chiến lược kinh doanh của công ty TNHH daikan việt nam đến năm 2020

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp luôn đặt ra cho mình các mục tiêu, chiến lược hoạt động hay giải pháp để thực hiện nhằm đạt được kết quả mong muốn mà hoạch định đã đ

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Daikan Việt Nam đến năm 2020”

Học viên thực hiện: Phan Thị Ái Hương

Tôi tên là Phan Thị Ái Hương, cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là do tôi tự thu thập thông tin một cách trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Đồng Nai, ngày 30 tháng 10 năm 2014

Học viên thực hiện

Phan Thị Ái Hương

LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cám ơn các nhân viên và chuyên gia của Công ty TNHH Daikan Việt Nam, Công ty Cổ phần Tập đoàn Nguyễn Thiện, Công ty Cổ phần Bao bì Công nghiệp Tân Trung Sơn, Doanh nghiệp tư nhân Quảng cáo Trẻ và các cơ quan liên quan

đã nhiệt tình hỗ trợ tôi trong việc thu thập thông tin; có những ý kiến đóng góp thực tế

hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cám ơn quý Thầy, Cô Trường Đại học Lạc Hồng, đặc biệt là Thầy, Cô Phòng Nghiên cứu Sau đại học đã truyền đạt những kiến thức quý báu; những kinh nghiệm giúp tôi hoàn thành chương trình cao học được thuận lợi

Xin chân thành cám ơn TS Mai Thanh Loan - người đã tận tình hướng dẫn tôi

hoàn thành luận văn này

Xin cám ơn các bạn đồng nghiệp, những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian đi phỏng vấn khảo sát để tôi hoàn thành bài luận văn này

Cám ơn các bạn lớp Cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 4 đã hỗ trợ trong quá trình thực hiện

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Daikan Việt Nam đến năm 2020”

Học viên thực hiện: Phan Thị Ái Hương

Hướng dẫn khoa học: TS Mai Thanh Loan

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp luôn đặt ra cho mình các mục tiêu, chiến lược hoạt động hay giải pháp để thực hiện nhằm đạt được kết quả mong muốn mà hoạch định đã đặt ra

Trước nền kinh tế thế giới và trong nước đang phải đối mặt với nhiều khó khăn như hiện nay thì các doanh nghiệp phải hứng chịu các tác động từ nền kinh tế đã ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Phát triển bền vững là một mục tiêu vô cùng quan trọng mà bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng muốn hướng tới Để thực hiện được mục tiêu đó, các doanh nghiệp thường đưa ra các chiến lược cho việc phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên, lựa chọn cho doanh nghiệp của mình một chiến lược kinh doanh thì không khó nhưng để lựa chọn được chiến lược phát triển tối ưu, phù hợp với giai đoạn nền kinh tế đang gặp khó khăn như hiện nay thì lại là một vấn đề lớn đối với các cấp lãnh đạo của các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH Daikan Việt Nam nói riêng Để làm được như vậy, các doanh nghiệp phải xây dựng được cho mình chiến lược kinh doanh, để từ đó tiếp cận

và ngày càng phục vụ khách hàng tốt hơn

Mục đích của đề tài là nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận về chiến lược kinh doanh, thông qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Daikan Việt Nam Kết hợp phân tích và thăm dò ý kiến chuyên gia các yếu tố môi trường của công ty nhằm tìm ra được những thuận lợi và khó khăn, điểm mạnh và điểm yếu cũng như những cơ hội và thách thức mà sản phẩm của công ty phải cạnh tranh với những sản phẩm cùng loại của công ty khác tại khu vực trong và ngoài tỉnh Đồng Nai

Bên cạnh đó, luận văn cũng đã đề xuất và lựa chọn các chiến lược cơ bản để nhằm mở rộng, đẩy mạnh sản phẩm của Công ty TNHH Daikan Việt Nam ra thị trường trong thời gian tới Cuối cùng, luận văn đề ra một số giải pháp thực hiện các chiến lược nói trên Qua đề tài, tác giả hy vọng sẽ giúp công ty có thể phát triển bền vững và đạt được những mục tiêu to lớn trong tương lai thông qua các chiến lược được đề xuất trong luận văn

MỤC LỤC

Trang LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

MỞ ĐẦU ………1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 6

1.2 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh 8

1.2.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 9

1.2.3 Phân tích môi trường 9

1.2.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.2.5 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 15

1.2.6 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 15

1.3 Công cụ ma trận để hình thành và lựa chọn chiến lược 16

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.3.4 Ma trận SWOT 18

1.3.5 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DAIKAN VIỆT NAM 23

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Daikan Việt Nam 23

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 23

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 24

2.2 Phân tích môi trường bên trong của Công ty Daikan Việt Nam 26

2.2.1 Phân tích môi trường bên trong của công ty 26

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong công ty TNHH

Daikan Việt Nam 38

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty 40

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 40

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 44

2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài 48

2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH Daikan Việt Nam 50

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH DAIKAN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 .53

