ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP TQQT

Tạo điều kiện để nâng cao trình độ, hướng tới cách thức tuyển dụng và sử dụng suốt đời.Công bằng trong phân chia mọi quyền lợi Cần mềm dẻo, linh hoạt trong quản lý. Chú trọng đến động viên, khuyến khích và phát huy tiềm năng của con người.+Tác động tới nhân viên:Phần lớn trong số họ luôn tin tưởng, trung thành và chủ động phát huy mọi nỗ lực vì tổ chức, doanh nghiệp.Một số khác lại trông chờ, ỷ lại, không tích cực.1.4. Bộ phận quản trị nhân lực1.4.1 Phân chia trách nhiệm các cấp trong công tác quản trị nhân lực+ Cán bộ quản lý cấp cao:Định hướng cho công tác quản trị nhân lực;Phối hợp hoạt động quản trị nhân lực với các hoạt động khác;Quyết định cuối cùng mọi chính sách hoạt động quản trị nhân lực với sự giúp việc của bộ phận chuyên trách

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Bản chất Quản trị nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm Nhân sự: Là thuật ngữ sử dụng để cán công nhân viên tổ chức Nhân lực: Nhân lực hiểu nguồn lực người Nó bao gồm thể lực trí lực, nguồn lực hữu nguồn lực tiềm Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực tổ chức nguồn lực toàn cán bộ, công nhân viên lao động tổ chức đặt mối quan hệ phối kết hợp nguồn lực riêng người, bổ trợ khác biệt nguồn lực mối cá nhân thành nguồn lực tổ chức Quản trị nhân sự: Thuật ngữ “Quản trị nhân sự” sử dụng nhiều trước năm 80, hiểu theo hướng quản lý cán bộ, công nhân viên đơn vị Quản trị nhân có nghĩa quản lý yếu tố hành liên quan đến người đơn vị tổ chức, vấn đề phát sinh liên quan đến họ Quản trị nhân lực: việc thiết kế, xây dựng hệ thống triết lý, sách thực hoạt động chức thu hút, đào tạo - phát triển trì nguồn lực người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức người lao động Mục tiêu quản trị nhân lực nhằm vào hai mục tiêu bản: - Kết tối ưu cho tổ chức: thể qua việc làm cho người lao động đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức Những nguồn lực người tập thể lao động kết hợp, phát triển tạo giá trị cho tổ chức, giúp tổ chức đạt mục tiêu hoạt động - Kết tối ưu cho người lao động: thể qua thoả mãn người lao động Làm cho người lao động đạt mục tiêu riêng thân tham gia vào trình lao động tổ chức 1.1.2 Vai trò quản trị nhân lực Đối với nhà quản lý: - Giúp họ thấy rõ vai trò tầm quan trọng người sản xuất Nó cho thấy vốn nhân lực nguồn vốn lâu bền nguồn vốn vô hạn - Giúp nhà quản lý biết cách làm việc với người khác, biết tạo ảnh hưởng lôi kéo làm việc với mình, thay - Tìm cách để thấu hiểu người, nhận dạng khác biệt nguồn nhân lực tổ chức, biết phối hợp hoạt động người khác mục đích chung, tập hợp phát huy công sức, tài năng, sáng tạo lòng nhiệt huyết tập thể - Quản trị có hiệu nguồn nhân lực chìa khoá giải phóng sức sáng tạo người, tập thể Đối với tổ chức: - Về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho tổ chức khai thác cách hiệu nguồn vốn người, phối kết hợp cách tốt với nguồn vốn khác - Về mặt xã hội, quản trị nhân lực giúp tổ chức thực thi hệ thống tiêu chuẩn, pháp luật, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp cách tốt có hiệu 1.1.3 Quản trị nhân lực vừa khoa học vừa nghệ thuật Là khoa học: - Đã nghiên cứu từ lâu, đúc kết thành triết lý, áp dụng, rút kinh nghiệm qua thực tế triển khai hoạt động; - Đã nghiên cứu ứng dụng nhiều khoa học khác vào công tác lĩnh vực mình; - Luôn phản ánh thực tế, thực tế kiểm nghiệm chấp nhận Là nghệ thuật: - Đối tượng quản trị nhân lực người với yếu tố khác biệt tâm lý tố chất đặc điểm riêng có Những yếu tố không khác người lao động khác mà khó đo lường, khó nắm bắt lại thường xuyên thay đổi - Con người có suy nghĩ chủ động hoạt động Vì việc quản lý, “điều khiển” không đơn giản Việc phối kết hợp nhân lực tổ chức đòi hỏi khéo léo nhậy cảm người quản lý - Cần kịp thời điều hoà giải xung đột Cần phải có cách ứng xử khác cá thể khác nhau, nhóm khác Cần điều hoà hợp lý phong cách quản lý thời điểm (lúc nhu, lúc cương) phù hợp với người, tình 1.2 Đối tượng, nội dung phương pháp nghiên cứu học phần 1.2.1 Đối tượng nghiên cứu - Mối quan hệ tương tác người với người tổ chức - Những hình thức phương pháp đảm bảo phối hợp người với người, nguồn lực người với nguồn lực khác 1.2.2 Nội dung quản trị nhân lực - Khái quát chung quản trị nhân lực - Chiến lược quản trị nhân lực - Các mô hình quản trị nhân lực - Nghề nhân lực - Định hướng chương trình đào tạo - Hoạch định nhân lực - Thiết kế, phân tích công việc - Tuyển dụng nhân lực - Những vấn đề sử dụng nhân lực - Đánh giá thực công việc - Đào tạo nhân lực - Thù lao phúc lợi cho người lao động - Quan hệ lao động, Bất bình lao động - Tạo động lực lao động - Văn hóa tổ chức quản trị nhân lực 1.2.3 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp vật biện chứng vật lịch sử làm kim nam; coi trọng tính linh hoạt sáng tạo khoa học quản trị nhân lực không trừu tượng hoá, tâm hoá vấn đề mà coi trọng nguồn gốc ban đầu Ngoài ra, khoa học quản trị với đặc thù riêng, sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác như: thống kê toán, vấn, điều tra, trắc nghiệm, khảo sát, phương pháp lưu trữ xử lý thông tin đại hệ thống máy vi tính 1.3 Quan điểm học thuyết quản trị nhân lực 1.3.1 Triết lý quản trị nhân lực Triết lý quản trị nhân lực hiểu tư tưởng, quan điểm người lãnh đạo cấp cao cách thức quản lý nguồn lực người tổ chức Nó hình thành sở nhân sinh quan triết học quản lý nhà quản lý đúc kết từ trải nghiệm Nó sở ban đầu, kim nam cho thiết lập thực thi sách hoạt động quản trị nhân lực tổ chức, doanh nghiệp Triết lý quản trị nhân lực trước tiên thể qua quan điểm, cách nhìn nhận người Ba luồng