Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thiết bị điện đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN Tác giả xin gửi lời cảm ơn trân trọng sâu sắc đến Giáo sư, Tiến sĩ Hoàng Thị Chỉnh dành thời gian quý báu để giúp đỡ tác giả tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến: - Quý Thầy, Cô truyền dạy kiến thức hữu ích tác giả suốt trình học tập - Ban Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Thiết bị điện tạo điều kiện để tác giả hoàn thành luận văn - Các anh, chị, bạn đồng nghiệp bạn bè tác giả giúp đỡ tác giả trình thực luận văn Tác giả Nguyễn Văn Tiến LỜI CAM ĐOAN Tác giả cam đoan luận văn công trình nghiên cứu riêng tác giả, tác giả thực Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố công trình khác trước Tác giả Nguyễn Văn Tiến TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn “Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020” xuất phát từ mục tiêu nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Thiết bị điện (một công ty chuyên sản xuất kinh doanh máy biến áp phân phối loại) đến năm 2020 Luận văn gồm chương, đó: - Chương hệ thống hóa sở lý luận liên quan đến cạnh tranh, lợi cạnh tranh, lực cạnh tranh nêu lên tầm quan trọng việc nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp thương trường Bên cạnh đó, Chương trình bày yếu tố cấu thành lực cạnh tranh ảnh hưởng yếu tố môi trường đến lực cạnh tranh doanh nghiệp Thêm công cụ để xây dựng lựa chọn giải pháp giúp doanh nghiệp nâng cao lực cạnh tranh - Chương giới thiệu tổng quan Công ty Cổ phần Thiết bị điện Tiếp đến phân tích, đánh giá thực trạng lực cạnh tranh Công ty giúp cho Công ty thấy điểm mạnh để phát huy điểm yếu phải cải thiện Sau phân tích ảnh hưởng môi trường bên bên Công ty nhằm nhận hội mà Công ty tận dụng mối đe dọa Công ty cần phải né tránh tối thiểu hóa chúng - Chương dựa sở lý luận cạnh tranh Chương kết phân tích, đánh giá Chương 2, tác giả xây dựng ma trận SWOT xác định giải pháp quan trọng giúp Công ty nâng cao lực cạnh tranh đến năm 2020 nhằm đạt xuất phát từ mục tiêu đến năm 2020 nêu đầu Chương Đối với giải pháp, tác giả trình bày cụ thể mục tiêu giải pháp, chi tiết phương pháp thực dự kiến kết đạt Để thực thành công giải pháp, tác giả đề xuất số giải pháp hỗ trợ vài kiến nghị với Công ty với Nhà nước Luận văn có tính thực tiễn hy vọng giúp Công ty Cổ phần Thiết bị điện phát triển bền vững MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN TÓM TẮT LUẬN VĂN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU ĐỒ DANH MỤC SƠ ĐỒ MỞ ĐẦU CHƯƠNG – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .4 1.1 Tổng quan cạnh tranh, lợi cạnh tranh lực cạnh tranh 1.1.1 Tổng quan cạnh tranh .4 1.1.1.1 Khái niệm 1.1.1.2 Đặc điểm .5 1.1.1.3 Vai trò cạnh tranh 1.1.1.4 Các loại hình cạnh tranh 1.1.2 Tổng quan lợi cạnh tranh .7 1.1.3 Tổng quan lực cạnh tranh 1.2 Tầm quan trọng việc nâng cao lực cạnh tranh 10 1.3 Các yếu tố cấu thành lực cạnh tranh doanh nghiệp 11 1.3.1 Năng lực tài 11 1.3.2 Nguồn nhân lực 11 1.3.3 Năng lực nghiên cứu phát triển .11 1.3.4 Công nghệ sản xuất 12 1.3.5 Năng lực marketing 12 1.3.6 Văn hóa tổ chức 12 1.3.7 Năng lực hợp tác nước quốc tế 12 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 13 1.4.1 Các yếu tố bên 13 1.4.1.1 Yếu tố Tài 13 1.4.1.2 Yếu tố Đáp ứng khách hàng 13 1.4.1.3 Yếu tố Quy trình nội 13 1.4.1.4 Yếu tố Đào tạo phát triển 14 1.4.2 Các yếu tố bên 14 1.4.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô .14 1.4.