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 53

3.2 Sứ mạng và mục tiêu của công ty 53

3.2.1 Sứ mạng của Công ty TNHH Daikan Việt Nam 53

3.2.2 Mục tiêu đến năm 2020 54

3.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược 54

3.3.1 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 54

3.3.2 Phân tích các nhóm chiến lược 57

3.3.3 Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 58

3.4 Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược 63

3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường 63

3.4.2 Chiến lược hội nhập về phía sau 65

3.4.3 Chiến lược phát triển sản phẩm 65

3.4.4 Chiến lược tăng cường hoạt động marketing 68

3.4.5 Một số giải pháp thực hiện chiến lược 70

3.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lược 73

3.5.1 Kiểm tra trước 73

3.5.2 Kiểm tra quá trình 74

Tóm tắt Chương 3 76

KẾT LUẬN 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu 3

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 8

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của các yếu tố vi mô 14

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Daikan Việt Nam 24

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 16

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 17

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 19

Bảng 1.5: Ma trận QSPM 20

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2013 25

Bảng 2.2: Phân tích tài chính công ty TNHH Daikan Việt Nam 26

Bảng 2.3: Số lượng cán bộ công nhân viên 29

Bảng 2.4: Bảng thống kế máy móc thiết bị 35

Bảng 2.5: Ma trận IFE 39

Bảng 2.6: Tốc độ tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2011-2013 40

Bảng 2.7: Tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2011-2013 41

Bảng 2.8: Danh sách nhà cung cấp chính của Công ty Daikan Việt Nam 45

Bảng 2.9: So sánh một số chỉ tiêu của nhóm công ty cạnh tranh với Daikan 47

Bảng 2.10: Ma trận EFE 49

Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố cạnh tranh của công ty 50

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 56

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO 59

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST 60

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm chiến lược WO 61

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm chiến lược WT 62

MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Nằm trong khu vực tam giác kinh tế trọng điểm miền Đông Nam bộ, Đồng Nai không chỉ là cầu nối giữa Thành phố Hồ Chí Minh – Bình Dương – Bà Rịa Vũng Tàu mà còn là tỉnh thu hút nhiều dự án có vốn đầu tư nước ngoài và hiện được nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có tiềm năng kinh tế vững mạnh chọn để đầu

tư và hoạt động lâu dài Một trong số đó phải kể đến Công ty TNHH Daikan Việt Nam, doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài, chủ đầu tư đến từ Nhật Bản

Công ty TNHH Daikan Việt Nam là một công ty chuyên sản xuất các loại bảng hiệu và bảng quảng cáo và là doanh nghiệp đầu tư nước ngoài đầu tiên mạnh dạn đầu tư công nghệ tiên tiến hiện đại để sản xuất bảng hiệu và bảng quảng cáo tại Việt Nam Với chính sách mở cửa hội nhập, các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung và Công ty TNHH Daikan Việt Nam nói riêng luôn chịu sức ép lớn vì phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh thị trường gay gắt Để có thể đứng vững được trên thương trường, Công ty TNHH Daikan Việt Nam phải chú trọng đến công tác phát triển và mở rộng thị trường; đồng thời công ty cần phải có các biện pháp để chủ động tiếp cận thị trường, sẵn sàng đối phó với những nguy cơ, đe dọa cũng như áp lực cạnh tranh về phía thị trường Để thực hiện được điều này, đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả

Do đó, sau thời gian tìm hiểu, tác giả quyết định chọn đề tài: “Chiến lược

kinh doanh của Công ty TNHH Daikan Việt Nam đến năm 2020” để làm nội

dung nghiên cứu cho luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này

3 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu :

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Daikan

Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu

-Không gian: Công ty TNHH Daikan Việt Nam

-Thời gian: Nghiên cứu số liệu về hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH

Daikan Việt Nam trong 3 năm từ năm 2011 đến 2013 và tập trung xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH Daikan Việt Nam cụ thể đến năm 2020

Phương pháp nghiên cứu:

kinh doanh; thu thập và xử lý thông tin thứ cấp của công ty nhằm diễn giải thực trạng, phân tích môi trường; vận dụng tổng hợp kiến thức chuyên ngành trong xây dựng chiến lược

-Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường: phỏng vấn chuyên gia, nhà quản lý

của công ty với các nội dung:

-

- Xác định điểm phân loại của các yếu tố

Sau khi xây dựng được bảng tổng hợp ý kiến của chuyên gia cho tình hình công ty thông qua các yếu tố môi trường; từ đó xây dựng ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận bên ngoài ( EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh

Dựa trên cơ sở các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, tiếp tục xây dựng ma trận SWOT, ma trận QSPM nhằm đưa ra chiến lược phù hợp nhất

Tác giả tiến hành xây dựng quy trình nghiên cứu dựa trên quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn và thực trạng Công ty TNHH Daikan Việt Nam, như sau:

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả xây dựng)

Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích môi trường bên ngoài

- Xác định cơ hội và nguy cơ

- Xây dựng ma trận EFE

- Xác định điểm mạnh và yếu

- Xây dựng ma trận IFE

Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT

Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Giải pháp thực hiện chiến lược

