hoạch định chiến lược phát triển cho công ty tnhh mtv cao su dầu tiếng giai đoạn 2016 2020

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng nhằm so sánh với các Công ty sản xuất cao su Phước Hòa, Phú Riềng, Đồng Nai …

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

NGUYỄN THỊ MỸ LIÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO

CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DẦU TIẾNG GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2015

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

NGUYỄN THỊ MỸ LIÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO

CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DẦU TIẾNG GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH CÔNG TIẾN

TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH MTV CAO DẦU TIẾNG” là công trình nghiên cứu độc lập được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Đinh Công Tiến

Các số liệu sơ cấp, thứ cấp và trích dẫn tài liệu tham khảo được trình bày trong luận văn là trung thực; kết quả nghiên cứu thể hiện trong luận văn là chưa từng được công bố

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 12 năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Mỹ Liên

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Tài chinh Marketing, Khoa đào tạo sau đại học đã tận tình đạo tạo và trau dồi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại trường

Tác giả xin chân thành cảm ơn Thầy TS ĐINH CÔNG TIẾN đã tạo đều kiện

và giúp đỡ em hoàn thành luận văn “Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su dầu Tiếng giai đoạn 2016 – 2020”

Xin chân thành cảm ơn Các cán bộ lãnh đạo Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng, Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng, Công ty TNHH MTV Cao su Đồng Nai, Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa và các cán bộ Lãnh đạo Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam đã cung cấp số liệu, thảo luận và tạo điều kiện để tác giả hoàn thành luận văn này

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 12 năm 2015

Học viên

Nguyễn Thị Mỹ Liên

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ……… 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: 3

6 Báo cáo nghiên cứu: 3

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 4

1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5

1.2.1 Viễn cảnh 6

1.2.2 Sứ mệnh 8

1.2.3 Các cấp chiến lược 8

1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy) 8

1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU) 9

1.2.3.3 Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy) 9

1.2.4 Lựa chọn chiến lược 9

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh 10

1.3.1 Các kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh 10

1.3.1.1Rà soát môi trường (scanning) 10

1.3.1.2 Theo dõi môi trường (Monitoring) 10

1.3.1.3 Dự đoán (forecasting) 11

1.3.1.4 Đánh giá (assessing) 11

1.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô 11

1.3.2.1 Môi trường kinh tế 12

1.3.2.2 Môi trường công nghệ 12

1.3.2.3 Môi trường chính trị pháp luật 12

1.3.2.4 Môi trường toàn cầu 12

1.3.3 Phân tích môi trường vi mô 12

1.3.3.1 Phân tích hoàn cảnh nội bộ 12

1.3.3.2 Phân tích nguồn lực 13

1.3.3.3 Phân tích chuỗi giá trị 13

1.3.3.4 Phân tích hiệu quả tài chính 13

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 13

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 14

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15

1.4.4 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) 16

1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) 17

Tóm tắt chương 1 18

CHƯƠNG 2 19

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DẦU TIẾNG 19

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

2.1.2 Bộ máy tổ chức và các đơn vị chức năng 20

2.1.3 Thị trường tiêu thụ và những sản phẩm chính 22

2.1.3.1 Thị trường tiêu thụ của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng 22

2.1.3.2 Sản phẩm của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng 22

2.2 Phân tích đánh giá các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng 23

2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh 23

2.2.1.1 Tình Công ty 23

2.2.1.2 Chuỗi giá trị của Công ty 25

2.2.1.3 Năng lực cốt lõi của Công ty 26

2.2.1.4 Năng lực chế biến: 26

2.2.1.5 Các sản phẩm chính của Công ty: 26

2.2.1.6 Thị trường tiêu thụ: 27

2.2.1.7 Cơ cấu mặt hàng cao su đã xuất khẩu trực tiếp 28

2.2.1.8 Các lĩnh vực khác 29

2.2.2 Các nguồn lực của Công ty: 29

2.2.2.1 Nguồn nhân lực: 29

2.2.2.2 Tình hình tài chính Công ty: 29

2.2.2.3 Nguồn vật liệu đầu vào: 31

2.2.3 Hoạt động Marketing và bán hàng của Công ty: 31

2.2.4 Trình độ khoa học công nghệ được ứng trong sản xuất và chế biến: 32

2.2.5 Hoạt động của hệ thống thông tin trong quản lý doanh nghiệp: 33

2.2.6 Uy tín thương hiệu đối với khách hàng: 33

2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 34

2.3 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Công ty: 35

2.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô: 35

2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế: 35

2.3.1.2 Các yếu tố về Chính phủ, chính trị và pháp luật 37

2.3.1.3 Các yếu tố văn hóa, xã hội, dân số 38

2.1.4.4 Các yếu tố tự nhiên 39

2.1.4.5 Các yếu tố kỹ thuật công nghệ 40

2.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô 41

2.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh chính 41

2.3.2.2 Khách hàng 42

2.3.2.3 Những nhà cung cấp và các ngành phụ trợ 43

2.3.2.4 Các sản phẩm thay thế 43

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 44

2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng với các công ty khác trong ngành 47

Tóm tắt chương 2 49

CHƯƠNG 3 51

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DẦU TIẾNG GIAI ĐOẠN 2016 -2020 51

3.1 Mục tiêu và sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng 51

3.1.1 Sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng 51

3.1.2 Mục tiêu của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng đến năm 2020 52

3.1.2.1 Các dự báo về nhu cầu tiêu thụ và tình hình sản xuất mủ cao su đến năm 2020 52

3.1.2.2 Các mục tiêu cụ thể 52

3.2 Các ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty 53

3.2.1 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) 53

3.2.2 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) 55

3.3 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng 60

3.3.1 Đề xuất chiến lược 60

3.3.2 Thực hiện chiến lược: 60

3.4 Các giải pháp về thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng 64

3.4.1 Các giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường 64

3.4.2 Các giải pháp phát triển thị trường mới 64

3.5 Một số kiến nghị đối với Chính phủ và Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam 65 3.5.1 Kiến nghị với Chính phủ 65

3.5.1.1 Cải thiện môi trường kinh doanh thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển 65

3.5.1.2Xây dựng các quy trình, thủ tục, hướng dẫn cụ thể giúp các doanh nghiệp được hưởng các chính sách khuyến khích đầu tư vào Nông nghiệp 66

3.5.2 Kiến nghị với Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam 66

3.5.3 Kiến nghị đối với Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng 67

Kết luận chương 3 69

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

PHỤ LỤC 1 73

1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 74

2 Ma trận các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE) 77

3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty TNHH MTV CS Dầu Tiếng 79

PHỤ LỤC 2 82

1 Tính ma trận (IFE) 83

2 Tính ma trận (EFE 86

3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 89

CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MTV Một thành viên

IRSG Tổ chức Nghiên cứu Cao su quốc tế

IFE Ma trận các yếu tố bên trong

EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược

SWOT Ma trận SWOT

SICOM Sàn giao dịch cao su tại Singapore

TOCOM Sàn giao dịch cao su tại Tokyo

ANRPC Hiệp hội Các nước sản xuất Cao su Thiên nhiên

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty

Hình 2.2: Chuỗi giá trị Công ty

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Sản phẩm của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

