Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lƣợc phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra đƣợc một danh sách các chiến lƣợc khả thi mà công ty có thể thực hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng
để lựa chọn chiến lƣợc đó là ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bƣớc hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lƣợc gia quyết định khách quan chiến lƣợc nào trong số các chiến lƣợc có khả năng thay thế là chiến lƣợc hấp dẫn nhất và xứng đáng để công ty theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bƣớc:
- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.
- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có). Bảng 1.5: Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng (1) Phân loại (2)
Các chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn
Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Yếu tố bên trong:
1. 2.
Yếu tố bên ngoài:
1. 2.
Tổng số
(Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, 2010)
- Xác định số điểm hấp dẫn: rất không hấp dẫn = 1, hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các chiến lƣợc có thể thay thế.
- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ra tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hƣởng tới các quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc càng thích hợp và càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lƣợng nhóm các chiến lƣợc thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lƣợng chiến lƣợc nào, nhƣng chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc đánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm chiến lƣợc đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lƣợc khác có thể bao gồm các chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc (về phía trƣớc hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lƣợc này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lƣợc trong cùng một nhóm.
Tóm tắt Chƣơng 1
Chƣơng 1 đã trình bày hệ thống hoá lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của một công ty. Để có thể hình thành chiến lƣợc, cần phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trƣờng nội bộ của công ty đồng thời xác định các cơ hội, nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài đối với công ty.
Thông qua đó, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty TNHH Daikan Việt Nam và thành lập các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh ở chƣơng 2. Từ đó đề xuất giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho công ty nhằm đóng vai trò rất quan trọng trong tƣơng lai, giúp cho công ty chủ động ứng phó đối với những thay đổi bất thƣờng của nền kinh tế thị trƣờng.
CHƢƠNG 2:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DAIKAN VIỆT NAM
2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH Daikan Việt Nam
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Tên Công ty: Công ty TNHH Daikan Việt Nam
Tên giao dịch: Daikan VietNam Co.,Ltd
Loại hình công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên – Doanh nghiệp chế xuất.
Địa chỉ trụ sở chính: Khu công nghiệp Long Bình (Amata), Biên Hòa, Đồng Nai.
Điện thoại : 84-61-393 6840 Fax: 84-61-393 6841
Mã số thuế : 3602231151 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngành nghề kinh doanh:
- Sản xuất các loại bảng hiệu và bảng quảng cáo, có bao gồm công đoạn sơn và in trên sản phẩm của Công ty.
- Thiết kế, lắp đặt thành phẩm, bán thành phẩm các vật dung, linh kiện phục vụ chiếu sáng, thủ công mỹ nghệ, trang trí nội thất, ngoại thất (của xe, tàu, thuyền, cửa hiệu, nhà ở, nhà hàng, khách sạn, bảng hiệu quảng cáo ngoài trời, công trình công cộng).
- Gia công nguyên liệu phục vụ sản xuất bảng hiệu và bảng quảng cáo.
- Thiết kế, may đồ bảo hộ lao động, quần áo thời trang. In logo lê đồ bảo hộ lao động, quần áo thời trang, các vật dụng trang trí, thủ công mỹ nghệ.
Vốn điều lệ kinh doanh: 52.070.000.000 đồng, tƣơng đƣơng 2.500.000 USD
Diện tích nhà xưởng: 3.516 m2 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Daikan Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, Nhật Bản.
Công ty đƣợc thành lập vào ngày 03/02/2010 theo Giấy chứng nhận đầu tƣ số 472043000785 của Ban quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai cấp, với vốn điều lệ ban đầu là 27.000.000.000 đồng, tƣơng đƣơng 1.500.000 đô la Mỹ.
Tháng 06/2011, Công ty bổ sung ngành nghề: thiết kế, lắp đặt thành phẩm, bán thành phẩm các vật dung, linh kiện phục vụ chiếu sáng, thủ công mỹ nghệ, trang trí nội thất, ngoại thất vào hoạt động kinh doanh.
