HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO

Thứ nhất trong nền kinh tế theo cơ chế thị trường, người lãnh đạo phảiluôn nắm bắt được những thay đổi trên thị trường, phải thấy được những yếu tốthen chốt đảm bảo cho sự thành công của

PHẦN I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN

I KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1 Khái niệm Chiến lược

Trong tác phẩm “Esentials of managemet”, Harolontz, Ciril O’Donmell vàHeinzWeihrich định nghĩa chiến lược theo ba nghĩa phổ biến sau:

- Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lựcquan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện

- Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, cácnguồn lực và bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chínhsách điều phối thu nhập

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn cácđường lối hoạt động và phân bố các nguồn lực cần thiết

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành độngtổng quát hướng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lượckhông nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được những mụctiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chứcnăng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như kế hoạchchủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang và sẽthuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

2 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại nhữngđiều cần phải làm trong tương lai Hoạch định chiến lược trình bày những mụctiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lựccần phải có để đạt mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiếnhành Nói cách khác, hoạch định chiến lược phải trả lời các câu hỏi: Doanhnghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào?

Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị Nó chủ trương

tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướngđến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phóvới những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn đolường kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phốihợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược

Mục đích của hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn

vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận vàmức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu:

 Thứ nhất: Quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh

mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nàocần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động

 Thứ hai: Tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh

doanh trên cơ sở nghiên cứu tỉ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độtương ứng của doanh nghiệp

 Thứ ba: Đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây

dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu lâu dài của doanhnghiệp

Quản trị chiến lược bao gồm ba nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại vớinhau đó là xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược.Trong việc xây dựng chiến lược cần phải tạo ra sự hài hoà giữa các yếu tố;

- Các cơ hội của môi trường

- Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

- Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị

- Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp

Có bốn cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:

 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo của

việc hoạch định chiến lược ở đây là không cấn trải dài các nguồn lực, trái lại cầntập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp mình

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến

lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanhnghiệp mình với đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểmmạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

 Chiến lựơc sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây dựng

được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn đượccoi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “ tại sao”, nhằm xét lại nhữngđiều tưởng như đã được kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờtình bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở chochiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Chiến lựơc khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược ở đây

không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể cócủa các nhân tố then chốt

3 Phân loại chiến lược:

Có nhiều cách phân loại chiến lược, ở đây theo mức độ tổng quát ta có thểchia chiến lược thành loại:

a Chiến lược chung:

Chiến lựơc chung là chiến lược tổng quát của Công ty, nó xác định các ngànhkinh doanh mà công ty sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh nhưthế nào mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào?

- Chiến lược chung bao gồm chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh

b Chiến lược bộ phận:

Chiến lược bộ phận xác định từng cở sở Đơn vị có thể hoàn thành chức năngnhiệm vụ của mình như thế nào, góp phần hỗ trợ thực hiện hoàn thành chiến

lược chung Chiến lược Marketing là chiến lược bộ phận( chiến lược chứcnăng), thực hiện chức năng Marketing, thường đề cập đến sản phẩm với nhu cầuthị trường.

Chiến lược bộ phận phải phát huy năng lực, phối hợp các hoạt dộng khácnhau ở từng bộ phận tối đa hoá hiệu suất nguồn lực, nâng cao kết quả hoạt động

ở từng bộ phận để đạt mục tiêu hcung Chiến lược bộ phận tạo ra năng lực phânbiệt, giúp công ty đạt mục tiêu chung, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh,tạo sợi dây liên lạc giữ bộ phận với cơ thể

4 Mục đích và vai trò của chiến lược

a Mục đích:

Mục đích của chiến lược là thông qua hệ thống các mục tiêu, các biện phápchủ yếu và các chính sách tạo ra bức tranh toàn cảnh về thể loại kinh doanh màdoanh nghiệp muốn đạt tới trong tương lai, nó phát hoạ quy mô, vị thế cạnhtranh, hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai và tạo ra một bộ khung đểhướng dẫn cán bộ quản lý, tư duy và hành động

b.Vai trò của chiến lược:

Việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh có vai trò rất quantrọng trong sự thành công của doanh nghiệp

Thứ nhất trong nền kinh tế theo cơ chế thị trường, người lãnh đạo phảiluôn nắm bắt được những thay đổi trên thị trường, phải thấy được những yếu tốthen chốt đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp, phải biết ưu thế củadoanh nghiệp, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, từ

đó đưa ra các quyết định sáng suốt: triển khai kế hoạch nào, lúc nào, hoặc giảmbớt qui mô hoạt động…( tức là phải hoạch định chiến lựơc) Các cố gắng trêngiúp cho nhà lãnh đạo đưa ra quyết định tối ưu

Thứ hai, chiến lược giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc, rủi

ro đến mực thấp nhất, tạo điều kiện để doanh nghiệp kinh doanh ổn định, lâu dài

và phát triển không ngừng

5.Bản chất của chiến lược marketing

Theo Peter Drucker thì nội dung thực sự của Marketing không phải là bánhàng Mục tiêu đích thực của marketing là phải biết và phải hiểu được kháchhàng, tốt đến mức các sản phẩm và dịch cung ứng sẽ phù hợp hoàn toàn vớikhách hàng và tự nó sẽ được bán

Như vậy marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thoả mãnnhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi

Marketing là hoạt động của con người diễn ra trong sự tương quan với thịtrường Marketing nghĩa là làm việc với thị trường để biến các trao đổi tiềm tàngthành hiện thực, nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người

Hoạch định chiến lược marketing là một tiến trình quản trị, nhằm phát triển

và duy trì sự thích nghi chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng củadoanh nghiệp, và bên kia là các cơ hội marketing đầy biến động

Chiến lược marketing là sự lí luận (logic) marketing nhờ đó một đơn vị kinh

doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình Chiến lược

marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trườngmục tiêu, marketing – mix và ngân sách marketing.

Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketingphải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau Có ba căn cứ chủ yếu mà người tathường gọi là tam giác chiến lược là: Căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khảnăng của doanh nghiệp, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

 Căn cứ vào khách hàng: Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là khi xã

hội phát triển thì nhu cầu tiêu dùng giữa các nhóm dân cư cũng ngày càng bịphân hoá, bởi thế cũng không còn thị trường đồng nhất Do đó mỗi doanhnghiệp có thể và cần phải chiếm được các phân đoạn khác nhau của thị trường.Không chiếm được khách hàng thì cũng không có hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp

Để chiến lược marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiếnlược doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường để xác định tỉ trọng khách hàng màdoanh nghiệp phải chiếm được, các cách phân đoạn thị trường:

Cách thứ nhất: Phân đoạn theo mục đích sử dụng

Cách thứ hai: Phân đoạn theo khả năng đáp ứng khách hàng

 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Trong xu thế hiện nay thì đòi hỏi

các doanh nghiệp phải quan tâm đến việc khai thác thế mạnh của mình tronghoạch định chiến lược marketing Khi hoạch định chiến lược marketing, doanhnghiệp có thể và cần phải khai thác triệt để điểm mạnh và nhìn thẳng vào nhữnghạn chế đang ràng buộc

 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: So sánh khả năng của doanh nghiệp với

các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế

6.Vai trò của chiến lược marketing:

Giữa người sản xuất và người tiêu dùng có một khoảng cách lớn đó là thịtrường Để giảm bớt khoảng cách đó các doanh nghiệp cần phải tiếp cận thịtrường Doanh nghiệp cần phải nắm vững 5 yếu tố:

 Doanh thu có thể giảm dần vì cạnh tranh, vì phân phối kém hiệu quả…

 Một khi đã đạt đến đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động thìmức độ tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ chậm lại, cần phải đa dạng hoá sảnphẩm và mở rộng thị trường

 Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức lựctrong nghiên cứu thị trường

 Dưới áp lực của cạnh tranh đầu tư của các doanh nghiệp khác nhiều hơnlàm cho cơ cấu marketing phải hoàn chỉnh hơn

 Do ảnh hưởng của lạm phát, chi phí quảng cáo, khuyến mãi, dịch vụ saukhi bán hàng ngày càng tăng lên Trong trường hợp này marketing được đưa vàokiểm tra và điều chỉnh để việc sử dụng các chi phí đó hợp lí và hiệu quả hơn.Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing củamột doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranhcho đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó mộtđơn vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình

Chiến lược marketing là chiến lược chức năng, nó được xem là một nền tảng

có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trongdoanh nghiệp như chiến lựơc sản xuất, chiến lược tài chính…

II TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

Hoạch định chiến lược marketing của một doanh nghiệp là một bộ phận củahoạch định chiến lược doanh nghiệp, được thực hiện theo một tiến trình thốngnhất bao gồm các giai đoạn chủ yếu sau: Xác định nhiệm vụ kinh doanh, xacsđịnh mục tiêu kinh doanh, định dạng chiến lược phát triển, hoạch địnhmarketing

1 Xác định sứ mệnh

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổchức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Sứ mệnh cũng được coi là

cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổimong muốn của tổ chức Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóngtiềm năng của tổ chức, song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được trong mộtkhoảng thời gian Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho nhiều người nghe Ở bêntrong, nó cung cấp tâm điểm và dung lượng cho các hoạt động của tổ chức Rabên ngoài ( những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng đồng,…) qua những tuyên

bố xúc tích về tổ chức họ có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển cácquan hệ với tổ chức

2 Phân tích môi trường marketing.

Theo P.Koler, môi trường marketing của một doanh nghiệp bao gồm nhữngtác nhân và những lực lượng nằm ngoài chức năng quản trị của doanh nghiệp vàtác động đến khả năng quản trị của doanh nghiệp, trong việc phát triển cũng nhưduy trì các trao đổi có lợi đối với khách hàng mục tiêu

Việc phân tích môi trường marketing sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện các cơhội và đe doạ đối với hoạt động marketing, vì vậy doanh nghiệp cần phải vậndụng các khả năng nghiên cứu của mình để dự đoán những thay đổi của môitrường Môi trường marketing được phân tích theo hai nhóm yếu tố: môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Môi trường dân số học

Yếu tố môi trường vĩ mô đầu tiên mà quản trị marketing cần quan tâm là dân

số, vì dân số tạo nên thị trường Người làm marketing cần chú ý nghiên cứuphân bổ dân cư theo khu vực địa lý và mật độ dân cư, xu hướng di dân, phân bốdân số theo độ tuổi, tình trạng hôn nhân, tỉ lệ sinh đẻ, tỉ lệ tử vong, chủng tộc,cấu trúc tôn giáo

Có những xu hướng biến đổi trong môi trường dân số học có tác động đặcbiệt quan trọng đồi với doanh nghiệp, do tác động đến lượng cầu về sản phẩm vàlàm thay đổi hành vi của người mua như: sự thay đổi về cơ cấu độ tuổi của dân

cư, sự thay đổi về đặc điểm gia đình, những thay đổi trong phân bố dân cư vềđịa lý, cơ cấu về trình độ học vấn của dân cư

b Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố tác động đến sức mua của kháchhàng và cách thức tiêu dùng Thị trường cần có sức mua cũng như người mua.Tổng sức mua tuỳ thuộc vào thu nhập hiện tại, giá cả, tiền tiết kiệm và tín dụng.Các thay đổi trong biến số kinh tế chủ yếu như thu nhập, tỉ trọng thu nhập dànhcho tiêu dùng, cơ cấu chi tiêu, tiền tiết kiệm hay vay mượn có một tác động rấtlớn trên thị trường

c Môi trường tự nhiên

Các nhà quản trị marketing cần xem xét các cơ hội và đe doạ có liên quanđến các xu hướng chính trong sự biến đổi của môi trường tự nhiên Cụ thể là:

 Sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu

 Mức độ ô nhiễm ngày càng tăng

 Chi phí về năng lượng ngày càng tăng

 Sự can thiệp mạnh mẽ của chính quyền trong việc quản lý tài nguyênthiên nhiên

d Môi trường công nghệ

Sức mạnh mãnh liệt nhất tác động đến cuộc sống con người là công nghệ.Môi trường công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tuỳ thuộckhả năng công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tuỳ thuộc khảnăng công nghệ của doanh nghiệp mà các tác động này có thể đem lại các cơ hộihoặc gây ra các mối đe doạ đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm, chu kỳ sôngsản phậm, chi phí sản suất… của doanh nghiệp Khi phân tích môi trường côngnghệ cần lưu ý một số xu hướng sau đây:

 Sự thay đổi theo nhịp gia tốc của công nghệ

 Các cơ hội để phát minh, cải tiến là vô hạn

 Chi phí dành cho việc nghiên cứu và phát triển ngày càng gia tăng

 Xu hướng tập trung và những cải tiến thứ yếu

 Sự điều tiết của chính quyền ngày càng tăng

e Môi trường chính trị và pháp luật

Có một số điểm khi phân tích môi trường chính trị cần được các nhà quản trịmarketing quan tâm:

- Hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng tăng

- Sự phát triển của nhóm bảo vệ lợi ích công cộng

f Môi trường văn hoá

Những đặc điểm văn hoá sau đây có thể ảnh hưởng đến các quyết địnhmarketing:

- Tính bền vững của những giá trị văn hoá cốt lõi

- Các văn hoá đặc thù

2.2 Phân tích môi trường vi mô

 Phân tích môi trường ngành

Michael E.Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận racác cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành 1

Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, như trong hìnhsau:

Hình 1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4).

Michael Porter đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh gồm (1) Cường

độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc củacác đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4)Quyền lực thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng củanhà cung ứng

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các Công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Trong

khuôn khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh có thể xem như một sự đe doạ,bởi vì : nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thayđổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng.

a.Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngànhnhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn

Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quantrọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành.Sức mạnh cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số

với chiều cao của các rào cản nhập cuộc Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành và thậm chí khi

họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ

các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao 2 Nhàkinh tế học Joe Bain đã xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: Sự trung thànhnhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, và tính kinh tế của qui mô 3 Ngoài các yếu

tố của Bain chúng ta có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trongnhiều trường hợp đó là: chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trảđũa

 Sự trung thành nhãn hiệu

Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưu thích mà người mua dành cho sản phẩmcủa các công ty hiện tại Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằngviệc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty, bảo vệ bản quyền của cácsản phẩm,cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vàochất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khókhăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiệntại Do đó, nó giảm đi mối đe doạ nhập cuộc của những đối thủ tiềm năng

 Lợi thế chi phí tuyệt đối

Các công ty hiên tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với nhữngngười nhập cuộc Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:

 Khả năng vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ

 Khả năng kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất

 Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi ro thấphơn các công ty chưa được thiết lập

 Tính kinh tế của qui mô

Tính kinh tế của qui mô là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tíchluỹ kinh nghiệm khi qui mô của nó tăng thêm 4 Nguồn tạo ra tính kinh tế củaqui mô bao gồm sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớnsản phẩm tiêu chuẩn hoá, chiết khấu khi mua sắm khối lượng lớn các nguyên vậtliệu và chi tiết, lợi thế có được bởi sự phân bố chi phí cố định cho khối lượngsản xuất lớn và tính kinh tế của qui mô quảng cáo

 Chi phí chuyển đổi

Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyểnđổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các chi phí chuyển đổi cóthể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhânviên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ

Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩmcủa công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn 5

 Các qui định của chính phủ

Về lịch sử, qui định của Chính phủ đã tạo thành một rào nhập cuộc lớn trong

nhiều ngành Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, Chính phủ cóthể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành.

 Sự trả đũa

Các doanh nghiệp, khi thâm nhập một ngành, cần phải lường trước các hànhđộng phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành Dự toán về tốc độ và sựmãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhục chí của các đốithủ muốn thâm nhập ngành

Như vậy, hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trongngành không phục vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, lenlỏi vào ngành

 Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh

Nếu các công ty hiện hành đã tạo được lòng trung thành với sản phẩm của

họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, có tínhkinh tế về qui mô và là những người được thừa hưởng lợi từ chi phí chuyển đổicao, hoặc có được sự bảo vệ về thể chế, thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủcạnh tranh tiềm năng sẽ giảm xuống đáng kể Khi nguy cơ này thấp, các công tyhiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với giảđịnh các khả năng khác xảy ra Rõ ràng, các công ty sẽ quan tâm theo đuổi cácchiến lược thích hợp với việc gia tăng rào cản nhập cuộc

a Áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành

Lực lượng thứ hai trong mô hình cạnh tranh của Porter, đó là mức độ ganhđua giữa các công ty trong phạm vi một ngành Bởi vì các doanh nghiệp trongmột ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéotheo các hành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi mộtdoanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay doanhnghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhậnđược lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thểxảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả Mộtcách khái quát, mức độ ganh đua cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là mộthàm số gồm ba nhân tố chính: (1) Cấu trúc cạnh tranh trong ngành, (2) Các điềukiện nhu cầu, (3) Rào cản rời khỏi ngành cao

 Cấu trúc cạnh tranh

Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty trongngành Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có liênquan đến sự ganh đua Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty quy mônhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị Cấu trúcngành phân tán đem lại một đe doạ hơn là cơ hội

Một ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn( Trongtrường hợp này nó được xem như là độc quyền nhóm) hoặc trong trường hợpcực đoan chỉ có một công ty(độc quyền) Bản chất và mức độ của sự ganh đuatrong ngành tập trung khó có thể dự kiến được

 Các điều kiện nhu cầu

Các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về mức

độ ganh đua trong các công ty hiện hành Sự tăng trưởng nhu cầu từ các kháchhàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynhhướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ra một không gian lớn hơn cho sựphát triển

 Rào cản rời ngành

Rào cản rời ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế có thể giữmột công ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp Nếu các rào cản rờingành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi mànhu cầu không đổi hay suy giảm Sau đó, năng lực sản xuất dư thừa có khuynhhướng làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá Rào cản rời ngành phổ biến:

 Đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà không có phương án

sử dụng khác và không thể bán đi

 Chi phí cố định để rời ngành quá cao như tiền trả cho công nhân dư thừa

 Những gắn bó xúc cảm với ngành, khi một công ty không muốn rời khỏingành đầu tiên của nó vì lý do tình cảm

 Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hoá vàchỉ trông cậy vào thu nhập trong ngành

b Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằngcách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinhdoanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sựcanh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích

xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sảnphẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

d.  Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc

cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chốnglại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàngxuất phát từ các điều kiện sau:

 Khi số lượng người mua là nhỏ

 Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

 Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

 Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

 Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm củangười mua

 Khách hàng có đầy đủ thông tin

e Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tănggiá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có

thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắpchi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược vớicác điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽtăng lên nếu :

 Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

 Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối vớihoạt động của khách hàng

 Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá caobởi các đối thủ của người mua

 Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cungứng

 Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

3 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Trên cơ sở phân tích và phát hiện các cơ hội thị trường, doanh nghiệp cầnđánh giá xem các cơ hội đó có phù hợp với hoạt động marketing của mình haykhông? Những cơ hội nào được xem là hấp dẫn nhất đối với doanh nghiệp? Cácnguồn lực của doanh nghiệp thì luôn hữu hạn trong khi các cơ hội có thể triểnkhai các hoạt động lại rất phong phú Vì vậy các doanh nghiệp phải nhất thiếttiến hành lựa chọn các thị trường mục tiêu để gia tăng hiệu quả các nổ lựcmarketing của mình Việc lựa chọn thị trường mục tiêu thông thường được thựchiện theo trình tự 4 bước sau:

3.1 Đo lường và dự báo nhu cầu:

Nhu cầu của thị trường đối với một sản phẩm là tổng khối lượng sảnphẩm mà nhóm khách hàng nhất định sẽ mua tại một địa bàn nhất định trongmột thời kỳ nhất định với một môi trường và chương trình marketing nhất định

Để đo lường và dự báo nhu cầu người ta thường sử dụng các phương pháp như:Điều tra hành vi mua của khách hàng thông qua phỏng vấn hoặc phát phiếu điềutra, tổng hợp ý kiến của lực lượng bán, lấy ý kiến của nhà chuyên môn, trắcnghiệm thị trường, phân tích thống kê nhu cầu, phân tích chuỗi thời gian

3.2.Phân đoạn thị trường

a Khái niệm

Phân đoạn thị trường là phân chia thị trường thành những phần khác biệt(nhưng trong mỗi phần lại tương đối đồng nhất) bằng những tiêu thức thích hợp,qua đó doanh nghiệp có thể triển khai các hoạt động marketing phù hợp cho mộthay một số phân đoạn thị trường, nhờ vậy mà doanh nghiệp sẽ thoả mãn tốt hơnnhu cầu khách hàng, thành đạt các mục tiêu marketing của mình

 Yêu cầu về phân đoạn thị trường: tuỳ theo đặc tính sản phẩm, khách hàng,

đối thủ cạnh tranh mà có thể phân đoạn theo các tiêu thức khác nhau như vị tríđịa lý, tâm lý, cách ứng xử, giới tính, độ tuổi, hành vi mua hàng…nhưng phảiđảm bảo tính đo lường được, tiếp cận được, tính quan trọng và tính khả thi Việcphân đoạn thị trường nhằm giúp chúng ta phát hiện và tập hợp được những

nhóm khách hàng có chung một hoặc một số yếu tố lại với nhau để phục vụđược tốt hơn.

b Các tiêu thức phân đoạn thị trường thường gặp:

 Phân đoạn theo yếu tố địa lý: tức phân chia thị trường thành những đơn vị

điạ lí khác nhau để nghiên cứu những sự khác biệt về các nhu cầu và sở thíchcủa khách hàng tại từng vùng địa lí đó Ngoài ra khi phân đoạn thị trường theo

vị trí địa lý cần chú ý đến mật độ dân số, khí hậu từng vùng vì điều này ảnhhưởng tới sự xâm nhập của sản phẩm doanh nghiệp vào vùng đó

 Phân đoạn theo yếu tố nhân khẩu học: tức phân chia thị trường thành

những nhóm như trên cơ sở sự khác nhau về tuổi tác, giới tính, thu nhập, nghềnghiệp, học vấn, tôn giáo… Đây là yếu tố cơ sở phổ biến nhất để phân biệt cácnhóm khách hàng vì nó dễ đo lường và những mong muốn, sở thích, mức độ sửdụng của người tiêu dùng thường gắn với biến nhân khẩu học

 Phân đoạn thị trường theo yếu tố tâm lí: Tức phân chia thị trường thành

những nhóm khác nhau dựa vào các yếu tố như tầng lớp xã hội, lối sống, nhâncách… Tuỳ theo sản phẩm kinh doanh mà phân đoạn thị trường có thể dựa vàocác yếu tố này, thường là những sản phẩm cao cấp, thời trang, đặc thù

 Phân đoạn thị trường theo yếu tố hành vi: Tức phân chia thị trường thành

những nhóm khác nhau căn cứ vào lý do mua sắm, trình độ hiểu biết, thái độ,mức độ trung thành, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm… Hầu như bất

cứ sản phẩm nào cũng có thể chọn ra vài yếu tố trong nhóm yếu tố hành vi này

để làm tiêu thức phân đoạn thị trường

c Yêu cầu khi phân đoạn: các phân đoạn thị trường có những đặc điểm

sau:

- Tính đo lường được: Quy mô và khả năng có tiêu thụ của các phân đoạn

đó có thể đo lường được

- Tính tiếp cận được: Tức là các phân đoạn đó phải có thể tiếp cận và phục

3.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu

a Đánh giá các phân đoạn thị trường

Tiêu thức thường được sử dụng để đánh giá các phân đoạn:

 Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường: nhằm đo lườngtầm vóc và sự phát triển của thị trường để doanh nghiệp xem xét có phù hợp vớinguồn lực của mình hay không

 Mức độ hấp dẫn của khúc thị trường: tức đo lường tiềm năng sinhlời của sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh trên vùng thị trường tiềm này, đolường cường độ cạnh tranh cũng như các kênh phân phối hiện có của doanhnghiệp trên vùng thị trường này, dựa vào sự phân tích về độ cạnh tranh của thịtrường do có quá nhiều đối thủ cạnh tranh đang trụ sẵn, mối đe doạ của các đối

thủ cạnh tranh mới xâm nhập, mối đe doạ về sản phẩm thay thế, mối đe doạ củaquyền thương lượng ngày càng lớn của người mua cũng như người cung ứng.