Kết luận Xác định sứ mạng và mục tiêu

4 Kết quả đạt được và hạn chế của đề tài

Kết quả đạt được

Đánh giá tổng quát các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố cơ hội và đe doạ bên ngoài của Công ty TNHH Daikan Việt Nam qua các ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Hình thành và lựa chọn chiến lược qua ma trận SWOT và

5 Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần Mở đầu, kết luận luận văn bao gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Daikan Việt Nam trong thời gian qua

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Daikan Việt Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được những mục tiêu đề ra

Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm

chi tiêu, thanh lý, liên doanh”

Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì: “Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt

được mục tiêu đó”

Nhìn chung, những định nghĩa chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:

- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vương tới trong dài hạn

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Tóm lại: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực ) xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10 năm ) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

1.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh khi xây dựng hoặc thiết lập phải đảm bảo các mục tiêu:

- Chiến lược phải linh hoạt: Một chiến lược được hoạch định không nên hiểu theo nghĩa cứng nhắc của từng kế hoạch, từng qui định được xác định đến từng chi tiết, qui định cụ thể những gì làm được và không làm được

- Chiến lược kinh doanh thể hiện “lợi thế cạnh tranh”

- Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh

- Ngoài ra chiến lược còn là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố “R” (R1: chọn đúng điểm dừng – điểm chín muồi, R2: khả năng thực thi chiến lược – hiện thực và R3: khai thác tiềm năng – nguồn lực) do chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp

Bên cạnh đó, quản trị chiến lược cũng có ý nghĩa đối với doanh nghiệp:

- Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý tối ưu, khuyến khích được tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân viên

- Giúp cho việc ra quyết định thống nhất

- Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường

- Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, tài lực )

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh:

Căn cứ theo cấp độ chiến lược

Chia chiến lược ra làm ba loại như sau:

:

:

, chiến lược marketing, bán hàng cho từng loại thị trường…

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

Chia chiến lược kinh doanh ra làm hai loại:

Chiến lược tổng quát: đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm

nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược tổng quát quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: đây là chiến lược cấp hai, loại chiến lược này bao gồm:

Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị,

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

Chia chiến lược thành bốn loại:

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo của việc

hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất-kinh doanh của doanh

nghiệp mình

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến

lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh

của mình làm chổ dựa cho chiến lược kinh doanh

Chiến lược sáng tạo tấn công: việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản

là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “Tại sao?” nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận

Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được

những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

Chiến lược khai thác các mức độ tự do: cách xây dựng ở đây không nhằm

vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao

quanh nhân tố then chốt

Qua các phân loại chiến lược vừa nêu trên, đề tài tác giả xây dựng chiến lược

cho Công ty TNHH Daikan Việt Nam là loại chiến lược cấp công ty, tập trung vào

những nhân tố then chốt

1.2 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Cẩm nang kinh doanh Harvard, NXB Tổng Hợp TP.Hồ Minh, 2013)

Nhiệm vụ/ Sứ mệnh

Môi trường bên trong

1.2.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu của mình Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ sứ mệnh của doanh nghiệp,

sứ mệnh là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và cũng là mục đích của chiến lược Do

đó việc đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lược là phải xác định được sứ mệnh doanh nghiệp là gì

Tiếp theo là đặt ra mục tiêu nhằm tạo điều kiện tiền đề cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích

mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

1.2.3 Phân tích môi trường

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên trong

Tài chính

Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của một công ty và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư Để có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phát triển cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài chính của công ty Việc xem xét các mặt mạnh và mặt yếu này thường được thực hiện thông qua việc phân tích tài chính của công ty qua các năm Một số chỉ tiêu, chỉ số đáng quan tâm là:

- Các chỉ số về doanh lợi: ROI, ROA, ROE, EPS

- Bên cạnh đó là chỉ số về mức tăng trưởng là phần trăm tăng trưởng của các chỉ tiêu, chỉ số trên qua các năm

Nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Từ khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch cho đến thực thi, đánh giá chiến lược, con người luôn đóng vai trò trọng tâm

Marketing

Những hoạt động marketing trong công ty bao gồm nghiên cứu môi trường kinh doanh để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan để hình thành các chiến lược marketing, thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

Kỹ thuật và công nghệ

Kỹ thuật và công nghệ đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược và lợi thế cạnh tranh của một công ty Điều quan trọng không phải là tổng giá trị mà công ty đã đầu tư vào khoa học công nghệ mà là tính hiệu quả của nó Một

số công ty đầu tư mạnh vào khoa học công nghệ nhưng lại có tác dụng ngược lại, làm hao phí nguồn lực của công ty, đó là do không có sự nghiên cứu kỹ về mặt hiệu quả, tính tích hợp của công nghệ mới vào bộ máy hoạt động của mình