Biểu đồ 2.2: Giá bán mủ cao su từ năm 2010 đến 2014

Biểu đồ 2.3: Thị phần cao su thiên nhiên thế giới năm 2014

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng từ năm 2010 đến

2014

Bảng 2.2: Cơ cấu các loại mủ chế biến qua các năm 2010 -2014

Bảng 2.3: Cơ cấu xuất khẩu các mặt hàng cao su Công ty TNHH MTV Cao su Dầu

Tiếng từ 2010 đến 2014

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động công ty đến 31/12/2014

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng từ năm 2010

đấn 2014

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 2.8: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của các công ty: Dầu Tiếng, Phú Riềng,

Đồng Nai, Phước Hòa (thời điểm 31/12/2014)

Bảng 2.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

với các công ty khác trong ngành

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

Bảng 3.2 Ma trận QSPM với nhóm SO

Bảng 3.4 Ma trận QSPM với nhóm WO

Bảng 3.5 Ma trận QSPM với nhóm WT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược được hiểu như là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Theo Michael E Porter, “ có chiến lược rõ ràng, đó là nhu cầu thúc bách khi chúng ta bước vào thế kỷ XXI Bởi vì nếu người ta không có được một viễn cảnh rỏ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽ nuốt sống bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh tranh ”1

Cao su là một trong những nguyên liệu quan trọng của nền công nghiệp, cây cao su đem lại nhiều lợi ích kinh tế, bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm cho nhiều người, đặc biệt là đồng bào dân tộc miền núi Nước ta có thế mạnh về thổ nhưỡng, khí hậu thích hợp canh tác cây cao su và có nhiều kinh nghiệm trồng, khai thác và chế biến

mủ cao su Để phát huy lợi thế cạnh tranh về nông nghiệp, ngày 06 tháng 5 năm 2009 Chính phủ đã ban hành quyết định số 750/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch phát triển cao

su đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020, nhằm xây dựng ngành cao su trở thành một ngành kinh tế của đất nước

Sự chuyển đổi từ cơ chế quản lý tập trung sang cơ chế kinh tế thị trường nhiều thành phần, hoạt động theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước, theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã đem lại những bước tiến rõ rệt cho nền kinh tế đất nước Mỗi doanh nghiệp được tự chủ xây dựng các chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh phù hợp với định hướng chung của Nhà nước, Chính phủ Đối với Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng chuyển biến này mang lại tác dụng rõ rệt Công ty được chủ động trong hoạch định chính sách, kế hoạch kinh doanh, thực hiện cơ chế khoán sản phẩm, phát huy tính chủ động sáng tạo, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Do đó, năng suất lao động ngày càng cao, đời sống cán bộ công nhân được cải thiện

Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển thì chiến lược đối với một doanh nghiệp là tập hợp các chương trình hành động, phân bổ nguồn lực, tài

1

Michael E Porter (1998), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ

chính, chính sách đi kèm nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Nhất

là trong giai đoạn hiện nay, tình hình thế giới đang biến động, chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày càng ngắn hơn, sự cạnh tranh ngày càng khóc liệt của các đối thủ,

Do đó sẽ có nhiều thách thức cho ngành cao su nói chung và Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng nói riêng Hơn thế nữa, sau cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 kéo dài, nền kinh tế thế giới suy thoái và đang dần phục hồi thì doanh nghiệp cần phải chọn cho mình chiến lược để đứng vững và phát triển trên thị trường Đây chính là lý do mà

tác giả chọn nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng giai đoạn 2016 -2020”, làm đề tài cho luận văn thạc

sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng nhằm so sánh với các Công ty sản xuất cao su Phước Hòa, Phú Riềng, Đồng Nai

… phân tích dự báo xu hướng phát triển cao su, để hoạch chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng và đề xuất giải pháp thực hiện các chiến lược

để Công ty phát triển, bền vững và vững mạnh trong những năm tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là môi trường kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty

 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tình hình kinh doanh dựa trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Phân tích các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng, từ đó đưa ra chiến lược phát triển phù hợp cho Công ty trong 05 năm tới

- Về mặt không gian: Nghiên cứu hoạt động của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng tại Tỉnh Bình Dương và các công ty Cao su Cao Phú Riềng, Phước Hòa, Đồng Nai

- Về mặt thời gian: Thời gian nghiên cứu Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng từ 01/4/2015 – 10/12/2015

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp tiếp cận nghiên cứu: Phương pháp định tính, Phương pháp chuyên gia, phương pháp thống kê mô tả

- Phương pháp thu thập thông tin:

 Sử dụng số liệu sơ cấp được thực hiện gồm nghiên cứu tại bàn, kết quả phỏng vấn các chuyên gia là cán bộ cấp lãnh đạo, cấp quản lý các công ty và Tập đoàn đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam

 Sử dụng các số thứ cấp thông qua thu thập báo cáo tài chính hàng năm có sẵn của các Công ty trên wedsite các Công ty, Tạp chí cao su, Hiệp hội Cao su, Tập đoàn công nghiệp Cao su Việt Nam và sách, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo tại các hội nghị cao su Thế giới và khu vực

- Phương pháp xử lý thông tin: Thống kê mô tả, mô hình hóa các ma trận

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

Luận văn đã kế thừa, tiếp thu nhiều tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài, trên

cơ sở đó có bổ sung, phát triển phù hợp với yêu cầu của đối tượng nghiên cứu Tác giả mong muốn ứng dụng các kiến thức đã học đưa vào thực tế để hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng giai đoạn 2016 -2020 Nhằm khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, xác định lợi thế cạnh tranh cho Công ty

Tác giả hy vọng sẽ hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu ích cho Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng trong quá trình xây dựng các chiến lược phát triển cho Công ty đến năm 2020 và những năm tiếp theo

6 Báo cáo nghiên cứu:

Với mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa, đối tượng, phạm vi nghiên cứu đã được tác

giả xác định luận văn này gồm 03 chương và những phần như: Phần mở đầu, mục lục,

kết luận, danh mục tham khảo, danh mục viết tắt và bảng biểu

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược Công ty

Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su

Dầu Tiếng

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Dầu

Tiếng giai đoạn 2016-2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược đã ra đời từ thời kỳ Hy Lạp cổ đại và có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự Nhiều nhà lý luận quân sự như Alexender, Clausewitez, Napolen, Tôn Tử đã viết về chiến lược với nhiều góc độ khác nhau Tuy nhiên những năm

1950, 1960 khi khoa học quản trị phát triển, chiến lược và sự hiểu biết về cạnh tranh mới được nghiên cứu như là một bộ phận của khoa học quản trị

Có nhiều định nghĩa về chiến lược, tùy thuộc vào quan điểm của tác giả Ví dụ như Chandler (1962), một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược, đã định nghĩa như sau: “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Hoặc như Quinn (1980) định nghĩa “chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được

cố kết một cách chặc chẽ”

Theo Michael Porter (1996) cho rằng “chiến lược là việc tạo ra vị thế độc đáo

và có giá trị, bằng việc thiết lập một tập hợp các hoạt động khác biệt”.1

Trong điều kiện môi trường có nhiều thay đổi, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường cạnh tranh thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” 2

Như vậy, mặc dù được phát biểu trong các điều kiện môi trường kinh doanh khác nhau, dưới các quan điểm khác nhau nhưng các khái niệm của các lý thuyết gia

về chiến lược đều thống nhất ở điểm chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn, phân bổ nguồn lực và chuỗi hành động để hoàn thành mục tiêu đó