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô .16 1.5 Những công cụ để xây dựng lựa chọn giải pháp nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp .18 1.5.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 18 1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18 1.5.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) .19 1.5.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, hội, nguy (SWOT) 19 TÓM TẮT CHƯƠNG 20 CHƯƠNG – THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN 21 2.1 Tổng quan Công ty Cổ phần Thiết bị điện 21 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 21 2.1.2 Sản phẩm .21 2.1.3 Kết hoạt động kinh doanh 22 2.2 Thực trạng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Thiết bị điện 26 2.2.1 Các yếu tố cấu thành lực cạnh tranh Công ty 26 2.2.1.1 Năng lực tài 26 2.2.1.2 Nguồn nhân lực .26 2.2.1.3 Năng lực nghiên cứu phát triển 27 2.2.1.4 Công nghệ sản xuất 28 2.2.1.5 Năng lực marketing .28 2.2.1.6 Văn hóa tổ chức .29 2.2.1.7 Năng lực hợp tác nước quốc tế .29 2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Công ty 30 2.2.2.1 Đánh giá tác động môi trường bên .30 2.2.2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) .43 2.2.2.3 Năng lực cốt lõi Công ty 44 2.2.2.4 Đánh giá tác động môi trường bên .44 2.2.2.5 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) 52 TÓM TẮT CHƯƠNG 53 CHƯƠNG – MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020 54 3.1 Mục tiêu Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020 .54 3.2 Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020 54 3.2.1 Hình thành giải pháp thông qua phân tích SWOT 54 3.2.2 Thực giải pháp 56 3.2.2.1 Giải pháp đẩy mạnh công tác thị trường 56 3.2.2.2 Giải pháp khác biệt hóa sản phẩm 58 3.2.2.3 Giải pháp phát triển sản phẩm với chất lượng cao 60 3.2.2.4 Giải pháp đổi công nghệ 63 3.2.2.5 Giải pháp mở rộng mạng lưới kinh doanh 64 3.2.2.6 Giải pháp cạnh tranh giá 65 3.2.3 Một số giải pháp hỗ trợ 66 3.2.3.1 Giải pháp nhân 66 3.2.3.2 Giải pháp tổ chức .67 3.2.3.3 Giải pháp hệ thống thông tin .67 3.3 Một số kiến nghị 67 3.3.1 Đối với ngành 67 3.3.2 Đối với nhà nước 67 TÓM TẮT CHƯƠNG 69 KẾT LUẬN 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ANZ Tập đoàn ngân hàng TNHH Australia New Zealand Công ty Công ty Cổ phần Thiết bị điện EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên EU Liên minh nước Châu Âu EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam FDI Đầu tư trực tiếp nước GDP Tổng sản phẩm quốc nội HSBC Tập đoàn Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải IFE Ma trận đánh giá yếu tố bên KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm NFSC Ủy ban Giám sát tài quốc gia PMI Chỉ số quản lý mua hàng SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, hội, đe dọa TNHH Trách nhiệm hữu hạn USD Đơn vị tiền tệ Đô la Mỹ WB Ngân hàng giới DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Giới thiệu sản phẩm Công ty 22 Bảng 2.2 Tổng hợp kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014 23 Bảng 2.3 Tỷ suất sinh lời tài sản (ROA) giai đoạn 2012 – 2014 30 Bảng 2.4 Tỷ suất sinh lời VCSH (ROE) giai đoạn 2012 – 2014 30 Bảng 2.5 Tỷ suất lợi nhuận giai đoạn 2012 – 2014 31 Bảng 2.6 Hiệu sử dụng tổng tài sản giai đoạn 2012 – 2014 31 Bảng 2.7 Tỷ số toán hành giai đoạn 2012 – 2014 32 Bảng 2.8 Tỷ số toán nhanh giai đoạn 2012 – 2014 32 Bảng 2.9 Hệ số vòng quay hàng tồn kho