Hoạch định chiến lược phát triển công ty phát triển và kinh doanh nhà thành phố hồ chí minh

Bên cạnh đó, ở tầm vĩ mô, Nhà nước cũng đang đẩy mạnh nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, ngoài những Công ty hiện có, ngày càng xuất hiện nhiều Công ty hoạt động trong liõnh vực xây

MỤC LỤC

1.1/ Khái niệm về chiến lược

a/ Quản trị chiến lược

b/ chiến lược

1.2/ Vai trò, lợi ích của việc xây dựng chiến lược 8

1.3.1/ Sự phát triển của chiến lược kinh doanh

1.3.3.1/ Các cấp chiến lược 1.3.3.2/ Các giải pháp chiến lược đặc thù của Công ty 14

1.5.1/ Ma trận đáng giá các yếu tố bên ngoài (EFE) bên trong (IFE) 19

1.5.2/ Ma trân mối nguy cơ-cơ hội- điểm mạnh- điểm yếu (TOWS) 19

1.5.3/ Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG): 21

1.5.4/ Ma trận chiến lược chính (GS – Granq strategy matric) 21

1.5.5/ Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( QSPM) 23

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CÔNG

TY PHÁT TRIỂN VÀ KINH DOANH NHÀ (CÔNG TY PT & KDN)

2.1/ Phân tích môi trường bên trong công ty 29

2.1.1/ Tổng quan về công ty phát triển và kinh doanh nhà 29

2.1.1.1/ Sự ra đời - quá trình xây dựng và phát triển 2.1.1.2/ Vị trí, nhiệm vụ - chức năng :

2.1.1.3/- Nguyên tắc hoạt động 2.1.2/ Tình hình sản xuất kinh doanh qua 18 năm xây dựng và phát triển

31 1) Hoạt động quản lý đầu tư và kinh doanh 32

2.1.4/ Dự báo tình hình sản xuất kinh doanh trong tương lai và định hướng

2.1.5/ Tổng hợp những điểm mạnh - điểm yếu của công ty 49

2.1.5.1/ Điểm mạnh 2.1.5.2/ Điểm yếu 2.2/ Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài công ty Phát Triển và Kinh

2.2.2/ Phân tích, đánh giá ảnh hưởng môi trường tác nghiệp 72

2.2.2.2/ Tình hình thực hiện các dự án khu dân cư - khu đô thị tại

2.2.2.3/ Nguồn cung ứng cho lĩnh vực xây dựng 75

2.2.2.5/ Tình hình cạnh tranh giữa công ty và các doanh nghiệp trong

ngành 76 2.2.3/ Tóm tắt các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty Phát Triển và

2.2.3.1/ Cơ hội 2.2.3.2/ Nguy cơ

CHƯƠNG III : PHÂN TÍCH - ĐÁNH GIÁ - LỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN

LƯỢC CHO CÔNG TY PHÁT TRIỂN VÀ KINH DOANH NHÀ

3.1/ Xác định mục tiêu sơ bộ/hoàn chỉnh của công ty 82

3.2/ Lựa chọn đánh giá các yếu tố then chốt của môi trường tác động đến

3.3/ Phân tích khả năng khai thác và khắc phục các yếu tố môi trường đã

3.3.1/ Phân tích khả năng khai thác các điểm mạnh 87

3.3.2/ Phân tích khả năng hạn chế các điểm yếu 89

3.3.3/ Phân tích khả năng khai thác các thời cơ 91

3.3.4/ Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ 93

3.5/ Yếu tố chiến lược của công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà 98

3.7/ Chương trình chiến lược Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà 102

Bố cục luận án

Mở đầu

Lý do hình thành đề tài, phương pháp nghiên cứu

Chương I: Cơ sở lý luận về phương pháp hoạch định chiến lược

Trình bày một số cơ sở lý luận phương pháp hoạch định chiến lược cùng các phân tích nhận xét lựa chọn làm cơ sở đề xuất qui trình và phương pháp luận sẽ được sử dụng để hoạch định chiến lược Công ty

Chương II: phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty Phát Triển và Kinh

Doanh Nhà

- Giới thiệu Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà

- Phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu khi đánh giá môi trường bên trong của Công ty

- Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài của Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà Xác định các yếu tố quan trọng cơ hội , nguy cơ của môi trường bên ngoài

Chương III: phân tích - đánh giá - lựa chọn các giải pháp chiến lược cho công ty

Phát Triển và Kinh Doanh Nhà

Dựa vào qui trình và phương pháp luận đã đề xuất, xây dựng chiến lược cho Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà

MỞ ĐẦU

” Bối cảnh hình thành đề tài :

Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà TP Hồ Chí Minh là doanh nghiệp nhà nước thành lập từ năm 1984 có các chức năng :

1) Hoạt động đầu tư và kinh doanh trên lĩnh vực địa ốc để góp phần thực hiện chương trình phát triển đô thị, phát triển quỹ nhà ở của thành phố Được phép tiếp nhận, quản lý các nguồn vốn đầu tư về xây dựng nhà dân dụng, nhà trả góp, nhà cho chương trình giải tỏa kênh rạch, các công trình phục vụ dân cư của thành phố và khách hàng giao theo đúng quy định của Nhà Nước 2) Xây dựng dân dụng và công nghiệp, đầu tư và thi công hạ tầng kỹ thuật như: san lấp mặt bằng, thi công cầu đường, cấp điện, cấp và thoát nước thông qua các cơ quan chủ quản chuyên ngành

3) Tổ chức khảo sát thiết kế kỹ thuật, tư vấn đầu tư và quản lý các dự án đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà

4) Tổ chức hợp tác liên doanh liên kết với các quận huyện, các thành phần đơn

vị kinh tế trong và ngoài nước để sản xuất kinh doanh và cung ứng các loại vật liệu xây dựng trang trí nội thất và kinh doanh kho bãi

5) Nhận làm dịch vụ mua bán, cải tạo, chỉnh trang và mua bán các loại nhà cũ,

hư hỏng, các khu đất trống để cải tạo, nâng cấp hoặc xây mới bán lại cho các đơn vị, cá nhân trong và ngoài nước có nhu cầu theo đúng quy định của Nhà nước và của trương của Thành phố

Giai đoạn mới thành lập, Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà hoạt động theo cơ chế bao cấp Cơ cấu tổ chức cũng như định hướng phát triển của Công ty do cấp trên quyết định Chương trình, kế hoạch ngắn hạn và dài hạn hoàn toàn được phân bổ từ cấp trên

Trong hơn một thập niên vừa qua, kinh tế nước ta phát triển khá nhanh, mức sống của xã hội được nâng lên một cách rõ rệt, nhất là vùng đô thị – đặc biệt là TPHCM Kèm theo đó là nhu cầu nhà ở ngày càng cao, với cơ sở hạ tầng ngày càng được cải thiện, môi trường sống ngày càng tốt hơn làm cho phần lớn các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực địa ốc phát triển không ngừng

Với xu hướng đó, Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà cũng dần dần thay đổi định hướng phát triển cũng như chương trình hành động cho phù hợp với môi trường bên ngoài

Hiện nay, bộ máy hoạt động và công tác hoạch định chiến lược phát triển của Công ty tuy có phần tự chủ nhưng vẫn còn ở trong giai đoạn khởi đầu Cơ chế quản lý cũ không còn phù hợp, Công ty cần phải tạo một hình thức quản lý mới, một chiến lược sản xuất -kinh doanh mới, sao cho phù hợp với bối cảnh cạnh tranh của

thị trường và những đặc trưng về môi trường, về văn hóa của mình Tuy nhiên, với sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, dù Công ty đã có một số lợi thế từ trước nhưng với tình hình hiện tại Công ty đang đứng trước nguy cơ doanh thu và thị phần ngày càng giảm vì năng lực cạnh tranh kém

Bên cạnh đó, ở tầm vĩ mô, Nhà nước cũng đang đẩy mạnh nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, ngoài những Công ty hiện có, ngày càng xuất hiện nhiều Công ty hoạt động trong liõnh vực xây dựng, kinh doanh địa ốc và hiện nay, chủ trương của các cấp chính quyền chủ quản trong ngành là ủng hộ cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực xây dựng nên tình hình cạnh tranh trở nên khó khăn hơn

Tóm lại! Từ trước đến nay, việc sản xuất kinh doanh và hoạch định chiến lược phát triển của Công ty mang tính tự phát, bị động Nhu cầu nhà ở ngày càng cao nhưng mức độ cạnh tranh trong ngành ngày một gay gắt hơn và Công ty chưa

có một chiến lược đúng nghĩa và có cơ sở Do đó, nhu cầu bức thiết đối với Công ty

là phải củng cố, xây dựng một doanh nghiệp nhà nước có năng lực đủ mạnh để cạnh tranh trong liõnh vực xây dựng, kinh doanh địa ốc tại thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh nói riêng và cả nước nói chung, dựa trên việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh khả thi và hiệu quả