quan điểm quản trị nhân lực lịch sử: - “Con người loại công cụ lao động” - “Con người muốn cư xử người” - “Con người có tiềm phát triển cần khai thác” 1.3.2 Các học thuyết quản trị nhân lực 1.3.2.1 Thuyết X (Quan điểm: người loại công cụ lao động) + Cách nhìn nhận người: - Không muốn làm việc, lười biếng, máy móc vô tổ chức - Chỉ thích vật chất, họ làm không quan trọng họ kiếm - Chỉ làm việc cầm chừng bị bắt phải làm việc, né tránh công việc, không thích công việc đòi hỏi tính sáng tạo hay sáng kiến, tự quản tự kiểm Khuynh hướng chịu đạo giám sát chặt chẽ + Cách thức quản lý: - Tập trung quyền lực, thống quản lý (chỉ huy điều khiển) - Chuyên môn hoá sâu - Việc quản lý việc chuyên gia, nhà quản lý, kỹ sư, lao động/ nhân viên việc làm theo đội ngũ chuyên gia, quản lý kỹ sư bảo - Tiêu chuẩn hoá thống thủ tục, thiết lập trật tự kỷ luật nghiêm ngặt + Tác động tới nhân viên: - Làm cho họ trở nên thụ động - Làm cho họ sợ hãi, lo lắng - Chấp nhận công việc nặng nhọc, đơn điệu, nhàm chán - Bị lạm dụng sức khoẻ, hạn chế kìm hãm tư duy, sáng tạo 1.3.2.2 Thuyết Y (Quan điểm: người muốn cư xử người) + Cách nhìn nhận người: - Con người muốn nhìn nhận, muốn cảm thấy có ích, muốn khẳng định mình; - Con người có khả tiềm ẩn, biết sáng tạo muốn làm việc tốt; - Khi quan tâm, khích lệ họ thường tích cực làm việc, muốn tham gia vào công việc chung, chia sẻ trách nhiệm có tinh thần trách nhiệm + Cách thức quản lý: - Phân quyền - Tự chủ phần định - Tôn trọng tìm kiếm nỗ lực đóng góp người lao động nhân viên - Quan tâm đến tổ chức hoạt động theo tổ, nhóm - Nhà quản lý quan tâm đến việc cải thiện mối quan hệ cấp + Tác động tới nhân viên: - Cảm thấy quan trọng, có vai trò vị trí định tổ chức - Tích cực, tự giác làm việc - Biết chủ động phát huy tiềm 1.3.2.3 Thuyết Z (Quan điểm: người có tiềm phát triển cần khai thác) + Cách nhìn nhận người: - Niềm vui thoả mãn người lao động điều kiện tăng suất - Nếu tin tưởng, đối xử tử tế tế nhị họ nỗ lực làm việc - Có khả thích nghi, tính tập thể khả phối hợp tốt + Cách thức quản lý: - Cần thương yêu, lo lắng cho nhân viên thành viên gia đình - Tạo điều kiện để nâng cao trình độ, hướng tới cách thức tuyển dụng sử dụng suốt đời - Công phân chia quyền lợi - Cần mềm dẻo, linh hoạt quản lý - Chú trọng đến động viên, khuyến khích phát huy tiềm người +Tác động tới nhân viên: - Phần lớn số họ tin tưởng, trung thành chủ động phát huy nỗ lực tổ chức, doanh nghiệp - Một số khác lại trông chờ, ỷ lại, không tích cực 1.4 Bộ phận quản trị nhân lực 1.4.1 Phân chia trách nhiệm cấp công tác quản trị nhân lực + Cán quản lý cấp cao: - Định hướng cho công tác quản trị nhân lực; - Phối hợp hoạt động quản trị nhân lực với hoạt động khác; - Quyết định cuối sách hoạt động quản trị nhân lực với giúp việc phận chuyên trách + Cán quản lý trực tiếp - Hợp tác với cán quản trị nhân lực thực sách hoạt động quản trị nhân lực; - Lôi kéo người lao động vào trình thực sách; - Quản lý trực tiếp nhân thuộc phạm vi mình; - Theo dõi đề xuất hướng phát triển nhân viên - áp dụng kỹ quản trị nhân lực để điều tiết xử lý mối quan hệ nơi làm việc thuộc phạm vi quản lý; - Kịp thời phản ánh hiệu sách quản trị nhân lực + Cán quản trị nhân lực: - Thiết kế sách hoạt động chức quản trị nhân lực; - Chủ trì, khởi xướng hoạt động quản trị nhân lực; - Cập nhật phổ biến phương pháp, công cụ quản trị nhân lực mới; - Tư vấn cán quản lý quản trị nhân lực; - Cung cấp văn bản, thông tin hỗ trợ lôi kéo tham gia người vào trình quản trị nhân lực; - Kiểm tra hiệu quản trị nhân lực phận toàn đơn vị 1.4.2 Vai trò phận quản trị nhân lực Bộ phận quản trị nhân lực tổ chức thực ba vai trò là: Vai trò tư vấn: Đề xuất giải pháp, giúp phận khác tổ chức giúp lãnh đạo, phận khác giải vấn đề liên quan đến nhân Vai trò phục vụ: Thực phối hợp với phận khác tổ chức thực công việc liên quan đến nhân sự: Hoạch định nhân lực, phân tích công việc, vấn, lưu trữ hồ sơ, đào tạo, đánh giá thực công việc, quan hệ lao động.chăm sóc sức khoẻ, an toàn lao động Vai trò kiểm tra: Kiểm tra việc thực sách nhân tổ chức: công, ngày công lao động, tiền lương, thưởng, phụ cấp, bảo hiểm, y tế, sách khác 1.4.3 Chức năng, nhiệm vụ quyền hạn phận quản trị nhân lực 1.4.3.1 Chức Bộ phận quản trị nhân lực có chức bản, gồm: - Chức nghiên cứu tài nguyên nhân - Chức hoạch định tài nguyên nhân - Chức tuyển dụng - Chức đào tạo phát triển - Chức quản trị tiền lương - Chức quan hệ lao động - Chức dịch vụ phúc lợi - Chức y tế an toàn 1.4.3.2 Nhiệm vụ - Tham mưu cho cấp xây dựng chiến lược, kế hoạch nhân lực, quản trị nhân lực công tác tổ chức máy quản lý lao động - Cụ thể hoá, tuyên truyền, phổ biến, hướng dẫn thực chủ trương, sách, văn pháp quy Nhà nước nhân - Nghiên cứu xây dựng sách, quy chế quản trị nhân lực giai đoạn như: Chính sách, quy chế tuyển dụng nhân lực, đào tạo, phát triển nhân lực, tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi cho người lao động, quy chế đánh giá thực công việc, thi đua, khen thưởng, bổ nhiệm, cho việc… - Xây dựng quy định, nội quy lao động, quy trình triển khai hệ thống biểu mẫu: thời làm việc, thời nghỉ ngơi, quy định an toàn lao động, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ - Tổ chức triển khai hoạt động quản trị nhân lực như: Thiết kế công việc, phân tích công việc, hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đào tạo nhân lực, đánh giá thực công việc, xây dựng định mức lao động, bảo hộ, an toàn lao động, tính trả lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi cho người lao động, đón tiếp nhân viên mới, định hướng nhân viên… - Quản lý thông tin nhân lực tham mưu cho cấp sử dụng nhân lực (công tác cán bộ) - Đánh giá trình quản trị nhân lực, thường xuyên theo dõi đánh giá hiệu sách, quy chế, hoạt động quản trị nhân lực, đề xuất hướng chỉnh sửa thực việc chỉnh sửa quy chế, sách, thay đổi hoạt động quản trị nhân lực lãnh đạo yêu cầu - Phối hợp hoạt động phận quản trị nhân lực với phận quản lý chức khác - Báo cáo tình hình nhân sự, quản lý sử dụng nhân lực với quan quản lý nhà nước lao động - Dự trù kinh phí chi cho quản trị nhân lực - Theo dõi giải chế độ sách cho người lao động đảm bảo quyền lợi sức khỏe lao động an toàn lao động - Xây dựng quan hệ lao động hài hòa, tích cực - Đảm bảo an toàn xã hội - luật pháp cho người lao động 1.4.3.3 Quyền hạn - Được quyền tham dự họp bàn phương án phát triển cải tổ tổ chức có liên quan đến nhân lực - Được quyền phát biểu giải thích, thuyết phục, tham mưu cho lãnh đạo tất vấn đề liên quan đến nhân - Được quyền nhận, thu thập tài liệu, thông tin từ phận khác tổ chức để xử lý cho lĩnh vực quản trị nhân lực - Được quyền tổ chức cho nhân viên phận quản trị nhân lực, phối hợp với cá nhân phận khác, cá nhân tổ chức để nghiên cứu, phổ biến vấn đề quản trị nhân lực 1.5 Nghề nhân lực 1.5.1 Tiêu chuẩn khung nghề nhân lực 1.5.1.1 Kiến thức  Kiến thức chung: - Hiểu biết cách phân tích dân số - nguồn nhân lực, nguồn nhân lực biến đổi cung cầu lao động thị trường lao động Biết cách cập nhật phân tích sách quốc gia lao động - việc làm - Biết cách phân tích, đánh giá trạng quản trị nhân lực tổ chức; tham mưu cho lãnh đạo cấp công tác tổ chức máy xây dựng hệ thống sách quản trị nhân lực - Hiểu biết cách vận dụng sách hành nhà nước, kiến thức pháp luật lao động liên quan đến công tác quản trị nhân lực tổ chức Biết cách tra cứu, nghiên cứu để vận dụng quy định pháp lý liên quan Biết cách tổ chức tuyên truyền, hướng dẫn cho cấp quản lý người lao động thực chủ trương, sách, văn pháp quy Nhà nước - Biết cách thu thập thông tin lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp để thu thập ý kiến nguyện vọng quần chúng, phản ánh lên trên, nhằm hoàn thiện chúng  Kiến thức quản trị nhân lực: - Hiểu rõ chất, vai trò, nội dung bản, cách thức xây dựng quy chế quản trị nhân lực như: quy chế tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân lực, tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, đánh giá thực công việc, thi đua, khen thưởng, bổ nhiệm, cho việc vận dụng linh hoạt dể xây dựng quy chế cho loại hình doanh nghiệp - Hiểu rõ chất, vai trò hoạt động quản trị nhân lực Biết cách tổ chức thực hoạt động quản trị nhân lực như: Thiết kế công việc, phân tích công việc, hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đào tạo nhân lực, đánh giá thực công việc, xây dựng định mức lao động, bảo hộ, an toàn lao động, tính trả lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi cho người lao động, đón tiếp nhân viên mới, định hướng nhân viên… - Hiểu biết cách vận dụng kiến thức tâm lý học lao động nhằm nâng cao hiệu công tác quản trị nhân lực như: tâm lý màu sắc, âm nhạc tổ chức lao động khoa học, yếu tố tâm lý người lao động trình lao động, quan hệ lao động, bất bình, xung đột lao động - Kiến thức tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi cho người lao động - Hiểu phương pháp tính lương cho người lao động, vận dụng tính lương cho loại lao động khác (lao động trực tiếp, lao động gián tiếp ) - Hiểu vận dụng kiến thức để xây dựng chế độ tiền thưởng, cách tính tiền thưởng cho người lao động - Hiểu mục tiêu, vai trò chế độ phúc lợi cho người lao động, loại phúc lợi bắt buộc hành, loại phúc lợi tự nguyện Biết cách lựa chọn xây dựng loại phúc lợi phù hợp cho loại lao động khác - Kế hoạch nhân lực: hiểu cách thức xây dựng kế hoạch số lượng, chất lượng lao động cho giai đoạn, vận dụng kiến thức để xây dựng kế hoạch nhân lực cho loại hình tổ chức khác - Ngoài cán quản trị nhân lực phải có kiến thức Tổ chức lao động khoa học, Hành vi tổ chức, Quan hệ lao động, Bảo hộ lao động, Luật lao động, luật kinh tế, Các kiến thức xã hội học, xã hội học lao động Các kiến thức thống kê, thống kê lao động, quản trị học, kinh tế học  Kiến thức bổ trợ: - Am hiểu sâu sắc tổ chức - Am hiểu văn hóa sống vùng miền - Có ngoại ngữ - Sử dụng phương tiện kỹ thuật quản lý đại sử dụng thành thạo chúng vào công việc Sử dụng phần mềm Word, Excel, Power Point, kỹ sử dụng Internet, phần mềm quản trị 1.5.1.2 Kỹ  Kỹ cứng - Có thể phân tích, đánh giá trạng công tác quản trị nhân lực tổ chức; tham mưu cho lãnh đạo cấp công tác tổ chức máy xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực, mô hình quản trị nhân lực, hệ thống sách nhân lực tổ chức - Thành thạo việc thực nghiệp vụ: xây dựng nội quy lao động, sổ tay lao động, loại quy chế nhân sự; thiết kế, phân tích công việc, tổ chức lao động, tổ chức ca, kíp; tổ chức nơi làm việc, tổ chức đội nhóm định mức lao động; quản lý đánh giá kết thực công việc; thi đua, khen thưởng, kỷ luật; kế hoạch nhân lực; sử dụng nhân lực; quản lý thông tin nhân sự; công tác cán bộ; quản trị thù lao, tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, bảo hiểm xã hội Tham gia giải chế độ, sách cho người lao động; tạo động lực lao động; đào tạo phát triển nhân lực; tuyển dụng, an toàn vệ sinh lao động; đối thoại; trợ giúp giải vấn đề nảy sinh quan hệ lao động Chiến lược phù hợp: sử dụng để tối đa hóa lợi cạnh tranh công ty Nó chiến lược phù hợp với khả nguồn lực hội sẵn có môi trường bên Quá trình xây dựng triển khai chiến lược bao gồm bước sau: Xác định nhiệm vụ sứ mạng; Thiết lập mục tiêu; Phân tích môi trường bên bên để đánh giá nội bộ, điểm mạnh điểm yếu hội mối đe dọa bên (SWOT); Phân tích chiến lược có để xác