giai đoạn 2012 – 2014 33 Bảng 2.10 Số lần phản ánh việc phản hồi chậm trễ giai đoạn 2012 – 2014 .36 Bảng 2.11 Tỷ lệ giao hàng hẹn giai đoạn 2010 – 2014 37 Bảng 2.12 Tỷ lệ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn giai đoạn 2010 – 2014 38 Bảng 2.13 Hiệu tiết kiệm sáng kiến cải tiến giai đoạn 2012 – 2014 38 Bảng 2.14 Tỷ lệ nhân viên đào tạo .40 Bảng 2.15 Tỷ lệ tăng suất nhân viên giai đoạn 2012 - 2014 40 Bảng 2.16 Số người phát bệnh điều trị kịp thời giai đoạn 2012 - 2014 42 Bảng 2.17 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) .43 Bảng 2.18 Doanh thu Công ty qua kênh đại lý năm 2012 – 2014 48 Bảng 2.19 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .50 Bảng 2.20 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) 52 Bảng 3.1 21 Ma trận SWOT 55 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Thị phần Công ty tính nước (chủ yếu miền Trung miền Nam) 24 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu doanh thu Công ty 25 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Bốn yếu tố tạo nên lợi cạnh tranh .8 Sơ đồ 1.2 Mô hình áp lực cạnh tranh Michael E Porter 16  Mức độ phản ứng THIBIDI: S Các yếu tố TT chủ yếu bên Số người chọn Tổng Trọng Làm điểm số tròn 24 114 3,8 10 15 100 3,3 14 11 96 3,2 3 11 16 103 3,4 14 12 98 3,3 Tăng trưởng kinh tế Chính phủ phê duyệt Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia Thành tựu khoa học công nghệ Lòng tin khách hàng Quan hệ hữu hảo với nhà cung cấp Áp lực cạnh tranh từ đối thủ 6 10 72 2,4 Sức hấp dẫn ngành 1 14 14 101 3,4 Hội nhập quốc tế 10 6 70 2,3 2 14 88 2,9 10 6 70 2,3 10 Tiềm phát triển ngành điện Quy định điện lực (Nguồn: Kết khảo sát ý kiến chuyên gia) 3/ Các yếu tố ảnh hưởng đến khả cạnh tranh:  Mức độ quan trọng: STT Số người chọn Các yếu tố thành công Trình độ đội ngũ kỹ sư thiết kế Sản phẩm chất lượng cao ổn định Dây chuyền sản xuất tiên tiến Điểm Trọng Làm số tròn 20 137 0,1127 0,113 10 18 136 0,1118 0,112 10 15 129 0,1061 0,106 10 12 124 0,1020 0,102 Năng lực vận chuyển Hệ thống phân phối 12 121 0,0995 0,100 Năng lực quản lý 11 119 0,0979 0.098 10 10 118 0,0970 0,097 10 116 0,0953 0,095 8 108 0,0888 0,089 108 0,0888 0,089 20 66 89 124 1216 1,0000 1,000 10 Hậu chăm sóc khách hàng Văn hóa doanh nghiệp Khả cạnh tranh giá Uy tín thương hiệu Tổng cộng (Nguồn: Kết khảo sát ý kiến chuyên gia)  Mức độ phản ứng THIBIDI: S Các yếu tố TT thành công Số người chọn Trình độ đội ngũ kỹ sư thiết kế Sản phẩm chất lượng cao ổn định Tổng Trọng Làm điểm số tròn 22 111 3,7 20 108 3,6 4 14 12 98 3,3 3 Dây chuyền sản xuất tiên tiến Năng lực vận chuyển 10 15 99 3,3 Hệ thống phân phối 10 72 2,4 Năng lực quản lý 15 10 95 3,2 14 14 102 3,4 Hậu chăm sóc khách hàng Văn hóa doanh nghiệp 12 10 91 3,0 Khả cạnh tranh giá 6 10 80 2,7 10 Uy tín thương hiệu 16 10 96 3,2 (Nguồn: Kết khảo sát ý kiến chuyên gia)  Mức độ phản ứng Đông Anh: S Các yếu tố TT thành công Số người chọn Trình độ đội ngũ kỹ sư thiết kế Tổng Trọng Làm điểm số tròn 20 106 3,5 20 108 3,6 Sản phẩm chất lượng cao ổn định Dây chuyền sản xuất tiên tiến 12 12 95 3,2 Năng lực vận chuyển 4 11 11 89 3,0 Hệ thống phân phối 12 11 93 3,1 Năng lực quản lý 9 6 69 2,3 Hậu CSKH 10 66 2,2 Văn hóa doanh nghiệp 12 88 2,9 Khả cạnh tranh giá 22 111 3,7 10 Uy tín thương hiệu 15 10 95 3,2 (Nguồn: Kết khảo sát ý kiến chuyên gia)  Mức độ phản ứng ABB: S Các yếu tố TT thành công Số người chọn Trình độ đội ngũ kỹ sư thiết kế Sản phẩm chất lượng cao ổn định