Hoạch định chiến lược phát triển cho trường đại học sư phạm kỹ thuật nam định giai đoạn 2014 2020

Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp.Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng như x

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình do chính bản thân tôi nghiên cứu, tập hợp tài liệu tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định Các số liệu trong bài báo cáo là hoàn toàn khách quan, trung thực

Hà Nội, ngày 08 tháng 9 năm 2015

Tác giả luận văn

Trần Tuấn Anh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn đến Quý thầy, Quý cô Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại trường

Tôi xin được bày tỏ lòng biết tới TS Phạm Cảnh Huy người đã tận tình hướng dẫn tác giả thực hiện luận văn này

Xin chân thành cám ơn những đóng góp khoa học xác đáng của các Quý thầy, Quý cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp

Xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo đang công tác tại trường Đại học

Sư phạm Kỹ thuật Nam Định, bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin và

ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này

Tác giả luận văn

Trần Tuấn Anh

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH M ỤC BẢNG

STT

Ký hiệu

1 Bảng 1.1 Bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trường

2 Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 26

3 Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 28

4 Bảng 1.4 Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu

5 Bảng 1.5 Các yếu tố phản ánh bốn tiêu thức của ma trận

7 Bảng 1.7 Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey 36

9 Bảng 1.9 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 37

10 Bảng 1.10 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố tạo dựng 38

11 Bảng 2.1 Các hệ đào tạo và ngành, nghề đào tạo của Nhà trường 47

12 Bảng 2.2 Số lượng SV của trường qua các năm 47

13 Bảng 2.3 Kết quả tốt nghiệp của SV ĐH, CĐ giai đoạn 2012

14 Bảng 2.4 Kết quả tốt nghiệp của SV CĐN giai đoạn 2012 -

15 Bảng 2.5 Ngân sách nhà nước chi cho giáo dục - đào tạo, dạy nghề 52

16 Bảng 2.6 Tỷ lệ SV các tỉnh đang theo học tại trường 57

17 Bảng 2.7 Tỷ lệ SV bỏ học tại trường giai đoạn 2010 - 2014 58

18 Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Nhà trường 60

19 Bảng 2.9 Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Nhà trường 61

20 Bảng 2.10 Tổng hợp công tác tuyển sinh của trường giai đoạn

21 Bảng 2.11 Số lượng SV các khoa tuyển sinh năm 2014 của Nhà trường 65

22 Bảng 2.12 Kết quả học tập của SV ĐH, CĐ 69

24 Bảng 2.14 Đề tài cấp Bộ của Nhà trường từ năm 2010 đến nay 72

25 Bảng 2.15 Đề tài cấp trường của Nhà trường năm 2013 73

26 Bảng 2.16 Đề tài cấp trường của Nhà trường năm 2014 75

27 Bảng 2.17 Số lượng và trình độ đội ngũ GV 78

28 Bảng 2.18 Tổng hợp nguồn thu của Nhà trường (2010-2014) 80

29 Bảng 2.19 Ma trận IFE trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định 82

30 Bảng 2.20 Ma trận SWOT trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định 84

31 Bảng 3.1 Các mục tiêu của Nhà trường đến năm 2020 91

DANH MỤC SƠ ĐỒ STT Ký hiệu

2 Sơ đồ 1.2 Quy trình tám bước xây dựng chiến lược 8

3 Sơ đồ 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược theo ba giai đoạn 9

5 Sơ đồ 1.5 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 13

8 Sơ đồ 1.8 Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược 33

9 Sơ đồ 1.9 Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh 35

10 Sơ đồ 2.1 Ma trận SPACE của Nhà trường 86

11 Sơ đồ 2.2 Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh Nhà trường 87

12 Sơ đồ 2.3 Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược của Nhà trường 88

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

1.1 CÁC KHÁI LƯỢC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1 Chiến lược 4

1.1.2 Hoạch định chiến lược 6

1.1.3 Quản trị chiến lược 10

1.2 CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 16

1.2.1 Tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động của các đơn vị kinh tế 16

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong 20

1.3 ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG 23

1.3.1 Khái quát 23

1.3.2 Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài (Ma trận EFE – External factors Evironment) 25

1.3.3 Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường bên trong (Ma trận IFE – In factors Evironment) 27

1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 28

1.4.1 Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành ý tưởng chiến lược 28

1.4.2 Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành mục tiêu tiêu chiến lược 32