định khoảng cách với yếu tố từ môi trường; Phân tích, nhận định rõ khả đặc biệt, lực cốt lõi tổ chức; Xác định vấn đề chiến lược quan trọng lên từ phân tích trước đó; Xác định chiến lược công ty để đạt mục tiêu lợi cạnh tranh, có tính đến vấn đề chiến lược quan trọng; Chuẩn bị tích hợp kế hoạch chiến lược để thực chiến lược; Thực chiến lược; Giám sát thực thay đổi chiến lược phát triển chiến lược cần thiết 3.1.2 Bản chất Chiến lược quản trị nhân lực * Chiến lược quản trị nhân lực định hướng tích hợp sách hoạt động quản trị nhân lực nhằm đạt mục tiêu hoạt động/mục tiêu kinh doanh thông qua nguồn lực người Nói cách khác, chiến lược quản trị nhân lực định cách thức để đạt mục tiêu kinh doanh thông qua người Chiến lược quản trị nhân lực tích hợp theo chiều ngang với (giữa sách hoạt động quản trị nhân lực) tích hợp theo chiều dọc với chiến lược hoạt động/kinh doanh Khung chiến lược quản trị nhân lực: Chiến lược kinh doanh Môi trường bên Môi trường bên Chiến lược quản trị nhân lực Chiến Chiến lược Chiến lược lược phát triển thưởng nhân lực nhân lực Chiến lược hút nhân tài Chiến lược quan hệ lao động … * Chiến lược quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh: * Chiến lược quản trị nhân lực với chiến lược nguồn nhân lực/chiến lược nhân sự: Chiến lược nguồn nhân lực hay chiến lược nhân sự: Các thuật ngữ "chiến lược quản trị nhân lực" "chiến lược nhân sự” thường sử dụng thay cho nhau, thực có khác biệt rõ ràng chúng Chiến lược quản trị nhân lực coi cách tiếp cận chung để quản lý chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với ý định tổ chức định hướng tương lai mục tiêu tổ chức muốn đạt Chiến lược quản trị nhân lực đề cập đến cách tiếp cận cách tổng thể phối kết hợp hoạt động chức quản trị nhân lực Trong chiến lược nhân tập trung nhiều vào việc xác định nguồn nhân lực chiến lược (số lượng, cấu, chất lượng) đáp ứng chiến lược hoạt động đơn vị 3.2 Mục tiêu, Vai trò chiến lược quản trị nhân lực 3.2.1 Mục tiêu chiến lược quản trị nhân lực - Đạt lợi cạnh tranh bền vững thông qua đồng thuận/đồng bộ/ hiểu biết cách tiếp cận quản lý nguồn nhân lực dài hạn - Việc thực thi chiến lược QTNNL yếu tố chính, có tác động lớn lâu dài đến thành công tổ chức 3.2.2 Vai trò chiến lược quản trị nhân lực “Đã có thời, nguồn vốn sử dụng lợi cạnh tranh ngày khả huy động vốn với số lượng lớn điều dễ dàng… Giờ đây, bạn trì lợi lâu dài dựa loại sản phẩm dịch vụ mà bạn cống hiến Lợi lâu dài người” - Jeff Alef Phó Tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc nguồn nhân lực Ngân hàng Chicago Chiến lược quản trị nhân lực có vai trò quan trọng vì: - Nó sở định hướng cho kế hoạch quản trị nguồn nhân lực - Cung cấp cách tiếp cận quán cho thiết kế quản lý hệ thống nhân dựa sách nhân sự, lực lượng lao động thường củng cố triết lý quản lý - Kết nối sách, hoạt động quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh cụ thể - Khẳng định “con người tổ chức” nguồn tài nguyên chiến lược để đạt lợi cạnh tranh - Đi trước, đón đầu, thay đổi thách thức vấn đề QTNL 3.3 Cách tiếp cận để hình thành chiến lược quản trị nhân lực 3.3.1 Sự tích hợp hoạt động quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh Giành lợi cạnh tranh Chi phí thấp Chú trọng nguồn bên Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp công việc Chuyên môn hoá, quyền hạn Đào tạo theo hướng chuyên sâu Đánh giá thành tích: trọng tuân thủ chuẩn mực hành vi công việc Trả lương hướng vào trung thành Giành lợi cạnh tranh Sự khác biệt Chú trọng nguồn bên Tìm kiếm nhân viên có khả sáng tạo Phân quyền rộng cho nhân viên Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn Đánh giá theo kết Thù lao hướng bên trả lương có tính cạnh tranh 3.3.2 Các phương pháp tiếp cận chiến lược quản trị nhân lực Chiến lược sở nguồn lực: Mục tiêu chiến lược tạo công ty thông minh linh hoạt so với đối thủ cạnh tranh họ cách tuyển dụng phát triển đội ngũ nhân viên tài cách mở rộng kỹ sở họ (Boxall, 1996) Bản sắc, tài độc đáo nguồn nhân lực thức riêng có để quản lý hiêụ nguồn nhân lực sở cho lợi cạnh tranh bền vững tổ chức  Chiến lược phù hợp: Chiến lược Quản trị nhân lực phải đảm bảo: - Sự phù hợp theo chiều ngang: quán, đồng hoạt động quản trị nguồn nhân lực - Sự phù hợp theo chiều dọc: gắn kết hoạt động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược hoạt động/kinh doanh chung tổ chức  Quản lý hiệu suất cao: - Tạo ảnh hưởng đến hiệu suất công ty thông qua người lao động làm lĩnh vực suất, chất lượng, dịch vụ khách hàng, tăng trưởng - Thể hiện: - Tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo cẩn thận rộng rãi - Hệ thống thức để chia sẻ thông tin - Thiết kế công việc rõ ràng - Chương trình tăng cường mức độ tham gia - Quan sát thái độ - Đánh giá hiệu suất - Thủ tục khiếu nại chức - Khích lệ, đãi ngộ, ghi nhận, khuyến khích tài với người có hiệu suất cao  Quản lý cam kết cao - Quản lý thông qua tin cậy cao tổ chức nhân viên, tự cam kết, quy tắc người lao động tự đưa thay trừng phạt hay áp lực từ bên - Coi trọng: • Phát triển nghiệp NLĐ/không sa thải • Từ bỏ thiết kế/phân tích công việc cứng nhắc => hình thành chức có linh hoạt cao thiết kế công việc hướng tới tăng cường hài lòng, thoả mãn công việc • Giảm phân cấp hay kết thúc trạng thái khách biệt • Chú trọng làm việc nhóm  Quản lý gắn kết cao - Cách tiếp cận liên quan đến việc xử với nhân viên đối tác doanh nghiệp có lợi ích tôn trọng có tiếng nói vấn đề có liên quan đến họ - Coi trọng:  Truyền thông nội  Các sách tăng cường gắn kết người lao động tổ chức 3.3.3 Giới thiệu số mô hình chiến lược quản trị nhân lực Nhân lực xem yếu tố tạo nên thành công doanh nghiệp