Với lý do trên, đề tài “Hoạch định Chiến Lược Phát Triển Công ty Phát Triển và

Kinh Doanh Nhà giai đoạn 2002 -2010” nhằm đưa ra định hướng mang tính thực

tiễn, tính chiến lược tạo đà phát triển cho Công ty trong những giai đoạn sau này

” Mục tiêu của đề tài :

Mục tiêu của đề tài là hoạch định các chiến lược khả thi cấp Công ty cho Công

ty Phát Triển Và Kinh Doanh Nhà giai đoạn 2002-2010 Cụ thể là:

• Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh xác định điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và nguy cơ của Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà

• Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó lựa chọn các chiến lược kinh doanh khả thi cho Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà giai đoạn 2002 - 2010

” Phạm vi giới hạn của đề tài :

Chiến lược Công ty là một đề tài rộng lớn , phức tạp và mang tính đặc thù Vì vậy, trong khuôn khổ của luận án này không đi quá chi tiết mà chỉ giới hạn ở những lý luận và phương pháp mang tính chất ứng dụng trong điều kiện, đặc điểm và tình hình hiện tại của Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà TP Hồ Chí Minh

Phạm vi giới hạn của đề tài là hoạch định chiến lược phát triển của Công ty từ giai đoạn 2002 đến năm 2010 tại thị trường TP Hồ Chí Minh

Mặt khác do mục đích của đề tài là nằm góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty nên những vấn đề được nêu lên dựa trên tình hình thực tế và phương tiện khả dụng và khả năng của Công ty Do đó đề tài chỉ mang tính chất ứng dụng và khả thi tại Công ty chứ không mang tính khái quát cao

Đề tài này đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

™ Phương pháp hệ thống: nhằm nghiên cứu các đối tượng phức tạp khác nhau

trong một tổ chức về bản chất tồn tại và phát triển theo những quy luật khác nhau với vô số các mối quan hệ qua lại mà không phải bao giờ chúng ta cũng lượng hóa được

™ Phương pháp tổng hợp : được sử dụng cho phép nhận thức đầy đủ hơn các

mối quan hệ chặt chẽ giữa các mối tương quan phụ thuộc lẫn nhau Các quá trình diễn ra trên một địa bàn nhất định trong một tổng thể duy nhất, hoạt động theo những hàm mục tiêu xác định nhằm đạt được các hiệu quả kinh tế và xã hội trong một thời kỳ nào đó

Ngoài ra đề tài còn kết hợp các phương thức khác như: phương pháp khảo sát điều tra thực tế, phương pháp phân tích dựa trên cơ sở các môn đã học về quản trị, quản trị chiến lược, makerting … và thông qua các buổi thảo luận để thu thập những

ý kiến đóng góp của các vị lãnh đạo trong Công ty, các chuyên gia, các doanh nghiệp trong ngành, các quan chức quản lý nhà nước và các khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng của Công ty

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1/ KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC

a/ Quản trị chiến lược :

Theo Garry D Smith định nghĩa [3] : Quản trị chiến lược là quá trình nghiên

cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Theo Fred R David [2]: Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết

lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đến những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các liõnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Như vậy, quá trình quản trị chiến lược có thể được mô tả như là một sự tiếp cận thiết thực, hợp lý và có hệ thống đến việc đưa ra những quyết định chủ yếu trong tổ chức, nó nhằm tổ chức thông tin lượng và chất theo cách thức cho phép các quyết định được đưa ra trong những điều kiện không chắc chắn Tuy nhiên quản trị chiến lược không là khoa học thuần túy thích hợp với cách tiếp cận tỉ mỉ, chặc chẽ từng bước một

Như mọi tiến trình quản trị khác, quản trị chiến lược bao hàm việc hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra thực hiện Đối tượng quản trị ở đây là các tác động của môi trường ( các nguy cơ và cơ hội ) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trường (bằng nỗ lực của những bộ phận trong doanh nghiệp)

b/ Chiến lược:

Đầu tiên, khái niệm chiến lược được đề cập nhiều trong lĩnh vực quân sự, nó bao hàm một ý niệm về tác động qua lại và năng động bắt nguồn từ cuộc tranh chấp giữa những người có ý muốn đối nghịch nhau Nguyên tắc cơ bản của chiến lược là làm chủ những tác động qua lại của các phe có ý muốn Các bên đều thường xuyên chịu ảnh hưởng lẫn nhau, cũng như chịu ảnh hưởng bởi cách quan sát tình hình bên mình và bên đối phương Bên nào quan niệm rõ hơn về sự biến động của bên kia, đồng thời phối hợp hiệu quả các nỗ lực của các đơn vị nội bộ nhằm có được những phương án, giải pháp áp chế các hoạt động của đối phương, làm chủ tác động qua

Nhu cầu ngày một lớn về cách tư duy chiến lược trong lĩnh vực thị trường, người ta ngày càng thường xuyên kết hợp nhiều hơn tư tưởng quân sự với kinh doanh Tất cả những Công ty đều có một chiến lược ngay cả nó không nghi thức, không kết cấu và không thường xuyên

Afred Chadler định nghĩa: “ chiến lược là sự ổn định những mục tiêu cơ bản

dài hạn của một doanh nghiệp , đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và những nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Tuy nhiên, theo ý kiến cá nhân tôi, chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 3 yếu tố chính :

- Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Các giải pháp hoặc hệ thống các giải pháp để đạt được mục tiêu dài hạn đó

- Tính hiệu quả của các giải pháp

Như vậy, chiến lược không đồng nghĩa với giải pháp tình huống nhằm đối phó với các khó khăn doanh nghiệp gặp phải mà đi xa hơn, các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra các thay đổi - chứ không phải chỉ phản ứng lại – để cải thiện vị trí của mình trong tương lai Từ việc dự đoán trước những biến đổi của môi trường bên ngoài trong thời gian tới, chiến lược cho phép các Công ty chuẩn bị tốt nhất để đón bắt những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho doanh nghiệp

1.2/ VAI TRÒ, LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC :

Bất cứ một tổ chức nào không có một đường lối hành động, một phương hướng, một chiến lược rõ ràng sẽ đối mặt với nguy cơ thất bại rất cao Khi một doanh nghiệp không có chiến lược, một tổ chức không biết mình muốn đi đâu thì thường nó sẽ dừng lại ở một nơi nào đó mà nó không hề muốn vì thế, mọi tổ chức cần thiết lập, truyền đạt rõ ràng những mục tiêu và chiến lược cụ thể

Hiện nay để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp đều phải hoạt động theo chiến lược kinh doanh và coi đó là vấn đề sống còn của mình, là vũ khí để thành công trên thương trường Thực tế đã chỉ ra hầu hết các thất bại trong kinh doanh đều thiếu một chiến lược hoặc do một chiến lược sai lầm Nếu không có một chiến lược thích hợp, được thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại là điều chắc chắn Trong quá khứ, quản trị chiến lược đã từng giúp cho nhiều Công ty tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược

Về mặt tài chính, các Công ty sử dụng quản trị chiến lược chắc chắn sẽ thu được nhiều lợi nhuận và thành công hơn các Công ty không sử dụng Các Công ty

đạt thành tích cao dường như đưa ra những quyết định nắm tình hình với sự dự đoán tốt về những hậu quả cả trong dài hạn và ngắn hạn Quản trị chiến lược ngoài việc giúp cho các Công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy những lợi ích rõ ràng như sự cảm nhận về những mối đe dọa từ môi trường tăng lên, sự hiểu biết về các chiến lược của các đối thủ được cải thiện, hiệu suất làm việc của nhân viên được tăng lên, sự phản đối thay đổi giảm và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các Công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hoạt động điều chỉnh Quá trình chuẩn bị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hoá sự cần thiết, sự thay đổi cho tất cả quản trị viên và nhân viên, nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là sự đe dọa

Fred R David [2] chỉ rõ quản trị chiến lược cho phép một Công ty năng động hơn và phản ứng lại trong việc định hình tương lai Nó cho phép một Công ty sáng tạo và ảnh hưởng – hơn chỉ là sự phản ứng – với môi trường do đó kiểm soát được số phận của chính mình

1.3/ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC :

1.3.1/ Sự phát triển của chiến lược kinh doanh :

Mục tiêu của bất kỳ quá trình quản trị nào cũng là sự mong mỏi nâng cao thành tích của tổ chức, đặc biệt trong quản trị chiến lược Thông qua các hoạt động quản trị chiến lược , các quản trị viên và các nhân viên sẽ hiểu rõ các hoạt động và các ưu tiên của tổ chức quản trị chiến lược cho phép các tổ chức phát huy tác dụng nhưng quan trọng hơn, nó cho phép các tổ chức hoạt động có hiệu quả Mặc dù

quản trị chiến lược không đảm bảo sự thành công của tổ chức, nhưng quá trình quản

trị chiến lược khiến việc đưa ra các chiến lược có tính chủ động hơn là chỉ có tính phản ứng quản trị chiến lược có thể tạo ra một sự tiến bộ về định hướng, tôn chỉ kinh doanh của một tổ chức