1.4.3 Nhóm phương pháp lựa chọn chiến lược cạnh tranh 36

1.5 MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO 38

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH 42

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH 42

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định (Nguồn phòng KH-HTQT) 42

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Nhà trường 43

2.1.3 Cơ sở vật chất của trường (Nguồn phòng Thiết bị Vật tư) 46

2.1.4 Về cán bộ 46

2.1.5 Ngành nghề và quy mô đào tạo (Nguồn phòng Đào tạo) 46

2.1.6 Chất lượng đào tạo của Nhà trường (Nguồn phòng Đào tạo) 48

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN

LƯỢC TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH 49

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 49

2.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành 56

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động tới trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định (Ma trận EFE) 60

2.2.4 Phân tích các nhân tố bên trong 63

2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định 82

2.2.6 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT 84

2.2.7 Ma trận SPACE ( Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động) 86

2.2.8 Ma trận Mc Kinsey (GE) 87

2.2.9 Ma trận BCG 87

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 89

CHƯƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 90

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 90

3.1.1 Tầm nhìn đến năm 2030 90

3.1.2 Sứ mạng đến năm 2020 90

3.1.3 Phương hướng trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2014 - 2020 90

3.1.4 Mục tiêu trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định đến năm 2020 91

3.2 ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 92

3.2.1 Đề xuất các chiến lược phát triển trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định 92

3.2.2 Mục tiêu ngắn hạn và các chiến lược chức năng 97

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 104

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

Phụ lục 1 110

Phụ lục 2 111

Phụ lục 3 113

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các doanh nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất - kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh được trên thị trường Bên cạnh đó với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh Chính vì vậy nhu cầu nhân lực đảm bảo

về số lượng, chất lượng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết

Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và đào tạo Việt Nam đã có những bước phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh, trình độ dân trí và chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo Chính vì sự phát triển nóng như vậy nên

nó bộc lộ nhiều hạn chế:

- Mất cân đối giữa quy mô và chất lượng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý

- Số lượng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ đào tạo mới

- Xây dựng chương trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế

- Cơ sở vật chất như: các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành có ít thiết

bị và lạc hậu dẫn đến chất lượng đào tạo thấp không đáp ứng được yêu cầu của người sử dụng lao động

- Quản lý nhà nước trong đào tạo không kiên quyết không sát sao, thiếu minh bạch Bên cạnh đó việc ban hành hệ thống luật có chất lượng trong đào tạo chưa cao Dẫn tới có sự cạnh tranh không bình đẳng, lành mạnh trong Giáo dục đào tạo đặc biệt là đào tạo Đại học

Với các lý do trên các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một hướng đi đúng đắn để phát triển bền vững Công cụ để xác định hướng đi đó chính là việc hoạch định chiến lược phát triển Chính vì vậy mà đề tài đã tập trung nghiên cứu về

“Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2014 - 2020”

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược, nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng các nhân tố tác động tới sự phát triển của nhà trường, và nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức với nhà trường, để từ đó đề hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sư phạm

Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2014 - 2020

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược phát triển trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2014 - 2020

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, các công cụ và phương pháp hoạch dựng chiến lược phát triển trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2014 -

2020, để từ đó lựa chọn chiến lược thích hợp nhất cho sự phát triển của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2014 - 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong đó chú trọng sử dụng phương

pháp so sánh, điều tra phân tích, các cách tiếp cận hệ thống

- Phương pháp nghiên cứu lý luận: nghiên cứu các tài liệu để tổng quan cơ sở

lý luận của đề tài

- Điều tra khảo sát: Đề tài đã tiến hành điều tra khảo sát lựa chọn đối

- Phương pháp thống kê toán học: Để xử lý các kết quả khảo sát

6 Kết cấu của đề tài

- Lời mở đầu và kết luận

- Đề tài gồm 3 chương:

Chương I : Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược

Chương II: Phân tích những căn cứ để Hoạch định chiến lược phát triển cho

trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định

Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Đại học Sư phạm

Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2014 - 2020

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 CÁC KHÁI LƯỢC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Stratos” (Quân đội, bầy, đoàn) và “Agos” (Lãnh đạo, điều khiển) Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn

Từ thập kỷ 60 (Thế kỷ XX) chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận

nó theo nhiều cách khác nhau

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp với việc đạt được các mục tiêu đã xác định

Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ

vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó Mintzberg đưa ra mô hình các quá trình chiến lược như ở sơ đồ 1.1 Trong thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến

Sơ đồ 1.1 Các quá trình chiến lược

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược của kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng khai thác, chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định Kế hoạch hoá chiến lược kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định

Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trưng cơ bản của chiến lược là động và tấn công Trong quản trị chiến lược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh

để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm hoạ có thể xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu

mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Cũng có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

Trong bất kể một tổ chức nào, các chiến lược đều được tồn tại ở các cấp độ: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, các chiến lược chức năng:

+ Chiến lược cấp công ty: ở cấp chiến lược này nó xác định các mục tiêu bao trùm, các định hướng mà doanh nghiệp đang sản xuất và sẽ tham gia ở các lĩnh vực khác nhau

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Có thể là một ngành hoặc một chủng loại sản phẩm), các chiến lược được xây dựng nhằm xác định hướng kinh doanh cho một sản phẩm hoặc một ngành, liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v

+ Chiến lược tác nghiệp (Các chiến lược chức năng) - liên quan tới việc từng

bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v…

1.1.2 Hoạch định chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm và bản chất

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong từng thời kì chiến lược xác định

Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong

một thời kì xác định nào đó

1.1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 8 bước:

Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất

là phân tích và dự báo về thị trường ở bước này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu

tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời

kì chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,… có thể xảy ra trong thời kì chiến lược

Bước 3: Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh nghiệp Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống.Tuy nhiên, các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,…

Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp.Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh

Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm

vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi

Sơ đồ 1.2 Quy trỡnh tỏm bước xõy dựng chiến lược

Nguồn: Giỏo trỡnh chiến lược kinh doanh và phỏt triển doanh nghiệp

Bước 6: Hỡnh thành một (Hay nhiều) phương ỏn chiến lược Việc hỡnh thành một hay nhiều phương ỏn chiến lược khụng phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương phỏp hoạch định cụ thể đó lựa chọn

Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỡ chiến lược Việc quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương phỏp hoạch định chiến lược

là phương phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương ỏn tốt nhất trong nhiều phương ỏn xõy dựng

phân tích và

dự báo

về môi trường kinh doanh bên ngoài

Tổng hợp kết quả

đánh giá, phán

đoán môi trường bên trong

Hình thành (các) phương

án chiến lược

Quyết

định chiến lược tối

ưu phù hợp với phương pháp sử dụng

Xác

định các nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn

Đánh giá và phán

đoán

đúng môi trường bên trong

Phân tích và

dự báo

về môi trường kinh doanh bên ngoài

Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2 công việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; thứ hai, xác định chính sách kinh doanh, các công

việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược

Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lược:

Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở sơ đồ 1.3, quy trình hoạch định chiến lược gồm

3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Có thể sử dụng các kĩ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,…

Sơ đồ 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược theo ba giai đoạn

Giai đoạn 1 Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình,

phục vụ xây dựng chiến lược

Giai đoạn 2 Phân tích xác định kết hợp

Ma trận Boston (BCG)

Ma trận bên trong, bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3 Xây dựng đánh giá chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược có khẳ năng định lượng (QSPM)

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ, của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,… của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp Có thể sử dụng kỹ thuật phân tích như ma trận SWOT ma trận BCG,…

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

1.1.3 Quản trị chiến lược

1.1.3.1 Khái ni ệm về quản trị chiến lược

Có tác giả quan niệm quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình

Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra

Một số tác giả khác lại định nghĩa: quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường kinh doanh một cách toàn diện

Vậy có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

1.1.3.2 Quá trình qu ản trị chiến lược

* Mô hình quản trị chiến lược năm bước

Toàn bộ quá trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình năm bước được mô tả ở sơ đồ 1.4

Bước 1: Nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Bước này phải nghiờn cứu lại triết lớ kinh doanh và dựa vào cỏc cơ sở nhất định xem hệ thống mục tiờu được đề ra trong triết lớ kinh doanh của doanh nghiệp

cú cũn phự hợp hay khụng? Bờn cạnh đú cũn phải nghiờn cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lónh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược

Sơ đồ 1.4 Quản trị chiến lược năm bước

Nguồn: Giỏo trỡnh chiến lược kinh doanh và phỏt triển doanh nghiệp

Bước 2: Phõn tớch bờn ngoài

Mục tiờu của bước này là xỏc định được mọi cơ hội và đe doạ cú thể xuất hiện trong thời kỡ kinh doanh Việc xỏc định cơ hội, đe doạ cú chuẩn xỏc hay khụng

sẽ là một trong cỏc nhõn tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phõn tớch bờn trong