 Mục tiêu và quyền lực của doanh nghiệp: tức mức độ thích ứng củathị trường đối với mục tiêu lâu dài và nguồn lực của doanh nghiệp

+ Phương pháp đánh giá: thường sử dụng phương pháp cho điểm đối với

từng tiêu thức và dựa trên mức độ ảnh hưởng của từng tiêu thức mà xây dựng hệ

số quan trọng cho nó để từ đó tình ra được tổng số điểm quy đổi của từng phânđoạn thị trường

+ Xác định thị trường mục tiêu: Dựa trên kết quả đánh giá và tuỳ theo

từng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp mà lựa chọn nên phục vụ bao nhiêuphân đoạn và những phân đoạn thị trường cụ thể nào Có năm cách để xem xétlựa chọn thị trường mục tiêu, đó là: tập trung vào một phân đoạn thị trường,chuyên môn hoá có chọn lọc, chuyên môn hoá sản phẩm, chuyên môn hoá thịtrường hoặc phục vụ toàn bộ thị trường Mục đích là để doanh nghiệp tập trungmọi nguồn lực nhằm kinh doanh trên thị trường đó được tốt hơn

b Lựa chọn thị trường mục tiêu

- Tập trung vào một phân đoạn thị trường: Đây là trường hợp doanh nghiệpchọn phục vụ một phân đoạn thị trường duy nhất do khả năng hạn chế của mình

- Chuyên môn hóa có chọn lọc: Lựa chọn một số phân đoạn thị trường,mỗi phân đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực củadoanh nghiệp

- Chuyên môn hóa thị trường: tập trung vào việc phục vụ một nhóm kháchhàng, nhờ chuyên môn hóa vào việc phục vụ một nhóm khách hàng doanhnghiệp có thể đạt được danh tiếng và trở thành kênh phân phối cho tất cả nhữngsản phẩm mà nhóm khách hàng này có thể yêu cầu

- Chuyên môn hóa sản phẩm: Đây là trường hợp doanh nghiệp sản xuất mộtloại sản phẩm nhất định để bán cho một số phân đoạn thị trường

- Phục vụ toàn bộ thị trường: doanh nghiệp chủ trương phục vụ tất cả cácnhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ cần đến

4 Mục tiêu chiến lược marketing:

Mục tiêu của chiến lược marketing thể hiện ở các chỉ tiêu cơ bản: sản lượng,tiêu thụ, thị phần,… mà chiến lược marketing đó cần đạt được và được xác địnhcăn cứ vào:

- Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Các kết quả từ phân tích môi trường

- Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing

5 Chiến lược marketing

5.1 Chiến lược phát triển

Một doanh nghiệp có thể triển khai một chiến lược phát triển ( a growthstrategy) bằng cách xem xét cơ hội thị trường theo mô hình ma trận Ansoff

Sản phẩm Sản phẩm

hiện có mớiThị trường hiện

a Thâm nhập thị trường

Mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh số của sản phẩm hiện có trên thịtrường hiện có bằng cách thu hút thêm khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhờvào các biện pháp giảm giá, tăng thêm ngân sách quảng cáo và cải tiến nội dungkhuyến mãi…, trong khi vẫn không mất đi khách hàng đang có

b Mở rộng thị trường:

Đây là chiến lược triển khai sản phẩm hiện có của doanh nghiệp sangnhững phân đoạn thị trường mới, với mong muốn gia tăng được khối lượng bánnhờ vào việc khuyến mãi những khách hàng mới Muốn vậy, người làmMarketing phải phân tích phân đoạn thị trường theo những đặc trưng cơ bảnnhất, như thu nhập, tuổi tác, giới tính, hành vi mua hàng, mục đích sử dụng, đểphát hiện ra những khách hàng tiềm năng và tiếp cận họ bằng các giải phápmarketing thích hợp, nhằm biến họ thành khách hàng thực sự của doanh nghiệp

c Phát triển sản phẩm

Để chiếm giữ thị phần và gia tăng mãi trên thị trường hiện có, các nhàquản trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản phẩm hoặc đưa ra sản phẩmmới cho khách hàng của mình Người làm marketing có thể cống hiến cho kháchhàng những sản phẩm cải tiến có chất lượng cao hơn, chủng loại phong phú hơn,hình thức đẹp hơn, dịch vụ hoàn hảo hơn, hoặc đưa ra những sản phẩm mới hứahẹn những lợi ích mới,… tất cả đều nhằm vào việc câu dẫn khách hàng đến vớisản phẩm của doanh nghiệp

d Đa dạng hoá: Chiến lược đa dạng hoá thường được áp dụng đối với

những ngành kinh doanh mới trên những thị trường mới, hoàn toàn nằm ngoàinhững sản phẩm và thị trường hiện có của doanh nghiệp Một số người quanniệm rằng một doanh nghiệp có thể thành công nếu biết lựa chọn nhảy vàonhững ngành công nghiệp mới có sức hấp dẫn, thay vì cố gắng để đạt hiệu suấttrong một ngành công nghiệp thiếu sức mua

 Trên cơ sở phân tích và phát hiện các cơ hội thị trường, doanh nghiệp cần đánh giá xem các cơ hội đó có thích hợp đối với hoạt động marketing của mình hay không? Những cơ hội nào được xem là hấp dẫn nhất đối với doanh

1 Thâm nhậpthị trường 2 Phát triển thịsản phẩm

3 Mở rộng thịtrường 4 Đa dạng hoásản phẩm

nghiệp? Để đánh gía cơ hội, doanh nghiệp cần phân tích, lượng hoá mức độ phù hợp của cơ hội đối với các mục tiêu chiến lược marketing và khả năng về nguồn lực của mình.

5.2 Chiến lược cạnh tranh

Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, cácdoanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau đây:

- Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

- Chiến lược của người thách thức thị trường

- Chiến lược của người đi theo thị trường

- Chiến lược lấp chỗ trống thị trường

a Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhậnnhư người dẫn đầu thị trường Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thịtrường sản phẩm tương đương Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác vềthay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổđông Người dẫn đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủcạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường

Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình Điều nàyđòi hỏi sự hoạt động theo 3 hướng:

 Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường, tức là tăng khối lượng bán và trên cơ sở đó tăng khả năng kiểm soát thị trường

- Để mở rộng thị trường người dẫn đầu thị trường tìm thêm những người sửdụng mới, phát hiện những công dụng mới của sản phẩm và khuyến khích sửdụng nhiều hơn

 Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng thủ và tiến công

-Để bảo vệ thị phần hiện có người dẫn đầu thị trường thực hiện các chiếnlược phòng vệ vị thế, phòng vệ bên sườn, phòng vệ chặn trước, phòng vệ phảncông, phòng vệ cơ động, phòng vệ co cụm

 Thứ ba, doanh nghiệp phải cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa, ngay cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.

- Để bảo vệ vị thế của mình người dẫn đầu thị trường thực hiện tăng thịphần chiếm lĩnh, do đó tăng khả năng sinh lời

b Chiến lược của người thách thức thị trường

Người thách thức thị trường tìm cách mở rộng thị trường và xác lập vị thếmới của mình bằng cách triển khai chiến lược tấn công vào doanh nghiệp dẫnđầu thị trường, doanh nghiệp cùng tầm cỡ và các doanh nghiệp nhỏ hơn Cácchiến lược marketing mà người thách thức thị trường có thể sử dụng là: tấn côngtrực diện, tấn công bên sườn, tấn công bao vây, tấn công đường vòng và tấncông du kích

c Chiến lược của người theo đuổi thị trường

Người đi theo thị trường thường không lựa chọn chiến lược đối đầu vớingười dẫn đầu hay người thách thức thị trường do tiềm lực thua kém của mình,

mà họ thường chọn cách đi theo người dẫn đầu thị trường với ba mức độ: saochép hoàn toàn, nhái kiểu và cải tiến.

d Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường

- Những doanh nghiệp nhỏ thường phải cạnh tranh với những doanhnghiệp lớn hơn bằng chiến lược lấp chỗ trống thị trường, tức là nhằm vào nhữngthị trường nhỏ có qui mô đảm bảo sinh lời và tiềm năng phát triển mà nhữngdoanh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm

- Ý tưởng chủ đạo trong chiến lược lấp chỗ trống thị trường là chuyênmôn hoá theo chuỗi giá trị sản xuất- phân phối sản phẩm, theo đối tượng, mụcđích sử dụng hay qui mô khách hàng, theo địa lý, theo sản phẩm, nhóm sảnphẩm hay đặc tính sản phẩm, theo đặt hàng chuyên biệt, theo giá cả/ chất lượng,dịch vụ hay kênh phân phối

- Để tránh rủ ro, doanh nghiệp cần phải không ngừng củng cố vị thế của chỗtrống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những chỗ trống mới trên thịtrường

 Việc định vị sản phẩm là tạo sự khác biệt, vượt trội hơn hẳn sản phẩm củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh về một mặt nào đó trên cơ sở so sánhnhững đặc điểm khác biệt chiếm ưu thế thông qua 4 yếu tố cơ bản sau:

 Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm: Cơ sở để tạo khác biệt cho sản phẩmvật chất chủ yếu là dựa vào các yếu tố như tính chất, công dụng, mức độ phùhợp, độ bền, độ tin cậy, khả năng sữa chữa được, kiểu dáng, kết cấu của sảnphẩm

 Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ: Là những dịch vụ và sản lượng kèm theocho sản phẩm như hình thức giao hàng, lắp đặt những sản phẩm phức tạp huấnluyện khách hàng sử dụng sản phẩm, tư vấn cho người mua, sữa chữa khi sảnphẩm có hư hỏng