Quản trị điều hành và văn hóa tổ chức

Năng lực quản trị của một tổ chức thể hiện trong việc điều hành của Ban quản trị, Ban giám đốc công ty có mang lại hiệu quả cao hay không Điều đó thể hiện ở hai mặt: lãnh đạo và quản lý Mặt lãnh đạo hàm ý muốn nói việc chỉ huy, dẫn hướng

“con tàu” có đi đúng hướng đi đã đặt ra hay không Mặt quản lý chỉ về khía cạnh điều phối các công việc một cách chính xác, hiệu quả đem lại lợi nhuận cho công ty Văn hoá tổ chức là hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên Không những có tác dụng trong việc phối hợp để thực thi các chiến lược, văn hóa tổ chức, còn có tác dụng giữ chân nhân viên bên cạnh các yếu tố về lương thưởng và chế độ đãi ngộ

Cơ sở vật chất, hệ thống thông tin

Nhà xưởng, cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị… là những yếu tố không thể thiếu trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty Đối với ngành công ty, yếu

tố cơ sở vật chất còn được biểu thị qua mạng lưới chi nhánh mà công ty đó đang sở hữu vì mạng lưới này thể hiện mức độ đầu tư của công ty vào cơ sở vật chất nhằm gia tăng các kênh phân phối, mức độ tiếp cận của công ty với khách hàng Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có được thực thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực này

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô

từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi , nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng v.v

Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất v.v

Năng lực cốt lõi

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao

Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế

Môi trường bên ngoài

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô

Kinh tế: Cấu trúc, đặc điểm của mỗi ngành khác nhau thì tầm quan trọng của

từng yếu tố trong môi trường vĩ mô cũng sẽ thay đổi theo Tuy nhiên, trong hầu hết các ngành, môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố như sự tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, lãi suất cơ bản, tỷ giá hối đoái… luôn mang tính chất quan trọng

hàng đầu vì nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức cầu của một ngành kinh doanh đồng thời quyết định chiến lược mà một công ty sẽ theo đuổi Các thành phần trong môi trường kinh tế cần quan tâm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, chỉ số lạm phát, tỉ giá, và các nhân tố khác như xu hướng của thị trường chứng khoán, thâm hụt ngân sách…

Chính trị - pháp luật: Tầm quan trọng của nhân tố chính trị gia tăng cùng với

xu hướng kiểm soát của chính phủ đối với nền kinh tế Mặc dù hầu hết các nền kinh

tế hiện nay đều đang chuyển sang xu hướng nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh tuy nhiên sự tác động của chính phủ vào hoạt động kinh doanh của các công ty là không thể phủ nhận Điều đó được thể hiện rõ nét qua các chính sách, các điều luật

mà chính phủ đưa ra trong từng thời kỳ Đối với các công ty hoạt động trong môi trường toàn cầu hiện nay, sự ổn định của một nền chính trị là điều quan tâm hàng đầu khi ra các quyết định đầu tư

Văn hóa, xã hội: Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội và sự tác động

của nó thường có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng Nó xác định cách thức người

ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng của người dân; phong tục, tập quán truyền thống

Công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ trong những năm gần đây

đang ngày càng tác động mạnh đến cấu trúc của các ngành kinh doanh Phát triển hệ thống thông tin để tăng cường hiệu quả hoạt động phối hợp giữa các phòng ban và ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động kinh doanh nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí… là một yêu cầu bức thiết trong giai đoạn hiện nay

Môi trường vi mô

Khách hàng: Khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh của công ty Nó quyết định đến sự thành bại của công ty khi tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng

Nhà cung ứng: Các công ty bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp

để được cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cung cấp có thể

gây một áp lực mạnh trong hoạt động của công ty bằng việc tăng cường hay giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần ưu tiên hay trong mọi hoàn cảnh có thể

Đối thủ cạnh tranh: Phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc

biệt, công ty cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lượng được sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh doanh của công ty

Sản phẩm thay thế: Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi

nhuận của ngành do sức ép giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, công ty có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé Vì vậy, công ty không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi chúng với nhau để thành một tổng thể Điều đó cho phép công ty có thể nhìn nhận sâu sắc, toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời

cơ, thách thức, cạm bẫy của thương trường

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu

tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ sẽ đưa vào các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, nên khi phân tích môi trường kinh doanh các doanh nghiệp cần lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của các yếu tố vi mô

(Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009)

1.2.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh để lựa chọn: Chia làm ba giai đoạn

Giai đoạn 1: “Nhập vào”

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: ” Kết hợp”

Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa (còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phương án chiến lược) bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE , ma trận BCG và ma trận chiến

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu

KHÁCH HÀNG

CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

Lựa chọn của người tiêu dùng, tập quán tiêu dùng

Sự cạnh tranh của các đối thủ mới gia nhập ngành

Sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp

lược chính Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh/điểm yếu bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoài Sự kết hợp thành công các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi

Giai đoạn 3: ”Quyết định”

Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công cụ duy nhất – ma trận QSPM Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp

Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất

cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

1.2.5 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập Hay nói cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

- Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

- Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

- Phân bổ nguồn lực tài chính

- Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.2.6 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp Chính ví vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau:

- Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện Bởi vì chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn thận

- Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh, nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời

1.3 Công cụ ma trận để hình thành và lựa chọn chiến lược

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới công ty tới những những mục tiêu

mà công ty đã đề ra

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của công ty trong ngành Tổng

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 5 (sử dụng thang đo Likert), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là mạnh, 2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện qua 5 bước sau:

- Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của công ty trong ngành/lĩnh vực kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà công ty đang sản xuất kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là phản ứng rất yếu

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan

Tính điểm

- Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, công ty phản ứng không tốt đối với những yếu tố bên ngoài

- Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, công ty phản ứng tốt đối với những yếu tố bên ngoài

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Bước 1: Trên cơ sở phân tích môi trường cạnh tranh, lập một danh sách gồm những yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

- Bước 2: Tiếp đó, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Công ty cần

Phân loại Điểm

Phân loại Điểm

Phân loại Điểm

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

- Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2…)

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2 )

- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)

- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

Liệt kê những cơ hội

W: Những điểm yếu

Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO

Hạn chế các điểm yếu để tận dụng cơ hội

1.3.5 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà công ty có thể thực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng

để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để công ty theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế

mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

Các yếu tố

quan trọng (1)

Phân loại (2)

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở

của số điểm hấp dẫn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Yếu tố bên trong:

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ra tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp

và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau Chẳng hạn, một nhóm chiến lược

đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

Tóm tắt Chương 1

Chương 1 đã trình bày hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh của một công ty Để có thể hình thành chiến lược, cần phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường nội bộ của công ty đồng thời xác định các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài đối với công ty

Thông qua đó, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty TNHH Daikan Việt Nam và thành lập các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh ở chương 2 Từ đó đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty nhằm đóng vai trò rất quan trọng trong tương lai, giúp cho công ty chủ động ứng phó đối với những thay đổi bất thường của nền kinh tế thị trường

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH DAIKAN VIỆT NAM

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH Daikan Việt Nam 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tên Công ty: Công ty TNHH Daikan Việt Nam

Tên giao dịch: Daikan VietNam Co.,Ltd

Loại hình công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên – Doanh

- Sản xuất các loại bảng hiệu và bảng quảng cáo, có bao gồm công đoạn sơn

và in trên sản phẩm của Công ty

- Thiết kế, lắp đặt thành phẩm, bán thành phẩm các vật dung, linh kiện phục

vụ chiếu sáng, thủ công mỹ nghệ, trang trí nội thất, ngoại thất (của xe, tàu, thuyền, cửa hiệu, nhà ở, nhà hàng, khách sạn, bảng hiệu quảng cáo ngoài trời, công trình công cộng)

- Gia công nguyên liệu phục vụ sản xuất bảng hiệu và bảng quảng cáo

- Thiết kế, may đồ bảo hộ lao động, quần áo thời trang In logo lê đồ bảo hộ lao động, quần áo thời trang, các vật dụng trang trí, thủ công mỹ nghệ

Vốn điều lệ kinh doanh: 52.070.000.000 đồng, tương đương 2.500.000 USD Diện tích nhà xưởng: 3.516 m2

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Daikan Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, Nhật Bản

Công ty được thành lập vào ngày 03/02/2010 theo Giấy chứng nhận đầu tư số

472043000785 của Ban quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai cấp, với vốn điều lệ ban đầu là 27.000.000.000 đồng, tương đương 1.500.000 đô la Mỹ

Tháng 06/2011, Công ty bổ sung ngành nghề: thiết kế, lắp đặt thành phẩm, bán thành phẩm các vật dung, linh kiện phục vụ chiếu sáng, thủ công mỹ nghệ, trang trí nội thất, ngoại thất vào hoạt động kinh doanh

Tháng 12/2012, Công ty nâng tổng số vốn điều lệ lên 52.070.000.000 đồng, tương đương 2.500.000 đô la Mỹ; với tổng số vốn đầu tư là 104.140.000.000 đồng, tương đương 5.000.000 đô la Mỹ

Tháng 10/2013, Công ty đăng ký thêm lĩnh vực kinh doanh: gia công nguyên liệu sản xuất bảng hiệu và thiết kế, may đồ bảo hộ lao động nhằm mở rộng quy mô

và mục tiêu hoạt động kinh doanh của dự án

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Daikan Việt

Nam

(Nguồn: Công ty TNHH Daikan Việt Nam)

Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty được trình bày trong hình 2.1, cơ cấu này

được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng, bao gồm Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty và chi phối toàn bộ hoạt động của các phòng ban chức năng và phân xưởng sản xuất

Do Công ty mới đi vào hoạt động từ năm 2010 nên cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng đơn giản, gọn nhẹ đảm bảo công tác điều hành đạt hiệu quả cao