Tháng 12/2012, Công ty nâng tổng số vốn điều lệ lên 52.070.000.000 đồng, tƣơng đƣơng 2.500.000 đô la Mỹ; với tổng số vốn đầu tƣ là 104.140.000.000 đồng, tƣơng đƣơng 5.000.000 đô la Mỹ.
Tháng 10/2013, Công ty đăng ký thêm lĩnh vực kinh doanh: gia công nguyên liệu sản xuất bảng hiệu và thiết kế, may đồ bảo hộ lao động nhằm mở rộng quy mô và mục tiêu hoạt động kinh doanh của dự án.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1:Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Daikan Việt Nam
(Nguồn: Công ty TNHH Daikan Việt Nam)
Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty đƣợc trình bày trong hình 2.1, cơ cấu này đƣợc xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng, bao gồm Tổng Giám đốc là ngƣời chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và chi phối toàn bộ hoạt động của các phòng ban chức năng và phân xƣởng sản xuất.
Do Công ty mới đi vào hoạt động từ năm 2010 nên cơ cấu tổ chức của công ty đƣợc xây dựng đơn giản, gọn nhẹ đảm bảo công tác điều hành đạt hiệu quả cao.
Tổng Giám Đốc Phòng Hành chính Nhân sự Phòng Kinh doanh Phòng Tài chính Kế toán Phòng Thiết kế Phân xƣởng sản xuất
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2013
ĐVT: Đồng
Chỉ tiêu Mã
số 2011 2012 2013
1 Doanh thu gộp 1 24.172.297.350 41.480.773.193 57.233.841.458
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 2 - -
3 Doanh thu thuần 10 24.172.297.350 41.480.773.193 57.233.841.458
4 Giá vốn hàng bán 11 13.665.934.480 18.404.733.034 27.696.783.082
5 Lợi nhuận gộp 20 10.506.362.870 23.076.040.159 29.537.058.376
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 1.102.995.098 170.432.149 536.429.956 7 Chi phí tài chính 22 924.368.688 228.703.651 584.632.754
Trong đó: Chi phí lãi vay 23 87.129.926 67.482.720 193.986.656 8 Chi phí bán hàng 24 1.159.560.794 1.620.760.834 3.010.035.912 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 1.854.694.848 2.368.047.861 3.689.424.683
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh 30 7.670.733.638 19.028.959.962 22.789.394.983
11 Thu nhập khác 31 32.798.033 92.532.688 408.274.131 12 Chi phí khác 32 - 55.775.621 2.512.743.422
13 Lợi nhuận khác 40 32.798.033 36.757.067 -2.104.469.291
14 Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc
thuế 50 7.703.531.671 19.065.717.029 20.684.925.692
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 1.225.094.317 3.341.720.351 5.076.957.737
16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 - - -
17 Lợi nhuận sau thuế TNDN 60 6.478.437.354 15.723.996.678 15.607.967.955
(Nguồn: Công ty TNHH Daikan Việt Nam)
Nhờ nắm bắt kịp thời các thông tin về kinh tế nhằm xác định nhanh chóng kịp thời các phƣơng án sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh với bộ máy gọn nhẹ, công nghệ ngày càng đƣợc cải tiến kịp thời và hiệu quả, không ngừng đầu tƣ đổi mới trang thiết bị, kỹ thuật có kết hợp hài hòa với các trang thiết bị trong và ngoài nƣớc, tăng sản lƣợng sản xuất, đáp ứng nhu cầu thị trƣờng trong nƣớc và nƣớc ngoài . Nhìn chung qua các năm doanh thu bán hàng và lợi nhuận gộp đều có sự gia tăng so với các năm trƣớc mặc dù tình hình kinh doanh
của công ty chịu ảnh hƣởng của khủng hoảng kinh tế thế giới nhƣng Công ty vẫn duy trì và phát triển đƣợc hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bên cạnh đó, Công ty mới thành lập năm 2010 và đi vào hoạt động đƣợc hơn 3 năm, với nguồn nhân lực yếu, thƣa và chƣa có kinh nghiệm quản lý hoạt động kinh doanh nên phƣơng pháp quản lý chƣa thật sự đạt hiệu quả.
