tác - Tổ chức hoạt động đội, nhóm; buổi giao lưu,vui chơi, nghỉ dưỡng lãnh đạo với nhân viên Xây dựng mối quan hệ tốt nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt nhân viên giỏi nhân viên với Từ tạo nên thứ văn hóa mà tất nhân viên ràng buộc với không với tin thần đồng đội, đồng nghiệp mà người thân gia đình, xem chi nhánh nhà họ 79  Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán Kết hợp bổ nhiệm từ bên với bổ nhiệm từ bên Bổ nhiệm từ bên sở đánh giá lực cán bộ, kết phân hạng nhân viên theo cấp độ năm để lựa chọn người, vị trí lãnh đạo Bổ nhiệm từ bên thuê quản lý từ thị trường lao động bên ngồi, để đảm bảo tính động giảm biến động thị trường lao động thay đổi đột ngột có dịch chuyển cán từ nội ngân hàng sang định chế tài khác  Phân hạng nhân viên Hiện BIDV áp dụng tiêu thức để đánh giá phân hạng nhân viên, kể định tính định lượng như: trình độ chuyên môn (chuyên ngành đại học đại học cao đẳng); kinh nghiệm nghề nghiệp (số năm tháng làm công tác theo chuyên môn ngành nghề); nghiệp vụ bổ trợ khác (trình độ ngoại ngữ, vi tính ) Việc phân hạng nhân viên theo cấp độ hàng quý năm, sở để phân chia công việc, trách nhiệm quyền lợi cách hợp lý; đồng thời sở để đánh giá, bổ nhiệm chức danh quản lý tương lai Dự kiến kết giải pháp: - Nâng cao trình độ nghiệp vụ đội ngũ nhân viên chi nhánh, đáp ứng yêu cầu cơng việc tình hình - Khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, tăng suất lao động - Cùng với sách gìn giữ nhân tài làm cho đội ngũ cán công nhân viên ngày chất lượng, u mến gắn bó với cơng việc làm cho chi nhánh ngày lớn mạnh 3.2.2.5 Giải pháp đa dạng hóa nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ ngân hàng Dịch vụ, sản phẩm xác định mạnh mũi nhọn chi nhánh để phát triển hoạt động NH đại Vì vậy, xây dựng danh mục sản phẩm/dịch vụ đa dạng, đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lượng, có hàm lượng cơng nghệ cao có đặc điểm hấp dẫn so với sản phẩm thị nhằm tạo khác biệt cạnh tranh cần ưu tiên thực liên tục rà soát, chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp với thị trường, khách hàng giai đoạn 80 Nội dung thực hiện: + Đối với sản phẩm tiền gửi đầu tƣ cá nhân Đây hoạt động kinh doanh truyền thống ngân hàng, để thu hút quan tâm sử dụng khách hàng chi nhánh cần tạo khác biệt, điểm so với ngân hàng khác thị trường Mục tiêu phát triển danh mục sản phẩm, dịch vụ tiền gửi đầu tư cá nhân đa dạng, đa tiện ích, linh hoạt, hấp dẫn khách hàng quản lý tự động - Tiếp tục thiết kế triển khai sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn để cung cấp cho khách hàng theo chiến dịch huy động vốn, đáp ứng nhu cầu vốn nhanh Ngân hàng tạo tính hấp dẫn, thu hút khách hàng - Thường xuyên rà soát danh mục sản phẩm tiền gửi Ngân hàng, đánh giá, so sánh sản phẩm chi nhánh với đối thủ cạnh tranh, đồng thời thu thập ý kiến phản hồi khách hàng sản phẩm để xác định hiệu sản phẩm triển khai, sản phẩm chưa đạt tính hiệu quả, nghiên cứu bổ sung tính năng, tiện ích để đáp ứng nhu cầu khách hàng,… - Phân đoạn thị trường cụ thể Trên sở phân đoạn khách hàng thực thiết kế sản phẩm cho nhóm khách hàng Theo đó, nhóm khách hàng có sản phẩm đầy đủ với sản phẩm tiền gửi không kỳ hạn mang tính chất tốn, sản phẩm mang tính tích luỹ sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn mang tính chất đầu tư + Đẩy mạnh kinh doanh ngoại tệ sản phẩm phái sinh Kinh doanh ngoại tệ sản phẩm phái sinh mảng kinh doanh có suất thu lợi lớn lợi nhuận, chi phí hoạt động thấp, hỗ trợ tốt sở hạ tầng nguồn vốn từ hội sở Nhưng hoạt động ch nhánh yếu, chiếm tỷ trọng thu thấp Vì vậy, để nâng cao hiệu hoạt động chi nhánh cần phải có thay đổi: - Gắn hoạt động kinh doanh ngoại tệ sản phẩm phái sinh với hoạt động khác: tín dụng, huy động vốn, tài trợ thương mại… thông qua việc giới thiệu, tư vấn với khách hàng thực giao dịch với chi nhánh - Xây dựng triển khai chương trình phát triển hoạt đông kinh doanh ngoại tệ sản phẩm phái sinh với chương trình khuyến mãi, chiêu thị Cụ thể, gắn hoạt động kinh doanh ngoại tệ sản phẩm phái sinh với sản phẩm tài trợ thương mại, cung cấp dịch vụ sản phẩm liên quan đến hoạt động xuất nhập 81 + Phát tiển sản phẩm Thẻ tín dụng tiêu dùng qua nghiệp vụ thẻ - Đẩy mạnh phát triển loại hình thẻ Debit Credit mang thương hiệu VISA, MASTER… thơng qua chương trình liên kết với thương hiệu viễn thông, thể thao, thời trang, ca nhạc… cho đối tượng khách hàng trẻ tuổi, đại liên kết với thương hiệu mua sắm cho đối tượng khách hàng trẻ tuổi, trung niên phụ nữ… Phát triển mạnh loại thẻ Prepaid card, thẻ công ty - Kết hợp linh hoạt cho vay tiêu dùng tín chấp với sản phẩm thẻ cung cấp cho nhóm khách hàng mục tiêu người có thu nhập từ trung bình thường xun ổn định, công chức, viên chức doanh nghiệp + Nâng cao chất lƣợng sản phẩm Tín dụng bán lẻ - Cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ: Xây dựng quy trình sản phẩm thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục rút gọn thời gian giao dịch khách hàng; Nâng cao việc khai thác, sử dụng hệ thống IT quản lý quan hệ khách hàng để phục vụ tốt nhu cầu có khai thác phục vụ nhu cầu khách hàng; Tổ chức đội ngũ cán quan hệ khách hàng chất lượng, tư vấn thoả mãn yêu cầu sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ cho khách hàng am hiểu sản phẩm bán lẻ nói chung để tư vấn bán chéo sản phẩm cho khách hàng + Đẩy mạnh triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử - Tổ chức nghiên cứu xây dựng mô hình tổ chức quản lý hoạt động, xây dựng quy trình kinh doanh kiểm sốt rủi ro theo khuyến nghị tư vấn đảm bảo sau hoàn thành xây dựng hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ chủ chốt (thẻ, tín dụng tiêu dùng, toán…) cung cấp cho khách hàng qua kênh - Tổ chức hoạt động Marketing để trun thơng, quảng bá rộng rãi, nhanh chóng dịch vụ ngân hàng điện tử tới đối tượng, tập trung triển khai hoạt động marketing sản phẩm đến đối tượng khách hàng giới trẻ, cán bộ, viên chức có trình độ dân trí cao - Chủ động nghiên cứu tích cực triển khai dịch vụ như: tốn hóa đơn điện, nước, tốn vé máy bay, dịch vụ ví điện tử, thu hộ ngân sách nhà nước… + Đẩy mạnh hoạt động bán sản phẩm bán chéo (cross sell), bán kèm (upsale), sản phẩm phi tín dụng Kết hợp hoạt động huy động vốn, tín dụng với hoạt động bán chéo sản phẩm bảo hiểm, đặc biệt sản phẩm tích hợp với sản phẩm tín dụng tiền gửi (ví dụ: sán 82 phẩm tiết kiệm Lớn lên yêu thương dành cho trẻ em, tiết kiệm Tích lỹ Bảo an, tiền gửi Tích lũy Kiều hối… ) Xây dựng danh mục sản phẩm dịch vụ phi tín dụng chuẩn cho đối tượng khách hàng bán lẻ tương ứng với phân đoạn