 Tạo điểm khác biệt cho nhân sự : Là thuê và huấn luyện những cán bộcông nhân viên trong doanh nghiệp tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh về các đặcđiểm như có năng lực, thái độ tốt ( niềm nở, chu đáo, lễ phép), có tín nhiệm, khảnăng tin cậy cao, nhiệt tình và biết giao thiệp

 Tạo điểm khác biệt cho hình ảnh: những đặc trưng về hình ảnh phải mangtính sáng tạo, truyền đạt được một thông tin độc đáo tạo nên những nét chínhcủa sản phẩm và vị trí của nó không thể nhầm lẫn với các thông tin tương tựkhác đối thủ cạnh tranh Hình ảnh của công ty và nhãn hiệu thương mại của sản

phẩm phải nổi bật hơn đối thủ cạnh tranh, có những đặc điểm nhận dạng được,đánh đúng vào tâm lý và sở thích của khách hàng mục tiêu Sự khác biệt về hìnhảnh bao gồm:

+ Biểu tượng : là một hình ảnh tượng trưng, dễ nhận biết, không trùng làmcho người ta liên tưởng ngay đến doanh nghiệp hay nhãn hiệu sản phẩm

+ Sự kiện: được nhận dạng qua các loại hình sự kiện mà nó bảo trợ

+ Bầu không khí: là không gian vật lý trong đó sản xuất hay cung ứng sảnphẩm, dịch vụ doanh nghiệp

 Việc định vị luôn gắn liền với việc lựa chọn marketing – mix cho sảnphẩm và nhãn hiệu Có bảy chiến lược định vị:

+ Định vị theo thuộc tính của sản phẩm

+ Định vị theo lợi ích của sản phẩm

+ Định vị theo công dụng của sản phẩm

+ Định vị theo người sử dụng

+ Định vị bằng cách so sánh trực tiếp với một đối thủ cạnh tranh

+ Định vị theo loại sản phẩm

+ Định vị theo chất lượng/ giá cả

5.4 Chiến lược Marketing – mix

5.4.1 Chính sách sản phẩm:

a Khái niệm về sản phẩm:

Theo quan điểm cổ điển thì sản phẩm là tổng hợp các đặc tính vật lý vàhoá học, được tập hợp trong một hình thức đồng nhất là vật mang giá trị sửdụng

Theo quan điểm sản xuất hàng hoá thì sản phẩm không chỉ là sự tổng hợpcác đặc tính sử dụng, mà còn phải là vật mang giá trị Sản phẩm là sự thống nhấtgiữa hai thuộc tính là giá trị sử dụng và giá trị (giá trị trao đổi)

Theo quan điểm Marketing thì sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đưa vàomột thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ… nhằm thoả mãnnhu cầu, ước muốn nào đó Sản phẩm có thể là những vật thể, dịch vụ, nhữngcon người, địa điểm, những tổ chức, hình ảnh, ý nghĩ…

b Các quyết định liên quan đến sản phẩm

 Những quyết định về nhãn hiệu

Nhãn hiệu có thể là một tên gọi, dấu hiệu, thuật ngữ, biểu tượng, mẫuvẽ… của sản phẩm Việc lựa chọn nhãn hiệu là một vấn đề sống còn đối vớidoanh nghiệp Nhãn hiệu nổi tiếng là nguồn tài sản to lớn và vô tận để thâmnhập thị trường Vì vậy, khi lựa chọn nhãn hiệu cần chú ý đảm bảo các yếu tốsau:

- Dễ phát âm, dễ nghe, dễ nhớ

- Ngắn gọn, gợi cảm và độc đáo

- Có thể dịch dễ dàng sang tiếng nước ngoài để xuất khẩu

- Trung thực về nguồn gốc và có thể đăng ký pháp luật bảo hộ

- Hợp với trật tự công cộng và phong tục tập quán

- Không chung chung hoặc nhái lại rập khuôn sản phẩm khác

 Phát thảo kiểu dáng sản phẩm:

Kiểu dáng là những phát hoạ và những hình thức bên ngoài của sản phẩmtác động lên chức năng, trọng lượng, màu sắc và cấu tạo sản phẩm Phát hoạkiểu dáng là sự nghiên cứu và vận dụng những kiến thức về mĩ thuật công nghệ

để tạo kiểu cách, hình dáng mới cho phù hợp với công dụng và chức năng củasản phẩm

Khi phát thảo kiểu dáng sản phẩm, cần chú ý đảm bảo các điều kiện:

- Tạo sản phẩm có gía trị sử dụng cao

- Dịch vụ kỹ thuật: Là hướng dẫn sơ đồ, lắp đặt, sử dụng, huấn luyệnkhách hàng, nghiên cứu cải tiến…

- Dịch vụ bảo hành: Sữa chữa, thay thế phụ tùng, chi tiết…

- Dịch vụ tín dụng: Trả góp, cho vay, cho thuê…

-Dịch vụ khiếu nại và điều chỉnh: Xử lý khiếu nại, thay đổi mẫu mã, kiểmtra chất lượng, năng động trong bán hàng, phân phối…

5.4.2 Chính sách giá cả:

a Khái niệm: Theo quan điểm Marketing giá cả là mức độ thỏa thuận giữa

người mua và người bán về giá trị của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó trên thịtrường thông qua cạnh tranh, là điểm gặp gỡ của cung và cầu trên thị trường Nócũng là công cụ của phối thức tiếp thị quyết định đến hoạt động của các bộ phậnsản xuất bán hàng

b Nội dung chính sách giá:

 Mục tiêu định giá: Việc định giá của doanh nghiệp nhằm thực hiện

những mục tiêu sau:

 Tồn tại: Trong những thị trường cạnh tranh khốc liệt, hay nhu cầu của

khách hàng có sự thay đổi bất thường, các doanh nghiệp sẽ coi sự tồn tại nhưmục tiêu chủ yếu trước mắt của mình

 Tối đa hóa lợi nhuận hiện tại: Họ coi trọng hiệu quả tài chính trước mắt

hơn là hiệu quả lâu dài, bỏ qua những tác động của các yếu tố khác trongmarketing-mix và phản ứng của đối thủ cạnh tranh

 Tăng khối lượng sản xuất sử dụng để lãnh đạo thị trường hoặc gia tăng

thị phần đáp ứng: Với mục tiêu này, các doanh nghiệp muốn tận dụng tối đa sảnxuất, bảo đảm đầy đủ việc làm, đạt những tiết kiệm lớn về các loại chi phí sảnxuất và tiêu thụ sản phẩm, cải thiện vị trí của mình trên một thị trường đang pháttriển

 Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm: Mục tiêu này thường đòi hỏi một mức

giá cao đủ để trang trải các chi tiết, đầu tư và cải tiến hệ thống công nghệ sảnxuất với chi phí cao

c Các phương pháp định giá cơ bản.

Để định ra một mức giá hợp lý và tốt nhất cho sản phẩm của mình, cácdoanh nghiệp cần phân tích và lựa chọn một cách tiếp cận chủ yếu dựa trên cácphương pháp phổ biến sau:

+ Định giá hướng vào chi phí: Doanh nghiệp căn cứ vào phí tổn sản xuấttiêu thụ sản phẩm để định giá, không đề cập đến giá cả thị trường

+ Định giá trên người mua: Doanh nghiệp định giá dựa trên giá trị đượccảm nhận của sản phẩm về phía khách hàng

+ Định giá dựa vào cạnh tranh: Là sự định giá mà doanh nghiệp căn cứchủ yếu vào giá trị các đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến chi phí của doanhnghiệp và sức cầu của khách hàng

d Các chiến lược định giá:

 Định giá sản phẩm mới: Các doanh nghiệp khi phát triển hay mua được

bản quyền phát minh sản phẩm mới và tung nó ra thị trường có thể chọn 1 trong

2 cách định giá sau:

+ Chiến lược định giá chắt lọc thị trường: nhiều doanh nghiệp phát triển

hay mua được bản quyền phát minh sản phẩm mới khi tung ra thị trường đãquyết định mức giá cao ban đầu để “chớp” thị trường

+ Chiến lược định giá thâm nhập thị trường: Doanh nghiệp chọn chiến

lược định giá sản phẩm mới tương đối thấp nhằm xâm nhập thị trường với hyvọng rằng thu hút được một số lượng lớn khách hàng và đạt được một thị phầnlớn

 Định giá sản phẩm cải tiến, sản phẩm hiện có đưa vào kênh phân phối mới, thị trường mới: Khi doanh nghiệp có một kế hoạch triển khai một sản

phẩm mới, một thị trường mới thì doanh nghiệp đó cần phải tiến hành định vịsản phẩm Việc định vị sản phẩm có thể xem xét trong rất nhiều mối quan hệgiữa các yếu tố của Marketing – mix, nhưng phổ biến hơn là tiến hành định vịtheo mối quan hệ giữa chất lượng và giá cả của sản phẩm

e Chiến lược điều chỉnh giá và thay đổi giá.

Điều chỉnh giá: Do cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt,đòi hỏi các doanh nghiệp luôn luôn điều chỉnh giá cho phù hợp với tình hình thịtrường và tình hình cạnh tranh Doanh nghiệp có thể điều chỉnh giá bằng cách:

- Định giá chiết khấu và bớt giá: Công ty sẽ điều chỉnh giá cả của mình

để thưởng cho những khách hàng thanh toán sớm, mua khối lượng lớn và muavào lúc trái vụ, những điều chỉnh được gọi là các khoản chiết khấu và bớt giá là:

+ Chiết khấu trả tiền mặt+ Chiết khấu theo số lượng+ Chiết khấu chức năng+ Chiết khấu theo mùa+ Bớt giá:

- Định giá Phân biệt: Các doanh nghiệp thường thay đổi giá căn bản cho

phù hợp với những điểm khác biệt của khách hàng, sản phẩm và địa điểm.Doanh nghiệp thực hiện việc định giá phân biệt khi bán một sản phẩm hay dịch

vụ với hai hay nhiều mức giá, mà những mức giá này không phản ánh sự khácbiệt tương ứng về chi phí Việc định giá phân biệt có một số hình thức sau:

+ Xác định theo nhóm khách hàng+ Định giá theo dạng sản phẩm + Định giá theo địa điểm

+ Định giá theo thời gian

- Định giá theo địa lý: Doanh nghiệp phải có cách lựa chọn định giá thích

hợp cho những khách hàng ở các vùng khác nhau trong nước hay ở các nướckhác nhau mà doanh nghiệp đó đang bán sản phẩm của mình Doanh nghiệp cầncân nhắc xem có nên định giá cao đối với những khách hàng ở xa để trang trảicho chi phí vận chuyển cao, hay bù đắp những rủi ro trong quá trình vận chuyển

và không bán được hàng hay không? Hay doanh nghiệp có nên tính cùng mộtgiá cho mọi khách hàng bất kể họ ở đâu?

- Định giá cổ động: Để cổ động cho việc tiêu thụ sản phẩm, các doanh

nghiệp có thể tạm thời định hòa vốn hay thậm chí có thể thấp hơn mức giá

cơ bản (giá thành sản phẩm) và chấp nhận thua lỗ trong một thời gianngắn

 Thay đổi giá cả sản phẩm.

