1. DẪN ĐẦU CHI PHÍ 2. KHÁC BIỆT HÓA
2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai trong thời gian qua
2.2.1.2 Nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành
Với mạng lưới kinh doanh hiện có, cùng yêu cầu của việc cơ cấu lại tổ chức hệ thống, BIDV Đồng Nai đã chú trọng bố trí, bổ sung đủ cán bộ ở các vị trí, các bộ phận.
BIDV Đồng Nai trong nhiều năm qua đã không ngừng quan tâm xây dựng nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, đội ngũ cán bộ được đào tạo đại học chính quy hiện chiếm hơn 70% tổng số cán bộ, nhân viên và trong độ tuổi còn trẻ (25 -35 tuổi) chiếm số đông. BIDV Đồng Nai cũng đã đóng góp nguồn nhân lực cho việc thành lập Chi nhánh BIDV Đông Đồng Nai (huyện Long Thành) và Chi nhánh BIDV Nam Đồng Nai (Biên Hòa).
Tổng số CBCNV của chi nhánh hiện nay là 153, trong đó có 45 nam và 108 nữ.
Bảng 2.7: Bảng cơ cấu và trình độ nhân sự của BIDV Đồng Nai từ 2010 đến 2012 Đơn vị tính: người
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) Qua bảng 2.7 ta thấy nguồn nhân lực của chi nhánh có sự gia tăng trong giai đoạn 2010 đến 2012 từ 131 người lên 153 người. Trong đó nguồn nhân lực có trình độ từ đại học trở lên luôn chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động của chi nhánh (năm 2010 là 83.79%, năm 2011 là 85.1% và năm 2012 là 83%) cho thấy chi nhánh luôn chú trọng về việc nâng cao chất lượng nhân lực.
Về công tác tuyển dụng BIDV Đồng Nai thực hiện theo các định hướng, chính sách đổi mới và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng từ khâu tổ chức thi, ra đề thi, chấm thi, đẩy mạnh công tác tuyển dụng theo vị trí công việc. Từ năm 2011, BIDV Đồng Nai tổ chức tuyển dụng tập trung theo quy định cho các chi nhánh trong toàn hệ thống một lần duy nhất trong năm. Qua đó, BIDV Đồng Nai thu hút được đội ngũ chất lượng cao trên mọi miền đất nước, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực.
Về công tác tổ chức: tiếp tục lập phương án quy hoạch cán bộ, bố trí đủ cán bộ lãnh đạo, nghiệp vụ cho các phòng, đơn vị trực thuộc. Thực hiện việc luân chuyển cán bộ, coi trọng việc kiểm tra đánh giá cán bộ, kịp thới phát hiện các biểu hiện lệch lạc để có biện pháp chấn chỉnh, uốn nắn kịp thời.
Về công tác đào tạo: thường xuyên quan tâm giáo dục CBCNV bộ quy chuẩn đạo đức BIDV. Khuyến khích cán bộ nhân viên tự học để nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học, chuyên môn nghiệp vụ và tăng cường bồi dưỡng kiến thức cho một số cán bộ trong lịnh vực dịch vụ và Marketing trong lĩnh vực ngân hàng. Định kỳ tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
Thạc sỹ 5 3.82 5 3.54 7 4.57
Đại học 105 80.15 115 81.56 120 78.43
Cao đẳng, Trung cấp 15 11.45 15 10.64 20 13.07
Khác 6 4.58 6 4.26 6 3.97
Tổng 131 100 141 100 153 100
xúc với khách hàng. Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai.
Về đãi ngộ và khen thưởng: BIDV Đồng Nai thực hiện nghiêm túc các chế độ, chính sách của Nhà nước đối với người lao động. Có cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bộ trong ngân hàng như: cần thiết có chế độ lương, thưởng khác nhau đối với những nhiệm vụ quan trọng khác nhau để khuyến khích sự làm việc của đội đội ngũ cán bộ ngân hàng. Những năm qua, BIDV Đồng Nai luôn đảm bảo mức thu nhập bình quân của người lao động năm sau cao hơn năm trước.