khách hàng mức độ trang bị, triển khai kênh phân phối đại Ngân hàng Các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng cho khách hàng cá nhân tập trung đáp ứng nhu cầu giao dịch tài (vấn tin, gửi rút tiền, ) Dự báo kết giải pháp: - Làm gia tăng doanh thu chi nhánh - Mở rộng phát triển sản phẩm dịch vụ đến với nhiều đối tượng khách hàng - Có chiến lược rõ ràng định hướng phát triển danh mục sản phẩm dịch vụ chi nhánh tương lai - Làm hài long khách hàng chất lượng sản phẩm dịch vụ chi nhánh 3.2.2.6 Giải pháp hoạt động marketing  Đẩy mạnh hoạt động truyền thông Marketing Công tác PR Marketing hoạt động quan trọng nhằm thông tin rộng rãi tới khách hàng chi nhánh dịch vụ sản phẩm chi nhánh nhằm g i a tăng lòng tin khách hàng khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ sản phẩm dịch vụ chi nhánh Một số giải pháp PR Marketing nhƣ sau Xây dựng phận chuyên trách hoạt động marketing chi nhánh với đầy đủ chức để thực tất hoạt động nghiên cứu thị trường, hoạt động xúc tiến thương mại (như hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức chương trình cảm ơn khách hàng…v.v.), hoạt động quảng bá PR (bao gồm hoạt động PR nội để tăng sức mạnh quảng bá) Các phòng giao dịch có cán đầu mối hoạt động Marketing để thực Xây dựng chương trình PR đồng bộ, có tổ chức để đẩy mạnh thương hiệu, sản phẩm dịch vụ chi nhánh Hoạt động giúp cho công chúng, khách hàng hiểu rõ thêm ưu điểm chi nhánh, tạo hình ảnh thân thiện thống nhất, nhìn hiệu với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi kinh doanh trước khó khăn khách quan tạo Để cho hoạt động thực có hiệu quả, phải có 83 quán thông điệp, đối tượng công chúng khách hàng nhắm tới chương trình PR Marketing  Phát triển tảng khách hàng vững Ngồi trình độ cơng nghệ lợi sản phẩm dịch vụ, mạng lưới sẵn có mình, chi nhánh cần tiếp tục thay đổi cấu hoạt động thu nhập theo hướng giảm dần tỷ trọng thu nhập từ sản phẩm tín dụng truyền thống, thay vào nâng cao tỷ trọng khoản thu từ sản phẩm ngân hàng điện tử đại Để thực điều này, chi nhánh cần phải việc khai thác tảng khách hàng Các giải pháp đề xuất bao gồm: * Xây dựng sách khách hàng chi nhánh: Xây dựng kế hoạch chương trình “Chăm sóc khách hàng” thiết thực hiệu quả, thực chăm sóc khách hàng đầy đủ theo kế hoạch chương trình đề * Phân khúc thị trường: Chi nhánh cần tiếp tục trì củng cố quan hệ với khách hàng sẵn có Đồng thời định hướng phát triển khách hàng, việc kết hợp nhiều phương pháp phân khúc khách hàng theo vị trí địa lý, theo loại hình quy mơ (đối với doanh nghiệp) theo tiêu chí nhân học nghề nghiệp, thu nhập, nhu cầu v.v (đối với khách hàng cá nhân) Phân khúc thị trường giúp ngân hàng tập trung nguồn lực, tiết kiệm chi phí marketing nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng Đề xuất giải pháp phân khúc thị trƣờng theo nhóm sau : - Nhóm : Khách hàng có nhu cầu tín dụng chủ yếu Đ â y l nhóm khách hàng có gắn bó chặt chẽ với ngân hàng nhu cầu vốn cao, số dư tiền gửi bình qn khơng đáng kể; ý đến sản phẩm dịch vụ phi tín dụng khác Nhóm khách hàng đóng góp lớn thu nhập tín dụng NH, nhiên đem lại nhiều rủi ro tín dụng Định hướng sách khách hàng nhóm này: định hạng tín dụng xác thường xuyên để làm sở áp dụng sách phí lãi suất; yêu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ phi tín