Sau khi triển khai chính sách giá, doanh nghiệp sẽ gặp phải những tìnhhuống dẫn đến việc thay đổi giá bán của họ theo một trong hai xu hướng là giảmgiá xuống hay tăng giá lên:

-Chủ động giảm giá: doanh nghiệp phải tính đến việc giảm giá của mìnhtrong các trường hợp sau:

+ Khi doanh nghiệp dư thừa khả năng sản xuất

+ Khi thị phần đang giảm dần do cạnh tranh

+ Doanh nghiệp muốn chi phối thị trường thông qua giá thành thấp hơn

- Chủ động tăng giá: Có những lúc doanh nghiệp phải tính đến việc tănggiá của mình trong các trường hợp:

+ Khi sự lạm phát chi phí dai đẳng có tính chất toàn cầu

+ Khi nhu cầu tăng nhanh quá mức hay mức cung không theo kịp mứccầu

Tham gia vào hệ thống phân phối gồm các nhân tố cơ bản sau: Nhómngười cung ứng và tiêu dùng cuối cùng, nhóm trung gian tham gia trực tiếp vàocác hoạt động lưu thông hàng hóa, hệ thống kho hàng và phương tiện vậnchuyển, hệ thống thông tin thị trường và các hoạt động dịch vụ mua bán hỗ trợphân phối.

Vai trò của phân phối

 Là công cụ quan trọng nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng, tạo nên sự ănkhớp giữa cung và cầu

 Phân phối cho phép giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện những tiếtkiệm nhiều tầng cho các nhà sản xuất

 Thực hiện cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hoá, khắc phục sự hạn chế vềmặt hàng, kĩ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ

 Trong hoạt động Marketing, chính sách phân phối của doanh nghiệp giữvai trò quan trọng, nó là chìa khoá để thiết lập Marketing chiến lược vàMarketing hỗn hợp Tạo nên sự nhất quán, đồng bộ và hiệu quả giữa chính sáchsản phẩm, chính sách giá và chính sách truyền thông - cổ động…

Chức năng của phân phối

 Điều tra và nghiên cứu: Nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho

việc hoạch định chiến lược, chính sách và mở rộng sự trao đổi

 Cổ động: Triển khai và phổ biến những tin tức có sức thuyểt phục về

những sản phẩm cần bán

 Tiếp xúc: Thiết lập mối quan hệ với khách hàng

 Cân đối: Xác định và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trên các mặt

sản xuất, tập hợp, bao gói, vận chuyển…

 Thương thảo: Thoả thuận về giá cả và các vấn đề liên quan với khách

hàng

 Phân phối vật phẩm: Cung ứng, chuyên chở, dự trữ và tồn kho hàng hoá

 Tài trợ: Huy động và phân chia chi phí, tiền bạc để thanh toán tài chính

 Trung gian bán lẻ: Nhà bán lẻ hoặc cửa hiệu bán lẻ là những cơ sở kinh

doanh có doanh số chủ yếu từ những hoạt động bán lẻ (hoạt động có liên quan

đến việc bán hàng hoá, dịch vụ trực tiếp đến người tiêu thụ cuối cùng để họ sửdụng cho bản thân mà không nhằm mục đích kinh doanh).

 Trung gian bán sỉ: Người bán sỉ chủ yếu mua hàng hoá từ các nhà sản

xuất và hầu hết là bán cho người bán lẻ, cho cơ sở công nghiệp và những nhàbán sỉ khác Trung gian bán sỉ bao gồm: các nhà môi giới, đại lý, chi nhánh,vănphòng của nhà sản xuất và bán lẻ, các nhà bán sỉ tạp loại…

 Hệ thống kênh phân phối

Kênh phân phối là những cách thức, con đường kết hợp hữu cơ giữanhững nhà sản xuất với những nhà trung gian khác nhau trong quá trình phânphối hàng hoá tạo nên những loại dạng kênh khác nhau với độ dài từng kênh

khác nhau.

- Kênh trực tiếp: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng

mà không thông qua cấp trung gian nào Gồm các phương pháp: bán đến tậnnhà, bán theo thư đặt hàng và bán qua các cửa tiệm bán lẻ của nhà sản xuất

- Kênh rút gọn (kênh một cấp): Nhà sản xuất thông qua các nhà bán lẻ để

bán hàng cho người tiêu dùng

- Kênh phân phối đầy đủ: Nhà sản xuất thông qua các trung gian bán sỉ

đưa đến các nhà bán lẻ để trực tiếp bán cho người tiêu dùng

- Kênh đặc biệt (kênh nhiều cấp): Tham gia vào kênh này có thêm một số

trung gian đặc biệt như đại lý, môi giới nằm giữa các nhà sản xuất, bán sỉ vớibán lẻ và tiêu dùng

c Thiết kế kênh phân phối

Quá trình thiết kế kênh phân phối cần dựa trên những phân tích về dạng trunggian, số lượng cần có và mối quan hệ trách nhiệm với các trung gian đó

Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối việc hoạch định mộtkênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vương tới thị trường nào với mục tiêunào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trunggian phải hoạt động thế nào

 Các ràng buộc chủ yếu là :

- Đặc điểm người tiêu dùng: Xác định cần vươn tới khách hàng nào để thiết

kế kênh dài hay kênh ngắn

- Đặc điểm về cạnh tranh: cần phân tích những ưu thế và những hạn chế chủyếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kê kênh cho mình

- Đặc điểm về doanh nghiệp : có thể căn cứ vào quy mô của doanh nghiệp,nguồn lực của doanh nghiệp để thiết kế kênh

 Xác định số lượng trung gian.

- Doanh nghiệp cần phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ởmỗi cấp Có 3 phương thức phối hợp sau:

- Đại lý độc quyền: Nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lượng trung gian bánhàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độđảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện

- Phân phối chọn lọc: là sử dụng một số chứ không phải là tất cả nhữngngười trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất

- Phân phối rộng rãi: là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụvào càng nhiều cửa hàng càng tốt.

 Đánh giá các phương án kênh phân phối:

Sau khi xây dựng được kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn ra kênh phânphối thõa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình Mỗi phương án đánhgiá theo 3 tiêu chuẩn

- Tiêu chuẩn kinh tế: Tức là so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phânphối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối quantrung gian

- Tiêu chuẩn kiểm soát: là mức độ kiểm soát của doanh nghiệp đối vớikênh phân phối

- Tiêu chuẩn thích nghi : cần đánh giá

- Kỳ hạn hoạt động và giao ước với từng trung gian

- Sự chuyển đổi hình thức phương pháp

- Mức độ ủy quyền và phân chia tỷ lệ giữa các nhà sản xuất với trung gian

Tóm lại: Kênh được chọn phải là kênh đảm bảo có hiệu quả nhất.

d Quản trị kênh phân phối.

- Tuyển chọn thành viên của kênh: trung gian lựa chọn cần phải có điều kiện

- Tính thâm niên trong nghề

- Khả năng cơ sở vật chất kỹ thuật với mức chi trả

- Uy tín, nhãn hiệu và mối quan hệ với khách hàng

- Quy mô và phạm vi hoạt động của các kênh trung gian

- Kích thích các thành viên của kênh

- Giao hành đến tận nơi

- Huấn luyện và đào tạo nhân viên của kênh

- Quảng cáo thay cho các trung gian

e Hoạt động phân phối vật chất.

Phân phối vật chất là một lĩnh vực có nhiều tiềm năng tiết kiệm chi phí vànâng cao mức độ thõa mãn khách hàng Hoạt động vật chất phân phối kháchhàng

 Xử lý đơn hàng: Việc phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn hàng

của khách hàng Ngày nay các doanh nghiệp rút ngắn thời gian từ khi đưa đơnhàng đến khi thanh toán bằng nhiều bước như nhân viên bán hàng chuyển đơnhàng, đăng ký đơn đặt hàng, đối chiếu công nợ, lên kế hoạch dự trữ và tiến độsản xuất , giữ hàng và hóa đơn, nhận tiền thanh toán

 Lưu kho: Việc lưu kho sản phẩm là cần thiết vì các chu kỳ sản xuất và

tiêu thụ ít trùng khớp nhau, việc lưu kho sẽ khắc phục được những sai lệch về sốlượng và thời gian mong muốn Doanh nghiệp phải quyết định số lượng và quy

mô những địa điểm và bảo quản sản phẩm, tuy nhiên nó làm tăng chi phí lưukho vì vậy số lượng địa điểm bảo quản phải đảm bảo cân đối giữa mức độ phục

vụ khách hàng và chi phí phân phối

 Tồn kho:

- Mức dự trữ hàng là là một quyết định quan trọng về phân phối vật chất và

nó có ảnh hưởng đến việc thõa mãn khách hàng Việc quyết định dự trữ hàngđòi hỏi phải biết khi nào cần đặt thêm hàng và đặt thêm bao nhiêu

- Lượng đặt hàng tối ưu có thể xác định bằng cách theo dõi tổng chi phí xử lýđơn hàng và chi phí dự trữ hàng hóa tương ứng với các mức đặt hàng khác nhau

 Vận chuyển: người làm Marketing cần quan tâm đến những quyết định của

doanh nghiệp về vận chuyển sản phẩm như:

- Lựa chọn phương tiện vận chuyển

- Xem xét các tiêu chuẩn về tốc độ, tần suất, độ tin cậy, năng lực vận chuyển,khả năng sẵn có, đặc điểm sản phẩm

- Quyết định tự vận chuyển hay hợp đồng với các công ty vận chuyển

5.4.4.Chính sách cổ động khuyếch trương.

 Các khái niệm cơ bản.

Cổ động khuyếch trương là những hoạt động nhằm làm thay đổi lượngcầu dựa trên những tác động trực tiếp hay gián tiếp đến lâm lý và thị hiếu củakhách hàng, hoạt động khuyếch trương thường sử dụng những công cụ chủ yếusau:

 Quảng cáo: là hình thức thông tin có tính chất phi cá nhân cho các ý

tưởng hàng hóa, dịch vụ nhằm gợi mở và khuyến khích nhu cầu

 Xúc tiến bán: Là những khích lệ ngắn gọn và sự chào mời cổ vũ khách

hàng hướng nhanh đến việc mua hàng và sử dụng chúng

 Marketing trực tiếp là bao gồm một hình thức như gửi thư trực tiếp,

Marketing qua điện thoại, Marketing điện tử với một số đặc điểm khác biệt làkhông công khai, theo ý khác hàng cập nhật

 Quan hệ công chúng và tuyên truyền: Khuyếch trương thông tin về dịch

vụ của doanh nghiệp có ý thương mại và dùng trong cộng đồng xã hội

 Bán hàng trực tiếp: là công cụ có hiệu quả nhất về chi phí trong những

giai đoạn cuối của quá trình mua sắm, đặc biệt là trong việc tạo dựng sự ưa thíchcủa người mua, niềm tin và dẫn đến hành động mua

 Lựa chọn phương tiện quảng cáo.