Tổng Trọng Làm điểm số tròn 25 115 3,8 22 112 3,7 10 20 110 3,7 Dây chuyền sản xuất tiên tiến Năng lực vận chuyển 10 18 106 3,5 Hệ thống phân phối 10 19 108 3,6 Năng lực quản lý 27 117 3,9 Hậu CSKH 11 12 95 3,2 Văn hóa doanh nghiệp 10 15 100 3,3 Khả cạnh tranh giá 10 61 2,0 10 Uy tín thương hiệu 20 107 3,6 11 (Nguồn: Kết khảo sát ý kiến chuyên gia) PHỤ LỤC 4: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA THIBIDI ĐẾN NĂM 2014 STT DIỄN GIẢI SỐ LƯỢNG Tổng số 622 Theo giới tính 622 Nam 551 Nữ 71 Theo trình độ 622 Đại học + đại học 177 Cao đẳng 47 Trung cấp + khác 398 Theo đơn vị 622 Ban Tổng giám đốc Phòng Nội Chính 54 Phòng Pháp Chế 10 Phòng Tài Vụ 10 Phòng Thương Mại 20 Phòng KHVT 34 Chi nhánh TPHCM Chí nhánh Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng Phòng Thiết Kế 19 Phòng Kỹ Thuật 17 Phòng KCS 30 Phòng QLHTCL 19 Xưởng Cơ Điện 32 Xưởng Cơ Khí 43 Xưởng Biến Áp 101 Xưởng Biến Áp 107 Xưởng Vỏ 90 Xưởng Dịch Vụ 21 (Nguồn: Phòng Nội Chính – THIBIDI) PHỤ LỤC 5: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA THIBIDI ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TGĐ TÀI CHÍNH KTT PHÓ TGĐ SẢN XUẤT PHÓ TGĐ KINH DOANH TRỢ LÝ TGĐ VỀ KỸ THUẬT PHÒNG NỘI CHÍNH PHÒNG THƯƠNG MẠI PHÒNG QLHTCL PHÒNG PHÁP CHẾ CÁC CHI NHÁNH PHÒNG THIẾT KẾ PHÒNG TÀI VỤ XƯỞNG BIẾN ÁP PHÒNG KỸ THUẬT PHÒNG KHVT XƯỞNG BIẾN ÁP PHÒNG KCS XƯỞNG VỎ XƯỞNG CƠ ĐIỆN XƯỞNG CƠ KHÍ XƯỞNG DỊCH VỤ (Nguồn: Phòng Nội Chính – THIBIDI) PHỤ LỤC 6: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Chỉ tiêu Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 1.364.425.611.249 1.439.988.914.775 1.691.535.375.635 1.364.425.611.249 1.439.988.914.775 1.691.535.375.635 1.162.595.306.202 1.214.871.045.435 1.326.407.099.213 Các khoản giảm trừ doanh thu Doah thu bán hàng cung cấp dịch vụ Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp bán 201.830.305.047 225.117.869.340 365.128.276.422 9.062.835.578 8.918.718.880 12.457.719.405 Chi phí tài 41.860.905.613 25.674.962.069 17.516.377.644 Trong đó: chi phí lãi vay 38.790.601.016 24.930.597.041 16.835.791.501 Chi phí bán hàng 49.342.377.682 84.211.411.662 173.034.895.480 49.629.797.359 48.228.842.252 80.501.191.353 70.060.059.971 75.921.372.237 106.533.531.350 1.192.694.724 231.979.894 218.002.562 12 Chi phí khác 583.880.352 70.485 270.662.425 13 Lợi nhuận khác 608.814.372 231.909.409 (52.659.863) 70.668.874.343 76.153.281.646 106.480.871.487 19.663.653.565 24.061.423.972 25.917.078.780 (2.435.200.687) 25.461.859 354.605.844 53.440.421.465 52.066.395.815 80.209.186.863 hàng cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài Chi phí quản lý doanh nghiệp 10 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 11 Thu nhập khác 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hành 16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 18 Lãi CP (Nguồn: Phòng Tài Vụ – THIBIDI) PHỤ LỤC 7: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) Ma trận IFE phát triển theo bước: Liệt kê yếu tố thành công then chốt xác định quy trình kiểm soát nội Sử dụng tất từ 10 đến 20 yếu tố bên chủ yếu, bao gồm điểm mạnh điểm yếu Ấn định tầm quan trọng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho yếu tố Tầm quan trọng ấn định cho yếu tố định cho thấy tầm quan trọng tương dối yếu tố với thành công doanh nghiệp ngành Không kể yếu tố chủ yếu điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, yếu tố xem có ảnh hưởng lớn thành hoạt động vủa doanh