dụng thơng qua sản phẩm tín dụng khách hàng mở thẻ ATM chi hộ lương cho CBCNV qua tài khoản vay; ưu tiên giảm lãi – phí - Nhóm : Khách hàng có kinh doanh xuất nhập Đặc điểm nhóm khách hàng sử dụng đa dạng dịch vụ ngân hàng; mức độ phụ thuộc vào 84 vốn vay ngân hàng nhóm khách hàng thấp nên doanh nghiệp ln có ưu việc đàm phán sách phí, lãi suất, mức ký quỹ Nhu cầu dịch vụ tài trợ thương mại nhóm khách hàng khác tùy thuộc vào giai đoạn q trình kinh doanh xuất Có mong muốn giảm tối thiếu rủi ro kinh doanh toán Định hướng là: có sách lãi phí linh hoạt; bố trí phận chuyên nghiệp hỗ trợ việc tư vấn 24/7 cho khách hàng, sản phẩm dịch vụ lĩnh vực ngoại - Nhóm : Khách hàng có doanh số bảo lãnh lớn Nhóm khách hàng đa phần doanh nghiệp ngành xây lắp với đặc điểm tương tự khách hàng nhóm Tuy nhiên mức độ rủi ro thấp khách hàng nhóm nên sở định hạng tín dụng, có sách phí bảo lãnh thấp mang tính cạnh tranh với ngân hàng khác khách hàng xếp loại tốt; đồng thời áp dụng mức phí bảo lãnh cao nhiều mức ký quỹ bảo lãnh từ 10% đến 100% khách hàng chưa đạt mức độ tín nhiệm cao - Nhóm : Khách hàng có số dư tiền gửi lớn Do việc huy động vốn tạo nhiều sức ép với ngân hàng, điều tạo tương quan đàm phán ln nghiêng khách hàng có tiền gửi lớn Số lượng khách hàng thuộc nhóm khơng lớn lại có nhu cầu chăm sóc khách hàng cao Định hướng sách khách hàng nhóm này: giới thiệu thường xuyên cập nhật sách ưu tiên, (quản lý vốn tự động; lãi suất ưu đãi) mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng; chế độ chăm sóc đặc biệt hàng năm tặng quà, lịch, sổ tay vào ngày tết; tặng bánh kem, giỏ trái cây, hoa vào ngày sinh nhật, ngày thành lập doanh nghiệp… - Nhóm 5: Đối tượng khách hàng bán lẻ chi nhánh (cá nhân, hộ gia đình ) Đây vốn lĩnh vực cần đẩy mạnh chi nhánh Định hướng nhóm khách hàng sau: + Phân đoạn khách hàng bán lẻ theo nhóm với tiêu chí: Phân đoạn (Nhóm khách hàng quan trọng): số dư tiền gửi 500 triệu số dư nợ vay 1tỷ VND Phân đoạn (Nhóm khách hàng thân thiết): số dư tiền gửi từ 100 triệu VND đến 500 triệu VND có số dư nợ vay từ 300 triệu VND đến tỷ VND Phân đoạn (Nhóm khách hàng phổ thơng): khách hàng cịn lại 85 + Đối với nhóm sản phẩm, dịch vụ sản phẩm, dịch vụ, xây dựng tiêu chí phù hợp để phân đoạn khách hàng với tiêu chí phù hợp khác vùng miền, độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ, giới tính… Trên sở xây dựng phân đoạn thị trường, xác định nhóm khách hàng mục tiêu để có sách phù hợp (sản phẩm, phân phối, giá, PR…) phù hợp với nhóm đối tượng khách hàng Xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) phương pháp phân tích khách hàng sở có hệ thống chấm điểm khách hàng hỗ trợ công nghệ tin để khai thác tối đa nhu cầu khách hàng nhằm cung cấp sản phẩm cách đầy đủ phù hợp góp phần gia tăng giá trị khách hàng Dự kiến kết giải pháp: - Mở rộng thị trường kinhdoanh, tăng thị phần, tăng số lượng khách hàng - Được khách hàng biết đến nhiều 3.2.2.7 Giải pháp xây dựng phát triển thƣơng hiệu văn hoá BIDV Doanh nghiệp xây dựng sắc riêng, định vị thương hiệu lợi cạnh tranh thương trường BIDV NHTM có thương hiệu, truyền thống từ lâu, văn hoá doanh nghiệp lại cần học hỏi số NHTMCP NHTM nước thành lập Điển Ngân hàng Đơng Á, HSBC doanh nghiệp thành công việc xây dựng sắc văn hóa doanh nghiệp riêng có Để xây dựng