 Các loại phương tiện quảng cáo

 Ti vi: Có lợi thế kết hợp hình ảnh âm thanh, động tác thu hút giác quan,tầm ảnh hưởng và tác động cao

 Radio: có tính đại chúng, phổ thông giá rẻ

 Tạp chí: có độ lựa chọn theo dân số và có uy tín, tồn tại lâu

 Phương tiện ngoài trời: dễ dùng, giá rẻ, ít cạnh tranh, lặp lại nhiều lần

 Báo chí: linh hoạt kịp thời, bao quát được thị trường, nhiều người chấpnhận, độ tin cậy cao nhưng thời gian tồn tại kém

 Một số tiêu chuẩn đánh giá khi lựa chọn phương tiện quảng cáo:

 Thói quen sử dụng phương tiện của công chúng mục tiêu

 Tầm ảnh hưởng

 Chi phí cho việc quảng cáo

 Đặc điểm của sản phẩm

 Nội dung của thông điệp và mục tiêu quảng cáo

c Các công cụ khuyến mãi

Có thể có nhiều công cụ được sử dụng nhằm đạt mục tiêu khuyến mãi,người làm Marketing phải xem xét loại thị trường, mục tiêu khuyến mãi, điềukiện cạnh tranh và hiệu quả của chi phí từng công cụ Những công cụ chủ yếulà:

- Hàng mẫu, quà tặng, phiếu thưởng, phần thưởng cho khách hàng thườngxuyên

- Trưng bài và trình diễn nơi bán

- Kích thích thương mại như tài trợ mua hàng, tài trợ cổ động, tặng hàngmiễn phí

- Tổ chức hội nghị khách hàng và các buổi triển lãm thương mại

- Triển khai chương trình khuyến mãi

- Quan hệ với báo chí

- Tuyên truyền sản phẩm : tức tiến hành những nỗ lực Marketing nhằmcông bố về những sản phẩm cụ thể

- Truyền thông của doanh nghiệp: bao gồm truyền thông đối nội và đốingoại nhằm làm cho mọi người hiểu biết sâu hơn về tổ chức

- Tham mưu: đề xuất với ban lãnh đạo những kiến nghị về các vấn đề cóliên quan đến công chúng và về vị trí và hình ảnh của doanh nghiệp

 Mục tiêu của quan hệ công chúng

 Mục tiêu của lực lượng bán hàng:

Lực lượng bán hàng không những là lực lượng tiêu thụ sản phẩm mà còn làlực lượng truyền tin đắc lực cho doanh nghiệp Với tư cách này các hoạt độngcủa lực lượng bán hàng phải được bổ sung và gắn bó chặt chẽ với các chính sáchkhuyến mãi

 Lực lượng bán hàng thực hiện một số vấn đề sau:

- Thăm dò tìm kiếm và gây dựng với khách hàng mới

- Cung cấp thông tin cho khách hàng như tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật

- Thu thập thông tin về khách hàng

- Phân bổ sản phẩm cho khách hàng trong những lúc khan hiếm

 Tuyển mộ và lựa chọn người đại diện bán hàng

Hoạt động bán hàng có thành công hay không phụ thuộc vào người bánhàng, do vậy việc lựa chọn người bán hàng có ý nghĩa quan trọng trong việctuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ sau đó đánh giá và thu nạp người tốt nhất

 Huấn luyện các đại diện bán hàng:

- Việc tuyển mộ đã hoàn thành thì sau đó phải huấn luyện để họ thíchnghi với công việc và hiểu công việc rõ hơn Chương trình huấn luyện đại diệnbán hàng có nhiều mục tiêu

- Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp

- Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách hàng và đốithủ cạnh tranh

- Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả

- Hướng dẫn những thủ tục quy định và trách nhiệm của người chào hàng dãngoại

f Kích thích các đại diện bán hàng

Người bán hàng sẽ làm tốt công việc của mình mà không cần nhà quản trịđôn đốc, bán hàng đối với họ là một nghề thực sự quyến rũ, họ có nhiều thamvọng và rất năng động, nhưng phần lớn họ cần sự kích thích động viên đặc biệtthì mới làm việc hết mình Điều này do bản tính con người, vì vậy ban lãnh đạo

có thể động viên tinh thần hay vật chất như thông qua bầu không khí của doanhnghiệp, xây dựng định mức bán hàng hợp lý và những khích lệ khác như khoảntiền thưởng cho bán vượt định mức doanh số

6.Tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing

Chiến lược xây dựng mới chỉ dừng lại ở dạng khởi thảo, thể hiện các dựđịnh cần tiến hành trong tương lai, vì vậy doanh nghiệp cần phải biến các dựđịnh đó thành hiện thực bằng cách tổ chức thực hiện chiến lược marketing mộtcách hữu hiệu

Nội dung của tổ chức thực hiện chiến lược marketing bao gồm:

- Xây dựng các chương trình hành động cụ thể

- Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketingcủa doanh nghiệp

- Phát triển hệ thống khen thưởng và ra quýêt định

- Xây dựng bầu không khí tích cực

- Phát biểu nguồn nhân lực đủ khả năng thực hiện các chương trìnhmarketing đã thiết kế

Cuối cùng doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện việc kiểm tra các hoạt độngmarketing để bảo đảm rằng việc thực hiện được tiến triển theo đúng chiến lược

đã được vạch ra, cũng như có thể tiến hành những sự điều chỉnh cần thiết để đạtđược mục tiêu.Các hệ thống kiểm tra marketing hoạt động tốt sẽ đảm bảo chohoạt động marketing nói riêng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nóichung đạt được mục tiêu với hiệu quả cao

Xác định Đo lường Chuẩn đoán kết Biện pháp

Mục tiêu kết qủa thực hiện quả thực hiện chấn chỉnh

Hình 3: Tiến trình kiểm tra kế hoạch III SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING.

Chiến lược marketing là chiến lược bộ phận(chiến lược chức năng) trong

hệ thống các chiến lược của Công ty Việc xây dựng chiến lược Marketing nhằmtìm ra các biện pháp góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Thực hiệnchiến lược marketing sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình thuậnlợi nhất khi quá trình hoạch định marketing đã khảo sát tổng thể doanh nghiệptrong môi trường kinh doanh rất phức tạp Hoạch định chiến lược Marketing vàhoạch định chiến lược kinh doanh đều quan tâm đến nhiều biến số như : thịphần, qui mô thị trường, tốc độ tăng trưởng thị trường…

Chiến lược Marketing chỉ là hoạt động chức năng, tuy nhiên là chức năng rấtđặc biệt, nó bao trùm trên toàn bộ hoạt động của Công ty tạo sự liên kết giữachức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự

Hoạch định chiến lược marketing giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hiệuquả vơi mức phí tổn thấp nhất

như vậy

PHẦN II:

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH

VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC TẠI TỔNG CÔNG TY

CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO

I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ NHIỆM VỤ CHỨC NĂNG CỦA CÔNG TY:

1 Giới thiệu khái quát:

Công ty ra đời trải qua 32 năm, hoạt động và phát triển với các tên gọi:

* 1976-1987 : Xí Nghiệp Vật Tư Y Tế Quảng Nam Đà Nẵng

* 1987-1997 : Công Ty Thiết Bị Vật Tư Y Tế Quảng Nam Đà Nẵng

* 1997-2004 : Công Ty Thiết Bị Y Tế TW3 Đà Nẵng

* 2005-2008 : Công Ty Cổ Phần Y Tế DANAMECO

* 2008 - nay : Tổng Công Ty Cổ Phần Y Tế DANAMECO

Tên giao dịch : TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO

Tên tiếng Anh : Danang Medical Joint –Stock Corporation

Tên viết tắt : DANAMECO

- Đến năm 1986 đổi tên thành Công ty Thiết bị vật tư y tế Quảng Nam ĐàNẵng chuyên sản xuất các sản phẩm cơ khí như giường, tủ, bàn sinh… cung cấpcho các bệnh viện trong tỉnh

- Năm 1997 khi Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng tách thành hai đơn vị hành chínhthì Công ty chuyển về trực thuộc Bộ y tế, là đơn vị thành viên của Tổng Công tyThiết bị Y tế Việt Nam lấy tên là Công ty Thiết bị Y tế Trung Ương 3 Đà Nẵngtheo Quyết định số 34/BYT- QĐ- của Bộ trưởng Bộ y tế ngày 13/01/1997

- Năm 2004 thực hiện chủ trương Cổ phần hoá các Doanh nghiệp của Nhànước, Công ty được đổi tên thành Công ty cổ phần y tế DANAMECO theoQuyết định số 3569/QĐ- BYT của Bộ trưởng Bộ y tế ngày 12/10/2004 và chínhthức đi vào hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần từ tháng 7/2005

- Năm 2008, do nhu cầu phát triển doanh nghiệp, Công ty chuyển thành Tổngcông ty cổ phần y tế DANAMECO để phù hợp với cơ cấu và bộ máy hoạt độngmới.

3 Lĩnh vực hoạt động

- Sản xuất và kinh doanh thiết bị và vật tư y tế

- Sản xuất Bông Băng gạc y tế, các sản phẩm dùng một lần trong phẫu thuật,gói đẻ sạch và sản xuất các sản phẩm phục vụ cấp cứu chấn thương, thiên tai,dịch hoạ, trang phục chống dịch, túi sơ cứu…

- Xuất nhập khẩu vật tư nguyên liệu, dụng cụ thiết bị y tế

- Kinh doanh hoá chất xét nghiệm, hoá chất chống dịch, dụng cụ, thiết bịkhoa học kỹ thuật, xe cứu thương và các dụng cụ vật tư phục vụ cho công tácchăm sóc sức khoẻ nhân dân

- Dịch vụ tư vấn sửa chữa bảo trì thiết bị dụng cụ y tế và thực hiện các dịch

vụ tư vấn thiết kế xây dựng, labo xét nghiệm, phòng mổ, phòng X- quang và cáccông trình chuyên ngành y tế

- Sản xuất bao bì thùng carton

- Đảm nhận công tác hậu cần cho các chương trình tiếp nhận và phân phốihàng viện trợ khu vực Miền Trung và Tây Nguyên

- Kinh doanh hoá chất ( trừ hoá chất độc hại mạnh), thuốc tẩy trùng và xử lýmôi trường Dịch vụ tẩy trùng

4 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty:

4.1 Chức năng của Công ty

Sản phẩm của Công ty nói chung là một loại hàng hoá đặc biệt, vừa mangtính hàng hoá vừa mang tính phục vụ chăm sóc sức khoẻ con người Sản phẩmCông ty có các chức năng:

- Sản phẩn bông băng gạc vô trùng phục vụ các bệnh viện, các sản phẩmdùng một lần trong phẩu thuật, khám chữa bệnh và phòng chống dịch bệnh

- Kinh doanh thiết bị, công dụng cụ y tế, hoá chất

- Nhập khẩu thiết bị y tế, chuyển giao hàng viện trợ

- Là đại lý bán thiết bị y tế cho các công ty nước ngoài

- Tư vấn, thiết kế sử dụng và lắp đặt bảo hành thiết bị y tế

- Sản xuất bao bì carton

4.2 Nhiệm vụ của Công ty

Tổng Công ty Cổ Phần Y tế DANAMECO thực hiện nhiệm vụ cung ứngtrang thiết bị ( máy Xquang, máy thở, máy chụp cắt lớp,…) vật tư tiêu hao( bông băng gạc vô trùng và chưa vô trùng), hoá chất cho các bệnh viện, trungtâm y tế, trạm xá trong nước và các đợt phòng chống dịch bệnh Ngoài ra, đơn vịcòn thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận, chuyển giao hàng viện trợ của các hãng nướcngoài, các tổ chức nhân đạo khác

Đồng thời đơn vị phải tổ chức sản xuất kinh doanh nhằm phát triển và bảotồn vốn, thực hiện đúng chế độ quản lý kinh tế tài chính của Nhà nước, sử dụngtốt nguồn lao động địa phương

5 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Tổng Công ty Cổ Phần Y tế Danameco

Tổng Công Ty Cổ Phần Y Tế DANAMECO hiện có tất cả 484 cán bộ

công nhân viên tính đến ngày 8 - 8 – 2008 Việc tổ chức quản lý được tổ chứctheo các bộ phận chức năng, sơ đồ tổ chức như sau:

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến

Quan hệ hổ trợ Quan hệ chức năng

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty cổ phần y tế DANAMECO

Chi nhánh

- Hà Nội

- Tam Kỳ Tp.HCM

TT DVKT

& Hậu cần y tế

TT DV

Y tế tổng hợp

Hội đồng quản

trị

Ban kiểm soát

Phòngnhân

sự đàotạo

-Phòng XNK

- đối ngoại

Phòng kinh doanh thị trường

Tổng kho công ích

Hệ thống cửa hàng

Phòng Hành chính-tổng hợp

ISO 9001:2000

6 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:

a Hội đồng quản trị (HĐQT):

Do đại hội đồng cổ đông bầu ra, nhiệm kỳ năm, HĐQT là cơ quan quảntrị cao nhất của Tổng công ty, có toàn quyền nhân danh Tổng công ty quyết địnhcác vấn đề liên quan đến vấn đề mục đích, phương hướng kinh doanh, quyền lựccủa đại hội đồng cổ đông

HĐQT chịu trách nhiệm về những vi phạm pháp luật, điều lệ, sai phạmgây thiệt hại cho công ty

b Ban kiểm soát:

Do đại hội đồng cổ đông bầu ra, là những người thay mặt cổ đông đểgiám sát mọi hoạt động quản trị và điều hành của Tổng công ty

c Tổng giám đốc:

Là người có quyền quyết định cao nhất về quản lý và điều hành Tổngcông ty, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của Tổng công ty theoquyết định của HĐQT, nghị quyết của đại hội đồng cổ đông, điều lệ Tổng công

ty và tuân thủ pháp luật

d Hệ thống ISO 9001:2000:

Thiết lập hồ sơ tiêu chuẩn kỹ thuật và thực hiện các bước đăng ký xingiấy phép lưu hành các sản phẩm, quản lý chuyên môn mạng lưới KCS cơ sở;Báo cáo bằng văn bản kết quả quá trình thực hiện, kết quả đánh giá nội bộ…

e Phó tổng giám đốc phụ trách tài chính:

* Lập kế hoạch tài chính ngắn, trung, dài hạn dựa trên chiến lược kinh

doanh của Tổng công ty

* Giám sát việc thực hiện kế hoạch tài chính và đưa ra các quyết địnhtrong việc thực hiện và thay đổi kế hoạch tài chính

* Chuẩn bị báo cáo tài chính để trình HĐQT và Tổng giám đốc nhằmphục vụ công tác quản lý, phân tích, báo cáo các cơ quan Nhà nước có thẩmquyền

* Chịu trách nhiệm trước HĐQT, Tổng giám đốc và pháp luật Việt Nam

về quản lý chi tiêu ngân sách Ðảm bảo doanh nghiệp tuân thủ các nguyên tắc,chuẩn mực kế toán, luật kế toán, luật thuế và các luật khác liên quan đến tàichính của doanh nghiệp

f Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh:

* Tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc định hướng và phát triển kinhdoanh của tổng công ty trong từng thời kỳ ngắn hạn và trung han

* Chịu trách nhiệm điều hành, tổ chức các hoạt động kinh doanh dựa trênchiến lược kinh doanh của Tổng công ty

* Lập phương án kinh doanh, lập kế hoạch đấu thầu tại các bệnh viện vàcác chương trình y tế quốc gia

* Điều hành các hoạt động kinh doanh và mạng lưới cửa hàng

* Chịu trách nhiệm trước HĐQT và Tổng giám đốc về việc mua vào, bán

ra sao cho có hiệu quả nhất

* Sử dụng hệ thống phần mềm thống nhất trong công tác nghiệp vụ.

* Lập báo cáo tài chính theo quy định hiện hành, phản ánh chính xác kịpthời tình hình sản xuất kinh doanh toàn công ty cho Tổng giám đốc và HĐQT

* Kiểm tra giám sát và thực hiện các chế độ tài chính do nhà nước quyđịnh và quy chế tài chính của Tổng công ty đề ra

* Đề xuất cho giám đốc về việc quyết định chi trả lương, thưởng theo hiệuquả kinh doanh cho từng bộ phận

h Phòng hành chính tổng hợp:

* Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác tổ chức cán bộ, trật tự cơ

quan, đảm bảo tính mỹ quan lịch sự trong cơ quan

* Quản lý điều hành công tác hành chính hậu cần, an toàn lao động và bảo

vệ tài sản cơ quan

* Giám sát và quản lý các công trình xây dựng cơ bản, sửa chữa nhàxưởng và các thiết bị văn phòng khác

* Tổ chức thực hiện và quản lý các văn bản đi, các văn bản đến theo đúngchế độ quy định của công tác văn thư

* Phối hợp với bộ phận truyền thông tổ chức các sự kiện, hội nghị và họctập chung của Tổng công ty,

i Phòng nhân sự đào tạo:

Tham mưu cho tổng giám đốc về công tác đánh giá lựa chọn quy hoạch

và đào tạo cán bộ, công tác tuyển dụng lao động, tiền lương, tiền thưởng,BHYT, BHXH, thực hiện các chính sách, chế độ cho người lao động theo quyđịnh của pháp luật

j Phòng xuất nhập khẩu - đối ngoại:

* Quản lý cung cấp nguồn hàng chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài vềtrang thiết bị, nguyên liệu, vật tư y tế …v.v Điều phối thị trường và tạo điềukiện thuận lợi cho các đơn vị thành viên và hệ thống cửa hàng trực thuộc Tổngcông ty hoàn thành kế hoạch được giao hằng năm

* Tổ chức quản lý nguồn nhân lực của phòng để thực hiện tốt các hoạtđộng: lập kế hoạch tiếp thị, khảo sát, phân tích thị trường, khai thác liên doanhliên kết nằm tổ chức kinh doanh thiết bị, dụng cụ y tế, hoá chất xét nghiệm, vật

tư khoa học kỹ thuật và các sản phẩm công nghệ cao khác dùng trong y tế

k Phòng kinh doanh - thị trường:

* Tổ chức khảo sát, thống kê thị trường tiêu thụ để định hướng phát triểnsản xuất kinh doanh và xây dựng kế hoạch cho từng thời kỳ

* Trực tiếp quản lý, tổ chức kiểm nhập và lập thủ tục nhập xuất theo đúngnguyên tắc

* Báo cáo phản ánh định kỳ cho Tổng giám đốc về tình hình hàng hoá tồnkho, kế hoạch tiêu thụ hằng tháng, hằng quý để tiện theo dõi và quản lý hoạtđộng kinh doanh.

* Hoạch toán thương vụ để đánh giá kịp thời hiệu quả kinh doanh

* Phối hợp với các đơn vị thành viên và các bộ phận liên quan để tổ chứcgiới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty góp phần đẩy mạnh hoạt độngsản xuất

 Xí nghiệp sản xuất Bông Băng Gạc & VTYT Hoà Cường:

- Tổ chức quản lý sản xuất có hiệu quả và an toàn lao động.

- Định mức nguyên vật liệu và nhân công trên sản phẩm

- Phối hợp với phòng kinh doanh - thị trường tổ chức giới thiệu sản phẩmmới cho thị trường

- Khảo sát nhu cầu của thị trường nhằm định hướng cho sản xuất và định

ra giá bán cho sản phẩm hợp lý cho từng thời kỳ kế hoạch

- Nghiên cứu đổi mới công nghệ, cải tiến quy trình sản xuất cho phù hợpvới sự phát triển của khoa học kỹ thuật

 Công ty TNHH Mtv DANAMECO Quảng Nam:

- Tổ chức quản lý sản xuất có hiệu quả, kịp thời phục vụ đơn hàng và

an toàn lao động

- Định mức nguyên vật liệu và nhân công trên sản phẩm

- Phối hợp với phòng kinh doanh - thị trường tổ chức giới thiệu sảnphẩm mới cho thị trường

- Khảo sát nhu cầu của thị trường nhằm định hướng cho sản xuất và định

ra giá bán cho sản phẩm hợp lý cho từng thời kỳ kế hoạch

- Nghiên cứu đổi mới công nghệ, cải tiến quy trình sản xuất cho phù hợpvới sự phát triển của khoa học kỹ thuật

- Là một đơn vị hạch toán độc lập, thực hiện các chỉ tiêu về sản xuất kinhdoanh theo kế hoạch được Tổng công ty phân công

 Các chi nhánh tại Hà Nội, Tam Kỳ, TP Hồ Chí Minh:

- Tổ chức các hoạt động kinh doanh, tiếp thị, giới thiệu và mỡ rộng thịtrường tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty

- Thu thập thông tin về khách hàng và đề xuất với Tổng công ty các giảipháp nhằm thực hiện các yêu cầu của khách hàng về quy cách, chất lượng, giácả,…vv

- Tổ chức và quản lý lao động tại chi nhánh

 Trung tđm DVKT & Hậu cần y tế:

- Khai thâc có hiệu quả dịch vụ Chăm sóc khâch hăng vă giải quyết thoảđâng câc chính sâch sau bân hăng

- Thực hiện câc dịch vụ kỹ thuật, lắp đặt, sửa chữa, bảo trì, bảo hănh, kiểmđịnh trang thiết bị y tế

- Dịch vụ tư vấn sửa chữa bảo trì thiết bị dụng cụ y tế vă thực hiện câc dịch

vụ tư vấn thiết kế xđy dựng labo xĩt nghiệm, phòng mổ, phòng X-quang vă câccông trình chuyín ngănh y tế

- Tổ chức công tâc vận chuyển giao nhận hăng sản xuất, kinh doanh, dịch vụhậu cần vă lắp đặt băn giao câc thiết bị y tế của câc dự ân thuộc chương trình y

tế quốc gia theo kế hoạch của Bộ Y Tế hoặc Tổng công ty

 Trung tđm dịch vụ y tế tổng hợp:

- Khai thâc tối đa công suất mây, điều độ sản xuất, điều phối nhđn lực, xđy

dựng định mức lao động, định mức chi phí sản xuất, hợp lý hoâ sản xuất, kịpthời đâp ứng đơn hăng, hoăn thănh tốt chỉ tiíu kế hoạch được giao hằng năm

- Thực hiện câc dịch vụ tẩy trùng trang thiết bị y tế, giặt tẩy âo quần bệnhviện

- Kinh doanh hoâ chất xĩt nghiệm, hoâ chất tẩy trùng, thiết bị tẩy trùng vă xử

lý môi

7 Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty

Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh

a Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh

Quan hệ phối hợp

b Nhiệm vụ của từng bộ phận:

- Truởng Phòng kinh doanh kiím nhiệm PT.GĐKinh doanh: Trực tiếp quản

lý vă điều hănh phòng kinh doanh, tham mưu vă chịu trâch trước Tổng Giâmđốc mọi hoạt động vă hiệu quả kinh doanh

- Phó phòng theo dõi thiết bị y tế: Quản lý về trang thiết bị, theo dõi về việc

kiểm nhập, lắp đặt, tiếp thị, thiết kế, lập hồ sơ thầu trang thiết bị

Trưởng phòng kinh

doanh-Thị trường (PTGĐ Kinh

doanh)

Tổ nghiệp vụ

Phó phòng theo dõi dụng cụ lẻ

- Phó phòng theo dõi dụng cụ lẻ: Quản lý việc kinh doanh dụng cụ lẻ của

phòng kinh doanh, theo dõi và xúc tiến bán hàng, chịu sự chỉ đạo trực tiếp củaTrưởng phòng kinh doanh