Theo tổng kết của Garry D Smith [3] từ những năm 60 của thế kỷ 20 bắt đầu từ một số doanh nghiệp lớn ở Nhật, Mỹ rồi phổ biến rộng khắp các nước công nghiệp xu hướng chuyển từ việc lập kế hoạch dài hạn xác định với những nhiệm vụ, chỉ tiêu cụ thể từng năm cho Công ty sang lập kế hoạch chiến lược với những phương châm chỉ đạo các hoạt động Theo tạp chí kế hoạch Mỹ,các Công ty sử dụng các kỹ thuật quản trị chiến lược tăng từ 25% (1979) lên trên 70% vào đầu thập kỷ

90 Tạp chí “Business Week” nhận xét rằng” quản trị chiến lược đã trở thành trọng

Quản trị chiến lược

Kế hoạch chiến lược Kế hoạch dài hạn

Hình 2.1 : Minh họa về nguồn gốc phát triển của chiến lược kinh doanh

tâm và sự đột phá chính yếu trong công tác quản lý của các Công ty Hoa Kỳ” Quá trình biến đổi này có thể mô tả thành biểu đồ hình 2.1:

1.3.2/ Các mô hình quản trị chiến lược:

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng ở dạng mô hình Có nhiều mô hình quản trị chiến lược khác nhau tuỳ theo quan điểm từng tác giả

• Theo Garry D Smith [3]: Mô hình quản trị chiến lược có đặc điểm là phân tích

môi trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu Lý do theo quan điểm này là một số nhà quản trị thích sử dụng vốn hiểu biết của mình về điều kiện môi trường kinh doanh để đề ra chức năng nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn Mối quan hệ giữa các thành phần của quá trình quản trị được minh họa trong hình 2.2

Theo quan điểm này, cần phân tích môi trường một cách cụ thể trước nhằm khẳng định mục tiêu dài hạn, tạo cơ sở để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn và cung cấp dữ liệu đầøu vào cho việc lựa chọn các chiến lược của Công ty

• Theo Fred R David [2]: Đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện, nó thể

hiện một phương pháp khá rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra , đánh giá các chiến lược

SƠ ĐỒ CÁC MÔ HÌNH

Phân tích môi trường

Xác định nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược

Hình 2.2 : Mô hình của Garry D Smith

cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thực hịên việc kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Phân phối nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

Hình 2.4 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David

1.3.3/ Các loại chiến lược :

1.3.3.1/ Các cấp chiến lược:

Để thực hiện thành công chiến lược đề ra cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lược có thể chia thành 3 cấp:

- Chiến lược cấp Công ty - doanh nghiệp kinh doanh đa ngành (Coporate strategy)

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành (Business strategy)

- Chiến lược chức năng ( Funtional strategy)

• Chiến lược cấp Công ty tập trung giải quyết các vấn đề về :

- Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào

- Lĩnh vực nào nên phát triển

- Lĩnh vực nào nên duy trì

- Lĩnh vực mới nào nên tham gia

- Lĩnh vực nào nên loại bỏ

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh :

Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một Công ty đa ngành hoặïc một SBU ( đơn vị kinh doanh chiến lược) hoặïc của một xí nghiệp hoạt động ngành Chiến lược này tập trung vào vấn đề : làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? đây cũng là trọng tâm của các chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E Porter [6]: “Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn

vị kinh doanh trong ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi Công ty có thể chống chọi lại với những lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình”

• Chiến lược chức năng :

Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của Công ty , chiến lược cạnh tranh của đơn

vị

Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số các doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp Công ty xem xét giải quyết

1.3.3.2/ Các giải pháp chiến lược đặc thù của Công ty :

Có rất nhiều giải pháp chiến lược được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế để định hướng phát triển doanh nghiệp một cách đúng đắn, đồng thời đạt được những mục tiêu đã định một cách hiệu quả nhất nhằm cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thương trường

Sau đây là một số giải pháp chiến lược đặc thù được nhiều Công ty sử dụng trong thực tiễn :

a/ Các giải pháp kết hợp ( hội nhập) :

Nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể tăng khả năng kiểm soát đối với những

nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc đối thủ cạnh tranh trên thị trường Có thể chia thành:

1/ Kết hợp dọc thuận chiều (về phía sau):

Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát Công ty mua hàng, nhà phân phối/nhà bán lẻ

• Giảm bớt khó khăn đầu ra, đảm bảo

việc tiêu thụ sản phẩm

• Giảm chi phí tiêu hao

• Tăng lợi nhuận cho Công ty

• Đầøu tư cho liên kết dọc sẽ hạn chế nguồn lực phát triển sản phẩm hay

đa dạng hoá ở những ngành đã bão hoà

• Sự lệ thuộc vào một khách hàng có thể tạo ra chi phí đổi mối lớn

2/ Kết hợp dọc ngược chiều (về phía trước):

Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các Công ty cung cấp hàng

• Giảm bớt khó khăn về cung ứng

nguyên liệu

• Giảm chi phí mua hàng

• Tăng lợi nhuận cho Công ty

• Hạn chế nguồn lực cho các chiến lược đa dạng hoá và phát triển sản phẩm

• Chi phí đổi mối lớn

3/ Kết hợp theo chiều ngang:

Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

Ưu điểm Khuyết điểm

• Giảm sự cạnh tranh trong ngành

• Có thể dành được ưu thế độc quyền

về một loại sản phẩm/ dịch vụ

• Đạt mục tiêu tăng trưởng trong những

ngành cấm tranh dành khách hàng

• Sử dụng có hiệu quả các phương tiện,

cơ sở vật chất, nguồn tài nguyên

thiên nhiên

• Sẽ thất bại nếu kết hợp ngang với các đối thủ trong một ngành đang suy thoái

b/ Các giải pháp chiến lược sản phẩm – thị trường :

Các chiến lược sản phẩm – thị trường ( chiến lược Andop) gồm các chiến lược tăng trưởng tập trung và các chiến lược đa dạng hóa :

1/ Giải pháp tăng trưởng tập trung: phân thành 3 loại giải pháp:

1.1/ Thâm nhập thị trường : là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch

vụ hiện tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thị

1.2/ Phát triển thị trường : là tìm cách tăng doanh số bằng cách đưa các sản

phẩm, dịch vụ hiện có vào khu vực mới

1.3/ Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng doanh số bằng cách cải tiến sản

phẩm, dịch vụ hiện có hoặc sản phẩm/ dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại

2/ Giải pháp đa dạng hoá:

Là các phương thức thêm vào những sản phẩm , dịch vụ mới có tác dụng cộng hưởng, làm tăng doanh số cả những sản phẩm, dịch vụ hiện tại Có 3 loại:

2.1/ Đa dạng hoá đồng tâm: tăng thu bằng cách thêm vào sản phẩm / dịch vụ

mới có liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hiện có

2.2/ Đa dạng hoá theo chiền ngang: thêm vào sản phẩm / dịch vụ mới không có

liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện tại

2.3/ Đa dạng hoá kết khối : thêm vào sản phẩm / dịch vụ mới không có liên hệ

cho khách hàng mới

c/ Giải pháp liên doanh :

Liên doanh là 2 hay nhiều Công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một Công ty riêng biệt khác và chia xẻ quyền sở hữu trong Công ty mới đó Bên cạnh đó còn hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên cứu phát triển, chuyển giao chéo các bản quyền, hợp đồng hợp tác sản xuất

Liên doanh là chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh với những

tăng lên trên toàn cầu Liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép các Công ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủi ro Các liên doanh đang xuất hiện nhiều ở Việc Nam cho phép các Công ty Việt nam bổ sung được vốn, kỹ thuật mới, kinh nghiệm thị trường , các Công ty nước ngoài có được lao động rẻ, tài nguyên thiên nhiên, khả năng mở rộng thị trường , giảm rủi ro

d/ Các giải pháp chiến lược suy giảm :

1/ Thu hẹp hoạt động :

Là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm cũng cố năng lực của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp phá sản là một hình thức thu hẹp hoạt động có hiệu quả, vì có thể cho phép một doanh nghiệp tránh được nghĩa vụ trả nợ chính, vô hiệu các hợp đồng liên kết và trở lại kinh doanh sau đó với một số điều kiện

2/ Cắt bỏ bớt hoạt động:

Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược Cắt bỏ hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của toàn Công ty để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với hoạt động khác của Công ty

3/ Thanh lý:

Là việc bán đi tất cả các tài sản của của Công ty từng phần một với giá thực của nó Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì thế khó khăn về mặt tình cảm Tuy nhiên việc ngừng hoạt động tốt hơn là phải chịu lỗ lớn