nghiệp phải cho có tầm quan trọng Tổng cộng tất mức độ quan trọng phải 1,0 Phân loại từ đến cho yếu tố biểu thị yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn (phân loại 1), điểm yếu nhỏ (phân loại 2), điểm mạnh nhỏ (phân loại 3), hay điểm mạnh lớn (phân loại 4) không Nhu vậy, phân loại dựa sở doanh nghiệp mức độ quan trọng bước dựa sở ngành Nhân mức độ quan trọng yếu tố với loại để xác định số điểm quan trọng cho biến số Cộng tất số điểm quan trọng cho biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng doanh nghiệp Không kể ma trận IFE có yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng phân loại từ thấp 1,0 cao 4,0 số điểm trung bình 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu mặt nội bộ, số điểm coa 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh nội Giống ma trận EFE, ma trận IFE nên có tối thiểu yếu tố then chốt Số lượng yếu tố ảnh hưởng nhóm điểm quan trọng tổng cộng tổng mức độ quan trọng luôn 1,0 Các yếu tố chủ yếu bên Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng … … … TỔNG CỘNG … … (Nguồn: Fred R David (2012), Khái luận Quản trị chiến lược, người dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như, Nhà xuất Lao động, trang 247 – 249) PHỤ LỤC 8: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH Các bước xây dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh: Lập danh sách khoảng 10 – 20 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả cạnh tranh doanh nghiệp Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố đến khả cạnh tranh doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng tất yếu tố phải 1,0 Xác định trọng số từ đến cho yếu tố, trọng số yếu tố tùy thuộc vào khả doanh nghiệp với yếu tố đó, tốt, trung bình, trung bình, yếu Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số yếu tố để xác định điểm số yếu tố Cộng số điểm tất yếu tố để xác định tổng số điểm doanh nghiệp Các yếu tố thành công Mức độ Doanh nghiệp Doanh nghiệp Doanh nghiệp mẫu cạnh tranh cạnh tranh Điểm quan trọng Hạng quan Điểm Hạng quan Điểm Hạng quan trọng trọng trọng … … … … … … TỔNG CỘNG … (Nguồn: Fred R David (2012), Khái luận Quản trị chiến lược, người dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như, Nhà xuất Lao động, trang 182 – 183) PHỤ LỤC 9: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) Các bước xây dụng: Lập danh mục yếu tố có vai trò định thành công nhận diện trình kiểm tra yếu tố từ bên ngoài, bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm hội mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp ngành kinh doanh doanh nghiệp Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng yếu tố thành công ngành kinh doanh doanh nghiệp Các hội thường có mức phân loại cao mối đe dọa, vậy, mối đe dọa nhận mức phân loại cao đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp xác định cách so sánh nhà cạnh tranh thành công với nhà cạnh tranh không thành công cách thảo luận yếu tố đạt trí nhóm Tổng số mức phân loại ấn định cho nhân tố phải 1,0 Phân loại từ đến cho yếu tố định thành công thấy cách thức mà chiến lược doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, phản ứng tốt, phản ứng trung bình, phản ứng trung bình phản ứng Các mức dựa hiệu chiến lược doanh nghiệp Như vậy, phân loại dựa doanh nghiệp, mức phân loại bước dựa theo ngành Nhân tầm quan trọng biến số với loại để xác định số điểm tầm quan trọng Cộng tổng số điểm tầm quan trọng cho biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp Bất kể số hội chủ yếu mối đe dọa bao gồm ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao mà doanh nghiệp có 4,0 thấp 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình 2,5 Tổng số điểm quan trọng cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với hội mối đe dọa môi trường Nói cách khác, chiến lược doanh nghiệp tận dụng có hiệu hội có tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực có mối đe dọa bên Tổng số điểm cho thấy chiến lược mà doanh nghiệp đề không tận dụng hội tránh mối đe dọa bên Yếu tố bên chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng … … … TỔNG CỘNG … … (Nguồn: Fred R David (2012), Khái luận Quản trị chiến lược, người dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như, Nhà xuất Lao động, trang 178 – 180) PHỤ LỤC 10: MA TRẬN SWOT Các giải pháp SO sử dụng điểm mạnh bên doanh nghiệp để tận dụng hội bên Tất nhà quan trị mong muốn doanh nghiệp họ vào vị trí mà điểm mạnh bên sử dụng để lợi dụng xu hướng biến cố môi trường bên Thông thường doanh nghiệp theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để doanh nghiệp vào vị trí mà họ áp dụng chiến lược SO Khi doanh nghiệp có điểm yếu lớn họ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi doanh nghiệp phải đối đầu với mối đe dọa quan trọng họ tìm cách tránh chúng để tập trunng vào hội Các giải pháp WO nhằm cải thiện điểm yếu bên cách tận dụng hội bên Đôi hội lớn bên tồn doanh nghiệp có điểm yếu bên ngăn cản họ khai thác hội Các giải pháp ST sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm ảnh hưởng mối đe dọa bên Điều nghĩa doanh nghiệp hùng mạnh luôn gặp phải mối đe dọa từ môi trường bên Các giải pháp WT giải pháp phòng thủ nhằm làm giảm điểm yếu bên tránh khỏi mối đe dọa từ môi trường bên Một doanh nghiệp đối đầu với vô số mối đe dọa bên điểm yếu bên lâm vào tình trạng không an toàn chút Trong thực tế, doanh nghiệp thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ Một ma trận SWOT gồm có ô, ô chứa đựng yếu tố quan trọng, ô giải pháp ô luôn để trống (ô phía bên trái) ô giải pháp gọi SO, ST, WO WT phát triển sau hoàn thành ô chứa đựng yếu tố quan trọng S, W, O T Để lập ma trận SWOT phải trải qua bước: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên doanh nghiệp; Liệt kê điểm yếu bên doanh nghiệp; Liệt kê hội lớn bên doanh nghiệp; Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên doanh nghiệp; Kết hợp điểm mạnh bên với hội bên ghi kết giải pháp SO ô thích hợp; Kết hợp điểm yếu bên với hội bên ghi kết giải pháp WO ô thích hợp; Kết hợp điểm mạnh bên với mối đe dọa bên ghi kết giải pháp ST ô thích hợp; Kết hợp điểm yếu bên với nguy bên ghi kết giải pháp WT ô thích hợp O: Những hội: T: Những nguy cơ: Liệt kê hội Liệt kê nguy SWOT S: Những điểm mạnh: theo thứ tự quan trọng theo thứ tự quan trọng 2 3 … … Các chiến lược SO: Các chiến lược ST: Liệt kê điểm mạnh Sử dụng điểm Sử dụng điểm theo thứ tự quan trọng mạnh để tận dụng hội mạnh để né tránh nguy 2 3 … … … W: Những điểm yếu: Các chiến lược WO: Các chiến lược WT: Liệt kê điểm yếu Cải thiện điểm yếu Tối thiểu hóa điểm yếu theo thứ tự quan trọng cách tận dụng hội tránh khỏi đe dọa 2 3 … … … (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013), Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nhà xuất Hồng Đức, trang 157 – 160) [...]