Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty cổ phần đầu tư và phát triển thương mại điện tử việt nam đến năm 2018

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh cho một doanh nghiệp; Xác định được mục tiêu kinh doanh của Công ty đến năm 2018; Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

NGÔ QUÝ ĐÔNG

THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018”

LU ẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH: QU ẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM THỊ KIM NGỌC

ội, năm 2015

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Phạm Thị Kim

Ngọc - Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực

tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song

do thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định Vì vậy tôi rất mong được quý

thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

M ỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN CHO MỘT DOANH NGHIỆP

8

1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược 8

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CỦA VIDETJSC

36

2.1 Giới thiệu về Videtjsc 36

2.2 Tổng quan tình hình thực hiện chiến lược hiện tại của công ty theo các lĩnh

2.3.4 Tình hình công tác thu thập thông tin marketing của công ty 57

2.4 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công

ty

62

2.5 Phân tích SWOT 66 2.6 T ổng hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty 68

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CHO

VIDETJSC ĐẾN NĂM 2018

72

3.1 Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cho Videtjsc đến năm 2018 72

3.2 Phân tích lựa chọn phương án chiến lược 72

3.3 Một số lựa chọn chiến lược phát triển cho Videtjsc đến năm 2018 75

3.4 Các gi ải pháp chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ 82

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Các loại chiến lược của một doanh nghiệp

Hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa 5 yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp Hình 1.4 Mối quan hệ giữa 5 yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp Hình 1.5 Mô hình TOWS

Hình 1.6 Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp)

Hình 1.7 Ma trận IFE (ma trận đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong)

Hình 1.8 Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính Hình 2.1 Sơ đồ mô tả mô hình tổ chức công ty

Bảng 2.1 So sánh Kết quả kinh doanh công ty năm 2013-2014

Bảng2.2 Thống kê các sản phẩm của công ty năm 2014

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính (năm 2014)

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi (2014)

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ (2014)

Bảng 2.6 Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Công ty

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Công ty

Bảng 3.1 Ma trận SWOT và hình thành chiến lược bộ phận

Bảng 3.2 Mô thức QSPM

PH ẦN MỞ ĐẦU 1.Tính c ấp thiết của đề tài

Toàn cầu hóa hiện nay đang là xu thế tất yếu khách quan mà các quốc gia buộc phải tham gia nếu muốn phát triển nền kinh tế Toàn cầu hóa mang đến cho các quốc gia nhiều cơ hội song cũng không ít khó khăn trong quá trình hội nhập vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới Việt Nam đang nỗ lực kí kết Hiệp định TPP và xây dựng thị trường chung AEC, các doanh nghiệp Việt Nam đón bắt nhiều cơ hội mở rộng thị trường, tuy nhiên, cũng đối diện nhiều thách thức buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn là yếu tố sống còn của công ty trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế như vũ bão hiện nay

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển thương mại Điện tử Việt Nam thành lập ngày 27 tháng 09 năm 1999, là một công ty vừa và nhỏ nhưng đã đạt được những thành tựu nhất định, đóng góp đáng kể vào sự phát triển của thị trường công nghệ thông tin, thương mại điện tử Việt Nam Tuy nhiên, sự khó khăn của nền kinh tế trong những năm vừa qua, sự gia nhập sâu rộng vào nền kinh tế đang đặt công ty dưới nhiều cơ hội và thách thức lớn Trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, tác giả chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại điện tử Việt Nam đến năm 2018” làm đề tài để viết luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Xuất phát từ yêu cầu khách quan nêu trên, việc nghiên cứu đề tài của luận văn có ý nghĩa khoa học, mang tính thực tiễn và rất cần thiết cho hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam; đồng thời đây cũng là tài liệu góp phần nghiên cứu các giải pháp nhằm phát triển

viễn thông, thương mại điện tử trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực

và thế giới đến năm 2018

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xuất phát từ yêu cầu khách quan nêu trên, việc nghiên cứu đề tài của luận văn có ý nghĩa khoa học, mang tính thực tiễn và rất cần thiết cho hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam; đồng thời đây cũng là tài liệu góp phần nghiên cứu các giải pháp nhằm phát triển

viễn thông, thương mại điện tử trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực

và thế giới đến năm 2018

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh cho một doanh nghiệp; Xác định được mục tiêu kinh doanh của Công ty đến năm 2018; Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và xác định cơ hội phát triển của công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam trong giai đoạn tới; Đề xuất chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam đến năm 2018