Tuy nhiên theo như với định nghĩa và những cách lý giải khác nhau, nhiều tác

giả đã cho rằng các giải pháp chiến lược nêu trên chính là chiến lược của doanh nghiệp Thực chất, đó chỉ là những giải pháp mà doanh nghiệp cần phải theo đuổi

khi gặp phải những tình huống điển hình đã nêu và chiến lược doanh nghiệp phải

bao gồm cả 3 yếu tố, đó là : mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, các giải pháp chiến

lượcvà tính hiệu quả của các giải pháp đó

1.3.4/ Phương pháp xây dựng chiến lược:

Như vậy có khá nhiều mô hình lập kế hoạch chiến lược do các tác giả khác nhau đưa ra Các tác giả về cơ bản đều thống nhất với nhau ở chỗ : hoạch định chiến lược bao gồm các bước công việc sau:

• Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng , yếu tố bên ngoài để xác định cơ hội, nguy cơ chủ yếu trong hiện tại và tương lai

• Phân tích, đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp, so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

• Xác định ngành kinh doanh và các mục tiêu dài hạn

• Hình thành các phương án chiến lược tận dụng các điểm mạnh, khai thác các

cơ hội, khắc phục các điểm yếu, giảm thiểu các nguy cơ

• Lựa chọn giữa các chiến lược thay thế

Công việc tiếp theo là:

• Xác định lại và hoàn chỉnh các mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu của từng bộ phận

• Đề ra các chính sách

• Phân phối các nguồn lực cho từng bộ phận

Ba công việc sau có một số tác giả cho rằng đó là các bước lập kế hoạch thực hiện, nằm trong qui trình hoạch định chiến lược

Tóm lại! Cho dù sử dụng bất kỳ mô hình nào thì quá trình hình thành chiến lược

cũng bao gồm 3 hoạt động cơ bản là:

1 Tiến hành nghiên cứu : liên quan đến việc thu thập, xử lý các thông tin về thị trường và ngành kinh doanh của Công ty Hoạt động này nhằm mục đích xác định các điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng, các

cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài

2 Đề xuất các giải pháp : hoà hợp trực giác và phân tích trong việc đưa ra các giải pháp chiến lược khả thi

3 Lựa chọn giải pháp : đưa ra các quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào phù hợp với Công ty nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn bó tổ chức với sản phẩm, các thị trường, các nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể, trong thời gian kéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong thời gian dài hạn

Giữa các mô hình hoạch định chiến lược khác biệt ở thời điểm khởi đầu của qui trình Có thể chia thành hai nhóm:

• Nhóm 1 : qui trình hoạch định chiến lược xuất phát từ vịêc xác định nhiệm vụ,

mục tiêu, chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Các tác giả lập luận rằng khởi đầu

từ nhiệm vụ, tình hình và điều kiện hiện tại cho phép các doanh nghiệp loại trừ một số chiến lược, và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể Mô hình này thường đựơc áp dụng cho những doanh nghiệp thuộc những ngành cung cấp những sản phẩm, dịch vụ thiết yếu, đảm bảo đời sống cộng đồng như điện, nước, vệ sinh công cộng, giao thông, vận tải, bưu chính không rời bỏ nhiệm vụ, chức năng hiện tại

• Nhóm 2: Bắt đầu từ việc phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh

nghiệp Các tác giả này cho rằng với cách bắt đầu từ nhiệm vụ chức năng hiện tại, như vậy sẽ bỏ mất những cơ hội quan trọng nằm ngoài ngành kinh doanh hiện tại nhưng có lợi cho doanh nghiệp Mô hình này ứng dụng cho các doanh nghiệp có

nhiệm vụ, mục tiêu chủ yếu là kinh doanh có hiệu quả, được tự do tìm kíêm mặt

hàng, thị trường, chuyển đổi sản xuất

1.4/ CÁC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC :

Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trường hoạt động đặc thù của mình Vì thế một chiến lược giúp cho doanh nghiệp này thành công nhưng chưa chắc hiệu quả trong doanh nghiệp khác, tình huống khác

Chiến lược là phương thức hoạt động lâu dài Do đó những đặc điểm cơ bản có gốc rễ trong bản chất kinh tế và công nghệ của ngành mới là cần đặc biệt chú trọng, khác nhiều với các yếu tố có tính chất ngắn hạn chỉ ảnh hưởng nhất thời đến việc cạnh tranh và mức lợi nhuận ngắn hạn của doanh nghiệp

Viêc lựa chọn chiến lược còn phụ thuộc khía cạnh văn hoá, yếu tố chính trị và vai trò của ban quản trị chiến lược chi phối lớn nhất trong việc lựa chọn chiến lược Qua quá trình phân tích môi trường, các nhà chiến lược có những nhận định chủ quan dựa trên những thông tin khách quan về chính trị, văn hoá, đạo đức và trách nhiệm xã hội, họ đề ra những kết hợp chiến lược và phân tích khả năng có tính khả thi này và lựa chọn tiến trình hành động cụ thể

Fred R David [2, p.69-74] đã trình bày các tình huống, điều kiện và nguyên tắc hướng dẫn lựa chọn các chiến lược đặc thù phù hợp nhất nên theo đuổi

1.5/ CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:

Hoạch định chiến lược chủ yếu là việc đưa ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảm tính trực giác là thiết yếu trong việc đưa những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc

tình huống chưa xảy ra trước đó Trong qui trình hình thành chiến lược kể trên các

hoạt động đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích Tuy nhiên hiện nay có một số công cụ có khả năng làm tăng đáng kể chất lượng các quyết định Sau đây là mô tả sơ lược một số công cụ đã được dùng trong việc hoạch

định chiến lược:

1.5.1/ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), bên trong (IFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, viết tắt là ma trận (EFE), cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, viết tắt là ma trận (IFE), được phát triển 5 bước như ma trận (EFE) Riêng ở bước 3, điểm sẽ cho theo mức độ mạnh yếu của Công ty so với trung bình ngành

1.5.2/ Ma trận mối nguy cơ- Cơ hội-Điểm mạnh-Điểm yếu (SWOT / TOWS):

Kỹ thuật phân tích ma trận TOWS là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất Ma trận TOWS được minh hoạ trong hình 2.5

Các cơ hội – O

1.Liệt kê các cơ hội

2

3

Các chiến lược WO:

1.Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

2

3

Các mối đe dọa – T

1.Liệt kê các mối đe

đe doạ

2

3

Các chiến lược WT:

1.Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh các mối đe doạ

2

3

Ma trận SWOT / TOWS gồm 4 yếu tố chính:

1/ Điểm mạnh (S= Strength): sở trường của doanh nghiệp

2/ Điểm yếu (W= Weakness): điểm yếu của doanh nghiệp

3/ Cơ hội (O = Oppotunities): thời cơ của doanh nghiệp

4/ Đe dọa (T = Threats): nguy cơ của doanh nghiệp

Để thiết lập ma trận TOWS, thực hiện theo 8 bước cơ bản :

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài của Công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên ngoài Công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản bên trong Công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương

án chiến lược SO thích hợp Các giải pháp chiến lược phát huy điểm

mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Các giải pháp chiến lược này cải

thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài để đề

xuất phương án chiến lược ST thích hợp Các giải pháp chiến lược này

sử dụng điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hoặc giảm đi ảnh hưởng những mối đe doạ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài để đề

xuất phương án chiến lược WT thích hợp các giải pháp chiến lược

này là những chiến lược phòng thủ nhằm tối thiểu hoá tác dụng của

những điểm yếu bên trong tránh khỏi những mối đe doạ bên ngoài

Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này trong hoạch định chiến lược, ở các bước 5,6,7,8 chúng ta chỉ có thể kết hợp từng cặp yếu tố với nhau trong việc đề xuất các giải pháp chiến lược mà không có một cái nhìn tổng thể hơn về tình hình hiện tại và các yếu tố tác động đến doanh nghiệp từ môi trường bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp Đôi khi các giải pháp chiến lược đòi hỏi phải là sự kết hợp của

tất cả các yếu tố môi trường để đưa ra được một hoặc nhóm các giải pháp chiến lược

kinh tế và hiệu quả nhất

1.5.3/ Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG):

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) được thiết lập đặc biệt để khuyến khích các Công ty có nhiều bộ phận kinh doanh độc lập hình thành các chiến lược Ma trận này mô tả sinh động bằng hình ảnh khác nhau giữa các bộ phận về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành lớn Ma trận BCG cho phép một tổ chức có nhiều bộ phận quản trị “ danh mục vốn đầu tư trong kinh doanh” các nó bằng cách nghiên cứu thị phần và mức tăng trưởng của ngành, mỗi bộ phận

so với tất cả những bộ phận khác trong tổ chức Mức thị phần tương đối là tỉ số giữa thị phần của một bộ phận trong một ngành riêng biệt nào đó với một Công ty cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó Lợi ích lớn nhất của ma trận BCG là nó thu hút sự quan tâm đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ

phận khác nhau của tổ chức Tuy nhiên, ma trận BCG đề xuất các giải pháp chiến

lược chỉ dựa trên hai yếu tố chính là thị phần và mức tăng trưởng của ngành Điều

này sẽ làm cho người hoạch định chiến lược dễ gặp phải những thiếu sót trong việc đánh giá tình hình hiện tại cũng như lựa chọn giải pháp chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