Bảng 2.8: Năng suất lao động tại BIDV Đồng Nai từ năm 2010 đến 2012 Chỉ tiêu 2010
(Triệu đồng)
2011 (Triệu đồng)
2012 (Triệu đồng)
2011 so 2010 2012 so 2011 Tuyệt đối
(Triệu đồng)
Tương đối (%)
Tuyệt đối (Triệu đồng)
Tương đối (%) Huy động vốn
bình quân đầu người
22.301 26.026 32.967 3.725 16,70 6.941 26,67 Cho vay bình
quân đầu người
30.176 35.775 41.431 5.599 18,56 5.656 15,81 Lợi nhuận
bình quân đầu người
522 1.341 1.478 819 156,95 137 10,21
(Nguồn : Báo cáo tổng kết BIDV Đồng Nai từ 2010 đền 2012) Nhận xét:
Quan bảng 2.8, ta thấy năng suất lao động của người lao động tại chi nhánh tăng liên tục trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2012, tuy nhiên lại không đồng đều. Cụ thể:
- Về huy động vốn bình quân đầu người có sự gia tăng cả về giá trị và tốc độ.
Năm 2012 bình quân một cán bộ huy động vốn đạt 32.967 triệu đồng, so với năm 2011 tăng 6.941 triệu đồng (năm 2011 so 2010 tăng 3.725 triệu đồng), tương ứng tăng 26,67% (năm 2011 so 2010 tăng là 16,70%).
- Về hoạt động cho vay bình quân đầu người giai đoạn 2011 – 2012 so với 2010 -2011 có sự gia tăng về giá trị nhưng tốc độ tăng lại giảm. Cụ thể, năm 2012 gía trị cho vay bình quân là 41.431 triệu đồng, so với năm 2011 tăng 5.656 triệu đồng (năm 2011 so 2010 tăng 5.599 triệu đồng), tương ứng tăng 15,81% (năm 2011 so 2010 tăng
18,56%).
- Về lợi nhuận bình quân đầu người giai đoạn 2011 – 2012 so với 2010 -2011 có sự gia tăng về giá trị nhưng tốc độ tăng lại giảm. Cụ thể, năm 2010 lợi nhuận bình quân đầu người đạt 522 triệu đồng; năm 2011 đạt 1.341 triệu đồng, so với 2010 tăng 819 triệu đồng; năm 2012 đạt 1.478 triệu đồng, so với năm 2011 tăng 137 triệu đồng.
Đạt được kết quả này là do sự nỗ lực của tập thể cán bộ nhân viên trong chi nhánh và chính sách giữ chân và thu hút khách hàng của ban lãnh đạo thể hiện qua việc phân công cụ thể cán bộ chịu trách nhiệm tiếp thị, tư vấn, theo dõi, chăm sóc từng khách hàng để từ đó có những kiến nghị cho ban giám đốc có chính sách phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
* Công tác quản trị điều hành
Thực hiện việc quản trị điều hành theo đúng kỷ cương, quy chế; tuyệt đối tuân thủ quy trình, chế độ và pháp luật; tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát trong mọi hoạt động nghiệp vụ.
Phân rõ chế độ trách nhiệm và kiểm điểm công việc thực hiện theo hàng tuần/tháng/quý trong ban lãnh đạo, các đơn vị trực thuộc.
Công tác quản trị nguồn nhân lực: giao các đơn vị trực thuộc trực tiếp quản lý lao động, điều phối lao động đảm bảo phát huy tối đa năng suất, hiệu quả lao động.
Đổi mới công tác đánh giá cán bộ: đánh giá cán bộ dựa vào hiệu quả công việc của từng cán bô; phân phối thu nhập dựa trên kết quả làm việc, đóng góp và cống hiến của từng các nhân, tập thể; khen thưởng kịp thời và thích đáng với những cải tiến, sang kiến đem lại lợi ích cho ngân hàng.
Về văn hóa doanh nghiệp: thể hiện rõ phong cách nhân viên thông qua phong cách làm việc, trang phục theo bộ nhận diện thương hiệu, cách thức giao tiêp, chăm sóc khách hàng.
Những hạn chế trong công tác nhân lực:
+ Chính sách tuyển dụng chưa thực sự thu hút được người tài, vẫn còn tình trạng gửi gắm do quen biết, chính sách ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành.