2.2 Phân tích môi trƣờng bên trong của công ty TNHH Daikan Việt Nam
2.2.1 Phân tích môi trƣờng bên trong của công ty Hoạt động Tài chính – Kế toán Hoạt động Tài chính – Kế toán
Bảng 2.2: Phân tích tài chính công ty TNHH Daikan Việt Nam
TT Chỉ tiêu ĐVT 2011 2012 2013
I Cơ cấu Tài sản
1 Tài sản ngắn hạn/Tổng Tài sản % 44,52 62,06 44,33 2 Tài sản dài hạn/Tổng Tài sản % 55,48 37,94 55,67
II Cơ cấu Nguồn vốn
1 Nợ phải trả/Tổng Nguồn vốn % 17,32 7,11 14,39
2 Vốn chủ sở hữu/Tổng Nguồn vốn % 82,68 92,89 85,61
III Khả năng thanh toán
1 Chỉ số thanh toán nợ ngắn hạn = Tài sản
ngắn hạn/Nợ ngắn hạn Lần 4,80 15,10 4,71
2 Chỉ số thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn
hạn-Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn Lần 3,13 11,91 3,44 3 Khả năng thanh toán lãi vay = EBIT (Lợi
nhuận trƣớc thuế và lãi vay)/Lãi vay Đồng 9,33 84,36 36,38
IV Năng lực hoạt động (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1 Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng
bán/Tồn kho bình quân Vòng 2,94 2,28 2,76
V Khả năng sinh lợi
1 ROS = Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu
thuần % 26,80 37,91 27,27
2 ROA = Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản % 3,97 6,79 4,84 3 ROE = Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở
hữu % 5,04 7,62 5,45
Cơ cấu tài sản:
Nhìn chung qua các năm, Công ty có cơ cấu tài sản dài hạn lớn hơn tài sản ngắn hạn trong tổng tài sản. Năm 2012, tài sản ngắn hạn cao hơn nhiều (62,06%) so với tài sản dài hạn (37,94%) là do lƣợng hàng tồn kho và tiền mặt tồn tại thời điểm kết thúc năm tài chính tăng cao so với năm 2011. Tuy nhiên, tài sản cố định qua 3 năm điều có sự gia tăng, do công ty đầu tƣ vào trang thiết bị cơ sở vật chất, máy móc hiện đại để nâng cao hiệu quả sản xuất đáp ứng nhu cầu cho khách hàng.
Cơ cấu nguồn vốn:
Công ty có nguồn vốn vay chiếm tỷ lệ khá thấp trong tổng nguồn vốn, nguồn vốn vay của Công ty có xu hƣớng giảm, năm 2012 nguồn vốn vay giảm 10% so với năm 2011 và năm 2013 nguồn vốn vay tăng lên 7% so với năm 2012 nhƣng tỷ lệ vốn vay không cao so với năm 2011. Vốn chủ sở hữu của Công ty trong 3 năm 2011- 2013 đều gia tăng do Công ty bổ sung thêm vốn đầu tƣ để mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh và quy mô sản xuất.
Khả năng thanh toán:
Nhìn chung các chỉ số thanh toán của công ty đều ở mức cáo, cho thấy khả năng thanh toán các khoản nợ, lãi vay của công ty đáp ứng tốt nhu cầu thanh toán hiện tại.
Năng lực hoạt động:
Hệ số vòng quay hàng tồn kho của công ty thấp cho thấy hàng tồn kho của Công ty chiếm tỷ lệ tƣơng đối cao do đặc thù ngành nghề sản xuấtkinh doanh của công ty nên bắt buộc lƣợng hàng tồn kho lớn để đảm bảo nguyên liệu vật tƣ đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Khả năng sinh lợi:
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS): Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu qua ba năm 2011-2013 đều mang dấu (+) và ở mức cao, phản ánh lợi nhuận qua các năm là tƣơng đối ổn định so với phần doanh thu đạt đƣợc, Công ty kinh doanh có lãi, doanh thu luôn cao hơn tổng chi phí.