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là các lĩnh vực về công nghệ thông tin

và thương mại điện tử

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp phân tích kinh tế - xã hội, so sánh, điều tra và dự báo, thu thập và xử lý thông tin,

thống kê, mô hình hoá và các phương pháp nghiên cứu khoa học

5 N ội dung của đề tài, các vấn đề cần giải quyết

Đề tài được bố cục theo 3 nội dung chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển cho một doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của Công

ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam

Chương 3: Đề xuất một số lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty CP Đầu tư và phát triển thương mại điện tử Việt Nam đến năm 2018

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

L ƯỢC PHÁT TRIỂN CHO MỘT DOANH NGHIỆP 1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược

1 1.1.Khái ni ệm chiến lược

Sức khỏe hiện tại của một công ty được đo lường qua hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực, còn triển vọng phát triển lớn mạnh về lâu dài thì

phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược

Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược Theo Fred R

David (2006), chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài

hạn Theo Michael E Porter (2002), phát triển chiến lược kinh doanh là phát

triển vị thế cạnh tranh thông qua các lợi thế cạnh tranh Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt do được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã

hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồm những nội dung cơ bản sau:

- Việc xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp

- Việc đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện

- Việc triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả để thực hiện

mục tiêu đề ra

Một cách tổng quát, chiến lược là một hệ thống những chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động giúp tổ chức, công ty, xí nghiệp, doanh nghiệp hoặc bộ phận chức năng hình thành các mục tiêu mong muốn một cách hiệu quả nhất (Lê Văn Tâm- Ngô Kim Thanh - 2008)

1.1.2 Các lo ại chiến lược của một doanh nghiệp

Hình 1.1 Các lo ại chiến lược của một doanh nghiệp

Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, 2008

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp độ sau đây:

- Chi ến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô

của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông ™

Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức (Công ty đã và đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?)

- Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có

thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể ™

Chiến lược

Chi ến lược bộ phận chức năng

Chiến lược cấp kinh doanh (đơn vị kinh doanh chi ến lược)

Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả

- Chi ến lược chức năng

Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ

chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính,….) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng, chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp

Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức

Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp

Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

Ở luận văn này, chiến lược mà tác giả hoạch định là ở cấp doanh nghiệp, đưa ra các mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của công ty Cổ phần Đầu

tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam

1.2 Ho ạch định chiến lược

1.2.1 Khái ni ệm

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định mục tiêu dài hạn, trên cơ sở đó xây

dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh sao cho phát huy đầy đủ

các điểm mạnh, khắc phục tối đa các điểm yếu, tận dụng nhiều nhất các cơ hội

và giảm thiểu những nguy cơ (Nguyễn Đức Thành, 2002)

1.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lược

Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó

- Chiến lược giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm qua quá trình thực hiện nhiệm vụ mục tiêu đề

ra

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng

của môi trường

1.2.3 Quy trình ho ạch định chiến lược

Bước 1 – Phân tích các yếu tố môi trường (vi mô + vĩ mô):

Việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, trong phần này chỉ đề cập tới những tác động mạnh mẽ nhất đến quá trình hoạch định chiến lược của các áp lực cạnh tranh trong ngành (các yếu tố thuộc môi trường vi mô)

Bước 2 - Phân tích các yếu tố nội bộ:

Việc phân tích các yếu tố nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó nhận diện được những khả năng chủ yếu của

mình Thường có 03 tiêu chuẩn để nhận diện những khả năng chủ yếu của một doanh nghiệp như sau:

+ Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần

+ Khả năng đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các sản phẩm mà

Bước 3 - Xây dựng sứ mạng và các mục tiêu chung của tổ chức:

Quá trình xác định sứ mạng và mục tiêu cho tổ chức không được tiến hành một cách biệt lập mà nó phải được phát triển trong suốt quá trình phân tích ở bước 1 và bước 2 nói trên

Bước 4 - Đề xuất các chiến lược để thực hiện các mục tiêu đặt ra:

Để xây dựng chiến lược người ta thường sử dụng các công cụ như: Ma trận SWOT, chu kỳ đời sống của sản phẩm, ma trận phát triển và tham gia thị trường, ma trận BCG mới, chiến lược của M.Porter…

Bước 5- Phân tích các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược tối ưu:

Cần căn cứ vào các yêu cầu sau để phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu:

+ Căn cứ vào sức mạnh của ngành và các doanh nghiệp trong ngành

+ Xem xét các nguồn lực: tài lực, vật lực, nhân lực

+ Mức độ phụ thuộc bên ngòai

+ Đặc điểm cá nhân của nhà quản trị

Những người tham gia hoạch định phải sẵn sàng điều chỉnh, đổi mới các chiến lược bằng cách lặp lại tiến trình hoạch định vì những lực lượng ảnh hưởng đến doanh nghiệp luôn luôn thay đổi không ngừng và luôn có những yếu tố bất ngờ

Do đó, có thể nói hoạch định là một tiến trình liên tục, là phương tiện để đạt mục đích

Tiến trình hoạch định chiến lược

Hình 1.2 Quy trình ho ạch định chiến lược (Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh,

2008)

B1: Phân tích các yếu tố môi trường

B2: Phân tích các yếu tố nội bộ

B3: Xác định sứ mạng, mục tiêu tổ

B4: Đề xuất các chiến lược để thực hiện các

m ục tiêu đặt ra

B5: Phân tích các chi ến lược khả thi, lựa chọn

chi ến lược tối ưu

1.3 Căn cứ xây dựng chiến lược của một công ty

Hình 1.3 - Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Ngu ồn: Garry D Smith - Danny R Arnold - Boby R Bizzell,2007

1.3.1 T ầm nhìn và sứ mệnh của công ty

- T ầm nhìn công ty:

“Không chiến lược nào có thể đưa bạn đến nơi mà chính bạn không biết Tầm nhìn, sứ mệnh là đích đến, bạn đến đó như thế nào phụ thuộc vào cách bạn

lãnh đạo” (Chiến lược marketing hiệu quả- Sato- 2013) Tầm nhìn là bức tranh

kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp cho 5 -10 năm Nó mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanh nghiệp hoạch định chiến lược

- S ứ mệnh của công ty

Sứ mệnh là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp Sứ mệnh mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng Sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường được tuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp Qua thời gian sứ mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới hay mở rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình

Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình, họ

cần phải đổi mới Theo Peter Druker (1973), đó chính là lúc phải trả lời các câu

hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ

là gì và nên là gì trong tương lai? Những câu hỏi tưởng như đơn giản này lại là

những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời Các công ty thành công luôn

phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn chỉnh

Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên,

và (trong nhiều trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ Một bảng tuyên bố sứ

mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội Bảng tuyên bố sứ mệnh hướng dẫn các nhân

viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách thức làm việc độc lập nhưng có

ý thức tập thể đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Tuyên bố sứ

mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi 1 tầm nhìn hay viễn

cảnh, chúng cung cấp sự định hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20

Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có 3 đặc tính Đầu tiên chúng định rõ một

số lượng giới hạn các mục đích Thứ 2, bảng tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan trọng khác như thế nào Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ hành động cho các cá nhân trong tổ chức.Thứ 3 chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty

Bản tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại trong một ít năm để phản ứng với từng sự thay đổi của nền kinh tế Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ

mệnh của nó nếu sứ mệnh đó đánh mất độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công

ty

1.3.2 D ự báo xu hướng ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô

Dự báo xu hướng ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô thông qua các

yếu tố sau:

+ Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về

sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời là đòn bẫy thúc đẩy quá trình

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hóa, dịch vụ, thay đổi

thị hiếu người tiêu dùng Các yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ cũng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Các yếu tố chính phủ, chính trị, pháp luật: đây là môi trường pháp lý cho

hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nắm vững các xu hướng chính

trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

- Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo

ra cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để cho doanh nghiệp khác vận dụng Công nghệ làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

1.3.3 D ự báo xu hướng ảnh hưởng của môi trường ngành

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu

cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ

cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Hình 1.4 M ối quan hệ giữa 5 yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp (Forter, 2002)

M ối đe dọa từ các đối thủ mới (tiềm ẩn)

Các đối thủ mới là các doanh nghiệp hiện nay xuất hiện nhiều trên thị trường có khả năng cạnh tranh lớn trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối

thủ này được đánh giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:

+ Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm Các sản

phẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưa thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần

+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành, lợi thế theo quy mô

- Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, công

ty tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… Tựu chung lại là nhà cung cấp bao gồm tất

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

SP thay th ế Đối thủ cạnh tranh cùng ngành Khách hàng

Nhà cung ứng

cả các lực lượng cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất Nhà cung

cấp bán nguyên liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thị trường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

+ Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao

+ Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào

+ Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp

+ Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hóa khiến doanh nghiệp khó

chọn được nhà cung cấp khác

+ Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp

Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai bên cùng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau

Kh ả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng

Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả năng mua của khách hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp Doanh nghiệp có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền trong cung cấp sản phẩm Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế

M ối đe dọa từ những sản phẩm thay thế

Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khi giá của sản

phẩm giảm người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sản phẩm của hãng Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản

phẩm thay thế và phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện kịp thời ứng phó

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành là mối đe dọa trực

tiếp và lớn nhất mà doanh nghiệp phải gánh chịu Nếu doanh nghiệp có năng lực

quản trị, công nghệ, nhân lực hay khả năng tài chính hơn đối thủ cạnh tranh thì

có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có tiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh Ngay cả khi tiềm

lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn

xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá dẫn đến giảm mức lời Vì

vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành, vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn

1.3.4 D ự báo ảnh hưởng của môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể

kiểm soát được như quản trị, marketing, sản xuất, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bên trong này sẽ giúp xác định được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó vạch ra chiến lược hợp lý để khai thác tối đa điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu

- Quản trị: phân tích hoạt động quản trị của doanh nghiệp thông qua các

chức năng như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

- Marketing: marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và đáp ứng

thỏa mãn nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Những nội dung cơ bản

của marketing là nghiên cứu và phân tích sản phẩm, giá cả, phân phối, hoạt động chiêu thị

- Sản xuất: phân tích quá trình sản xuất thông qua việc lựa chọn sản phẩm, phát triển sản phẩm, máy móc thiết bị, lực lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm

- Tài chính kế toán: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính

- Nghiên cứu phát triển (R&D): phân tích hoạt động nghiên cứu phát triển

sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh

- Hệ thống thông tin: bao gồm tất cả các phương tiện để tiếp nhận, xử lý, truyền thông những dữ liệu, thông tin từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp

1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược

1.4.1 Ma trận SWOT và TOWS

Mô hình phân tích SWOT và TOWS là một công cụ rất hữu dụng cho việc

nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ S (strengths), W (weaknesses), O (opportunities), T (threats) SWOT và TOWS cung cấp một công cụ tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc

lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp

thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Hình 1.5 - Mô hình TOWS

Môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài

Cơ hội (O)

[Ngu ồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, 2008]

Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối

vớidoanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể

Tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn

Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi

nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn

nhất

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: quá trình đánh giá và

phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng

phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và

việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp

Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống

và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng

một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

- Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược

kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

+ S/O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài? o S/T: sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

+ W/O: khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận

dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ

yếu kém hiện nay?