+ Công tác bố trí lao động và bố trí phòng ban: chưa kịp thời và hiệu quả, dẫn đến tình trạng một số phòng, ban có số lượng nhân viên ít nhưng khối lượng công việc nhiều, áp lực công việc cao hoặc ngược lại làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc; chưa thiết lập được các Phòng Ban Bộ phận quan trọng như Tiếp thị chuyên
nghiệp, R&D.. để đề ra các chiến lược quảng bá và phát triển các sản phẩm dịch vụ của BIDV một cách chuyên nghiệp.
+ Cho đến nay BIDV vẫn chưa có chương trình đào tạo và đào tạo lại bài bản dành cho các nhân viên làm việc hơn > 1 năm để trau dồi thêm nghiệp vụ.
2.2.1.3 Trình độ công nghệ
Năm 2012, BIDV được đánh giá vị trí số 1 về mức độ sẵn sàng ứng dụng công nghệ thông tin (VietNam ICT Index) trong khối Ngân hàng thương mại do hội tin học Việt Nam đánh giá. Đây là lần thứ sáu, BIDV xếp thứ nhất Vietnam ICT Index.
Thực hiện chiến lược Công nghệ thông tin (CNTT) giai đoạn 2009-2015, BIDV chi nhánh Đồng Nai đã từng bước triển khai và áp dụng hệ thống công nghệ thông tin đảm bảo công tác quản trị, vận hành hệ thống một cách an toàn hiệu quả:
- Hệ thống Ngân hàng lõi Corebanking được vận hành ổn định, an toàn đã bao trùm tất cả các hoạt động nghiệp vụ, cơ sở dữ liệu, giao dịch trực tuyến, hệ thống thanh toán được đánh giá tốt nhất Việt Nam với 95% thông tin được xử lý tự động.
- Triển khai chính thức dịch vụ Ngân hàng điện tử (Internet Banking Mobile Banking) đem lại cho khách hàng nhiều tiện ích với các dòng sản phẩm: BIDV Mobile. BIDV Online, BIDV Online Business, BSMS, Vntopup...
- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ thẻ như: thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, chấp nhận thanh toán trên ATM và POS.
Bảng 2.9: Số lƣợng ATM, POS của BIDV Đồng Nai từ 2010 - 2012
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
ATM (máy) POS (máy) ATM (máy) POS (máy) ATM (máy) POS (máy)
15 42 17 65 19 145
(Nguồn: Bộ phận CNTT – BIDV Đồng Nai) - Bên cạnh việc phát triển hệ thống công nghệ thông tin dùng cho hoạt động của ngân hàng, thì việc triển khai đồng bộ hệ thống an ninh bảo mật cũng được chi nhánh tiến hành nhằm đảm bảo an toàn cho hoạt động CNTT và hoạt động của chi nhánh.
Những hạn chế :
+ Phần lớn các trang thiết bị công nghệ mà BIDV chi nhánh Đồng Nai đã và đang triển khai đã được một số ngân hàng trong nước triển khai từ rất sớm nên
không tạo sự khác biệt mang tính cạnh tranh.
+ Hệ thống Ngân hàng lõi CoreBanking tuy bước đầu hoạt động tốt, mang lại nhiều tiện ích mới cho hoạt động của BIDV Đồng Nai so với trước đây nhưng vẫn còn phát sinh các lỗi chương trình chậm được khắc phục; chưa phát huy được hiệu quả của phân hệ báo cáo dẫn tới các phòng giao dịch, vẫn phải thực hiện báo cáo qua công văn, tài liệu lãng phí và không đảm bảo số liệu chính xác; còn thiếu nhiều tiện ích cần thiết khác.
+ Trình độ công nghệ cùng với khả năng quản trị, quản lý mạng, trình độ kỹ thuật của BIDV Đồng Nai chưa cao do vậy khả năng tiềm ẩn như rò rỉ thông tin hay mất cắp dữ liệu là rất cao.
+ Hệ thống công nghệ thông tin kết nối giữa chi nhánh và các phòng giao dịch chưa thực sự thông suốt, vẫn xảy ra tình trạng trục trặc kỹ thuật dẫn tới tạm ngưng giao dịch gây phiền hà cho khách hàng.