Một doanh nghiệp có công nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt, sở hạ tầng vững chãi thiếu lực lượng lao động doanh nghiệp khó tồn lâu dài tạo dựng lợi cạnh tranh Có thể nói người tạo khác biệt doanh nghiệp Tuy vậy, trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết với nguyên tắc mục tiêu chung doanh nghiệp cố gắng nhằm phát huy hiệu hoạt động người lao động trở nên lãng phí vô ích Cho đến có nhiều định nghĩa SHRM định nghĩa thể nhiều cách hiểu SHRM Mile & Snow (1984) cho SHRM "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược kinh doanh" Write & MacMahan (1992) lại xem "các đặc tính hành động liên quan tới nhân nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh" Hai định nghĩa từ mô tả SHRM lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" HRM xem công cụ để thực chiến lược tới việc xem nhiệm vụ "tiên phong" hoạt động nhân giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh Định nghĩa Guest (1987) Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể rõ ràng mối quan hệ HRM chiến lược kinh doanh Họ cho SHRM "sự tích hợp sách hành động HRM với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp thể ba khía cạnh: (1) gắn kết sách nhân chiến lược với nhau; (2) xây dựng sách bổ sung cho đồng thời khuyến khích tận tâm, linh hoạt chất lượng công việc người lao động, (3) quốc tế hoá vai trò phụ trách khu vực" Việc nhấn mạnh tầm quan trọng tích hợp HRM với chiến lược kinh doanh thể cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM Rất nhiều mô hình xây dựng nhằm thể tích hợp mô hình phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể mối quan hệ yếu tố bên yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể mối quan hệ yếu tố bên doanh nghiệp), (3) mô hình cụ thể hoá (chỉ sách nhân cụ thể phù hợp với điều kiện bên bên cụ thể doanh nghiệp) Mô hình tổng hợp: nhóm điểm số mô hình biết đến nhiều bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) mô hình Colins (1994) Mô hình Harvard xem bước ngoặt lớn trình hình thành khái niệm sách nhân Nó đưa bốn phương án xây dựng sách: (1) ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) hệ thống thưởng/phạt, (4) hệ thống công việc Mô hình Harvard đòi hỏi có tham gia tất bên liên quan, người có quyền lợi liên quan đến trình thực kết sách nhân Tuy nhiên, chưa nêu bật quy trình xây dựng thực sách HRM Trong đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ yếu tố có tính định đến đến SHRM (Hình 1) Mô hình xác định số yếu tố gắn với việc tạo tích hợp bên bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động sách nhân Hiệu có từ tích hợp sách HRM với chiến lược kinh doanh lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, suất lao động, đạo đức nghề nghiệp doanh thu Điểm yếu mô hình chưa trả l câu hỏi chiến lược sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cấu tổ chức cụ thể Ngoài ra, chưa nêu rõ cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định sách HRM với tổ chức chiến lược khác doanh nghiệp Mô hình tổ chức: Đại diện cho nhóm mô hình mô hình 5Ps Schuler (1992) Mô hình đưa tranh chi tiết hoạt động nhân diễn bên doanh nghiệp Nó tập trung vào mối quan hệ nội nhu cầu chiến lược doanh nghiệp năm hoạt động nhân hình thành từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình), ’Practices’ (hoạt động) ’Process’ (quy trình) Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình (Hình 2) mối tương tác phức tạp hoạt động nhân cần thiết để hình thành phát triển hành vi cá nhân nhóm nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược doanh nghiệp Những nhu cầu thể thông qua kết đầu ra, tầm nhìn mục tiêu chiến lược kinh doanh Schuler cho nỗ lực nhằm thực thành công SHRM cần việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược phân tích cách có hệ thống tác động nhu cầu năm hoạt động HRM nêu Mối liên kết chiến lược hành động quản lý nhân củng cố cách khuyến khích tham gia người lao động vào trình xác định vai trò họ Hơn nữa, nhà quản lý tham gia vào trình SHRM cần phải có khả phân tích hệ thống hoá xác định nhu cầu chiến lược thiết kế hoạt động nhân Quy trình SHRM tạo hội cho phòng nhân tham gia vào trình xây dựng chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa sách nhân cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung doanh nghiệp Mô hình cụ thể hoá mối quan hệ: Dowling Schuler (1990) xây dựng mô hình có đề cập đến loại sách nhân phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt mục tiêu đề chiến lược cạnh tranh Theo Dowling Schuler, chiến lược cạnh tranh chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, chiến lược sáng tạo: * Chiến lược sáng tạo hoạt động HRM chính: - Cần tham gia tích cực người lao động Phân tích nghề nghiệp không sâu Huy động nguồn lực bên Nhiều hội phát triển nghề nghiệp Áp dụng tiêu chí quy trình kết - Áp dụng tiêu chí dài hạn Áp dụng tiêu chí đối tượng nhóm Áp dụng số sách bảo hiểm lao động Áp dụng nhiều sách ưu đãi Tiền lương quân bình Đào tạo nhiều Xây dựng mối quan hệ hợp tác nhà quản lý người lao động * Chiến lược tăng cường chất lượng hoạt động HRM chính: - Cần tham gia tích cực người lao động Phân tích nghề nghiệp không sâu Huy động số nguồn lực bên Ít hội phát triển nghề nghiệp Áp dụng tiêu chí kết Áp dụng tiêu chí ngắn hạn chủ yếu Áp dụng tiêu chí đối tượng nhóm Áp dụng số tiêu chí tuyển dụng Áp dụng số sách ưu đãi Tiền lương quân bình Đào tạo nhiều Xây dựng mối quan hệ hợp tác nhà quản lý người lao động * Chiến lược giảm giá thành hoạt động HRM chính: - Cần tham gia người lao động Phân tích nghề nghiệp sâu Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên Ít