+ W/T: khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

- Bước 3: đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra

sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và

giảm bớt nguy cơ

- Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược

và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

* Ưu điểm:

> Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài

> Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

* H ạn chế: ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa

chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây Như

vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng Do đó, để nâng cao tính khả thi trong

việc đề ra chiến lược cho doanh nghiệp, chúng tôi sử dụng công cụ sơ đồ xương

cá để giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược then chốt và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược

1.4.2 Ma tr ận BCG

Ma trận BCG còn được gọi là ma trận tăng trưởng và thị phần Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị

thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU) Ma trận BCG

thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma

trận là: ngôi sao, dấu hỏi, bò sữa và chó

SBU- Ngôi sao

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao Có lợi thế

cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về

vốn đầu tư Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu

SBU- Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về

lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU

- ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư

rất lớn Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức

SBU- Con bò sữa

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy

mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem

là nguồn lợi nhuận đáng kể

SBU – Con chó

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ

hội tăng trưởng

Các bước xây dựng ma trận BCG

- Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:

+ Tỉ lệ tăng trưởng thực tế của ngành (%)

+ Thị phần tương đối của DN (thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối

A / Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) cho biết quy mô của DN trong ngành

- Bước 2: Xác định các SBU của DN

Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận

với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN

- Bước 3: Biểu diễn các SBU trên ma trận BCG

Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó

Các chiến lược áp dụng

- Xây d ựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi, SBU của

doanh nghiệp cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần Khi

áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới

mục tiêu dài hạn

- Chi ến lược Giữ (Hold): áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm

tối đa hoá khả năng sinh lời và sản sinh tiền

- Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được

lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty Chiến lược này phù hợp

với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó

- T ừ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh

nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay

bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm

nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản

phẩm nằm trong phần Chó

* Ưu điểm

- Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối

đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty

Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu

* Nhược điểm

- Phương pháp BCG quá đơn giản Đánh giá về tiềm năng và triển vọng

của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong

một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có

vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng

- Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị

phần và chi phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí

Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ

vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần

lớn Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị

phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính

chất của SBU – Con bò sữa

Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp

loại không đúng về các SBU

1.4.3 Ma tr ận EFE

Hình 1.6 - Ma tr ận EFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên

ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp)

Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Điểm trọng

của nhân tố đối

với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan

trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng

mức phân loại cho các yếu tố này

(Ngu ồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, 2008)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức

độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:

- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

- Phân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

- Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

* Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh

hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

* Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan

trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng

để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

* Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các

điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

* Hạn chế: tương tự như ma trận EFE

Hình 1.7 - Ma tr ận IFE (ma trận đánh giá mức độ tác động của các yếu

mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan

trọng) Tổng mức phân loại cho các

yếu tố này phải

Ma trận chiến lược chính là một bảng tổng hợp các chiến lược kinh doanh

có thể lựa chọn cho từng lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm của doanh nghiệp trên cơ sở xem xét hai yếu tố tốc độ tăng trưởng của thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.8- Các chi ến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính

(Ngu ồn: Roland Christensen, Norman Berg, and Malcolm Salter, Policy

Formulation & Administration) Các yêu c ầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh:

- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp;

- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự

của doanh nghiệp;

- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý

của Ban Giám đốc;