1 Michael E Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ

2 Johnson và Scholes (1999)

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thông thường chiến lược là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý, cho đến nay các nhà khoa học chiến lược và khoa học quản trị đã đề xuất nhiều mô hình hoạch định chiến lược Trong phần này, để đơn giản chúng ta xem xét hoạch định chiến lược với 5 bước chính: (1) lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của Công ty, (2) phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa, (3) phân tích môi trường bên trong để nhận dạng điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, (4) lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm nguồn lực, khả năng và năng lực lõi để phát triển nó và tận dụng cơ hội, giảm các nguy cơ từ môi trường bên ngoài, (5) thực thi chiến lược

Nhiệm vụ phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp từ

đó lựa chọn chiến lược, được xem là quá trình xây dựng chiến lược Dưới đây là mô hình hoạch định chiến lược cơ bản

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản

Nguồn: Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược

Mô hình hoạch định chiến lược trên cho thấy rõ ràng việc xác định sứ mệnh, mục tiêu là bước khởi đầu, đồng thời là nền tảng cho việc hoạch định chiến lược của Công ty Điều này là do môi trường kinh doanh, đặc biệt trong điều kiện hiện nay, luôn biến động và chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro, cũng như những cơ hội không thể dự đoán chính xác Để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp cần phải có khả năng thích ứng,

Sứ mệnh – mục tiêu

Phân tích bên ngoài

(Các cơ hội và đe dọa) Lựa chọn và xây dựng

các chiến lược

Phân tích bên trong(Nguồn lực, khả năng

và năng lực cốt lỗi)Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược cấp công ty

điều đó bao hàm việc doanh nghiệp phải có một hạt nhân được bảo toàn Hạt nhân đó

là động lực của doanh nghiệp, được tinh lọc từ doanh nghiệp để trở thành viễn cảnh, sứ mệnh của doanh nghiệp Theo Warren Bennis “chúng ta sẽ cần có những lãnh đạo có khả năng biết những gì thật sự quan trọng cho tổ chức về lâu dài Họ có một giấc mơ, một sứ mệnh, một ý đồ chiến lược – bạn muốn gọi là gì cũng được” 1

Viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty có thể được viết thành một bản tuyên

bố chính thức hoạc không cần phải có bản tuyên bố như vậy, song tất cả các tổ chức cần có một viễn cảnh như vậy để kết nói các bên hữu quan, làm chuẩn mực cho các hành xử để tuyên bố điều quan trọng của Công ty là gì? Tại sao mọi người lại liên kết trong công ty? Mục đích của tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướng dẫn cho các quyết định chiến lược

1.2.1 Viễn cảnh

Viễn cảnh thể hiện các mục đích, mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà họ muốn đạt tới Như vậy rõ ràng viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó là lý do tồn tại của tổ chức, là nguồn động viên mọi nổ lực của tổ chức để đạt được lý tưởng Ví dụ David Packard từng giải thích trước các nhân viên HP rằng “Tôi muốn giải thích tại sao công ty tồn tại vị trí hàng đầu, nói cách khác tại sao chúng ta lại ở đây? Tôi nghĩ nhiều người giả định một cách sai lầm rằng công ty tồn tại đơn giản là để kiếm tiền Tất nhiên đó là một kết quả quan trọng của sự tồn tại của công ty, song chúng ta phải đi sâu hơn và tìm ra lý do thực sự cho sự tồn tại của mình”

Theo James Collins và Jerry Porras2 cấu trúc của viễn cảnh bao gồm hai bộ phận cơ bản là tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai

• Tư tưởng cốt lõi (core ideology): Phản ánh điều mà tổ chức bảo vệ hay ủng

hộ, lý do để tổ chức tồn tại Tư tưởng cốt lõi là cái bất biến của viễn cảnh Tư tưởng cốt lõi bao gồm giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi

• Giá trị cốt lõi (core values): Là những giá trị, những nguyên tắc trọng yếu

lâu dài với những thành viên tổ chức, mang tính nội tại mà bên ngoài không thể làm thay đổi được Thông thường các giá trị cốt lõi không phài bắt nguồn từ yêu cầu thị trường mà từ niềm tin mãnh liệt của người lãnh đạo và từ bên trong của tổ chức

1

Rowan Gibson biên tập (2006), tư duy lại tương lai, NXB trẻ, trang 249

Theo James Collins và Jerry Porras, thực tế mỗi Công ty thường có từ 3 đến 5 giá trị cốt lõi Nó thực sự là những giá trị nền tảng, sâu sắc đến mức khó thay đổi Các gía trị cốt lõi phải là giá trị đứng vững trước sự biến động của thời gian Sau khi phát thảo một danh sách các giá trị cốt lõi phải đặt câu hỏi sàng lọc cho mỗi giá trị; nếu bối cảnh thay đổi và bất lợi, liệu chúng có giữ giá trị này nữa không? Nếu chúng ta không thể trả lời là có, thì đó không phải là giá trị cốt lõi

• Mục đích cốt lõi (core purpose): Là lý do cơ bản của sự tồn tại của tổ chức,

là động lực và mục tiêu tạo ra mức độ gắn bó của mọi người với hoạt động của tổ chức

Không nên nhầm lẫn mục đích (purpose), cái bền vững cả 100 năm sau, với các mục tiêu (goals) và các chiến lược kinh doanh (business stratergies), cái thay đổi nhiều lần trong 100 năm Trong khi chúng ta có thể đạt được mục tiêu, hoàn thành được chiến lược nhưng không thể hoàn thành mục đích Nó là cái chúng ta mãi mãi theo đuổi nhưng không bao giờ đạt được Mục đích không tự thay đổi nhưng nó là cảm hứng của sự thay đổi Trong việc xác định mục đích cần phải tránh sai lầm là mô tả một cách đơn giản các tuyến sản phẩm hay các phân đoạn khách hàng hiện tại Nếu Walt Disney quan niệm mục đích của công ty là phim hoạt hình (cartoons) chứ không phải làm cho con người hạnh phúc thỉ chúng ta không thể có Disneyland…

• Hình dung về tương lai (envisioned future): Là điều mà tổ chức khao khát

trở thành, nó bao gồm hai bộ phận là mục tiêu thách thức từ 10 đến 30 năm và mô tả sinh động về cái mà tổ chức sẽ trở thành khi vươn đến mục tiêu

• Mục tiêu thách thức táo bạo (BHAG – Big, Hairy, Audacious Goal): Tất cả

các công ty đều có mục tiêu Tuy nhiên có sự khác nhau giữa mục tiêu đơn thuần và BHAG, BHAG là thách thức to lớn, rõ ràng và hấp dẫn Nó đóng vai trò như một điểm

để tập trung mọi nỗ lực, như một chất xúc tác gắn kết tinh thần của tổ chức Nó có một ranh giới hoàn thành rõ ràng để tổ chức biết khi nào thì hoàn thành mục tiêu

Các tổ chức thì thường có nhiều loại BHAG vào cùng một thời điểm Tuy nhiên viễn cảnh đòi hỏi loại BHAG đặc biệt, cái mà được áp dụng cho toàn bộ tổ chức và cần phải

từ 10 năm đến 30 năm để hoàn thành Ví du: Wal Mart (1990) “Trở thành công ty đạt

125 tỷ Dollar vào năm 2000” hoặc với Sony vào những năm 1950là “Trở thành

2

James Collins và Jerry Porras (1996), building Your Company‘s Vission, Haward business Review (online version)

công ty được biết đến nhiều nhất trên thế giới và đã thay đổi hình ảnh kém chất lượng của sản phẩm Nhật Bản”