Phòng Tài chính

Kế toán

Phòng Thiết kế

Phân xưởng sản xuất

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2013

ĐVT: Đồng

1 Doanh thu gộp 1 24.172.297.350 41.480.773.193 57.233.841.458

3 Doanh thu thuần 10 24.172.297.350 41.480.773.193 57.233.841.458

4 Giá vốn hàng bán 11 13.665.934.480 18.404.733.034 27.696.783.082

5 Lợi nhuận gộp 20 10.506.362.870 23.076.040.159 29.537.058.376

6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 1.102.995.098 170.432.149 536.429.956

7 Chi phí tài chính 22 924.368.688 228.703.651 584.632.754 Trong đó: Chi phí lãi vay 23 87.129.926 67.482.720 193.986.656

8 Chi phí bán hàng 24 1.159.560.794 1.620.760.834 3.010.035.912

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 1.854.694.848 2.368.047.861 3.689.424.683

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 1.225.094.317 3.341.720.351 5.076.957.737

17 Lợi nhuận sau thuế TNDN 60 6.478.437.354 15.723.996.678 15.607.967.955

(Nguồn: Công ty TNHH Daikan Việt Nam)

Nhờ nắm bắt kịp thời các thông tin về kinh tế nhằm xác định nhanh chóng kịp thời các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh với bộ máy gọn nhẹ, công nghệ ngày càng được cải tiến kịp thời và hiệu quả, không ngừng đầu tư đổi mới trang thiết bị, kỹ thuật có kết hợp hài hòa với các trang thiết bị trong và ngoài nước, tăng sản lượng sản xuất, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và nước ngoài Nhìn chung qua các năm doanh thu bán hàng và lợi nhuận gộp đều có sự gia tăng so với các năm trước mặc dù tình hình kinh doanh

của công ty chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới nhưng Công ty vẫn duy trì và phát triển được hoạt động sản xuất kinh doanh.

Bên cạnh đó, Công ty mới thành lập năm 2010 và đi vào hoạt động được hơn

3 năm, với nguồn nhân lực yếu, thưa và chưa có kinh nghiệm quản lý hoạt động kinh doanh nên phương pháp quản lý chưa thật sự đạt hiệu quả

2.2 Phân tích môi trường bên trong của công ty TNHH Daikan Việt Nam 2.2.1 Phân tích môi trường bên trong của công ty

Hoạt động Tài chính – Kế toán

Bảng 2.2: Phân tích tài chính công ty TNHH Daikan Việt Nam

1 Tài sản ngắn hạn/Tổng Tài sản % 44,52 62,06 44,33

2 Tài sản dài hạn/Tổng Tài sản % 55,48 37,94 55,67

2 Vốn chủ sở hữu/Tổng Nguồn vốn % 82,68 92,89 85,61

1 Chỉ số thanh toán nợ ngắn hạn = Tài sản

2 Chỉ số thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn

hạn-Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn Lần 3,13 11,91 3,44

3 Khả năng thanh toán lãi vay = EBIT (Lợi

nhuận trước thuế và lãi vay)/Lãi vay Đồng 9,33 84,36 36,38

1 Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng

1 ROS = Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu

2 ROA = Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản % 3,97 6,79 4,84

3 ROE = Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở

(Nguồn: Tác giả phân tích)

Cơ cấu tài sản:

Nhìn chung qua các năm, Công ty có cơ cấu tài sản dài hạn lớn hơn tài sản ngắn hạn trong tổng tài sản Năm 2012, tài sản ngắn hạn cao hơn nhiều (62,06%) so với tài sản dài hạn (37,94%) là do lượng hàng tồn kho và tiền mặt tồn tại thời điểm kết thúc năm tài chính tăng cao so với năm 2011 Tuy nhiên, tài sản cố định qua 3 năm điều có sự gia tăng, do công ty đầu tư vào trang thiết bị cơ sở vật chất, máy móc hiện đại để nâng cao hiệu quả sản xuất đáp ứng nhu cầu cho khách hàng

Cơ cấu nguồn vốn:

Công ty có nguồn vốn vay chiếm tỷ lệ khá thấp trong tổng nguồn vốn, nguồn vốn vay của Công ty có xu hướng giảm, năm 2012 nguồn vốn vay giảm 10% so với năm 2011 và năm 2013 nguồn vốn vay tăng lên 7% so với năm 2012 nhưng tỷ lệ vốn vay không cao so với năm 2011 Vốn chủ sở hữu của Công ty trong 3 năm 2011-

2013 đều gia tăng do Công ty bổ sung thêm vốn đầu tư để mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh và quy mô sản xuất

Khả năng thanh toán:

Nhìn chung các chỉ số thanh toán của công ty đều ở mức cáo, cho thấy khả năng thanh toán các khoản nợ, lãi vay của công ty đáp ứng tốt nhu cầu thanh toán hiện tại

Năng lực hoạt động:

Hệ số vòng quay hàng tồn kho của công ty thấp cho thấy hàng tồn kho của Công ty chiếm tỷ lệ tương đối cao do đặc thù ngành nghề sản xuấtkinh doanh của công ty nên bắt buộc lượng hàng tồn kho lớn để đảm bảo nguyên liệu vật tư đáp ứng nhu cầu sản xuất