Phõn tớch bờn trong nhằm xỏc định cỏc điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với cỏc đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải biết sử dụng cỏc cụng cụ, kĩ thuật thớch hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xỏc định chớnh xỏc doanh nghiệp mạnh gỡ? yếu gỡ? Kết quả phõn tớch

Nghiên cứu sứ mệnh & mục tiêu

của doanh nghiệp

Phân tích bên trong

(Mạnh và yếu) Lựa chọn chiến lược Phân tích bên ngoài (Cơ hội đe doạ)

Thực hiện chiến lược

và đánh giá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo

Bước 4: Lược chọn chiến lược kinh doanh

Nội dung của bước này là xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp Cơ sở để quyết định chiến lược kinh doanh là các kết quả nghiên cứu và xác định ở ba bước trên Trên cơ sở đó ở bước này các nhà quản trị chiến lược phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu chiến lược cụ thể Để làm được việc đó các nhà quản trị chiến lược phải nắm được các công cụ, kỹ thuật, phương pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 5: Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định các chính sách kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp lý các nguồn lực trên cơ sở đã nghiên cứu kỹ lưỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúng cũng như các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Muốn hoàn thành các công việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụ thể từng mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các kỹ thuật kiểm tra điều chỉnh chiến lược

* Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể sau:

Sơ đồ 1.5 Mụ hỡnh quản trị chiến lược tổng quỏt

Nguồn: Giỏo trỡnh chiến lược kinh doanh và phỏt triển doanh nghiệp

Bước 1: Nghiờn cứu triết lý kinh doanh, mục tiờu và nhiệm vụ của doanh nghiệp Biểu hiện việc nghiờn cứu lại triết lý kinh doanh, cỏc mục tiờu và cỏc nhiệm

vụ cụ thể của doanh nghiệp Mặt khỏc, nhiều nhà quản trị học cho rằng bờn cạnh việc nghiờn cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp cũn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiờn cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lónh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 2: Phõn tớch mụi trường bờn ngoài

Mục tiờu của bước nhảy này là xỏc định mọi cơ hội và đe dọa cú thể xuất hiện trong thời kỡ kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng cỏc cụng cụ, phương tiện, kĩ thuật phõn tớch và dự bỏo thớch hợp Việc xỏc định cơ hội,

đe dọa cú chuẩn xỏc hay khụng sẽ là một trong cỏc nhõn tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hình thành chiến lược

Quyết định chiến lược (5)

Phân phối nguồn lực (6)

Kiểm tra

đánh giá

và điều chỉnh (9)

Phân tích và dự báo môi trường bên trong(3)

Xây dựng chính sách (7)

Tổ chức thực hiện chiến lược

Đánh giá

và điều chỉnh chiến lược

Bước 3: Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết

định đến chất lượng của bước tiếp theo

Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là gì? các mục tiêu, nhiệm vụ này có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?

Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh

Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho từng thời kì chiến lược Tùy theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá

để quyết định chiến lược tối ưu cho từng thời kì chiến lược

Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định Tuy nhiên, sẽ có nhiều vấn đề về quan niệm này

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất và hệ thống quản trị Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay/và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lược hay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể như thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm

cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát

Bước 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều điện của thời kì chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất,… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện

có hiệu quả có kế hoạch kinh doanh trong thời kỳ chiến lược

Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các

kỹ năng, kỹ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể

Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Tuỳ theo độ dài ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp Điều kiện cơ bản của các

kế hoạch này là phải có thời gian của thời kì chiến lược Các kỹ năng, kỹ thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà còn được cụ thể hoá hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình kinh doanh

Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó

Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh và kế hoạch hay không? Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng

1.2 CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động của các đơn vị kinh tế

Việc nghiên cứu tác động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào các phân loại môi trường cụ thể Dưới đây chỉ trình bày tác động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế trên cơ sở các phân loại tổng thể môi trường căn cứ vào phạm vi

1.2.1.1 Tác động của môi trường vĩ mô

* Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế

Các nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tăng trưởng, ổn định hay suy thoái

Tỉ giá hối đoái tác động trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và từ đó tác động đến các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu như mua nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, bán sản phẩm,.…