 Mô tả sống động (Vidid Description): Cùng với BHAG hình dung về tương

lai cần cái gọi là bản mô tả sống động, đó là bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ về điều BHAG muốn đạt được Thực chất của bản mô tả sống động là việc dùng từ ngữ để hình tượng hóa viễn cảnh, làm cho nó trở nên hữu hình trong tâm trí mọi người Ví dụ như Sony thì BHAG sẽ có bản mô tả sống động như sau: “Chúng tôi

sẽ tạo ra những sản phẩm phổ biến trên toàn thế giới Chúng tôi sẽ trở thành công ty Nhật Bản đầu tiên xâm nhập vào thị trường Hoa Kỳ và phân phối trực tiếp … Mười năm nữa kể từ bây giờ, thương hiệu của chúng tôi nổi tiếng trên toàn thế giới … “sản xuất tại Nhật bản” có nghĩa là cái gì đó tốt đẹp chứ không phải là hàng thứ phẩm”

1.2.2 Sứ mệnh

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận đối với đòi hỏi của các bên hữu quan Sứ mệnh cũng được coi là cơ sở đáp ứng cho viễn cảnh Sứ mệnh là tiêu điểm, là hiệu lệnh nhằm giải phòng tiềm năng của

tổ chức, nó là cái khả năng đạt được trong thời gian Tuyên bố sứ mệnh nhằm phục vụ cho cả bên trong và bên ngoài tổ chức Ở bên trong nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức Ở bên ngoài nó giúp cho các bên hữu quan có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ tổ chức hay không

Tuyên bố xứ mệnh mô tả tổ chức trong điều kiện kinh doanh của nó, khách hàng mà nó phục vụ, các kỹ năng cần thiết phải phát triền để đáp ứng viễn cảnh theo cách trừu tượng hơn Sứ mệnh cụ thể hơn viễn cảnh, trong đó có thiết lập các định hướng lớn về cách thức mà tổ chức sẽ đạt được hay đáp ứng được viện cảnh trong giai đoạn nhất định

1.2.3 Các cấp chiến lược

1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)

Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm tăng trưởng, định hướng chung của doanh nghiệp, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác trong đơn vị Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh hay ngành mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh

1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị

khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

1.2.3.3 Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy)

Chiến lược này tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

1.2.4 Lựa chọn chiến lược

Các chiến lược tham gia không bao giờ xem xét tất cả là chiến lược khả thi và

có lợi cho công ty Bởi vì có vô số các biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này Như vậy, chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất sẽ được lựa chọn và phát triển Theo Fred David, các nhóm kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể hợp nhất thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn

- Giai đoạn 1: Bao gồm các công cụ như ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận

các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược

- Giai đoạn 2: Tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng

cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Các kỹ thuật được

sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm ma trận SWOT, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

- Giai đoạn 3: Dùng ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) có khả năng định

lượng Ma trận QSPM sử dụng thông tin được rút ra giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các

xu hướng cùng các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty, từ đó nhận dạng và xây dựng một danh mục có giới hạn những cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh

Cơ hội là điều kiện từ môi trường bên ngoài nếu được khai thác sẽ giúp công ty thực hiện việc sang tạo giá trị; ngược lại đe dọa là điều kiện trong môi trường có thể cản trở các nổ lực của công ty trong việc sáng tạo ra giá trị

1.3.1 Các kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh

Theo Hitt, Ireland và Hoskisson (2009)1, các kỹ thuật cơ bản để phân tích môi trường kinh doanh bao gồm: Rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá

1.3.1.1 Rà soát môi trường (scanning)

Đòi hỏi việc nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh Bằng việc rà soát các doanh nghiệp nhận diện sớm và rõ ràng các dấu hiệu của những thay đổi tiềm ẩn bên trong môi trường Thách thức lớn nhất đối với rà soát mội trường là sự

mơ hồ, thông tin rời rạc và không đầy đủ Nhiều công ty sử dụng các phần mềm đặc biệt giúp cho họ nhận diện đượ các yếu tố của môi trường Internet cũng cung cấp những thông tin có ý nghĩa đối với việc rà soát môi trường Ví dụ Walmart.com, hoặc các công ty trên mạng khác có thể thu thập thông tin hữu ích và chi tiết của những cá nhân đến với website sử dụng các cookie để thu thập các đặc điểm, thói quen, sở thích của khách hàng, sự quan tâm của họ đến sản phẩm và đối thủ cạnh tranh…

1.3.1.2 Theo dõi môi trường (Monitoring)

Theo dõi môi trường là phân tích sự thay đổi của môi trường để nhận ra khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu đã được phát hiện thông qua việc rà soát môi trường Điều quan trọng để theo dõi thành công là khà năng phát hiện ý nghĩa của các sự kiện cũng như khuynh hướng thay đổi khác nhau Muốn theo dõi môi trường hữu hiệu các doanh nghiệp cần phải nhận dạng các bên hữu quan khác nhau có thể thay đổi hữu quan quan trọng Sự quan trọng của các bên hữu quan khác nhau có thể thay đổi trong vòng đời của doanh nghiệp, vì vậy các doanh nghiệp cần phải chú ý một

1

Michael A Hit, R Duane Ireland, Robert E Hoskisson (2009) P 37 - 39

phải chú ý một cách cẩn thận đến các nhóm hữu quan trong từng thời kỳ Rà soát và theo dõi môi trường đặt biệt khi công ty trong ngành công nghiệp kỹ thuật cao và hay thay đổi Rà soát và thoe dõi không chỉ là công cụ cung cấp thông tin cho doanh nghiệp, chúng còn là công cụ để tiếp nhận những hiểu biết mới về thị trường, về cách thức thương mại hóa thành công những kỹ thuật mới mà các công ty khác đã phát triển

1.3.1.3 Dự đoán (forecasting)

Rà soát và theo dõi quan tâm đến các sự kiện và khuynh hướng trong môi trường bên ngoài tại một thời điểm Trong khi dự đoán là phân tích sự phát triển của các sự kiện, các khuynh hướng tiềm ẩn đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi, từ đó

dự kiến cách thức và tốc độ xuất hiện của nó Ví dụ các nhà phân tích có thể dự đoán thời gian cần thiết để một công nghệ mới xuất hiện trên thị trường, độ dài thời gian cho các thủ tục cần thiết để đào tạo, huấn luyện làm thay dổi cấu trúc lao động, thời gian để các chính sách thuế của chính phủ có thể tác động làm thay đổi cách thức

tiêu dùng

1.3.1.4 Đánh giá (assessing)

Mục tiêu của đánh giá là xác định thời hạn và ý nghĩa của các khuynh hướng và

sự biến đổi của môi trường kinh doanh, tác động lên quá trình quản trị chiến lược của công ty Thông qua rà soát, theo dõi và dự báo mà các nhà phân tích có thể hiểu được môi trường kinh doanh Tiếp theo đó, mục tiêu của đánh giá là xác định các hàm ý theo quan niệm của công ty Không có đánh giá doanh nghiệp sẽ nằm trong đóng dữ liệu có thể là hữu ích, nhưng không hiểu về những vấn đề liên quan đến cạnh tranh Mặc dù việc đ1anh giá một cách hình thức là không thỏa đáng nhưng việc giải thích một cách thích hợp các thông tin là quan trọng