Khả năng sinh lợi:

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS): Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu qua

ba năm 2011-2013 đều mang dấu (+) và ở mức cao, phản ánh lợi nhuận qua các năm

là tương đối ổn định so với phần doanh thu đạt được, Công ty kinh doanh có lãi, doanh thu luôn cao hơn tổng chi phí

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

của công ty tương đối khá ở mức 3,97% đến 6,79% cho thấy 1 đồng tài sản công ty

bỏ ra thì tạo ra được 0,03 đến 0,06 đồng lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): Tỷ suất ROE của công ty tương

đối khá, cho thấy công ty sử dụng tương đối hiệu quả vốn chủ sở hữu trong hoạt động kinh doanh

Tóm lại: Việc phân tích tài chính nhằm làm rõ một số yếu tố liên quan đế hiệu họat động cùng như tình hình sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu và vốn vay trong việc mua tài sản Các yếu tố này là rất quan trong trong việc định “sức khỏe” họat động của công ty

Quy trình công nghệ

Để có một sản phấm bảng hiệu và bảng quảng cáo đạt yêu cầu của khách hàng, công ty phải sử dụng quy trình công nghệ sản xuất khép kín như sau:

Bước 1: Phòng kinh doanh tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, tổng hợp và xác

định giá cả thỏa thuận với khách hàng Nếu khách hàng đồng ý chuyển đơn đặt hàng lên phòng thiết kế

Bước 2: Phòng thiết kế nhận đơn đặt hàng, thiết kế theo yêu cầu hoặc mở file

của khách hàng, kiểm tra và xử lý tiếp Sau đó, in mẫu đế khách hàng ký duyệt vào mẫu

Bước 3: Chuyến bản mẫu và chuyển lệnh cho phân xưởng sản xuất thực hiện

theo bản duyệt mẫu và số lượng theo phiếu đặt hàng, sản phẩm hoàn thành chuyển ra phòng kinh doanh để giao cho khách hàng

Bước 4: Nếu sản phẩm trên là gia công cho khách hàng thì đóng gói đi giao

cho khách hàng Nếu sản phẩm trên là của Công ty thực hiện cả khung lắp ráp thì phân xưởng trực tiếp lắp ráp theo yêu cầu của khách hàng

Với máy móc thiết bị hiện đại, quy trình sản xuất hợp lý, công ty luôn tạo ra được những sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đây là một ưu điểm cạnh tranh của Công ty TNHH

Tuy nhiên, nhược điểm của Công ty hiện nay là mẫu mã thiết kế chưa đa dạng, mặc dù phòng thiết kế có đội ngũ chuyên môn nhưng chưa phát huy hết hiệu quả sáng tạo, thiết kế các mẫu mã ấn tượng phù hợp với thị hiếu tiêu dùng ngày càng

đa dạng của khách hàng Bên cạnh đó, công ty chưa khai thác hết tiềm lực mà chỉ mới tập trung khai thác thiết kế sản xuất theo đơn hàng, chưa chú trọng công tác tự thiết kế ra các mẫu mã sản phẩm mới

(Nguồn: Công ty TNHH Daikan Việt Nam)

Trong một doanh nghiệp nhỏ, tỷ lệ trình độ đại học (kỹ sư điện tử, thiết kế, cử nhân kinh tế) là 19% có thể nói là khá cao, đây là điểm mạnh sẽ giúp cho công ty có được những định hướng trong hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả dựa vào nguồn lực là đội ngũ thiết kế, kỹ sư có trình độ để nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu của ngày càng cao của khách hàng

Tuy nhiên, theo tiến trình hội nhập kinh tế thế giới thì chất lượng nhân sự của công ty vẫn còn nhiều hạn chế, thiếu cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn giỏi và thành thạo ngoại ngữ, phong cách làm việc chuyên nghiệp

Do đặc thù của công ty là kinh doanh sản xuất trong lĩnh vực bảng hiệu và bảng quảng cáo ứng dụng nhiều công nghệ mới hiện đại, đòi hỏi nhân viên phải có trình độ tay nghề để điều khiển máy móc, nhưng tỷ lệ nhân viên có trình độ trung học, nghề là chưa cao chỉ chiếm 11%, còn lại là nhân viên chưa qua đào tạo chuyên môn chiếm tỷ lệ lớn 60%

Vì vậy đề nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển của công ty trong hiện tại và tương lai, thì nhất thiết phải nâng cao tay nghề, trình độ của công nhân là đội

ngũ trực tiếp sản xuất và trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý, đảm bảo hiệu quả kinh doanh của Công ty

Về tuyển dụng nhân sự, Công ty chưa có quy trình tuyển dụng cụ thể Công tác tuyển dụng vẫn còn bị động, chờ những ứng viên đến nộp đơn và xin phỏng vấn nếu năng lực phù hợp thì tuyển chọn Điều này làm hạn chế việc thu hút nhân lực có trình độ, tay nghề cao cho công ty