Tỉ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp sẽ tác động trực tiếp đến cả hai mặt sản xuất và tiêu dùng

Chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động trực tiếp đến kinh doanh của bản thân ngành này mà nó còn tác động nhiều mặt đến hoạt động của các doanh nghiệp; đến công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của nhà nước và do đó dẫn đến môi trường kinh doanh thuận lợi hay không thuận lợi

* Tác động của các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành

hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người

sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng;.…

Quản lý Nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp Chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

Các chính sách đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu,… sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định

* Tác động nhân tố kỹ thuật - công nghệ

Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, nhân tố kỹ thuật công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính quyết định đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

* Ảnh hưởng của các nhân tố văn hoá xã hội

Văn hoá xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp

Các vấn đề phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,… có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của các cầu trên thị trường Nhân

tố này tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch, đến việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm may mặc, các sản phẩm tiêu dùng truyền thống,…

Văn hóa xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng,…

* Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,… ở trong nước cũng như từng khu vực

1.2.1.2 Tỏc động của mụi trường cạnh tranh ngành

* Quyền lực thương lượng của khỏch hàng

Khỏch hàng của doanh nghiệp là những người cú cầu về sản phẩm (Dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp, khỏch hàng khụng chỉ

là cỏc khỏch hàng hiện tại mà phải tớnh đến cỏc khỏch hàng tiềm ẩn Khỏch hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp

Mối quan hệ giữ khỏch hàng và doanh nghiệp là mối quan hệ tương quan Khỏch hàng thường gõy sức ộp cho doanh nghiệp bằng cỏch ộp giỏ hoặc mặc cả để

cú chất lượng cao hơn và được phục vụ nhiều hơn

Sơ đồ 1.6 Mụi trường cạnh tranh ngành

Nguồn: Giỏo trỡnh chiến lược kinh doanh và phỏt triển doanh nghiệp

Người

cung cấp Khả năng ép giá

Khách hàng

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ tiềm ẩn

* Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường (Thị trường bộ phận) với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Theo M.porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? tính chất đa dạng sản xuất –kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành

* Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường (đối thủ tiềm ẩn)

Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô, công nghệ chế tạo, )

Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lí vĩ mô

* Sức ép từ phía nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cung cấp lao động cho doanh nghiệp

Theo M.porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức

ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng

lao động của từng doanh nghiệp: Số lượng nhà cung cấp ít (Nhiều), tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó (Dễ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp

* Sức ép của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Kỹ thuật - công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng số loại sản phẩm thay thế

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm tổng thể các yếu tố tồn tại bên trong doanh nghiệp vận động tương tác lẫn nhau và tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong nhằm biết rõ các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, biết được khẳ năng nắm bắt cơ hội thị trường qua từng thời kỳ

* Phân tích hoạt động Marketing

Khi phân tích đánh giá hoạt động marketing, chúng ta cần đánh giá và làm rõ điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở nội dung cơ bản sau đây:

Thứ nhất: Khả năng nghiên cứu và phát hiện cầu thị trường và khách hàng,

cụ thể là:

- Các cơ hội thị trường mà doanh nghiệp có thể tiếp cận được

- Phân khúc thị trường, mức độ phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu

- Phân tích hành vi người tiêu dùng và có những tác động vào những hành vi

đó để kích thích cầu

- Các định hướng khách hàng, triết lý marketing và chiến lược marketing

Thứ hai: Nghiên cứu chính sách marketing – mix liên quan đến chính sách

giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến hỗn hợp:

- Với chính sách sản phẩm, cần xác định điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp thông qua các hoạt động như xác định cơ cấu sản phẩm/dịch vụ Việc phân tích sản

phẩm/dịch vụ phải gắn với chu kỳ sống của sản phẩm, mức độ đa dạng hóa của từng mặt hàng và khẳ năng khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh

- Với chính sách giá cả, cần phân tích chính sách giá hiện tại của doanh nghiệp cũng như phản ứng của khách hàng với chính sách giá Khi nghiên cứu chính sách giá cần xem xét các tiêu chí định giá, tính thống nhất của mức giá hay phân chia theo từng đoạn thị trường

- Với chính sách phân phối, xem xét tính hợp lý của mạng phân phối đã hình thành, tính hiệu quả của việc thu nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng Những yếu tố đó sẽ tạo nên điểm mạnh yếu so với đối thủ cạnh tranh