1.5.4/ Ma trận chiến lược chính (GS – Granq strategy matric):

Ma trận chiến lược chính (GS) cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm một trong 4 góc

Ma trận này dựa trên 2 khía cạnh để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Các nhóm giải pháp chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận được minh hoạ trong hình 2.6

Vị trí

cạnh

tranh

yếu

1 Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường

3 Phát triển sản phẩm

4 Kết hợp về phía trước

5 Kết hợp về phía sau

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hoá kết hợp

I

Hình 2.6: Ma trận chiến lược chính

1.Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường

3 phát triển sản phẩm

4 kết hợp theo chiều ngang

5 Loại bỏ

6 thanh lý

II

III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hoá tập trung

3 Đa dạng hoá chiều ngang

4 Đa dạng hoá liên kết

5 Loại bỏ

6 Thanh lý

IV

1 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá chiều ngang

3 Đa dạng hoá liên kết

4 Liên doanh

Vị trí

cạnh tranh

mạnh Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường

- Các Công ty nằm ở phần tư thứ I: có vị trí chiến lược rất tốt Đối với những Công

ty này, tiếp tục đầu tư vào thị trường hiện tại ( thâm nhập thị trường , phát triển thị trường ) và phát triển sản phẩm là giải pháp thích hợp

- Các Công ty nằm ở phần tư thứ II: cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của chúng đối với thị trường Mặc dù ngành của chúng tăng trưởng nhưng chúng cạnh tranh không hiệu quả và chúng cần phải xác định tại sao phương pháp hiện tại của Công ty lại không hữu hiệu và Công ty có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất hoạt động cạnh tranh của nó

- Các Công ty nằm ở phần tư thứ III: cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp và có vị trí cạnh tranh yếu Những Công ty này phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ Đầu tiên phải thực hiện giảm vốn và hạn chế chi tiêu Một chiến lược khác có thể thay thế đó là chuyển những nguồn lực trong hoạt động kinh doanh hiện tại sang những lĩnh vực khác Nết tất cả đều thất bại thì phương án sau cùng là loại bỏ bớt hoặc thanh lý

- Các Công ty nằm ở phần tư thứ IV: có vị trí cạnh tranh mạnh trong ngành có mức tăng trưởng thấp Những Công ty này có đủ sức mạnh để tung ra những chương trình đa dạng hoá vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn Các Công ty này có mức lưu thông tiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong bị hạn chế và thường có thể theo đuổi thành công giải pháp đa dạng hoá tập trung theo chiều ngang hoặc liên kết, các Công ty này cũng có thể theo đuổi giải pháp liên doanh với các doanh nghiệp khác

Tương tự như ma trận BCG, ma trận GS cũng đề xuất các giải pháp chiến lược dựa trên hai yếu tố chính là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Điều này dễ dẫn đến những thiếu sót và sẽ phạm phải sai lầm nếu việc đánh giá các yếu tố này không chính xác

1.5.5/ Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( QSPM):

Một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế đó là Ma trận hoạch định chiến lược có thể

định lượng ( Quantitative strategy planning matric) Kỹ thuật này cho thấy một cách

khách quan chiến lược thay thế nào tốt nhất

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả phân tích ở giai đoạn 2 của qui trình để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế gồm 6 bước:

1 Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin lấy trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE ma trận QSPM nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, trên

cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại

3 Nghiên cứu các ma trận ở bước 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này lên đầu các cột dọc của ma trận QSPM

4 Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn phân thành 1 = không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn

5 Tính tổng số điểm hấp dẫn tổng số điểm hấp dẫn là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng ở bước 4 Điểm này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi loại chiến lược có thể thay thế

6 Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn Cộng tất cả các yếu tố bên trong, bên ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược Số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược thay thế, trước tiên dựa vào các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và dựa trên

cơ sở kinh nghiệm

Hình 2.7: Ma trận QSPM

CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI

chiến lược 1 chiến lược 2 chiến lược 3

Các yếu tố

SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG

TỔNG SỐ ĐIỂM SỐ

QUAN TRỌNG

TỔNG SỐ ĐIỂM SỐ

QUAN TRỌNG

TỔNG SỐ

Các thông tin

Các yếu tố

1.6/ ĐỀ XUẤT QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:

Trên cơ sở tiếp thu các cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược được trình bày trên đây cùng một số công cụ hình thành chiến lược hiện tại với những thế mạnh và nhược điểm riêng được phân tích, trong luận án này để hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà giai đoạn 2002-2010, xin

đề xuất qui trình hình thành chiến lược cho Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà

giai đoạn 2002 - 2010 :

Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà là doanh nghiệp nhà nước với nhiệm vụ, mục tiêu xác định Vì vậy trong quá trình hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược hiện tại Trong luận án này xác định chỉ thực hiện ở giai đoạn hình thành chiến lược và xin đề xuất một mô hình quản trị chiến lược như sau :

QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY PHÁT TRIỂN VÀ KINH DOANH NHÀ

+ Bước 1 : Thỏa thuận về nhiệm vụ chức năng Công ty : là doanh nghiệp nhà nước

nên chương trình hoạt động cũng như định hướng phát triển của Công ty được chỉ đạo, phân bổ từ Thành Phố và Tổng Công ty Tuy nhiên, quá trình hoạt động của Công ty vẫn theo cơ chế tự chủ về sản xuất kinh doanh phù hợp với quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường nên nhiệm vụ, chức năng cũng như định hướng phát triển của Công ty được xác định sau khi bàn bạc, thỏa thuận căn cứ vào điều kiện, khả năng của Công ty và chương trình phát triển chung của Tổng Công ty

+ Bước 2 : Phân tích môi trường :

- Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài gồm các yếu tố vượt quá khả năng kiểm soát của nghành như chủ trương, chính sách của nhà nước, môi trường kinh doanh quốc tế, phát triển thị trường trong và ngoài nước, các yếu tố về điều kiện tự nhiên, môi trường pháp lý, đặc điểm văn hoá xã hội…trong nước.Việc phân tích các yếu tố bên ngoài nhằm xác định được các

cơ hội, nguy cơ cho Công ty

- Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong gồm các yếu tố nằm trong khả năng kiểm soát của Công ty như : tình hình hoạt động của các phòng ban, bộ phận, cơ cấu tổ chức, nhân sự, khả năng đổi mới công nghệ, nguồn vốn và các chỉ số tài chính…Việc phân tích các yếu tố bên trong nhằm xác định được điểm mạnh, điểm yếu của Công ty

+ Bước 3 : Xác định mục tiêu sơ bộ / mục tiêu hoàn chỉnh của Công ty : sau khi xác

định nhiệm vụ - chức năng, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp ta đưa ra các mục tiêu sơ bộ về định hướng phát triển của Công ty trong những thời đoạn tiếp theo như : thị trường, sản phẩm, công nghệ, phương hướng khai thác-sử dụng các tài nguyên, cũng như các chỉ số tài chính… Tuy nhiên, vì có định hướng nên trong phân tích dễ giải thiếu cũng như bỏ qua các yếu tố nhiều khi đóng góp vai trò quan trọng Do đó đây là điểm lưu ý để không vướng phải Mục tiêu sơ bộ có thể chấp nhận hoặc điều chỉnh, thay đổi và được hoàn thiện khi chọn lựa giải pháp thực hiện, đảm bảo sự thích ứng của nó với sự biến đổi của môi trường

+ Bước 4 :

4.1- Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu; thời cơ, nguy cơ : có mức độ ảnh hưởng

lớn đến mục tiêu của Công ty Phân tích các khả năng khai thác Điểm

mạnh, Thời cơ và hạn chế Điểm yếu, Nguy cơ của Công ty

4.2- Đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố nhằm xác định các yếu tố

chiến lược, ảnh hưởng đến khả năng đạt được mục tiêu Công ty

4.3- Liệt kê ra tất cả các giải pháp cần thực hiện để đạt được các yếu tố chiến

lược bằng cách thể hiện trên sơ đồ :

+ Bước 5 :

5.1- Lựa chọn các giải pháp chiến lược: từ các giải pháp đã được liệt kê, lựa

chọn các giải pháp có ảnh hưởng mạnh đến mục tiêu Công ty Việc lựa chọn được thực hiện bằng cách dựa vào các sơ đồ trên: từ các giải pháp đã nêu, ta lựa chọn giải pháp hoặc tổ hợp các giải pháp được lặp lại nhiều lần có mức độ ảnh hưởng mạnh và kinh tế, hiệu quả nhất