Chính sách đối với người lao động:

Đảm bảo việc làm cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày càng được cải thiện Thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ của người lao động theo đúng quy định của pháp luật

Ngoài những chính sách liên quan đến chế độ làm việc của người lao động được thực hiện theo đúng quy định hiện hành của pháp luật, công ty còn có những chế độ lương thưởng rất xứng đáng đối với những đóng góp của công nhân viên vào

sự phát triển của công ty đã được thể hiện trong quy chế lương, thưởng của công ty

Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với tập thể và cá nhân có công lao đóng góp cho công ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín công ty Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ Công ty luôn quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên, hàng năm đều tổ chức nghỉ mát cho nhân viên và gia đình Thường xuyên thăm hỏi, hỗ trợ kịp thời đối với các nhân viên gặp khó khăn

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực luôn là một trong các nguồn lực cơ bản của Công ty trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế thế giới

Ngoài việc chú trọng đến trình độ lao động trong công tác tuyển dụng, hàng năm Công ty còn lập kế hoạch đào tạo từ đầu năm để xác định các vị trí cần phải nâng cao năng lực nghiệp vụ, trình độ để đáp ứng cho công việc

Các khóa đào tạo được Công ty đưa ra và lựa chọn kỹ càng những nhân viên

để cho đi học nhằm tránh đào tao tính chất đối phó hoặc đào tạo đại trà không mang lại hiệu quả sau đào tạo Từ đó, việc đào tạo đúng người, đúng việc đã giúp Công ty hoạt động tốt hơn

Trong những năm qua, Công ty thường xuyên duy trì các kế hoạch, chương trình đào tạo cho nguồn nhân lực thông qua các chương trình đào tạo cho nhân viên

bổ sung cập nhật kiến thức về công nghệ mới, đi học tập kinh nghiệm và nâng cao tay nghề tại Nhật Bản, tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện Tuy nhiên các khóa đào tạo này thì số lượng không được nhiều do ảnh hưởng đến chi phí của Công ty

Các sản phẩm chính của Công ty gồm: bảng quảng cáo ngoài trời, bảng hiệu điện tử đèn led, bảng hiệu chữ nổi, hộp đèn, …

Qua phản hồi của khách hàng đánh giá rất tốt chất lượng sản phấm của Công

ty, điều này tạo ra được uy tín lớn cho Công ty trong những năm vừa qua Mặc dù đã

cố gắng sản xuất nhưng vẫn không đáp ứng kịp sự trưởng nhanh chóng của thị trường Những điểm vê sản phẩm đựợc khách hàng đánh giá cao: chất lượng ổn định, bền, tuổi thọ của đèn led cao, màu in sắc nét, cam kết bảo hành 2 năm…

Chiêu thị

Hiện tại công ty chưa áp dụng bất cứ chương trình quảng cáo nào đối với khách hàng của công ty Đây là đặc tính của doanh nghiệp nhỏ và sản phẩm lại là do

khách hàng đi mua nhưng với định hướng phát triển trong tương lai và sự cạnh tranh của môi trường tác nghiệp thì yếu tố này cần phải xem xét cho phù hợp

Chính sách khuyến mãi cho khách hàng: giảm giá trên từng sản phẩm

Phân phối

Công ty đang áp dụng hình thức phân phối là bán hàng trực tiếp cho khách hàng tại công ty Theo đánh giá, đây là hình thức phân phối phù họp với quy mô doanh nghiệp nhỏ và năng lực còn hạn chế như Công ty TNHH Daikan Việt Nam, khi mà vấn đề nhân lực, tài lực và quy mô của công ty chưa cho phép xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp

Công ty thực hiện phân phối theo yêu cầu của khách hàng Ngoài ra, nếu khách hàng có yêu cầu thực hiện dịch vụ trọn gói gồm: in theo Maket, xin giấy phép

và treo băng rôn theo yêu cầu thì công ty vẫn đáp ứng một cách tốt nhất theo yêu cầu của khách hàng Đây là dịch vụ rất được khách hàng ưa chuộng và đánh giá cao, thể hiện tính linh hoạt trong việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng tạo nên ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Năng lực quản lý điều hành và Văn hoá công ty

Năng lực quản lý điều hành

 Tổng Giám đốc:

Tổng Giám đốc điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Công ty về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao

 Phòng Hành chính nhân sự:

Đảm nhận và chịu trách nhiệm trong công tác tham mưu xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh, quy hoạch cán bộ; Lập kế hoạch đào tạo và tuyển dụng lao động, xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương hàng năm; tham mưu cho Ban giám đốc xây dựng quy chế trả lương, thưởng Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo luật định và quy chế của Công ty; Theo dõi, giám sát việc chấp hành nội quy lao động, nội quy, quy chế của Công ty và thực hiện công tác kỷ luật Thực hiện các nhiệm vụ của công tác hành chính, văn thư lưu trữ

 Phòng Kinh doanh:

Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Công ty về việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm; Mua sắm, làm thủ tục nhập, xuất vật tư,