- Đảm bảo ở mức độ rủi của sản phẩm và tiềm năng thị trường

Góc I

1 Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường

3 Phát triển sản phẩm

4 Hội nhập về phía trước

5 Hội nhập về phía sau

2 Đa dạng hóa có liên quan

3 Đa dạng hóa ko liên quan

4 Cắt bỏ hoạt động

5 Thanh lý

Góc IV

1 Đa dạng hóa có liên quan

2 Đa dạng hóa không liên quan

3 Gia nhập liên doanh

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

VỊ TRÍ CẠNH TRANH

VỊ TRÍ

CẠNH

TRANH

1.5 Bài h ọc kinh nghiệm về xây dựng chiến lược phát triển của FPT

Thành lập ngày 13/09/1988, trong gần 27 năm phát triển, FPT luôn là công ty Công nghệ thông tin và Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam với doanh thu 28.647 tỷ đồng, tương đương 1,36 tỷ USD (Báo cáo tài chính 2013), tạo ra hơn 17.000 việc làm và giá trị vốn hóa thị trường (tại 28/2/2014) đạt 17.608 tỷ đồng,

nằm trong số các doanh nghiệp tư nhân lớn nhất tại Việt Nam (theo báo cáo của Vietnam Report 500)

Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông, FPT cung cấp dịch vụ tới 57/63 tỉnh thành Việt Nam, không ngừng

mở rộng thị phần toàn cầu Đến thời điểm hiện tại, FPT đã có mặt tại 17 quốc gia gồm: Việt Nam, Lào, Thái Lan, Campuchia, Singapore, Mỹ, Anh, Nhật Bản, Malaysia, Úc, Pháp, Philippines, Đức, Myanmar, Kuwwait, Bangladesh và Indonesia

FPT có bề dày thành tích trong việc tạo dựng và triển khai các mô hình kinh doanh mới có quy mô lớn Sau gần 26 năm hoạt động, hiện FPT là công ty

số 1 tại Việt Nam trong các lĩnh vực Phần mềm, Tích hợp hệ thống, Dịch vụ CNTT, Phân phối và Sản xuất các sản phẩm CNTT, Bán lẻ sản phẩm CNTT Ở lĩnh vực viễn thông, FPT là một trong 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cố định

và Internet lớn nhất Việt Nam Ở lĩnh vực nội dung số, FPT hiện là đơn vị Quảng cáo trực tuyến số 1 tại Việt Nam và tự hào sở hữu hệ thống báo điện tử có 42 triệu lượt truy cập mỗi ngày Ngoài ra, FPT còn sở hữu khối giáo dục đại học và dạy nghề với tổng số gần 16.000 sinh viên và là một trong những đơn vị đào tạo

về CNTT tốt nhất tại Việt Nam

Con đường FPT chọn chính là công nghệ, vươn tới tầm cao năng suất lao động mới bằng những tri thức mới thông qua công nghệ Phát huy tối đa khả

năng sáng tạo và linh hoạt để nắm bắt những cơ hội mới, nỗ lực ứng dụng và sáng tạo công nghệ trong mọi hoạt động ở mọi cấp là yêu cầu đối với từng người FPT, hướng tới mục tiêu chung OneFPT - Tập đoàn Công nghệ Toàn cầu Hàng đầu của Việt Nam

TÓM T ẮT CHƯƠNG I

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp: Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ

mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

mình

Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định các điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Xác định mục đích, mục tiêu doanh nghiệp

cần đạt được trong dài hạn

Từ việc nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược, tác

giả sẽ có cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm hoạch định chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Thương mại Điện tử Việt Nam đến năm

2018 trong chương sau

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT

TRIỂN THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ VIỆT NAM 2.1 Gi ới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển thương mại Điện tử Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển thương mại Điện tử Việt Nam với tên giao dịch Videtjsc là công ty cổ phần, thành lập ngày 27 tháng 09 năm 1999, được thể hiện trên giấy Đăng ký kinh doanh số 073460 do Sở kế hoạch Đầu tư thành phố Hà Nội cấp Ngay từ khi mới thành lập, với sự năng động của ban giám đốc và đội ngũ nhân viên trẻ đầy nhiệt huyết, công ty đã trở thành địa chỉ đáng tin cậy của các khách hàng trong lĩnh vực công nghệ thông tin Điều đó được minh chứng bằng hàng loạt các dự án lớn mà công ty đã tham gia đảm nhiệm: từ các Dự án của Chính phủ và các cơ quan Đảng của các tỉnh, các đơn vị hành chính sự nghiệp, các công ty cùng lĩnh vực kinh doanh ngành công nghệ thông tin cũng như làm hài lòng đến từng khách hàng mua thiết bị cho các ứng