hội phát triển nghề nghiệp Áp dụng tiêu chí quy trình kết Áp dụng tiêu chí ngắn hạn Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân Hạn chế áp dụng sách bảo hiểm lao động Ít sách ưu đãi Tiền lương theo cấp bậc Đào tạo Xây dựng mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống Họ cho tính xác đáng chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng giai đoạn vòng đời doanh nghiệp Vòng đời chia thành ba giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao xuống, (3) giai đoạn phục hồi Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo phát triển sản phẩm nguồn nhân lực Đây người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro có tinh thần trách nhiệm cao Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược ’giảm giá thành sản phẩm hành xuống thấp tốt tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất giảm giá thành, điều khó khăn cho HRM làm để thu hút giữ chân người thực có lực’ (Dowling Schuler 1990, tr 146) Ở giai đoạn phục hồi (3), việc khôi phục lại doanh nghiệp thực cách cắt giảm chi phí, thông qua cắt giảm phát triển số lượng nhân công cải tiến chất lượng sản phẩm Ngoài số mô hình khác đề cập đến mối quan hệ cụ thể SHRM chiến lược kinh doanh mô hình Dunphy & State (1992; 1994) đòi hỏi doanh nghiệp phải tự xây dựng tổ chức cho phù hợp với môi trường hay goi ’chương trình thay đổi tổ chức doanh nghiệp’, yếu tố định đến loại chiến lược sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh Nói tóm lại, SHRM đòi hòi doanh nghiệp phải xây dựng mục tiêu, chiến lược sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh Những yếu tố tạo điều kiện phát triển kỹ cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mà mục tiêu chung doanh nghiệp đề Ngoài ra, chúng tạo lập khuôn khổ nhu cầu người doanh nghiệp bảo đảm Điều quan trọng doanh nghiệp xác định vai trò HRM chiến lược phát triển mình, từ vận dụng mô hình SHRM phù hợp nhằm đạt thành công vị trí xứng đáng thương trường CHƯƠNG 4: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 4.1 Bản chất mô hình quản trị nhân lực 4.1.1 Khái niệm mô hình quản trị nhân lực Mô hình quản trị nhân lực hình mẫu thực quản trị nhân lực tổ chức, bảo đảm phản ánh quan điểm, phong cách chiến lược quản trị nhân lực, qua đạt mục tiêu định tổ chức 4.1.2 Những bậc phát triển mô hình quản trị nhân lực Theo Fremuth, Wunderer Weber, mức độ phát triển mô hình quản trị nhân lực chia làm bậc: Bậc 1: Quản trị nhân lực đơn nhiệm vụ hành Bậc 2: Hoạt động quản trị nhân lực hoạt động tham mưu Bậc 3: Hoạt động quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho cấp phụ trách phận chức Bậc 4: Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh 4.1.3 Vai trò việc lựa chọn đắn mô hình quản trị nhân lực + Xét từ góc độ người sử dụng lao động: - Giúp cho tổ chức có hệ thống sách đồng bộ, quán, điều kiện tiên phát triển - Tạo quan hệ lao động lành mạnh tổ chức, thúc đẩy phát triển toàn diện nguồn nhân lực - Giúp cho tổ chức tạo động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển - Giúp cho tổ chức thu hút giữ nhân viên, đặc biệt nhân viên giỏi Tính cạnh tranh tổ chức thị trường cao + Xét từ phía người lao động: - Có môi trường phấn đấu vươn lên phát triển - Có điều kiện để đạt mức sống cao thông qua việc có điều kiện khả có thu nhập cao - Tin tưởng vào việc có tương lai tốt đẹp - Có hài lòng công việc 4.2 Một số mô hình quản trị nhân lực hiên đại 4.2.1 Mô hình quản trị nhân lực Michigan Khen thưởng Tuyển Chung quyền lợi: Hiệu công tác -dụng Cổ đông - Quản lý - Các nhóm người làm thuê - Chính phủ - Cộng đồng - Công đoàn Đánh giá hiệu Các lựa Tác động chọn nguồn sách quản trị nhân lực: nhân lực: - Sự cam 4.2.2 Mô hình quản trị nhân lực Harvard - Ảnh hưởng kết NLĐ - Khả Nhân tố tình huống: - Dòng di năng, - Các đặc điểm chuyển nhân lực người lao động lực - Sự phù - Chiến lược điều - Chế độ làm hợp kiện kinh doanh việc - Hiệu - Triết học quản lý - Hệ thống quả, giá - Thị trường lao động lương bổng trị - Các tổ chức công Hệ thống công đoàn việc - Nhiệm vụ công nghệ, luật pháp giá trị xã hội Tầm Phát triển quan nhân lực trọng hệ dài hạn: - Cá nhân cảm thấy thoải mái - Hiệu tổ chức - Sự hài lòng xã hội 4.2.3 Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh Phát triển Tuyển dụng đn Cổ ng Nh ân hà viê h c n h K Mô i tru ờng g Huớng tới phục vụ Đánh giá Khen thuởng 4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình 4.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên - Mục tiêu, sứ mạng, chiến lược phát triển tổ chức - Quan điểm chủ sở hữu lãnh đạo cấp cao quản trị nhân lực - Hình thức sở hữu tổ chức - Mô hình tổ chức - Ý chí nguyện vọng người lao động 4.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên - Môi trường vật chất kinh tế: Gia tăng dân số, ô nhiễm môi trường, tăng trưởng kinh tế nhanh vấn đề lạm phát - Môi trường công nghệ, kỹ thuật thông tin - Môi trường trị - Môi trường văn hóa xã hội - Chính sách Nhà nước - Mức độ cạnh tranh thị trường 4.4 Lựa chọn tổ chức áp dụng mô hình QTNL 4.4.1 Lựa chọn mô hình quản trị nhân lực Lựa chọn phải mô hình thỏa mãn yêu cầu sau: - Phải bao gồm nội dung phục vụ cho việc thực mục tiêu, sứ mạng, chiến lược nhiệm vụ cụ thể tổ chức ngắn hạn, trung hạn dài hạn - Phải bảo đảm bao hàm đầy đủ nội dung chủ yếu quản trị nhân lực sở hạn chế tối đa ảnh hưởng không thuận lợi từ môi trường bên môi trường bên - Phải tạo thành hệ thống thống nhất, thể quan điểm quán quản trị nhân lực tổ chức phải phù hợp với hệ thống sách khác tổ chức - Các sách quản trị nhân lực phải có tác động tạo động lực lao động, tạo môi trường điều kiện thuận lợi cho người lao động