5.2- Xây dựng chương trình chiến lược và triển khai chiến lược đây là quá trình

thiết lập các cơ chế, điều phối chính sách, phân phối nguồn ngân sách và tài nguyên, nêu ra các dự án ưu tiên, lựa chọn, tổ chức nhân sự trên cơ sở khai thác hiệu quả các nguồn lực hiện có

+ Bước 6 : Kiểm tra đánh giá việc thưc hiện chiến lược : bao gồm công tác giám sát

việc triển khai thực hiện chiến lược, điều chỉnh các giải pháp khi môi trường thay đổi, so sánh kết quả thực hiện với mục tiêu đề ra và thực hiện sửa đổi kịp thời nếu có sự khác biệt Có thể điều chỉnh, thay đổi mục tiêu khi kết quả thu được không đạt yêu cầu

Trong quá trình phân tích việc phân chia tách biệt các bước rõ ràng chỉ có trong mô hình, trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không chia tách các giai đoạn rõ ràng như trong mô hình, ngược lại có tính chất hai chiều được thực hiện liên tục, bổ sung hỗ trợ lẫn nhau

- Các giải pháp

- Các giải pháp

- Các giải pháp

- Các giải pháp

MÔI TRƯỜNG

SƠ ĐỒ QUI TRÌNH:

+ Các giải pháp phát huy Điểm mạnh, khắc phục Điểm yếu và Chi phí + Xác định các yếu tố chiến lược và lựa chọn

Các giải pháp chiến lược Chương trình chiến lược

Triển khai chiến lược Kiểm tra và đánh giá

THỎA THUẬN NHIỆM VỤ-CHỨC NĂNG

Môi trường bên trong : Điểm mạnh, Điểm yếu

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI

CÔNG TY PHÁT TRIỂN VÀ KINH DOANH NHÀ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1/ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY

Mục đích của phần này là cung cấp cho người đọc cái nhìn tổng quan về Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà Đặc biệt phân tích đánh giá về hiện trạng kinh doanh của Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà (PT & KDN) Đây là cơ sở xuất phát của các đề nghị hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2002-2010

2.1.1/ TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PHÁT TRIỂN VÀ KINH DOANH NHÀ: 2.1.1.1/ Sự ra đời - quá trình xây dựng và phát triển:

Thành phố Hồ Chí Minh là thành phố lớn và đông dân nhất nước ta, có quỹ nhà lớn nhất nước, đồng thời cũng phải đương đầu với yêu cầu bức bách và gay gắt về việc giải quyết nhà ở cho cán bộ công nhân viên và các tầng lớp nhân dân lao động, đặt biệt là chương trình giải tỏa nhà lụp xụp ven và trên kênh rạch

Trước tình trạng cơ chế bao cấp về nhà ở được duy trì quá lâu, lại chưa có mô hình, tiền lệ nào về việc làm này Vốn năng động sáng tạo, thành phố đã vượt qua những ràng buộc của cơ chế, đột phá đi đầu trong cả nước, thành lập mô hình mới về đơn vị phát triển nhà ở Với phương châm “Nhà nước và nhân dân cùng làm” lấy xây dựng mới là chính để phát triển nhà, nhằm từng bước giải quyết nhu cầu nhà ở cho các tầng lớp nhân dân Thành phố và góp phần thực hiện công tác chỉnh trang đô thị

Dưới sự chỉ đạo của Thường vụ Thành ủy, Thường trực Uûy Ban Nhân Dân Thành phố, ban đầu từ "Ban Quản Lý Công Trình Nhà Ở” thuộc Sở Quản Lý Nhà Đất Và Công Trình Công Cộng, sau được đổi tên là “ Công ty Phát Triển Nhà Ở Thành Phố” theo quyết định 286/QĐ-UB ngày 22/12/1984

Ngay khi mới được thành lập, Công ty được giao số vốn là 20 triệu đồng cùng với 15 đ/c cán bộ công nhân viên “Vạn sự khởi đầu nan” Công ty gặp rất nhiều khó khăn, phần vì thủ tục đầu tư xây dựng phiền phức, vốn lại thiếu đã gây trở ngại đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đặc biệt yếu tố chủ quan còn hạn chế, bỡ ngỡ trong khi thực hiện mô hình mới, nhất là về công tác quản lý Công ty luôn bám sát chủ trương, chính sách của Trung Ương và Thành Phố, trực tiếp là Sở chủ quản, với khả năng kinh nghiệm được tích lũy dần và sự nỗ lực không ngừng, Công ty đã từng bước trưởng thành Một dấu ấn trong quá trình đó là mạnh

dạn tư duy mới trong thực hiện phương thức xây nhà trả chậm, trả góp ngay khi nền kinh tế còn bao cấp nhiều khó khăn

Trải qua nhiều thăng trầm, vượt qua nhiều khó khăn từ 1984 –1991, Công ty đã

đứng vững và khẳng định được mình Lúc này nhà ở từng bước được thừa nhận là

hàng hóa, do đó với chủ trương thông qua kinh doanh nhà để phát triển nhà là hướng đi đúng đắn và Uûy Ban Nhân Dân Thành Phố đã chấp nhận đổi tên “Công ty Phát Triển Nhà Ở Thành Phố” thành “Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà”ø (quyết định số 65/QĐ-UB ngày 14/03/1991)

Kể từ đây Công ty càng năng động trong sản xuất kinh doanh từng bước xây dựng và trưởng thành, quá trình trưởng thành của Công ty được thể hiện qua việc đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà từ quy mô nhỏ (khu chung cư, cụm nhà ở) đến quy mô vừa (khu dân cư…từ 5-10ha) và quy mô lớn (khu đô thị mới trên 100ha…) Hiện nay, Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà là chủ đầu tư của nhiều dự án qui mô lớn, hình thức hoạt động đa dạng, doanh thu hàng năm liên tục tăng cao và là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây lắp cũng như kinh doanh địa ốc tại Thành Phố Hồ Chí Minh

2.1.1.2/ Vị trí, nhiệm vụ - chức năng :

Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà TP Hồ Chí Minh là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Địa Oác Sài Gòn, hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch phân bổ của Thành Phố, của Tổng Công ty và theo cơ chế tự chủ về sản xuất kinh doanh phù hợp với quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường

Tên giao dịch : Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà TP Hồ Chí Minh Trụ sở đặt tại : 36 BÙI THỊ XUÂN - P BẾN THÀNH – QUẬN 1 – TP HCM Số điện thoại : 08.8392718 - 08.8397766

Qua 18 năm xây dựng và phát triển, Công ty hoạt động trên các lĩnh vực sau:

1 Hoạt động đầu tư và kinh doanh trên lĩnh vực địa ốc để góp phần thực hiện chương trình phát triển đô thị, phát triển quỹ nhà ở của thành phố Được phép tiếp nhận, quản lý các nguồn vốn đầu tư về xây dựng nhà dân dụng, nhà trả góp, nhà cho chương trình giải tỏa kênh rạch, các công trình phục vụ dân cư của thành phố và khách hàng giao theo đúng quy định của Nhà Nước

2 Xây dựng dân dụng và công nghiệp, đầu tư và thi công hạ tầng kỹ thuật như: san lắp mặt bằng, thi công cầu đường, cấp điện, cấp và thoát nước thông qua các cơ quan chủ quản chuyên ngành

3 Tổ chức khảo sát thiết kế kỹ thuật, tư vấn đầu tư và quản lý các dự án đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà

4 Tổ chức hợp tác liên doanh liên kết với các quận huyện, các thành phần đơn vị kinh tế trong và ngoài nước để sản xuất kinh doanh và cung ứng các loại vật liệu xây dựng trang trí nội thất và kinh doanh kho bãi

5 Nhận làm dịch vụ mua bán, cải tạo, chỉnh trang và mua bán các loại nhà cũ, hư hỏng, các khu đất trống để cải tạo, nâng cấp hoặc xây mới bán lại cho các đơn

vị, cá nhân trong và ngoài nước có nhu cầu theo đúng quy định của Nhà nước và của trương của Thành phố

2.1.1.3/- Nguyên tắc hoạt động:

Công ty có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, Công ty hoạt động theo phương pháp hạch toán kế toán độc lập, tự chịu trách nhiệm tự hoàn vốn, tự bù đắp chi phí, tự bảo toàn và phát triển vốn được giao, có con dấu riêng

Công ty được ngân sách giao vốn, đầu tư vốn bổ sung tương ứng với nhiệm vụ chức năng, hạch toán độc lập và mở tài khoản tại kho bạc nhà nước, ngân hàng nhà nước để hoạt động theo quy định

Là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Địa Ốc Sài Gòn hoạt động kinh doanh địa ốc, xây dựng cơ bản và một số chức năng liên quan

2.1.2/ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH QUA 18 NĂM XÂY DỰNG VÀ

PHÁT TRIỂN:

Với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhà ở, Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà đã hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty là : “Lấy nhà để phát triển nhà, luôn cải tiến mẫu mã, đa dạng hóa sản phẩm Luôn coi trọng chữ tín và quyền lợi của khách hàng, thực hiện đúng nghĩa vụ đối với nhà nước, bảo toàn và phát triển được nguồn vốn, từng bước vươn lên làm chủ đầu tư của nhiều dự án lớn, đầu tư kinh doanh điạ ốc và là nhà thầu có nhiều uy tín, ngày càng trúng thầu nhiều công trình lớn” Để đạt được các mục tiêu cơ bản này, Công ty đã triển khai các mặt hoạt động như sau:

1) Hoạt động quản lý đầu tư và kinh doanh:

Với số vốn được cấp là 20 triệu đồng năm 1985, sau hơn 18 năm hoạt động Công

ty đã bằng mọi biện pháp nắm quyền chủ động vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh bảo tồn đồng vốn được cấp và tự bổ sung thêm nguồn vốn, đến nay vốn của

Công ty là 27,759 tỷ đồng (trong đó vốn cố định là 14,04 tỷ; vốn lưu động là 13,719 tỷ) Công ty luôn bảo đảm vốn cho xây lắp tự làm và có khả năng vươn ra nhận thầu các công trình bên ngoài, ổn định và lành mạnh hóa hoạt động tài chính, thanh toán đúng hạn vay ngân hàng, nhận đủ các nguồn vốn ngân sách, sử dụng vốn tự có đúng trọng tâm và đạt hiệu quả, nộp đầy đủ các nghĩa vụ cho nhà nước và cấp trên

Tổng doanh số qua 18 năm đạt được: 797,75 tỷ đồng

Trong đó:

- Kinh doanh nhà : 615,50 tỷ

- Xây lắp nhận thầu : 145,48 tỷ

- Kinh doanh khác : 36,77 tỷ

Bài toán khó khăn nhất đối với Công ty và các đơn vị kinh doanh địa ốc là nguồn vốn để hoạt động, với số vốn tích lũy 18 năm qua là 27,759 tỷ đồng nhưng thực chất đến năm 1995 tổng số vốn của Công ty chỉ trên dưới 7,0 tỷ đồng trong đó 50% là vốn cố định bao gồm văn phòng làm việc và các khu đất trống được giao để làm kho bãi cho thuê Từ giai đoạn 1995 đến nay Công ty liên tục làm ăn có lãi, thực hiện được nhiều dự án qui mô lớn nên được cấp thêm 10 tỷ đồng cho nguồn vốn lưu động Bên cạnh đó giá nhà đất ngày càng tăng nên phần vốn cố định của Công ty cũng được định giá tăng theo hàng năm Tổng giá trị tài sản cố định giai đoạn đầu là 3,5 tỉ đồng, đến nay sau khi khấu trừ phần khấu hao vẫn còn lại 14,04 tỷ đồng Điều này làm cho tổng nguồn vốn của Công ty có tăng nhưng vốn lưu động lại không thay đổi Với số vốn lưu động 13,719 tỷ đồng cho một đơn vị kinh doanh nhà đất như Công ty Phát Triển và Kinh Doanh Nhà là quá ít Do đó muốn đảm bảo hoạt động thường xuyên của mình, Công ty phải vay vốn Cơ chế vay phần lớn là ngắn hạn từ 3-6 tháng, trong khi chu kỳ sản xuất nhà của Công ty phải từ 9-12 tháng, có dự án phải 05 năm mới hoàn vốn Vì vậy Công ty phải tự tháo gỡ bằng cách giao thầu xây lắp cho đơn vị thi công bên ngoài bỏ vốn 100%

Cuối thập niên 90, thị trường nhà đất bị chựng lại, quản lý xây dựng cơ bản thay đổi liên tục, do đó việc tập trung giải quyết vốn cho sản xuất kinh doanh trong giai đoạn này là vấn đề then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Trong mấy năm gần đây, với qui mô hoạt động ngày càng lớn, mối quan hệ rộng và được sự hỗ trợ của các cấp lãnh đạo Thành Phố, Công ty đã có rất nhiều thuận lợi trong việc huy động vốn Ban lãnh đạo Công ty đã chủ động tìm và lựa chọn các nguồn vay lãi suất thấp hoặc thời gian vay dài hạn; huy động vốn trước của khách hàng mua nhà và các đơn vị hợp tác liên kết liên doanh với phương thức huy động vốn trước, giao nhà sau… đã giúp giảm lãi vay ngân hàng, do đó giá thành nhà hạ và tăng lượng khách mua rõ rệt

Tuy nhiên, khoảng hơn 1 năm gần đây, cơn sốt nhà đất xuất hiện tạo cho Công

ty khá nhiều thuận lợi trong việc huy động vốn nhưng lại gặp nhiều khó khăn trong việc di dời, giải tỏa đền bù, bởi giá đất tăng cao làm cho nhiều người đầu tư vào lĩnh

vực địa ốc, bên cạnh đó xuất hiện những nhà đầu cơ đất, họ tạo ra những thông tin xấu gây hỗn loạn thị trường làm cho những người dân thuộc diện giải tỏa không chịu giao đất để triển khai các dự án, đây là một trong những yếu tố gây khó khăn trong việc triển khai các dự án đầu tư và phát triển nhà ở của Công ty hiện nay

2) Hoạt động sản xuất kinh doanh nhà:

Bám vào nhiệm vụ trọng tâm của mình là làm ra nhiều nhà để tăng thêm quỹ nhà cho thành phố với phương châm “chất lượng tốt, giá thành hợp lý, phù hợp với nhiều loại đối tượng”, cụ thể là:

*Về xây dựng nhà ở:

Qua 18 năm hoạt động 1984 – 2001 Công ty đã tổ chức lực lượng xây lắp nội bộ để chủ động làm một phần khối lượng về nhà ở và thực hiện giao thầu thi công đạt những kết quả như sau:

+Tổng số căn hộ xây dựng : 5.325 căn

+Tổng diện tích xây dựng : 319.500 m2

Trong đó đơn vị nội bộ thực hiện:

+Số căn hộ xây dựng : 3.746 căn + Tổng diện tích xây dựng : 206.030 m2

Nhà trả góp : 450 căn

Tại các địa điểm – Nguyễn Tất Thành – quận 4, Lý Thái Tổ – phường 5 – quận 10, 155 Tô Hiến Thành – quận 10, Lãnh Binh Thăng – phường 8 - quận

11, phường 10 quận Gò Vấp

Nhà chính sách : 300 căn

Tại các địa điểm – Củ Chi, Hóc Môn, quận 8

Nhà và nền kinh doanh : 4.430 nền và căn hộ

Tại các địa điểm phường 25- Bình Thạnh, phường 9 – Phú Nhuận, phường

13 – quận 10, phường 8 – quận 11, Hải Nam – Bình Thạnh, An Lạc – Bình Chánh, Bình Phú – quận 6, Bình Trưng – quận 2, Tân Đức An – Thủ Đức, An Phú – An Khánh – Quận 2…

Ngoài ra Công ty đã và đang triển khai xây dựng phục vụ chương trình giải tỏa nhà trên và ven kênh rạch của thành phố là 1.563 căn hộ tại phường 16 – Gò Vấp, Bình Phú – quận 6, Lô S Hùng Vương – quận 6, Bình Đăng – quận 8, Đinh Bộ Lĩnh – Bình Thạnh, Bình Trưng – quận 2 đã hoàn thành bàn giao 1.133 căn Trong đó phần xây lắp tự làm gồm 848 căn = 42.400m2

Về xây lắp nhận thầu vào những năm 1995 –2001 các đơn vị xây lắp nội bộ Công ty đã vươn ra nhận thầu ngoài đạt doanh thu là 128.385 tỷ đồng và giá trị sản lượng xây lắp nhận thầu = 132.657 tỷ

*Về kết quả kinh doanh và các hoạt động hợp tác, liên doanh liên kết:

Từ trươc đến nay, Công ty gần như không có các hoạt động quảng cáo, tiếp thị, thay vào đó là các chương trình hợp tác, liên doanh, liên kết nhằm mục đích vừa giới thiệu vừa quảng bá sản phẩm nhà ở địa ốc Công ty thiết kế và thi công để thu hút khách hàng, vừa là để huy động vốn trước; vừa là đẩy mạnh việc tiêu thụ nhà, làm các thủ tục về trước bạ, giao nhà, bảo hành nhà, cung cấp điện, nước, để hoàn tất dây chuyền trong tiêu thụ sản phẩm