- Với chính sách xúc tiến hỗn hợp, xem xét tính hiệu quả của chương trình khuyến mại, quảng cáo, truyền thông

* Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn

đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kĩ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm (Dịch vụ) Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (Dịch vụ) mới và khác biệt hoá sản phẩm; sáng tạo, cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kĩ thuật; sáng tạo vật liệu mới,… Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (Dịch vụ) luôn phù hợp với cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế,… các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Khi phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển cần quan tâm tới 6 kỹ năng:

- Nghiên cứu cơ bản

- Kỹ năng ứng dụng khoa học công nghệ vào doanh nghiệp

- Kỹ năng làm theo mẫu: Làm theo bản vẽ và sản phẩm mẫu

- Kỹ năng quản trị dự án đầu tư: Khả năng điều khiển và làm chủ công nghệ

- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với tổ chức sản xuất

- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với hoạt động marketing

Ngoài ra, việc phân tích xem các hình thức R&D mà doanh nghiệp đang áp dụng, tự nghiên cứu hay thuê ngoài, chi phí cho hoạt động R&D, cũng như hiệu quả thực tế mà công tác này đem lại được đánh giá thông qua sản phẩm trên thị trường

có được chấp nhận hay không

* Phân tích nguồn nhân lực

Khi phân tích cần xem xét vai trò của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp Quản trị viên cao cấp cần phải có tầm nhìn chiến lược, trong dài hạn phải có tham vọng, say mê và chấp nhận rủi ro

Cần phân tích và đánh giá ở một số mặt cụ thể sau:

- Trình độ đội ngũ

- Xem xét doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên trách về nhân sự hay chưa?

- Công tác tuyển dụng có tuân theo quy trình chặt chẽ và có chất lượng hay không?

- Xem doanh nghiệp đã khai thác hết nguồn nhân lực hay chưa?

+ Đã bố trí nguồn nhân lực hợp lý phù hợp với sở trường, năng khiếu của

họ chưa?

+ Việc tạo động lực thúc đẩy người lao động phát huy khẳ năng, năng lực, yêu công việc và tinh thần trách nhiệm, của họ Hãy phân tích cụ thể chế độ khuyến khích vật chất, tiền lương, tiền thưởng của doanh nghiệp

+ Các mối quan hệ của các nhà quản trị, mối quan hệ đồng nghiệp, sự tin cậy lẫn nhau, sự bất hòa phát sinh,

+ Sự khai thác yếu tố văn hóa doanh nghiệp như màu cờ - sắc áo, nét độc đáo

và việc theo đuổi biển hiệu doanh nghiệp, Sự yêu mến doanh nghiệp của các thành viên, từ đó tạo cho họ động lực làm việc không chỉ vì miếng cơm manh áo mà còn là sự phát triển của doanh nghiệp,

* Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp, mặt khác giữa quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân quả, nên tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Quản trị lao động có chất lượng nếu trước hết có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tốt Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh Ngoài ra, doanh nghiệp phải chú ý đánh giá tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và

độ chính xác của quyết định,.…

* Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ, lưu kho,… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: vấn đề vốn, khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (Cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn sản xuất - kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp vị thế của doanh nghiệp,.…

1.3 ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG

1.3.1 Khái quát

Có nhiều phương pháp phân tích và đánh giá tác động của nhân tố môi trường nên cũng có nhiều phương pháp tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá tác động Nếu phân tích và đánh giá tác động theo phương pháp chuyên gia ta sẽ tổng

hợp kết quả phân tích và đánh giá tác động theo bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh có kết cấu kiểu ma trận, trong đó có hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành, xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp Cụ thể các cột của bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh thể hiện ở bảng 1.1 như sau:

Cột 1: Liệt kê các nhân tố môi trường quan trọng và các thành tố của chúng Cần lưu ý rằng trên phương diện lý luận có thể phân tích và đánh giá mọi nhân tố của môi trường kinh doanh, còn trong thực tế chỉ có thể đánh giá các nhân tố quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Cột 2: Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo 3 mức: tác động mạnh nhất là 3, tác động trung bình là 2 và tác động không mạnh là 1

(Thang điểm đánh giá là 3 vì các thang điểm đánh giá khác không phù hợp, ví dụ nếu đánh giá thang điểm 10 thì có thể điểm từ 8 đến 10 là mạnh nhất, vậy 9 điểm được đánh giá là mạnh nhất trung bình? điều này không phù hợp)