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của công ty tƣơng đối khá ở mức 3,97% đến 6,79% cho thấy 1 đồng tài sản công ty bỏ ra thì tạo ra đƣợc 0,03 đến 0,06 đồng lợi nhuận.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE):Tỷ suất ROE của công ty tƣơng đối khá, cho thấy công ty sử dụng tƣơng đối hiệu quả vốn chủ sở hữu trong hoạt động kinh doanh.
Tóm lại: Việc phân tích tài chính nhằm làm rõ một số yếu tố liên quan đế hiệu họat động cùng nhƣ tình hình sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu và vốn vay trong việc mua tài sản. Các yếu tố này là rất quan trong trong việc định “sức khỏe” họat động của công ty.
Quy trình công nghệ
Để có một sản phấm bảng hiệu và bảng quảng cáo đạt yêu cầu của khách hàng, công ty phải sử dụng quy trình công nghệ sản xuất khép kín nhƣ sau:
Bước 1:Phòng kinh doanh tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, tổng hợp và xác định giá cả thỏa thuận với khách hàng. Nếu khách hàng đồng ý chuyển đơn đặt hàng lên phòng thiết kế.
Bước 2: Phòng thiết kế nhận đơn đặt hàng, thiết kế theo yêu cầu hoặc mở file của khách hàng, kiểm tra và xử lý tiếp. Sau đó, in mẫu đế khách hàng ký duyệt vào mẫu.
Bước 3: Chuyến bản mẫu và chuyển lệnh cho phân xƣởng sản xuất thực hiện theo bản duyệt mẫu và số lƣợng theo phiếu đặt hàng, sản phẩm hoàn thành chuyển ra phòng kinh doanh để giao cho khách hàng.
Bước 4: Nếu sản phẩm trên là gia công cho khách hàng thì đóng gói đi giao cho khách hàng. Nếu sản phẩm trên là của Công ty thực hiện cả khung lắp ráp thì phân xƣởng trực tiếp lắp ráp theo yêu cầu của khách hàng.
Với máy móc thiết bị hiện đại, quy trình sản xuất hợp lý, công ty luôn tạo ra đƣợc những sản phẩm có chất lƣợng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đây là một ƣu điểm cạnh tranh của Công ty TNHH.
Tuy nhiên, nhƣợc điểm của Công ty hiện nay là mẫu mã thiết kế chƣa đa dạng, mặc dù phòng thiết kế có đội ngũ chuyên môn nhƣng chƣa phát huy hết hiệu quả sáng tạo, thiết kế các mẫu mã ấn tƣợng phù hợp với thị hiếu tiêu dùng ngày càng đa dạng của khách hàng. Bên cạnh đó, công ty chƣa khai thác hết tiềm lực mà chỉ mới tập trung khai thác thiết kế sản xuất theo đơn hàng, chƣa chú trọng công tác tự thiết kế ra các mẫu mã sản phẩm mới.
Hoạt động nhân sự
Nguồn nhân lực: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Số lƣợng cán bộ công nhân viên thuộc các phòng ban của Công ty tính đến thời điểm 30/06/2014 gồm 115 ngƣời.
Bảng 2.3: Số lƣợng cán bộ công nhân viên
ĐVT: Ngƣời STT Phân loại Số lƣợng Tỷ lệ (%) 1 Kỹ sƣ điện tử 3 3 2 Thiết kế 15 13 3 Cử nhân kinh tế 4 3 4 Trên đại học 1 1 5 Cao đẳng 10 9 6 Trung cấp 13 11 7 Trình độ khác 69 60 Tổng số 115 100
(Nguồn: Công ty TNHH Daikan Việt Nam)
Trong một doanh nghiệp nhỏ, tỷ lệ trình độ đại học (kỹ sƣ điện tử, thiết kế, cử