văn hóa kinh doanh đặc trưng chi nhánh, cần trọng nội dung sau: - H oàn thiện kỹ giao tiếp, cung cách làm việc chuyên nghiệp, đạo đức nghề nghiệp quy định đồng phục cán nhân viên, biến cá nhân trở thành đại diện thương hiệu cho chi nhánh Thông qua tác phong, cách làm việc ứng xử nhân viên, người ta nhận phong cách cơng ty nào, phong cách trở thành sắc riêng chi nhánh - Phải quán triệt quan điểm “ khách hàng người trả lương, tiền công hàng ngày cho mình” đến cán để có ứng xử tơn trọng khách hàng, khách hàng -Thường xun cập nhật tin nội đến toàn thể cán bô nhân viên thông qua kênh intranet, website nội bộ, ấn phẩm văn hóa doanh nghiệp BIDV, qua truyền tải văn hóa BIDV, làm cho người lao động thấu hiểu giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh BIDV, nâng cao nhận thức, hiểu biết văn hóa BIDV, kích thích 86 lịng trung thành, yêu nghề, làm việc cống hiến mục đích chung BIDV, có mục đích riêng cá nhân người lao động - Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia lớp luyện tập kỹ mềm: kỹ ứng xử, kỹ sống, kỹ giao tiếp… Mỗi nhân viên có tảng vững kiến thức mang đến tự tin công việc giao tiếp, không quan tâm đến kiến thức chuyên môn mà cần trọng đến kỹ cần thiết khác học Anh ngữ lớp học có tổ chức công ty, tạo điều kiện cho nhân viên học MBA… 3.3 Kiến nghị với NHNN, Chính phủ Hội sở 3.3.1 Đối với NHNN Chính phủ Việt Nam dỡ bỏ tất rào cản theo cam kết thực gia nhập WTO, nên khả đỗ vỡ áp lực cạnh tranh với ngân hàng thương mại tăng cao, tính bất ổn kinh tế gia tăng Vai trò NHNN Chính phủ giữ vai trị quan trọng việc điều tiết vĩ mô kinh tế, sách kinh tế đắn, phối hợp hài hịa CSTT CSTC Chính phủ NHNN đảm bảo cho kinh tế phát triển bền vững, đảm bảo cho định hướng, chiến lược dự báo ngành Ngân hàng nói riêng quỹ đạo Để đảm bảo cho phát triển bền vững kinh tế, đảm bảo cho cạnh tranh TCTD nói riêng cơng góp phần cho phát triển NHĐT&PT Việt Nam NHNN Chính phủ cần phải: - Nâng cao hiệu hoạt động công cụ điều hành sách tiền tệ CSTT gián tiếp (nghiệp vụ thị trường mở, tái chiếu khấu, tái cấp vốn ), đồng thời phối hợp chặt chẽ CSTT sách tài khóa (CSTK) Kiểm sốt tồn luồng tiền kinh tế, đặc biệt luồng tiền liên quan đến khu vực ngân sách nhà nước định chế tài phi ngân hàng - Chính phủ cần xem xét lại chế sách tình hình xử lý nợ đọng chuyển sang cho Ngân hàng CPH kế thừa Hiện nay, nợ lớn NHTM NN nói chung BIDV nói riêng khu vực Doanh nghiệp Nhà nước, dự án đầu tư phát triển, dự án cho vay theo định Chính phủ mà khả thu hồi khó khăn có nhiều doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, tình hình tài thiếu lành mạnh khoản vay lại chưa đến hạn trả, thuộc diện giải thể, phá sản giải thể phá sản 87 - Tăng cường vai trò tra, giám sát NHNN hoạt động kinh doanh tổ chức tín dụng, đảm bảo cho ngân hàng hoạt động an tồn hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh TCTD - Nhanh chóng hồn thiện hệ thống luật NHNN luật TCTD theo hướng chuyển NHNN thành NHTW thực Nâng cao vị độc lập tương đối NHNN Chính phủ để nâng cao hiệu lực hiệu CSTT, xác lập vai trò quyền tự chủ NHNN xây dựng, điều hành CSTT - Sửa đổi hoàn thiện hệ thống pháp luật, chế hoạt động thị trường tiền tệ, hạn chế chồng chéo luật, qui định ngân hàng với luật qui định khác cấp quốc gia quốc tế - Dự báo xác tình hình kinh tế nước