dụng cá nhân đơn thuần Trải qua quá trình hoạt động và phát triển, Videtjsc đã

trở thành một trong các công ty uy tín của Việt nam về cung cấp các thiết bị,

phần mềm và dịch vụ liên quan đến công nghệ thông tin, vượt qua các giai đoạn khó khăn và liên tục phát triển trong tư thế vững vàng và đáng tin cậy, cùng với tiêu chí kinh doanh “Khách hàng luôn luôn hài lòng, công ty liên tục phát triển

và ngày càng khiến khách hàng hài lòng hơn nữa” Đội ngũ nhân viên đã và đang xây dựng công ty ngày một lớn mạnh cùng các mối quan hệ bền vững, tạo được

độ tin cậy hiệu quả đối với nhiều đối tác trong và ngoài nước

Tiếp tục kế thừa truyền thống và phát huy hơn nữa sự phát triển trong lĩnh

vực kinh doanh ngành công nghệ thông tin, công ty videtjsc đã ra đời vào tháng

10 năm 1999 với số vốn pháp định: 1,480,000,000 VNĐ (Một tỷ bốn trăm tám mươi triệu đồng Việt nam) theo định hướng tập trung cung cấp các giải pháp toàn diện trong lĩnh vực công nghệ thông tin, cùng sự phục vụ nhiệt tình và tính chuyên nghiệp cao nhất, năng lực kỹ thuật và độ chính xác cao nhất Công ty Cổ

phần Đầu tư và Phát triển thương mại Điện tử Việt Nam không ngừng phát triển

đã tạo được sự tin tưởng đối với khác hàng trên khắp mọi miền đất nước Thêm vào đó, công ty rất chú trọng đến yếu tố con người, liên tục tăng cường thêm nhân viên kinh doanh cũng như các kỹ thuật viên có trình độ và tay nghề đạt tầm chuyên nghiệp Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khoá đào tạo của nhiều hãng lớn như Cisco, IBM, AMP, Planet, v.v nhằm mục đích chuyên nghiệp hoá đội ngũ kỹ sư trẻ, đem lại niềm tin hoàn toàn về khả năng của công ty đối với khách hàng

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển thương mại Điện tử Việt Nam đã có

những bứt phá vượt bậc trong việc làm chủ các giải pháp công nghệ: như việc xây dựng thành công hệ thống giảng dạy đa phương tiện, hệ thống mạng hữu tuyến và vô tuyến chuyên nghiệp cho các ứng dụng mạng LAN, WAN C ông ty

đã thành công trong việc đưa các công nghệ tiên tiến vào ứng dụng cho các đơn

vị hành chính sự nghiệp: như giải pháp giám sát qua mạng IP, hệ thống điện thoại IP, hệ thống mạng không dây cùng các hệ thống nâng cao hiệu năng sử

dụng mạng LAN: như cân bằng tải, quản lý băng thông, các giải pháp quản lý hệ

thống, các dịch vụ bảo trì bảo dưỡng hệ thống thiết bị mạng…Để tăng cường cũng như cập nhật thông tin về công nghệ tiên tiến, c ô ng ty luôn tích cực tham gia các hoạt động của các tổ chức trong và ngoài nước Đồng thời, công ty cũng

liên tục tổ chức các buổi giới thiệu công nghệ cùng các giải pháp mới tới Quý khách hàng

Sau đây là một số những điểm mốc quan trong trong quá trình hình thành

và phát triển công ty:

Năm 1999: Thành lập công ty với tên gọi: Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển thương mại Điện tử Việt Nam, tên giao dịch videtjsc, với vốn pháp định là 1,480,000,000 (VNĐ) (Một tỷ bốn trăm tám mươi triệu đồng Việt nam),

trụ sở chính của công ty được đặt tại 124 Tôn Đức Thắng, Đống Đa, Hà Nội Vào thời điểm này, công ty đã ứng dụng thành công hai phần mềm quản lý doanh nghiệp là NETSHOP và NETACCOUNT mang tính hiệu quả với những