1.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Trong thực tế các ngành và các doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường

vĩ mô rộng lớn, bao gồm các phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị luật pháp và toàn cầu

1

Michael A Hitt, R.Duane Ireland, Robert E Hoskisson (2009), Strategic management competitiveness and globalization: concepts

1.3.2.1 Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng hay suy yếu của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp và các ngành Vì vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận diện sự thay đổi, khuynh hướng, các hàm ý của nền kinh tế hiện tại và các ảnh hưởng của nền kinh tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp Có bốn nhân tố nhân

tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái và lãi suất

1.3.2.2 Môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới và chuyển dịch các kiến thức đó thành công nghệ cho ra những sản phẩm mới Thay thế công nghệ có thể làm cho sản phẩm hiện tại bị lạc hậu trong thời gian ngắn, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng chế biến sản xuất sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu mới của thị trường Ví dụ Công ty đã cải tiến công nghệ chế biến mủ RSS, SVR CV50, SVR CV60, giảm tỷ lệ mủ SVR 3L để đáp ứng nhu cầu mới của thị trường

1.3.2.3 Môi trường chính trị pháp luật

Trong phân tích môi trường này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến Chính phủ và ngược lại, môi trường này liên tục thay đổi sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến doanh nghiệp Việc phân tích cẩn thận pháp luật, các chính sách cụ thể về thương mại, thuế quan để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp đúng pháp luật

1.3.2.4 Môi trường toàn cầu

Phân tích môi trường toàn cầu bao gồm phân tích các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường liên quan thay đổi, các xu hướng chuyển dịch thị trường toàn cầu trong tương lai, các sự kiện chính trị kinh tế quan trọng

1.3.3 Phân tích môi trường vi mô

1.3.3.1 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Mục đích chính của phân tích nội là nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu để tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Thông qua đó cũng giúp doanh nghiệp nhận diện được những trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp Phân tích hoàn cảnh nội bộ sẽ trả lời một loạt các câu hỏi có tính chất nền tảng như: Lợi thế và bất lợi cơ bản của công ty là gì? Các nguồn lực và khả năng nào tạo ra lợi thế và bất lợi? các nguồn lực và năng lực cốt lỗi nào cho phép công

ty duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty Phân tích hoàn cảnh nội bộ giúp cho các nhà quản trị xác định chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là cơ sở hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp trong những năm tới

1.3.3.2 Phân tích nguồn lực

Phân tích các dự trữ về nguồn lực, khả năng và tài sản sẵn có của công ty; phân tích và xem xét các nguồn lực tài chính: Ngân quỹ, vốn, năng lực nợ vay; Các tài sản vật chất: Đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng…; Nguồn nhân lực: trình độ, kỹ năng,…; Các tài sản vô hình: Danh tiến nhãn hiệu, thương hiện sản phẩm, danh ti61ng tài chính, các giá trị văn hóa công ty…; Các tài sản công nghệ: Bản quyền, bằng sáng chế,…; các hợp đồng dài hạn: các nguồn cung cấp, tiêu thụ bảo đảm

1.3.3.3 Phân tích chuỗi giá trị

Việc phân tích chuỗi giá trị là phân tích cách thức doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ Nói cách khác, nó giúp nhận diện một cách cụ thể giá trị sinh ra từ đâu để tăng giá trị gia tăng cho công ty, tăng giá trị cho khách hàng và bản chất của cạnh tranh

1.3.3.4 Phân tích hiệu quả tài chính

Mục đích cơ bản phân tích tài chính này là đánh giá hiệu suất và sức khỏe tài chính của doanh nghiệp Phân tích tài chính là phân tích các thông số tài chính chuẩn mực hiện tại và theo thời gian như: Khả năng sinh lời, khả năng thanh toán, các thông

số hoạt động Bên cạnh đó phân tích tài chính có thể đo lường khả năng của doanh nghiệp đáp ứng cho các tài trợ trong tương lai ( khả năng vay nợ, khả năng tìm các nguồn vốn bên ngoài)

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tóm tắt, nắm bắt, phân tích và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh … có 5 bước để xây dựng một ma

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có vai trò quyết định cơ hội và nguy cơ

chủ yếu đối với các sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, mức phân loại thích hợp có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm, tổng số tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách

thức mà doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này trong đó 1 phản ứng, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là phản ứng tốt Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phản ứng bước 2 là dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định tổng số

điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố xác định tổng số điểm

về tầm quan trọng của doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm các cơ hội thách thức, không phụ thuộc vào các số lượng yếu tố Tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng tốt với môi trường và nhỏ hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tóm tắt, đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Có 5 bước để để xây dựng các yếu tố bên trong

Bước 1: Liệt kê 10 đến 20 yếu tố trong quy trình phân tích nội bộ, bao gồm những

điểm mạnh và điểm yếu quan trọng tác động lớn đến doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất)

cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu

bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm

yếu lớn nhấ (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa vào cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số

điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả để xác định tổng số điểm quan

trọng của doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1,0 điểm đến 4,0 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 doanh nghiệp mạnh về nội

bộ

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm so sánh điểm mạnh, điểm yếu giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, giúp nhà quản trị chiến lược xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thực hiện 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng nhiều đến khả năng cạnh tranh của

các doanh nghiệp trong ngành cần được so sánh

Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố quyết định sự thành công của mỗi

doanh nghiệp (sự phân loại này giống như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE),

và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm

tầm quan trọng của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận,

tổng điểm tầm quan trọng của mỗi doanh nghiệp không phụ thuộc vào số lượng yếu tố,

mà phụ thuộc vào điểm phân loại các yếu tố của từng doanh nghiệp

So sánh tổng điểm của từng doanh nghiệp, doanh nghiệp nào có tổng điểm tầm quan trọng lớn hơn thì có khả năng cạnh tranh cao hơn Từ ma trận này các nhà chiến lược sẽ xây dựng chiến lược khai thác điểm mạnh để xây dựng cơ hội, khắc phục điểm yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.4 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT)

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị xây dựng 4 loại chiến lược

Lập ma trận SWOT gồm các bước sau:

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

2 Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên trong công ty

4 Liệt kê các mối đe dọa bên trong công ty

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược SO chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O) là chiến lược sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng cơ hội bên ngoài

6 Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài, ghi chiến lược WO Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Có các cơ hội lớn bên ngoài như do công ty tồn tại các điểm yếu không khai thác được, nên phải cải thiện các điểm yếu thành điểm mạnh mới tận dụng được các cơ hội

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong mối đe dọa bên ngoài ghi kết quả chiến lược ST Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay làm giảm đi ảnh hưởng của những đe dọa bên ngoài

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài ghi kết quả chiến lược WT

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (ST) là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe dọa bên ngoài

1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)

Sự phân tích trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành chiến lược, các kỹ thuật kết hợp cho ra những chiến lược khả thi Trong số những chiến lược này

sẽ được lựa chọn và đề nghị nhà quản trị và đội ngũ cán bộ phân tích và lựa chọn Ngoài việc phân loại

Ngoài việc phân loại các chiến lược lập bảng danh sách ưu tiên, còn có một số

kỹ thuật phân tích thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế Kỹ thuật này chính là ma trận hoạch định chiến lược (QSPM),

kỹ thuật này cho thấy một khách quan chiến lược nào là có thể thay thế tốt nhất

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích giai đoạn 1 và kết hợp phân tích giai đoạn 2 để quyết định một cách khách quan các chiến lược có khả năng thay thế, trước tiên dựa vào các yếu tố bên trong và bên ngoài đã được xác định