phát huy tối đa khả năng, tiềm mình, nâng cao suất hiệu lao động nâng cao mức sống cho họ - Các nội dung mô hình quản trị nhân lực phải phục vụ cho việc xây dựng quan hệ lao động lành mạnh tổ chức, hạn chế ngăn ngừa mâu thuẫn phát sinh Quá trình xây dựng, lựa chọn mô hình quản trị nhân lực: Bước 1: Xác định quan điểm, mục tiêu phong cách quản trị nhân lực tổ chức Bước 2: Xác định nội dung sách quản trị nhân lực tổ chức mối quan hệ tác động qua lại sách quản trị nhân lực Bước 3: Xác định mô hình máy quản trị nhân lực, cấp quản trị nhân lực mối quan hệ cấp quản trị nhân lực nhằm thực tốt nội dung sách nêu Bước 4: Xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cấp quản trị nhân lực sở phân định rõ chức năng, nhiệm vụ quyền hạn mắt xích máy, mối quan hệ báo cáo, kiểm tra, giám sát, phối kết hợp Bước 5: Xác định quy định trình tự, nội dung bước tiến hành thực sách quản trị nhân lực cấp quản trị nhân lực 4.4.2 Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nhân lực - Chủ sở hữu, lãnh đạo nhà quản lý tổ chức cam kết tâm thực mô hình quản trị nhân lực lựa chọn - Người lao động tổ chức ủng hộ mô hình quản trị nhân lực lựa chọn - Đảm bảo có đội ngũ cán am hiểu mô hình quản trị nhân lực tổ chức, có khả thực tốt nội dung công việc đảm bảo yêu cầu mô hình có tinh thần trách nhiệm cao công việc - Có phần mềm quản trị nhân lực thích hợp (nếu mô hình lựa chọn đòi hỏi phải có phần mềm này) với nội dung yêu cầu mô hình - Thiết lập mối quan hệ quản lý quan hệ phối kết hợp hữu hiệu cấp quản trị sở phân công chức nhiệm vụ rõ ràng, tránh chồng chéo - Đảm bảo đầy đủ điều kiện cần thiết theo đòi hỏi thực mô hình - Có biện pháp cụ thể để đưa mô hình vào thực tiễn tổ chức thực tốt biện pháp 4.4.3 Quy trình áp dụng mô hình quản trị nhân lực Bước 1: Phải xác định rõ chức danh cán tổ chức có trách nhiệm quản trị nhân lực xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho chức danh Thực tuyển dụng, lựa chọn nội cán đáp ứng tiêu chuẩn chức danh Sắp xếp lại cán thấy cần thiết mô hình đòi hỏi Bước 2: Xác định đơn vị, cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoạt động quản trị nhân lực Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho đơn vị cá nhân, cho cấp quản trị quan hệ quản lý, quan hệ phối kết hợp quản trị nhân lực Bước 3: Giao trách nhiệm cho Phòng (Ban) quản trị nhân lực xây dựng văn để cụ thể hóa sách mô hình (tuyển dụng, sử dụng cán công nhân viên, thù lao phúc lợi, ) Chỉ định cá nhân có liên quan tham gia vào việc xây dựng văn thấy cần thiết Sau hoàn thành thảo sách, cần lấy ý kiến chuyên gia tổ chức để hoàn thiện thảo Gửi thảo sách cho cấp tổ chức công đoàn để lấy ý kiến hoàn thiện Bước 4: Giao trách nhiệm cho đơn vị tổ chức chuẩn bị điều kiện cần thiết để đưa mô hình vào thực tiễn Phòng (Ban) quản trị nhân lực chịu trách nhiệm phối kết hợp kiểm tra, giám sát hoạt động chuẩn bị Bước tiến hành song song với bước Bước 5: Tổ chức đào tạo (nếu thấy cần thiết) tổ chức Hội nghị nhằm phổ biến hướng dẫn thực mô hình quản trị nhân lực sách quản trị nhân lực, trang bị kỹ cần thiết cho cấp quản trị Bước 6: Tổ chức áp dụng thử mô hình quản trị nhân lực sách quản trị nhân lực Bước 7: Đánh giá kết thực mô hình nội dung sách Có điều chỉnh cần thiết sách, máy, quan hệ quản lý quan hệ phối kết hợp thấy cần thiết Bước 8: Áp dụng thức mô hình 4.5 Đánh giá hiệu thực mô hình QTNL 4.5.1 Khái niệm hiệu thực mô hình Hiệu thực mô hình quản trị nhân lực phạm trù biểu thị tiến triển mặt kinh tế, phát triển hài hoà mặt xã hội tổ chức mô hình quản trị nhân lực tạo 4.5.2 Các tiêu chí đánh giá cách thức thực đánh giá Đánh giá trực tiếp mức độ đảm bảo mục đích mô hình quản trị nhân lực đánh giá gián tiếp thông qua hiệu hoạt động chức quản trị nhân lực + Hiệu kinh tế mô hình quản trị nhân lực - Mức độ tăng suất lao động sau áp dụng mô hình - Mức độ tăng lợi nhuận tổ chức sau áp dụng mô hình - Mức độ mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm mở rộng mạng lưới khách hàng sau áp dụng mô hình - Mức độ tăng quy mô phạm vi hoạt động tổ chức sau áp dụng mô hình + Hiệu xã hội mô hình quản trị nhân lực - Mức độ tín nhiệm cổ đông, khách hàng, cộng đồng tổ chức - Mức độ gắn bó tin tưởng người lao động tổ chức - Khả thu hút nhân tài tổ chức - Mức độ phát triển nhân viên - Mức độ ổn định việc làm, thu nhập nhân viên 4.5.3 Phương pháp đánh giá Để đánh giá hiệu thực mô hình quản trị nhân lực, sử dụng số phương pháp đánh giá sau: - Phương pháp điều tra xã hội học - Phương pháp chuyên gia - Phương pháp thống kê - phân tích 4.5.4 Điều chỉnh mô hình 4.5.4.1 Các trường hợp điều chỉnh mô hình - Trong trình đánh giá, phát điểm bất hợp lý mô hình tím nguyên nhân gây hạn chế mô hình - Trong trình thực mô hình, nhà quản lý phát số bất cập cần sửa đổi để mô hình có hiệu - Người lao động phản đối số nội dung mô hình - Khách hàng phản đối số nội dung sách mô hình - Tổ chức điều chỉnh mục tiêu, sứ mạng, chiến lược nhiệm vụ - Một số nhiệm vụ quản trị nhân lực phát sinh (ví dụ, thành lập thêm chi nhánh, mở thêm số hoạt động mới, điều chỉnh công nghệ ) - Người lao động có sáng kiến, sáng chế cần áp dụng - Chính sách nhà nước có điều chỉnh, thay đổi - Môi trường vật chất kinh tế có thay đổi gây tác động xấu đến mô hình áp dụng - Có thay đổi thành viên Hội đồng quản trị thay đổi Chủ tịch Hội đồng quản trị, dẫn đến quan điểm quản trị nhân lực chủ sở hữu có thay đổi 4.5.4.2 Điều chỉnh mô hình Việc điều chỉnh mô hình chia thành loại: điều chỉnh phận, điều chỉnh tổng thể bổ sung Với điều chỉnh phận, nhà quản trị nhân lực cần nghiên cứu xem xét điều chỉnh phần sách chưa phù hợp cách tiếp cận hệ thống để