... của Công ty Cổ phần Thiết bị điện trong Chương 2 và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty đến năm 2020 trong Chương 3 21 CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết bị điện 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển - Công ty Cổ phần Thiết bị điện (sau đây được gọi tắt là Công ty) được thành lập từ năm 1977... tranh của Công ty nhằm tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Đây là lý do tác giả chọn đề tài Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020 2 2 Mục tiêu của đề tài Mục tiêu chung của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về năng lực cạnh tranh, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực. .. Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020 6 Kết cấu của đề tài Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, kết cấu của đề tài gồm 3 chương như sau:  Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp  Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thiết bị điện  Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm. .. Nam đến năm 2015 của tác giả Lê Lương Huệ (2011), Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dược phẩm Tenamyd của tác giả Trần Thị Thủy (2013), Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xây dựng Dân dụng Công nghiệp số 1 Đồng Nai đến năm 2020 của tác giả Trần Mạnh Hà (2014)… Nhưng đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu về một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công. .. giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020 Để đạt mục tiêu trên, các vấn đề mà luận văn cần phải giải quyết là: - Hệ thống cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty đến năm 2020 3 Đối tượng và phạm vi nghiên... ABB của Thụy Sĩ, TERRA của Thái Lan… Trên Biểu đồ 2.2 chúng ta không thấy có thị trường miền Bắc là do tại đây Công ty mẹ là Tổng công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam đã có một công ty con cũng sản xuất máy biến áp tại thị trường này 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thiết bị điện 2.2.1 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty 2.2.1.1 Năng lực tài chính Từ năm 2010 đến. .. bán là một biện pháp rất có hiệu quả để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thương trường Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực 11 cạnh tranh Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh. .. cứu Năng lực cạnh tranh của Công ty 3.2 Đối tượng khảo sát - Các chuyên gia trong ngành - Những nhà quản lý của Công ty 3.3 Phạm vi nghiên cứu  Về không gian Công ty Cổ phần Thiết bị điện hoạt động trên trên thị trường Việt Nam (chủ yếu là miền Nam và miền Trung)  Về thời gian Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty trong 3 năm 2012, 2013, 2014 và đề xuất một số giải pháp nâng. .. thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và cho thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, Chương 1 cũng nêu sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường ngành) đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Từ đó làm cơ sở để phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công. .. Máy biến áp phân phối là một trong những thiết bị điện rất quan trọng trong hệ thống truyền tải điện quốc gia, có chức năng biến đổi điện áp từ điện áp cao xuống điện áp thấp và ngược lại từ điện áp thấp lên điện áp cao hơn phục vụ cho những nhu cầu của cuộc sống, của xã hội và của sản xuất kinh doanh… Công ty Cổ phần Thiết bị điện (sau đây xin gọi tắt là Công ty) đã ra đời từ năm 1980 và hoạt động tương