Để xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ hai ma trận EFE và IFE

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với hai ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay

thế cần xem xét

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố, điểm được đánh giá từ 1 đến

4; 1 điểm – không hấp dẫn, 2 điểm – hấp dẫn một ít, 3 điểm – khá hấp dẫn, 4 điểm – rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách lấy điểm phân loại ở bước 2

nhân với AS của từng yếu tố

Bước 6: Tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược, chiến lược nào có điểm hấp

dẫn cao nhất là chiến lược hấp dẫn nhất

Tóm tắt chương 1

Trong chương một này chủ yếu đưa ra lý thuyết của chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược Tác giả đưa ra phân tích mội trường kinh doanh và lý thuyết các ma trận hoạch định chiến lược như: phân tích mội trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lược

Nhìn chung để hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì việc phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp một cách khách quan là rất quan trọng sau đó đưa ra những ý kiến chủ quan để đưa ra những chiến lược đúng đắn

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DẦU TIẾNG

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

Tên Tiếng Anh: Dau Tieng Rubber Group Limited

Trụ sở: Thị trấn Dầu Tiếng, huyện Dầu Tiếng, tỉnh Bình Dương

Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng trước đây là đồn điền cao su MICHENLIN do tư bản Pháp xây dựng vào năm 1917; sau ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng đồn điền MICHENLIN được đổi tên là Nông trường Quốc doanh Cao su Dầu Tiếng Ngày 21/5/1981 Nông trường Quốc doanh Cao su Dầu Tiếng được Hội đồng Bộ trưởng (Nay là Chính Phủ) ký quyết định chuyển thành Công ty Cao su Dầu Tiếng đồng thời được cấp giấy phép thành lập số 152/NN-TCCB/QĐ ngày 04/3/1993 của Bộ Nông nghiệp và công nghiệp thực phẩm (nay là Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn)

Thực hiện chủ trương đổi mới và phát triển doanh nghiệp ngày 12/11/2009 Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chuyển Công ty Cao su Dầu Tiếng thành Công

ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo quyết định số: 3283/QĐ-BNN-ĐMDN với quy mô là doanh nghiệp hạng I, vốn điều là 824 tỷ đồng nhiệm vụ chủ yếu là: trồng khai thác, chế biến, xuất khẩu cao su và kinh doanh một số ngành nghề khác

Đến ngày 31/12/2014 Công ty đang quản lý diện tích cao su khoảng 28.742 ha Công ty có 11 Nông trường chuyên canh cao su, 03 nhà máy chế biến, Trung tâm y tế,… Ngoài ra công ty đầu tư tài chính vào các công ty: Công ty cổ phần cơ khí vận tải Cao su Dầu Tiếng, Công ty cổ phần Gỗ Dầu Tiếng, Công ty kinh doanh Bất Động Sản, Công ty cổ phần Dầu Tiếng Lào Cai, Công ty cổ phần Dầu Tiếng Kratie, Công ty cổ phần Dầu Tiếng Campuchia, Công ty cổ phần Dầu Tiếng Lai Châu, Công ty cổ phần

Gỗ Thuận An,…

Với sự nổ lực phấn đấu, chủ động sáng tạo của tập thể cán bộ công nhân viên đã đưa Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng trở thành một trong những đơn vị suất sắc của ngành Công ty đã nhận danh hiệu cao quý của UBND Tỉnh, Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn

2.1.2 Bộ máy tổ chức và các đơn vị chức năng

Bộ máy hoạt động của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng gồm:

- Hội đồng thành viên có 05 thành viên do chủ tịch Hội đồng thành viên (HĐTV)

đứng đầu, có nhiệm vụ xem xét, định hướng các chiến lược, quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh của công ty Quyết định tang giảm vốn điều lệ, phương thức huy động vốn, quyết định các dự án đầu tư lớn, bổ nhiệm, bãi nhiệm các chức danh trong công ty…

- Kiểm soát viên kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế

của công ty, thẩm định các báo cáo tình hình kinh doanh định kỳ, kiểm tra bất thường, kiến nghị Hội đồng thành viên có các biện pháp sửa đổi, bổ sung cải tiến

cơ cấu tổ chức quản lý

- Ban Tổng giám đốc gồm 05 người – Tổng Giám đốc phụ trách thực hiện điều

hành chung và 04 phó Tổng Giám đốc phụ trách các lĩnh vực như sau: Thường trực phụ trách khối nội chính Y tế và các chính sách xã hội, phụ trách chế biến mủ, phụ trách khối Nông nghiệp vả phụ trách khối công nghiệp

- Các ban nghiệp vụ chịu trách nhiệm về các công việc được giao từ Hội đồng

thành viên, Ban Tổng giám đốc Các Ban này có trách nhiệm báo cáo cho những người quản lý trực tiếp về lĩnh vực đã, đang, sẽ thực hiện và đưa ra các kiến nghị cần thiết để hoàn thành tốt các nhiệm vụ

- Các Nông trường, các nhà máy chế biến và các công ty con chịu trách nhiệm

trồng, chăm sóc, thu hoạch mủ … và sản xuất theo chỉ đạo của cấp trên nhằm đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ được giao

Phó Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc Văn phòng

Trung tâm

Y tế

Ban CT Mầm Non

Phòng TCCB Đào tạo Phòng LĐTL

Phòng Kỹ thuật Công nghiệp

Phòng kỹ thuật Nông nghiệp

Bộ phận FSC Công đoàn

1.NT Long Hòa 2.NT Long Tân

1.NT Đoàn V Tiến 2.NT Long Nguyên 3.NT Trần Văn Lưu 4.NT Minh Tân 5.NTMinh Thành

6 NT An Lập 7.NT Bến Súc

8 NT Phạm V Tiến

Phòng Thanh Tra Bảo vệ

Tổng kho vật tư

Phòng Kinh doanh XNK

Phòng quản

lý chất lượng

Xí nghiệp chế biến

Phòng Tài chính

kế toán Phòng kế hoạch Đầu tư

Trợ lý Tổng giám đốc

Xưởng bao bì Nhà máy

Long Hòa

Nhà máy Bến Súc

Nhà máy Phú Bình

Xưởng cốm Xưởng Phú

Bình - Nước

Xưởng Phú Bình - Tạp

Xưởng ly tâm Sim Block

CÔNG TY CON

Cty Cp Gỗ Dầu Tiếng Cty CP CS Dầu Tiếng Capuchia

2.1.3 Thị trường tiêu thụ và những sản phẩm chính

2.1.3.1 Thị trường tiêu thụ của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

- Thị trường nội địa: Hàng năm công ty tiêu thụ khoảng 25% sản lượng cao su thiên

nhiên của Công ty sản xuất, chế biến vào thị trường nội tiêu Dự kiến trong những năm tới mức tiêu thụ cao su trong nước sẽ tăng lên, khi ngành công nghiệp chế biến

các sản phẩm từ cao su trong nước được chú trọng đầu tư nhiều hơn

- Thị trường xuất khẩu: Những năm gần đây, công ty xuất khẩu sang thị trường

Trung Quốc, Hàn Quốc, Malaysia, … Trung Quốc là thị trường tiêu thụ chính, chiếm hơn 31% sản lượng xuất khẩu nhưng giá không cao, sản phẩm chủ yếu là SVR 3L phục vụ cho ngành sản xuất lốp xe của nước này Chính vì thế sẽ phụ thuộc vào ngành công nghiệp ôtô và cả những bất ổn về chính trị, mối quan hệ giữa hai nước Hiện nay Công ty đang cố gắng mở rộng thị trường sang châu Âu, Mỹ, Nhật Bản … nhằm đa dạng hóa thụ trường, chia sẽ rủi ro trong xuất khẩu cao su,