kinh tế giới để can thiệp kịp thời vào thị trường, hạn chế tối thiểu mức độ thiệt hại trước biến động lớn, khủng hoảng tài giới… 3.3.2 Đối với Hội sở BIDV Việt Nam quan quản lý trực tiếp hoạt động chi nhánh, cần phải có quan tâm, đạo hưỡng dẫn cụ thể hoạt động chi nhánh Hộ sở có đạo hưỡng dẫn để hồn thện chế sách tín dụng, tạo hành lang pháp lý thuận lợi khách hàng chủ thể kinh tế cách cụ thể, kịp thời sách ngành Chính phủ Về cơng tác huy động vốn, BIDV cần có sách huy động cụ thể phù hợp với tình hình thực tế khu vực Xây dựng biểu lãi suất huy động linh hoạt để tăng khả cạnh tranh với NHTM khác Bên cạnh đó, BIDV cẩn khuyến khích chi nhánh tự xây dựng chương trình huy động vốn riêng chi nhánh để phát huy chủ động chi nhánh trình kinh doanh Khi chi nhánh gặp khó khăn ngân hàng cần có nhiều biện pháp hỗ trợ khác ngồi biện pháp cấp vốn trực tiếp BIDV cần tổ chức nhiều khóa đào tạo ngắn hạn nghiệp vụ, kỹ làm việc, văn háo doanh nghiệp đến toàn thể cán nhân viên chi nhánh Đặc biệt khóa đào tạo dành cho nhân viên làm việc năm trở xuống Ngoài ra, cần phải phát triển mối liên hệ chi nhánh BIDV khu vực, địa bàn kinh doanh thông qua hoạt động hỗ trợ, giao lưu chi nhánh với 88 TÓM TẮT CHƢƠNG Trong chương tác giả kết hợp yếu tố ma trận SWOT để từ đưa số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh BIDV Đồng Nai, qua góp phần giúp cho chi nhánh hoạt động ngày ổn định, an toàn, mở rộng thị trường phát triển Các giải pháp đề tác giả chương có lấy tảng từ sở lý luận chương phân tích thực trạng BIDV Đồng Nai năm gần chương từ thấy điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy chi nhánh để đề giải pháp nhằm tận dụng điểm mạnh hội, khắc phục khó khăn nguy để thực mục tiêu kinh doanh thời gian tới đạt hiệu cao, làm cho chi nhánh ngày phát triển vững mạnh, nhiều khách hàng biết tới 89 KẾT LUẬN Đứng trước tình hình cạnh tranh liệt trình hội nhập, việc để nâng cao lực cạnh tranh mang tính thực tiễn cấp bách NHTM, giúp ngân hàng định hướng có chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện thực tế kinh tế Đối với NHTMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam chi nhánh Đồng Nai, sau trình tìm hiểu chi nhánh, tác giả phân tích tình hình thực trạng chi nhánh nay: trải qua trình dài hình thành phát triển, chi nhánh vượt qua nhiều khó khăn để thành cơng ngày hôm nay, chứng thành chi nhánh đạt Nhưng để tồn phát triển an toàn, ổn định, bền vững hòa nhập vào kinh tế thị trường phát triển chi nhánh cần đổi liên tục, phát huy hết tiềm năng, chi nhánh cần phải cố gắng khắc phục khó khăn thách thức, nâng cao lực cạnh tranh qua giúp chi nhánh kinh doanh hiệu quản, mở rộng thị trường đạt lợi nhuận ngày tăng cao Để làm điều chi nhánh cần quan tâm nhiều đến giải pháp nâng cao lực cạnh tranh như: nâng cao lực tài chính, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới… điều quan trọng giúp chi nhánh ngày tăng cao doanh thu Và để giúp chi nhánh giải vấn đề tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020”, qua đóng góp ý kiến tác giả với mong muốn giúp ích cho việc phát triển chi nhánh thông qua kiến thức mà tác giả học Do thời gian nghiên cứu ngắn khả hạn hẹp người viết nên đề tài tránh khỏi sai sót Rất mong nhận góp ý chân thành Quý Thầy Cô bạn đọc để luận văn hoàn thiện ***********