Cột 3: Xác định tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp có thể theo 4 mức độ khác nhau: 3 biểu hiện rất quan trọng, 2 biểu hiện quan trọng, 1 biểu hiện ít

quan trọng và 0 biểu hiện không tác động tới doanh nghiệp (Thang điểm đánh giá là

3 vì các thang điểm đánh giá khác không phù hợp, ví dụ nếu đánh giá thang điểm

10 thì có thể điểm từ 8 đến 10 là rất quan trọng, vậy 9 điểm được đánh giá là rất quan trọng trung bình? điều này không phù hợp)

Cột 4: Diễn tả tính chất tác động của từng nhân tố theo 2 hướng: nếu nhân tố

đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dương (+), còn nếu nhân tố đó tác động không tích cực thì biểu diễn bởi dấu âm (-)

Cột 5: Xác định tổng hợp xu hướng và mức độ tác động của các nhân tố bằng

số điểm đạt được của mỗi nhân tố đó

Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bước cụ thể sau: Bước 1: Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá;

Bước 2: Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo điểm số; Bước 3: Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo điểm số;

Bước 4: Đánh giá cụ thể xu hướng tác động của nhân tố;

Bước 5: Tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh Việc hình thành bao nhiêu bảng phân tích và đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh hoàn toàn phụ thuộc vào cách phân bậc môi trường

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh

Tính chất tác động

Điểm tác động

Chiều hướng tác động

- Tích cực = (+)

- Xấu = (-)

Nhân kết quả cột (2) Với cột (3)

Và đặt dấu

ở cột (4) cho từng nhân tố

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Dưới đây trình bày một trong các cách phân bậc đó: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường bên ngoài và tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá

về môi trường bên trong

1.3.2 Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài (Ma trận EFE – External factors Evironment)

Mục đích là để đánh giá cụ thể xu hướng và mức độ tác động của từng nhân

tố quan trọng thuộc môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Mặc dù có nhiều phương pháp khác nhau song ở đây chỉ đề cập đến phương pháp cho điểm từng nhân tố ảnh hưởng và thực hiện tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài theo bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài

Muốn vậy, trước hết phải liệt kê toàn bộ cơ hội, đe doạ của môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Mọi cơ hội, đe dọa được khẳng định thông qua quá trình phân tích và đánh giá chiến lược Tiếp theo phải xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe doạ, rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

Các bước để xây dựng ma trận EFE:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng đã được xác định, bao gồm cả cơ hội

và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.00 - không quan

trọng đến 1.00 - rất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng 1 (Phân loại tầm quan trọng ảnh hưởng xem nhân tố đó ảnh hưởng bao nhiêu %, tổng các nhân

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

STT Yếu tố chủ yếu của môi

trường bên ngoài Trọng số Điểm đánh giá

Điểm quan trọng

1.3.3 Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường bên trong (Ma trận IFE – In factors Evironment)

Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

Muốn làm rõ được mạnh, yếu của doanh nghiệp phải so sánh các nhân tố quan trọng thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh và dựa vào kết quả so sánh đó để đánh giá xu hướng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Sau đó, dựa vào kết quả đánh giá

ở trên để xác định trật tự các điểm mạnh, yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

Các bước để xây dựng ma trận IFE:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng đã được xác định trong quá trình phân tích

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi điểm mạnh, điểm yếu từ 0.00 - không quan trọng đến 1.00 - rất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng 1

(được giải thích tương tự như mục 1.3.2)

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 các yếu tố theo tiêu chí: Điểm yếu lớn nhất: 1,

điểm yếu nhỏ nhất: 2, điểm mạnh nhỏ nhất : 3, điểm mạnh lớn nhất: 4 (được giải thích tương tự như mục 1.3.2)

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định được số điểm quan trọng

- Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

STT

Yếu tố chủ yếu của môi

trường bên trong doanh

nghiệp

Trọng

số

Điểm đánh giá

Điểm quan trọng

1

2

Tổng số điểm

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Cách đánh giá mức độ mạnh yếu môi trường nội bộ của tổ chức:

+ Tổng số điểm quan trọng trung bình là: 2.5

+ Nếu số điểm quan trọng tổng cộng < 2.5 thì tổ chức yếu về nội bộ

+ Nếu số điểm quan trọng tổng cộng > 2.5 thì tổ chức được đánh giá là mạnh

1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Có rất nhiều phương pháp có thể sử dụng để đánh giá và lựa chọn chiến lược Mỗi phương pháp đều có những yếu điểm, hạn chế và được xây dựng dựa trên những giả thiết nhất định