ưu điểm vượt trội

Năm 2000: Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển thương mại Điện tử Việt Nam mở thêm một trung tâm nghiên cứu và phát triển tại số 6 Ngõ Thông Phong, đường Tôn Đức Thắng, định hướng của chúng tôi trong giai đoạn này ưu tiên tập trung phát triển phần mềm, xây dựng các giải pháp mạng và đào tạo cũng như phát triển sản phẩm hãng Planet tại Việt nam, tổng số nhân viên lúc này đã lên con số 35 người

Năm 2001: Được tham gia xây dựng hệ thống mạng lớn cho Đại học Quốc Gia Hà Nội, cùng thời điểm này, công ty thành lập thêm chi nhánh tại Thành Phố

Hồ Chí Minh và Đà Nẵng đồng thời trở thành nhà phân phối chính thức sản

phẩm Moxa, DINTEK tại thị trường Việt nam và phát triển sản phầm cho ứng

dụng đào tạo HICLASS của hãng IKON Technology

Năm 2002: Đây là điểm mốc công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển thương

mại Điện tử Việt Nam là Đại lý phân phối sản phẩm công nghệ giảng dạy của hãng GoldenSoft, cũng như trở thành Đại lý bán hàng chính thức của hãng IBM

Công ty ngày càng vững vàng và không ngừng tăng trưởng cả về doanh số lẫn số lượng cán bộ nghiên cứu phát triển và kỹ thuật lên con số 50

Năm 2003: Vào tháng 4 năm 2003, công ty chuyển trụ sở chính về 276 Khâm Thiên, Hà Nội Lúc này, tổng số nhân viên công ty gồm 79 thành viên: tại

Hà Nội là 55 người, Sài gòn 14 người, Đà nẵng 10 người

Năm 2004: Công ty vinh dự tham gia và thành công với các đề án 112 và

75 của Tỉnh uỷ Bắc giang cũng như Bộ Giao thông vận tải 60 thành viên là số nhân viên của công ty tại Hà Nội, sự điều chỉnh và phát triển về lượng cũng kéo theo sự thay đổi về chất của các nhân viên Đến thời điểm này, công ty đã có 3 nhân viên được cấp chứng chỉ Quốc tế của các hãng nổi tiếng trên thế giới như: CCNA của Cisco và MCSA của Microsoft

Năm 2005: Đón nhận giải thưởng cho nhà cung cấp mạng và giải pháp Planet tốt nhất trên toàn cầu, doanh số đạt 26,000,000,000 tỷ, tổng số nhân viên

của công ty lên đến 86 người tại Hà Nội Được các cơ quan, bộ ngành đặt niềm tin, công ty đã làm chủ và thực hiện thành công các dự án lớn: như dự án “Xây

dựng Trung tâm tích hợp dữ liệu” của Bộ Nông nghiệp Phát triển nông thôn và

Bộ Giao thông Vận tải, dự án “Tin học hoá hoạt động các Cơ quan Đảng tỉnh

Bắc Giang” của Văn phòng Tỉnh uỷ Bắc Giang, dự án “ tăng cường năng lực nghiên cứu Công nghệ mạng Ủy ban Nhân dân huyện Đông Anh” của Viện Công nghệ Thông tin…

Năm 2006: Công ty videtjsc điều chỉnh vốn pháp định từ 1,480,000,000 VNĐ (Một tỷ bốn trăm tám mươi triệu đồng Việt nam) thành 6,660,000,000 VNĐ (Sáu tỷ, sáu trăm, sáu mươi triệu đồng VN), đánh dấu một sự thay đổi mới theo tiến trình phát triển Bằng kinh nghiệm và năng lực, công ty trở thành đối tác tiềm năng của nhiều đơn vị, cơ quan, bộ ngành Công ty videtjsc đã đảm