phần nội dung điều chỉnh nằm tổng thể chung mô hình quản trị nhân lực, phù hợp với mục tiêu, sứ mạng chiến lược phát triển tổ chức Sự điều chỉnh sách phận kéo theo điều chỉnh số sách quản trị nhân lực khác chí sách không thuộc phạm trù quản trị nhân lực cần thiét để tạo thống quán hệ thống quản lý Khi thực điều chỉnh, cần cân nhắc nguồn lực phục vụ cho điều chỉnh để đảm bảo tính khả thi mô hình quản trị nhân lực Chẳng hạn, điều chỉnh tiền lương làm tăng chi phí, tăng giá thành sản phẩm có tác động làm giảm lợi nhuận dẫn đến thua lỗ Hoặc, điều chỉnh sách đào tạo dẫn đến khả tìm kiếm đội ngũ giảng viên thích hợp chi phí đào tạo cao Với điều chỉnh tổng thể, việc thực điều chỉnh coi xây dựng mô hình, vậy, cần thực dề cập phần xây dựng lựa chọn mô hình quản trị nhân lực Với phần bổ sung, nhà quản trị cần bổ sung thêm sách có vấn đề quản trị nhân lực phát sinh Cần lưu ý rằng, sách bổ sung phải phù hợp với sách quản trị nhân lực khác cần thiết, bổ sung dẫn đến điều chỉnh sách có liên quan [...]... nhiệm, không chồng chéo, không bỏ sót; Đảm bảo tính chặt chẽ trong quan hệ phối hợp 2.1.1.2 Thiết kế công việc + Khái niệm: Thiết kế công việc là việc xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc về một công việc và mối quan hệ của công việc đó với công việc khác trong tổ chức + Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc Phương pháp truyền thống: Là phương pháp thiết kế công việc thông qua việc... thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau Chuyên môn hoá công việc: thiết kế công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc thành các bước công việc, trong mỗi bước công việc bao gồm một số thao tác và động tác, mỗi cá nhân được giao thực hiện một hay một số bước công việc hoặc một số thao tác nhất định mà qui trình thực hiện công... kết quả thực hiện công việc - Tính chất công việc và khả năng lượng hóa kết quả thực hiện công việc - Hệ thống các tiêu chí đánh giá - Tính chủ quan của người đánh giá - Quy trình đánh giá + Hệ thống đánh giá thực hiện công việc: * Sơ đồ hệ thống đánh giá Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc Thông tin phả hồi Đo lường sự thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Quyết định... Là 3 tài liệu: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Đó là những công cụ quan trọng và hữu ích của công tác quản trị nhân lực trong các tổ chức Bản mô tả công việc: Văn bản giải thích các nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một cv cụ thể; Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Văn bản ghi hệ thống... được xây dựng một cách tối ưu Luân chuyển công việc: các công việc được thiết kế chuyên môn hoá và theo từng nhóm có tính chất tương tự nhau, người lao động sau một thời gian làm việc ở công việc này có thể chuyển sang làm việc ở công việc khác trong nhóm đó Mở rộng công việc: thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Các nhiệm vụ hay trách nhiệm được... theo sản phẩm tập thể; - Trả công khoán tập thể; - Chia quỹ lương cho các tập thể theo hệ số tham gia lao động (áp dụng cho cả các phòng, ban, phân xưởng, bộ phận trong tổ chức); - Chia thưởng cho tập thể; - Phần thưởng cho tập thể; - V.v… Tuỳ thuộc từng chương trình khuyến khích tài chính có thể có cách chia thù lao cho cá nhân khác nhau Với việc chia lương sản phẩm tập thể (lương khoán tập thể), có... thời gian và chi phí cho Phân tích công việc - Dự tính khối lượng sản phẩm đầu ra - Dự tính phương pháp thu thập thông tin Giai đoạn 2: Triển khai - Thu thập và xử lý thông tin thứ cấp - Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin bổ sung - Triển khai, tổng hợp xử lý thông tin Giai đoạn 3: Xây dựng và hoàn thiện kết quả phân tích công việc - Phác thảo kết quả Phân tích công việc - Kiểm chứng lấy ý kiến -... trí đúng người, đúng việc, đúng thời điểm • Phân công công việc: là hoạt động giao nhiệm vụ cho người lao động Bao gồm phân công nhiệm vụ thường xuyên và phân công nhiem vu đột xuất * Các hoạt động trong biên chế nội bộ • Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác • Luân chuyển cán bộ: là việc cán bộ, công chức lãnh đạo, quản lý được cử hoặc bổ nhiệm... cho các công tác: tuyển mộ, tuyển chọn, hoàn thiện bố trí lao động; - Là cơ sở cho bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho cán bộ công nhân viên trong tổ chức - Là cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống chức danh công việc - Là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo - Là cơ sở trả thù lao lao động công bằng… * Đối với người lao động: - Hiểu rõ công việc... công việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi * Cơ sở của việc đánh giá thực hiện công việc • Xác định những nội dung cơ bản cần đánh giá : có 2 loại cơ bản: các nội dung thuộc về tiêu chuẩn hành vi và các nội dung thuộc về tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc • Căn cứ để xác định các nội dung cơ bản cần đánh giá: cần nghiên cứu kỹ bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công ... trách nhiệm thuộc công việc dựa yếu tố chung giống công việc thực tổ chức khác Chuyên môn hoá công việc: thiết kế công việc dựa sở phân tích công việc thành bước công việc, bước công việc bao gồm... tài liệu: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn người thực công việc Bản tiêu chuẩn thực công việc Đó công cụ quan trọng hữu ích công tác quản trị nhân lực tổ chức Bản mô tả công việc: Văn giải thích... thực công việc Đánh giá thực công việc Thông tin phả hồi Đo lường thực công việc Tiêu chuẩn thực công việc Quyết định nhân Hồ sơ nhân v * Các yếu tố hệ thống đánh giá: Tiêu chuẩn thực công việc;