giảm sự phụ thuộc quá nhiều vào thị trường Trung Quốc

2.1.3.2 Sản phẩm của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

- Cao su kỹ thuật SVR 3L: Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong sản lượng xuất khẩu có giá

bán khá cao nhưng nhu cầu tiêu thụ chủ yếu tại thị trường Trung Quốc để chế tạo xăm lốp xe Hiện nay Công ty đang chuyển hướng sản xuất sản phẩm mà thị trường thế giới có nhu cầu như SVR CV10, SVR CV50, SVR CV60, … nhằm đa dạng hóa

sản phẩm và đang dạng hóa thị trường giảm rủi ro trong kinh doanh

- Cao su có độ nhờn ổn định: Như SVR CV10, SVR CV50, SVR CV60 được sản

xuất phụ tùng giảm chấn trong hàng không, công nghiệp và dân dụng, sản xuất vỏ,

ruột xe các loại …

- Cao su ly tâm: Là loại mủ Latex được sử dụng trong các ngành sản xuất sản phẩm

y tế và tiêu dùng cao cấp: găng tay, chỉ thun, hàng bảo hộ lao động, … nhu cầu của thị trường lớn Hiện nay Công ty đang chuyển hướng sản xuất loại này nhằm đáp

ứng nhu cầu thị trường thế giới

- Cao su khác: Là loại mủ cao su dùng chế biến săm, lốp ôtô, xe máy, găng tay …

lượng sản phẩm này chiếm 5%/tổng sản lượng cao su sản xuất hàng năm phục vụ

cho thị trường trong nước và xuất khẩu

Biểu đồ 2.1: Sản phẩm của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

Nguồn: Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

2.2 Phân tích đánh giá các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh

2.2.1.1 Tình Công ty

Thập niên 1979 – 1999 từ Công ty có bộ máy cồng kềnh, nhiều khâu trung gian, lực lượng lao động không ổn định, năng suất lao động thấp Từ năm 2000 đến nay, lãnh đạo công ty đã từng bước tinh giảm lao động dư thừa, đào tạo nâng cao tay nghề,

bố trí công việc đúng người đúng việc nhằm tăng nguồn nhân lực cho sản xuất làm cho

bộ máy quản lý linh hoạt hơn để ứng biến với nền kinh tế đầy năng động như hiện nay nhưng cũng không ít thách thức Với những chính sách chủ trương đúng đắn của công

ty đã nâng cao năng suất lao động, đời sống cán bộ nhân viên ngày càng khấm khá hơn Hiện nay Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng là đơn vị đứng thứ nhất trên địa bàn Bình Phước, đứng thứ 2 của Tập đoàn công nghiệp Cao su Việt Nam mà cũng

là doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất của Tập đoàn, nằm trong top 500 doanh nghiệp lớn của Việt Nam

Những năm gần đây, do điều kiện thời tiết, dịch bệnh và giá cả không thuận lợi làm ảnh hưởng đến tình hình sản xuất và kinh doanh của Công ty Để có cái nhìn tổng quát về tình hình kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua tác giả tóm tắt kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 5 năm qua như sau:

Ly tâm Cao su hổn hợp Cao khác

Bảng 2.1: Tình hình của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng từ năm

12 Lương bình quân tháng Triệu 9.52 10.05 8.17 6.61 5.00

Nguồn: Báo cáo Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

Diện tích vườn cây của Công ty quản lý trong những năm qua trên 28.000 ha, diện tích vườn cây khai thác từ năm 2010 đến 2012 của công ty ở mức trên 20.000 ha, hai năm gần đây diện tích khai thác này còn hơn 19.000 ha

Do giá mủ cao su trong ba năm gần đây xuống thấp và phần lớn vườn cây kinh doanh của Công ty được trồng trong thập niên 80 nên Công ty cho thanh lý những vườn cây già cỗi cho năng suất kém và được trồng mới trên diện tích đất này

Khi diện tích vườn cây khai thác giảm, năng suất khai thác giảm cho nên sản lượng hàng năm giảm và giá cao su giảm liên tục trong ba năm nay nên doanh thu doanh thu công ty cũng giảm kéo theo lợi nhuận giảm, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ

sở hữu giảm, nộp ngân sách nhà nước giảm và tiền lương bình quân cũng giảm theo

Trong những năm tới, những vườn cây đã tái canh nhiều năm trước đến lúc đưa vào kinh doanh thì lúc này vườn cây kinh doanh của công ty sẽ tăng, vườn cây được trồng từ giống mới sẽ cho năng suất cao làm cho sản lượng khai thác tăng, đây là những điểm thuận lợi của công ty trong thời gian tới

Biểu đồ 2.2: Giá bán mủ cao su từ năm 2010 đến 2014

Nguồn: Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

2.2.1.2 Chuỗi giá trị của Công ty

Hình 2.2: Chuỗi giá trị Công ty

Cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát chất lượng,

văn hóa Công ty Công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên, nâng cao các

kỹ năng chuyên môn, quản lý Ứng dụng khoa học công nghệ vào vào khai thác

và chế biến gia tăng giá trị Chọn giống, mua nguyên liệu, thiết bị, xây dựng chính sách bán hàng

Tiếp thị sản phẩm

và bán sản phẩm

Chế biến

mủ cao su

Khai thác và thu mua mủ cao su

Trồng, chăm sóc cây cao su

Nguồn: Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

2.2.1.3 Năng lực cốt lõi của Công ty

Năng lực cốt lõi của Công ty là các nguồn lực đem lại cho công ty những lợi thế cạnh tranh nhất định thỏa mãn bốn đặc điểm đó là mang lại giá trị cho khách hàng, hiếm, khó thay thế, khó bắt chước Năng lực động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Đối với Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng nguồn lực cốt lõi đó là đội ngũ quản lý và công nhân có kinh nghiệm trong trồng

và khai thác chế biến mủ cao su; tài chính công ty khá lớn, là đơn vị có vốn nhà nước lớn đứng thứ 3 của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam; sở hữu diện tích đất cao

su lớn và phần lớn đất canh tác nằm trong vùng có thổ nhưỡng và khí hậu thuận lợi nhất cho việc phát triển cây cao su

2.2.1.4 Năng lực chế biến:

Công ty có 03 nhà máy chế biến là nhà máy chế biến Bến Súc, nhà máy chế biến Long Hòa, nhà máy chế biến Phú Bình, có tổng công suất chế biến hơn 48.000 tấn/năm Các dây chuyền chế biến tương đối tiên tiến hiện đại so với các công ty trong ngành Bên cạnh đó công ty khuyến khích tích cực nghiên cứu, cải tiến, ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng tính cạnh tranh so với các đối thủ chính như: Thái Lan, Malaysia, Indonesia Thực hiện chính sách sản xuất thân thiện với môi trường, vì vậy công ty đã đầu tư hàng chục tỷ đồng cho hệ thống xử lý nước thải tại các nhà máy chế biến, đảm bảo nước được xử lý khi thải ra môi trường sẽ không gây hai