Công ty đã tích cực quan hệ với các địa phương; các đơn vị Quận, Huyện, Quân đội trong và ngoài Thành phố có quyền sử dụng đất hoặc có vốn để cùng hợp tác liên doanh liên kết kinh doanh nhà ở Kết quả, Công ty đã thực hiện liên kết xây dựng và kinh doanh nhà với các địa phương trong thành phố như: quận 10, quận 4, Bình Thạnh, Hóc Môn, Củ Chi… và các đơn vị quận đội thuộc Quân khu 7, Bộ chỉ huy Quân sự Tỉnh Gia Lai Komtum, Công ty Phát Triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu, Công ty Phát Triển Nhà thành phố Cần Thơ, Công ty Việtfracht, Quỹ Đầu Tư Phát Triển Thành Phố… Qua đó đã tạo được mối quan hệ làm ăn tốt và tạo tiền đề cho những hoạt động nối tiếp sau này

Đặc biệt dưới sự chỉ đạo của Tổng Công ty, Công ty đã hợp tác với 12 đơn vị thành viên để triển khai đầu tư xây dựng khu đô thị tại An Phú – An Khánh- Quận 2 gồm 131 ha với tổng chi phí đầu tư hạ tầng kỹ thuật là 1.160 tỷ đồng và đang trong giai đoạn triển khai Dự án

Ngoài ra Công ty còn hợp tác với Quỹ Đầu Tư Thành Phố đầu tư lập dự án khu dân cư Bình Trị Đông 28 ha sau đó chuyển nhượng dự án được 35 tỷ (lãi 5 tỷ) Hiện nay Công ty tiếp tục hợp tác với Quỹ Đầu Tư thành phố lập dự án khu dân cư An Sương – quận 12 với quy mô 64.5 ha, tổng vốn đầu tư hạ tầng trên 400 tỷ, đầu năm

2000 đã được Chính phủ phê duyệt đang triển khai công tác đền bù giải tỏa, xây dựng cơ sở hạ tầng Sắp tới, Dự án Khu dân cư Trường Thọ - Quận 9 với qui mô 15ha cũng sẽ được triển khai khi được Chính phủ phê duyệt

BẢNG TỔNG HỢP DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN CỦA CÔNG TY (1985 - 2001)

Với doanh số tăng cao trong vài năm gần đây và có khả năng ổn định với mức tăng trưởng (5-10)% trong nhiều năm tới do một số dự án đã thực hiện gần xong công tác đền bù giải toả và đang triển khai đầu tư thi công hạ tầng, chuẩn bị bán sản phẩm ra thị trường Tuy nhiên, hiệu suất kinh doanh trong những năm gần đây không tăng, mặc dù, công tác quản lý sản xuất kinh doanh luôn được quan tâm và đánh giá là có hiệu quả Điều này thể hiện phương pháp hạch toán hiện tại của Công ty chưa hợp lý do giá nhà đất tăng cao trong những năm gần đây làm cho giá trị của tài sản cố định Công ty tăng lên gấp nhiều lần nhưng phần vốn lưu động vẫn không thay đổi Chính vì thế mặc dù lợi nhuận trước thuế có tăng nhưng giá trị tổng tài sản cũng tăng khá nhanh nên tỉ suất lợi nhuận tăng không đáng kể Bên cạnh đó tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường và một số khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh như : đền bù giải tỏa khó khăn, chi phí đền bù tăng do giá đất trên thị trường biến động lớn; đầu tư dự án chậm hoàn vốn…cũng kìm hãm tốc độ

tăng trưởng chung của Công ty

3) Về tổ chức bộ máy nhân sự:

Để có được kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh như trên, khâu tổ chức, bộ phận nhân sự Công ty cũng đã từng bước được củng cố và phát triển để đáp ứng kịp thời cho mọi hoạt động của Công ty

Từ bước đầu chỉ có 15 cán bộ công nhân viên của Ban Quản Lý công trình nhà ở chuyển sang, đến nay toàn Công ty đã có một đội ngũ cán bộ công nhân viên gồm 510 người trong đó lực lượng cơ hữu dài hạn 176 người Hiện Công ty có đội ngũ cán bộ chủ chốt gồm 36 cán bộ, có 03 tiến sỹ, 01 thạc sỹ, 73 cán bộ đã tốt nghiệp đại học và 137 công nhân có trình độ nghề bậc thợ từ bậc 3 trở lên Đây là

BIỂU ĐỒ DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN (1985-2001)

20,000

lực lượng có đủ khả năng hoàn thành các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công

ty

Công ty đã chú trọng áp dụng các biện pháp cải tiến khoa học kỹ thuật trong xây lắp, trang bị các công cụ lao động; dụng cụ làm việc hiện đại …tổ chức ôn thi nâng cao tay nghề bậc thợ, cử đi học nghiệp vụ chuyên ngành, cải tiến thiết kế mẫu nhà theo thị hiếu và mỹ quan của khách hàng… Đồng thời đã từng bước sắp xếp ổn định dây chuyền sản xuất kinh doanh bao gồm 04 khối :

- Khối kinh doanh địa ốc và quản lý

- Khối quản lý dự án

- Khối tư vấn dịch vụ

- Khối xây lắp

Để phân bổ lực lượng hoạt động theo từng công đoạn của dây chuyền sản xuất kinh doanh, tổ chức bộ máy của Công ty được cơ cấu theo các khối như sau:

- Khối phòng Kinh doanh, quản lý và nghiệp vụ (05 phòng)

• Phòng Kế Hoạch

• Phòng Kỹ Thuật

• Phòng Kinh Doanh Nhà

• Phòng Kế Toán Thống Kê Tài Chánh

• Phòng Tổ Chức Hành Chánh

- Khối quản lý dự án (03 ban):

• Ban Quản lý Dự án An Phú – An Khánh

• Ban Quản lý Dự án An Sương

• Ban Quản lý Dự án Bình Trưng

- Khối Tư vấn – Dịch vụ (02 đơn vị):

• Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế xây dựng

• Ban quản lý kho

- Khối xây lắp (06 đơn vị):

• Xí nghiệp xây lắp 1

• Xí nghiệp xây lắp 2

• Xí nghiệp xây lắp 3

• Xí nghiệp Thi công Cơ giới

• Đội Xây lắp 4

• Đội Xây lắp 5

Mỗi khối đều được cơ cấu hoàn chỉnh tổ chức Đảng, chính quyền, Công đoàn và có quy chế hoạt động riêng cho từng đơn vị trong khối

Mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trung bình 1.700.00đ/tháng (chưa kể thưởng Lễ, Tết)

DIỄN BIẾN TÌNH HÌNH NHÂN SỰ CÔNG TY

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

Thể hiện tóm tắt trong sơ đồ sau :

TÌNH HÌNH NHÂN SỰ CÔNG TY (1985-2001)

0 100

GIÁM ĐỐC CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC

KHỐI PHÒNG NGHIỆP

VỤ

KHỐI QUẢN LÝ DỰ

ÁN

KHỐI TƯ VẤN - DỊCH VỤ

KHỐI XÂY LẮP

PHÒNG KẾ HOẠCH

ĐỘI QUẢN LÝĐIỆN NƯỚC

BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN BÌNH TRƯNG

XÍ NGHIỆP TƯ VẤN THIẾT KẾ XÂY DỰNG

PHÒNG KỸ THUẬT

PHÒNG TÀI VỤ

PHÒNG KINH DOANH NHÀ

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH

CHÁNH

BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN

AN SƯƠNG

BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN

AN PHÚ - AN KHÁNH BAN QUẢN LÝ KHO

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP

ĐỘI XÂY LẮP 4

ĐỘI XÂY LẮP 5

XÍ NGHIỆP THI CÔN

CƠ GIỚI

CHỨC NĂNG - NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN

BAN GIÁM ĐỐC :

Giám đốc có nhiệm vụ giám sát và điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, là người chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của Công

ty và là người đại diện cho Công ty trong việc quan hệ với các đơn vị khác Ngoài Giám đốc còn có hai Phó Giám đốc cùng hỗ trợ việc điều hành cùng Giám đốc

CÁC PHÒNG, BAN, ĐỘI, XÍ NGHIỆP :

Đây chính là bộ máy tham mưu cho Ban Giám Đốc và hoạt động chính của Công ty, cụ thể như bảng sau:

Bảng 3.2 : Sơ lược các chức năng cơ bản của các Phòng, Ban, Đội, Xí Nghiệp

Quan hệ trực tiếp phụ

- Tuyển dụng và tuyển chọn

- Đề bạt và điều chuyển nhân sự

- Đào tạo và phát triển

- Quản lý thời gian

- Đánh giá thành tích

- An toàn lao động, vệ sinh lao động và sức khỏe

chữa cháy

- Quan hệ lao

- Hành chánh và thủ tục hành chánh

- Quản lý phương tiện (Vận tải, thông tin, tài sản cơ quan)

- Quản lý chi phí công cộng

- Tổ chức thi đua, phong trào

- Các qui định, nghi thức, nghi lễ

- Quan hệ nhà nước

- Đề nghị các mục tiêu ngắn hạn thực hiện trong lĩnh vực chức năng

- Đề nghị các dự án kế hoạch về ngân sách, phương tiện thực hiện

- Quyết định có tính chất quản lý và giải quyết tình huống