1.4.1 Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành ý tưởng chiến lược

1.4.1.1 Hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh

và yếu (Ma trận SWOT)

Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu là một ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh

và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu

Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh

và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích và đánh

giá môi trường bên trong doanh nghiệp Những nhân tố được sắp xếp theo trật tự ưu

tiên sẽ được đưa vào các cột và hàng của ma trận này

Bảng 1.4 Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)

1

2

WT: Các chiến lược khắc phục điểm yếu để hạn chế nguy cơ

1

2

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp logic: nếu kết hợp cơ hội với điểm mạnh (OS) sẽ hình thành các ý tưởng chiến lược đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp; nếu cơ hội kết hợp với các điểm yếu (OW) sẽ đưa ra các ý tưởng chiến lược với phương châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng

cố và giảm nhẹ điểm yếu; Nếu đe doạ kết hợp với các điểm mạnh (TS) gợi ra các ý tưởng chiến lược tận dụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe doạ, cạm bẫy; nếu đe doạ kết hợp các điểm yếu (TW) sẽ đưa ra các ý tưởng chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ

Như vậy cú thể sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để

hỡnh thành cỏc ý tưởng chiến lược tận dụng triệt để cơ hội, phỏt huy điểm mạnh;

trỏnh rủi ro và che chắn cỏc điểm yếu Trờn cơ sở đú hỡnh thành cỏc phương ỏn kết

hợp chiến lược với nguyờn tắc tận dụng, khai thỏc triệt để cỏc cơ hội, trỏnh rủi ro,

phỏt huy cỏc điểm mạnh và che chắn cỏc điểm yếu xuất hiện trong thời kỡ chiến

lược xỏc định

1.4.1.2 Ma trận SPACE (Ma trận vị trớ chiến lược và đỏnh giỏ hoạt động)

Sơ đồ 1.7 Ma trận SPACE

Nguồn: Giỏo trỡnh chiến lược kinh doanh và phỏt triển doanh nghiệp

Với 4 tiờu thức trờn, ma trận vị trớ chiến lược bao gồm 4 ụ như hỡnh vẽ và

được đặt tờn là cỏc ụ tấn cụng, thận trọng, phũng thủ và cạnh tranh

Cỏc tiờu thức FS và IS được đỏnh giỏ theo 6 mức từ +1 là xấu nhất, kộm nhất

đến +6 là tốt nhất mạnh nhất Cỏc tiờu thức CA và ES được đỏnh giỏ theo 6 mức từ

-1 là tốt nhất, mạnh nhất đến -6 là xấu nhất, kộm nhất (Thang điểm đỏnh gia là 6 vỡ

Sự ổn định của môi trường

+6 +5 +4 +3 +2 +1

0

-1 -2 -3 -4 -5 -6

Thận trọng

Phòng thủ

Tấn công

Cạnh tranh -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

có thể đánh giá 1 kém nhất, 2 kém, 3 trung bình, 4 khá, 5 mạnh, 6 mạnh nhất các phần khác có thể đánh giá tương tự)

Bảng 1.5 Các yếu tố phản ánh bốn tiêu thức của ma trận SPACE

Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài

Sức mạnh tài chính (FS)

1.Doanh lợi đầu tư

2 Khả năng thanh toán

3 Vốn luân chuyển

4 Lưu thông tiền mặt

5.Sự dễ dàng rút khỏi thị trường

6.Rủi ro trong kinh doanh

Lợi thế cạnh tranh (CA)

7 Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và

người phân phối

Sự ổn định của môi trường (ES)

1 Sự thay đổi công nghệ

1 Mức tăng trưởng tiềm tàng

2 Mối lợi nhuận tiềm tàng 3.Sự ổn định về tài chính

4 Bí quyết công nghệ

5 Sử dụng nguồn lực

6 Quy mô lớn

7 Sự dễ dàng thâm nhập thị trường

8 Sử dụng năng suất, công suất

Dựa trên kết quả phân tích và dự báo môi trường bên trong và bên ngoài chúng ta đánh giá được giá trị của các tiêu thức FS, CA, ES, IS cho đơn vị mình Theo các bước sau:

Bước 1: Lựa chọn các nhân tố ảnh hưởng tới 4 biến FS, CA, ES, IS và đánh giá chúng theo bảng sau