2.2.1.5 Các sản phẩm chính của Công ty:

Các sản phẩm chính của công ty gồm các loại sản phẩm mủ khối cao su thiên nhiên như SVRL, SVR 3L, SVR CV50, SVR CV60, SVR5, SVR10, SVR20,… trong

dó sản phẩm chủ lực của công ty là SVR 3L, SVR20, SVR10 và SVR CV50, SVR CV60, các loại mủ ly tâm Latex, mủ tờ RSS3 Ngoài ra công ty còn có chính sách bán hàng linh hoạt như khi khách hàng đặt hàng thì công ty chế biến chất lượng cao hơn hay thấp hơn theo yêu cầu của khách hàng

Bảng 2.2: Cơ cấu các loại mủ chế biến qua các năm 2010 -2014

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Nguồn: Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

Từ bản trên ta thấy từ năm 2010 đến 2012 sản phẩm cao su SVR 3L chiếm tỷ lệ xoay quanh 50% trên tổng sản lượng qua các năm, đây là sản phẩm chủ lực của công

ty, sản phẩm có chất lượng và giá trị cao Tuy nhiên nhu cầu thị trường của sản phẩm này không cao, tỷ lệ này chỉ còn 44,55% trong năm 2014

Trong 3 năm gần đây công ty đã chuyển dịch sản xuất các sản phẩm hằm đáp ứng chu cầu thị trường như: SVR CV50 năm 2010 chiếm tỷ lệ 4,8% đến năm 2014 tỷ

lệ này đã tăng lên gần 11%; Latex năm 2010 chiếm tỷ lệ 5,33% đến năm 2014 tỷ lệ này đã tăng lên 8,5%; RSS3 năm 2010 chiếm tỷ lệ 2,6% đến năm 2014 tỷ lệ này đã tăng lên 3%; SVR 5 năm 2010 chiếm tỷ lệ 0,67% đến năm 2014 tỷ lệ chiếm 2.6%, … Công ty đã cơ cấu lại sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị trường và phát triển của công ty trong những năm tới

2.2.1.6 Thị trường tiêu thụ:

Hiện nay công ty có thị trường tiêu thụ rộng lớn, thị trường nội địa là những nhà sản xuất các sản phẩm cao su phục vụ cho nhu cầu trong nước Thị trường xuất khẩu

hơn 34 nước xuất khầu chủ yếu là Trung Quốc, Singapore, Đài Loan, Mỹ

Thị trường chính của công ty xuất khẩu ở Châu Á khách hàng lớn nhất là Trung Quốc Trung quốc là quốc gia tiêu thụ cao su lớn nhất thế giới (chiếm khoảng 31%) nhưng quốc gia này đang đẩy mạnh trồng cao su nên sản phẩm của công ty sẽ bị cạnh tranh ngày càng gay gắt, bên cạnh những tiềm ẩn các nguy cơ về chính trị và quân sự

do những hành động khiêu khích của Trung Quốc Do vậy 02 (hai) năm gần đầy công

ty đã chuyển xuất khẩu sang thị trường mới như: Nhật Bản, Mỹ, Úc Sự chuyển hướng phát triển thị trường mới này nhằm thay thế các khách hàng đến từ Trung Quốc và có thể nâng cao chất lượng, giá bán, thay đổi sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng

2.2.1.7 Cơ cấu mặt hàng cao su đã xuất khẩu trực tiếp

Sản phẩm xuất khẩu của công ty hiện nay chủ yếu là SVR 3L (từ năm 2010 đến

2013 chiếm từ 54% đến 62%), chỉ năm 2014 sản phẩm xuất khẩu SVR 3L giảm xuống còn 44% chủng loại sản phẩm này chất lượng cao; Tuy nhiên không phù hợp với một

số thị trường, sản phẩm này chủ yếu xuất sang Trung Quốc Các sản phẩm SVR CV50, SVR CV60, SVR10 và Latex có tỷ trọng khá lớn đây là sản phẩm được các thị trường

ưa chuộng như: Châu Âu, Châu Mỹ, Nhật Bản Vì vậy công ty đang có xu hướng chuyển sang chế biến các loại sản phẩm này cho phù hợp với nhu cầu của thị trường cũng như đạt được mục đích phát triển thị trường của công ty và phát triển công ty trong thời gian tới Các sản phẩm còn lại chiếm tỷ trọng nhỏ, do đó cần nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và giá cả của các sản phẩm để từ đó có kế hoạch sản xuất và xuất khẩu hợp lý nhằm đem lại lợi nhuận cao hơn

Bảng 2.3: Cơ cấu xuất khẩu các mặt hàng cao su Công ty TNHH MTV Cao

su Dầu Tiếng từ 2010 đến 2014

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

SVR 3L 18,383.44 57.81 17,402.34 59.40 14,190.52 61.66 15,931.30 54.83 12,946.54 44.48 SVR CV50 1,584.64 4.98 1,463.68 5 1,187.74 5.16 1,173.42 4.04 3,568.41 12.26 SVR CV60 2,959.52 9.31 2,516.22 8.59 2,154.60 9.36 3,247.04 11.18 3,393.62 11.66

SVR 10 4,120.96 13 4,694.26 16 3,138.92 13.6 5,928.13 20.40 4,996.36 17.16 SVR 20 2,829.92 8.9 1,774.28 6.06 959.24 4.17 1,167.20 4.02 1,227.05 4.22 Latex 1,011.75 3.18 1,288.58 4.4 1,322.14 5.75 1,400.70 4.82 2,356.80 8.10 Tổng 31,800.99 100 29,299.04 100 23,012.84 100 29,053.71 100 29,108.42 100

2014 Năm

2.2.1.8 Các lĩnh vực khác

Từ lợi nhuận có được qua kinh doanh cao su, công ty có tham gia góp vốn và thành lập các doanh nghiệp ngoài ngành sản chính có tiềm năng phát triển cao như thủy điện, giao thông, khu công nghiệp… Tuy nhiên từ năm 2014 công ty thoái vốn đầu tư các ngành ngoài kinh doanh chính theo yêu cầu của Chính phủ và Tập đoàn

2.2.2 Các nguồn lực của Công ty:

Nguồn: Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

Nguồn nhân lực của công ty tương đối ổn định dao động từ 9.000 đến hơn 10.000 người Đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực tốt, được đào tạo tại các trường đại học có uy tín trong nước và nước ngoài Hàng năm công ty đầu tư hàng tỷ đồng cho công tác đào tạo, bao gồm đào tạo nội bộ, gửi cán bộ đào tạo dài hạn trong nước và nước ngoài Ngoài ra hàng năm công ty tổ chức thi tay nghề các cấp, tuyển dụng và đạo tạo cho đội ngũ kế thừa Công tác chăm sóc sức khỏe cho người lao động được quan tâm đứng mực, hàng năm người lao động được khám sức khỏe định kỳ đầu đủ, tổ chức gây quy hỗ trợ phát triển kinh tế hộ gia đình góp phần làm tăng thu nhập cho người lao động

2.2.2.2 Tình hình tài chính Công ty:

Trong những năm gần đây giá mủ cao su liên tục giảm mạnh, công ty phải thoái vốn một số công ty ngoài ngành nghề kinh doanh chính, công ty chú trọng đến việc tiết giảm giá thành và chi phí trong sản xuất kinh doanh để công ty hoạt động ổn định và tình hình kinh doanh của Công ty tốt hơn trong thời kỳ giá giảm sâu như hiện nay