- Tổ nghiệp vụ:

+ Đặt hàng, báo giá cho khách hàng và hệ thống cửa hàng

+ Theo dõi đối chiếu hàng hoá tại kho, tình hình tốn kho

+ Theo dõi công nợ của khách hàng và nhà cung ứng Đề nghị thanh toáncho nhà cung ứng khi đến hạn

+ Theo dõi hợp đồng mua bán và tiến trình thực hiện hợp đồng

- Kho dụng cụ y tế: Nhân viên quản lý kho có nhiệm vụ tiếp nhận, kiểm nhập

hàng hoá Mở thẻ kho để theo dõi, tổ chức sắp xếp và bảo quản hàng lưukho.Theo dõi hạn sử dụng và hàng tháng đối chiếu với tổ nghiệp vụ

- Hệ thống cửa hàng: Quan hệ với phòng kinh doanh về công tác thị trường.Cùng với phòng kinh doanh tham gia các chương trình thầu ở các thị trường đãphân công Thực hiện chức năng chính là kinh doanh các mặt hàng công ty tạicửa hàng

8 Tình hình sử dụng nguồn lực tại Công ty Cổ Phần Y tế DANAMECO 8.1 Tình hình cơ sở hạ tầng và trang thiết bị máy móc

Văn phòng của Tổng công ty hiện đặt tại 105 Hùng Vương – TP ĐàNẵng, với đầy đủ tiện nghi và thiết bị cần thiết phục vụ trong công việc liên lạc

và giao dịch kinh doanh Văn phòng là nơi gặp gỡ trao đổi với khách hàng cũngnhư nhà cung ứng

Hệ thống các đơn vị thành viên bao gồm:

* Xí nghiệp sản xuất BBG & VTYT Hoà Cường tại 464/4 Núi Thành –

TP Đà Nẵng, với một văn phòng quản lý sản xuất trang bị tiện nghi và máy móchiện đại, đảm bảo trao đổi thông tin liên lạc với nội bộ và với bên ngoài Một hệthống phân xưởng sản xuất, kho nguyên vật liệu, kho thành phẩm rộng gần

3hecta với hàng loạt các máy móc công nghệ mới như: máy cắt gấp gạc tự động, máy dệt băng thun, máy cuộn gạc cầu, máy đóng gói, máy tiệt trùng, máy may siêu thanh, máy mũ con sâu, …v.v.

* Công ty TNHH Mtv DANAMECO Quảng Nam tại cụm công nghiệpTrảng Nhật 2- Điện Hoà - Điện Bàn - Quảng Nam Là đơn vị sản xuất kinhdoanh hoạch toán độc lập dựa trên chính sách sản xuất kinh doanh của Tổngcông ty Tại đây được xây dựng với một văn phòng tiện nghi vừa dùng làm nơiquản lý sản xuất vừa dùng để giao dịch Một hệ thống nhà xưởng sản xuất, khonguyên vật liệu, thành phẩm rộng gần 5hecta với các loại máy móc sản xuất

chuyên ngành y tế hiện đại như: máy chải bông, máy vê bông viên, máy đóng gói

tự động, máy tiệt trùng, dây chuyền nấu tẩy bằng nồi hơi áp suất, dây chuyền sản xuất thùng Carton, ….v.v.

* Trung tâm DVKT & Hậu cần y tế quản lý một văn phòng tại HoàCường và một phòng kỹ thuật máy móc chuyên dụng

* Trung tâm Dịch vụ y tế tổng hợp: gồm văn phòng và hệ thống nhàxưởng giặt tẩy đồ bệnh viện tại Thanh Bồ - Đà Nẵng

* Các chi nhánh tại Hà Nội, Tam Kỳ, TP Hồ Chí Minh: đều có văn phòngtiện nghi và một kho tạm để dự trữ hàng hoá.

* Tổng kho công ích: Là hệ thống kho lạnh của Tổng công ty đảm bảophục vụ tốt cho nhu cầu bảo quản và phân phối tốt các hàng hoá chuyên dụngcủa ngành y tế đặc biệt là cấp phát hàng viện trợ Kho hàng hoá của Tổng công

ty nằm ở vị trí gần cảng Đà Nẵng nên việc phân phối hàng, giao hàng đi các nơirất thuận lợi, các phương tiện vận tải cũng rất dẽ dàng ra vào giao hàng đến tậnkho giúp tiết kiệm chi phí thuê kho bãi bên ngoài

* Hệ thống các cửa hàng bán lẽ tại các tỉnh thành hầu hết nằm ở nhữngđịa điểm thuận lợi thu hút được khá nhiều khách mua hàng cũng như các nhàcung ứng

Việc vận chuyển hàng hoá trong thành phố và các tỉnh thành trong cảnước được thực bằng hợp đồng với các phương tiện bên ngoài, nguồn lực nàykhá đầy đủ và cũng rẻ hơn nhiều so với việc đầu tư nguồn lực mua phương tiệnvận chuyển riêng

Với hình ảnh như vậy, Tổng công ty cổ phần y tế DANAMECO đã tạođược một niềm tin, một sự an toàn lâu dài trong quan hệ với các đối tác củamình

Bảng1: Bảng đánh giá cơ sở vật chất của Tổng công ty qua các năm:

Tài sản cố định 6.501 284 9.218 1.220 14.391 1.523

(Nguồn: Số liệu kế toán qua các năm)Tài sản cố định của Tổng công ty được bổ sung hằng năm nhằm đáp ứngnhu cầu ngày càng mỡ rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Đó cũng là xu thếtất yếu trong quá trình hội nhập quốc tế để doanh nghiệp làm ăn có lãi

Bảng2: Bảng khoản mục đã đầu tư từ nguồn huy động cổ đông năm 2007:

STT (từ nguồn huy động của cổ đông 2007)Khoản mục đã đầu tư năm 2007 Số tiền đã đầu tư

(triệu đồng)

1

Đầu tư cho sản xuất bông băng gạc y tế tại Hoà

Cường: Bao gồm máy tiệt trùng, máy dệt băng

thun vòng, máy cuộn gạc dẫn lưu, máy in phun, máy

ép, máy dệt kim, máy cắt, máy điều hoà, cân điện tử

và kho chứa hàng

1.785

2 Đầu tư cho sản xuất tại Công ty TNHH Mtv

DANAMECO Quảng Nam: Bao gồm hệ thống dây 1.735

chuyền SX bao bì, máy ép, máy điều hoà, máy

photocopy, nhà xưởng tẩy bông, cải tạo phòng SX

Bông băng gạc, xây dựng tường rào,

3

Đầu tư cho dịch vụ giặt tẩy đồ bệnh viện tại

Trung tâm dịch vụ tổng hợp y tế: Bao gồm 3máy

giặt, 2máy xấy, 1máy vắt, 1 máy là, 1xe ôtô và hệ

thống cấp thoát nước, xử lý nước thải, hệ thống hơi

1.492

4 Đầu tư mua 769,9m2 đất cho mở rộng quy mô sản xuất tại Hòa Cường. 1.593

(Nguồn: Báo cáo đại hội cổ đông năm 2008)

Nhờ vào việc đầu tư thiết bị cho sản xuất tại Hoà Cường và Trảng Nhật,Tổng công ty đã tăng năng suất sản xuất, đáp ứng tốt hơn nhu cầu hàng hoá chocác bệnh viện trong cả nước, cải thiện được tình trạng thiếu hàng hoá trong thờigian qua

 Với quy mô sản xuất ngày càng mở rộng như vậy, do đó trong thời gian tới Tổng công ty cần phải có chiến lược mở rộng thị trường nhằm phát huy hết năng lực sản xuất và khả năng đáp ứng mọi nhu cầu của thị trường mục tiêu.

8.2 Nguồn nhân lực và tình hình thu nhập

a Nguồn nhân lực

Do đặc thù là ngành y tế và lĩnh vực kinh doanh là sản xuất vì thế đòi hỏiCông ty cần một lực lượng lao động đông đúc và phải là người am hiểu vềngành y

Công ty có đội ngũ kỹ sư, cử nhân kinh tế, nhân viên nghiệp vụ giàu kinhnghiệm, đã qua đào tạo trong và ngoài nước, đội ngũ kỹ sư với kinh nghiêm lắpđặt, bảo trì máy móc thiết bị y tế hơn 15- 20 năm được nhiều khách hàng tínnhiệm

Với đội ngũ gần 294 lao động là công nhân ký hợp đồng dài hạn, 100 laođộng theo hợp đồng thời vụ, những công nhân ký hợp đồng dài hạn đều đã quađào tạo, có tay nghề cao Cùng với hệ thống thiết bị sản xuất hiện đại bán tựđộng, tự động, Công ty đã sản xuất hơn 500 loại sản phẩm đa dạng như: Bông,băng, gạc, giày, mũ, áo quần phẫu thuật, trang phục chống dịch, gói đỡ đẻ, áophao cứu nạn, sản phẩm dùng 1lần trong y tế… Phục vụ cho công tác chăm sócsức khoẻ sinh sản, phòng mổ, phòng chống lụt bão, phòng chống dịch bệnh

Bảng 3: Tình hình sử dụng lao động của Công ty Cổ Phần Y tế DANAMCO

( Nguồn: Số liệu thống kê của phòng TC – HC Công ty đến ngày 2/10/1008)

Trình độ của cán bộ nhân viên quản lý Công ty đều tốt nghiệp Đại học, Caođẳng và sau Đại học chiếm 18,59%, số người này tập trung chủ yếu vào quản

lý Điều này chứng tỏ Công ty luôn thu hút nhân tài, những người có năng lực,

có kinh nghiệm quản lý trong sản xuất, am hiểu công việc và luôn sáng tạonhằm đẩy mạnh doanh thu cho Công ty

b Tình hình thu nhập

Người lao động sau khi ký hợp đồng lao động đều được Công ty thực hiệnđóng BHXH, BHYT Người lao động được trả lương mỗi tháng 2 đợt không trễhạn, lương bình quân năm 2006 tăng 50% so với năm 2005( theo thoả ước15%) Người lao động làm thêm giờ được thanh toán theo đúng chế độ

Bảng 4: Thu nhập bình quân

(ĐVT: đồng)

Năm Thu nhập bình quân

2005 1.552.000

2006 2.328.000

9 Tình hình tài chính tại Công ty Cổ Phần Y tế Danameco

a Bảng 5: Bảng cân đối kế toán đến ngày 31/12/2007

ĐVT: đồng

Chênh lệch đầu năm

cuối kì Tiền Tỷ lệ (%)

( 300=310+330) 300 24,731,350,468 32,046,757,976 7,315,407,508 29.58% I.Nợ ngắn hạn 310 24,087,680,903 30,647,459,846 6,559,778,943 27.23% II.Nợ dài hạn 330 643,669,565 1,399,298,130 755,628,565 117.39% B.VỐN CHỦ SỞ 400 14,203,887,258 23,797,199,453 9,593,312,195 67.54%

10 Lợi nhuận chưa

phân phối 420 Đã phân phối 4,876,946,004

II.Nguồn kinh phí,

quỹ khác 430 1,371,539,318 237,223,027 -1,134,316,291 -82.70%

1.Quỹ khen thưởng

phúc lợi 431 1,371,365,872 237,223,027 -1,134,142,845 -82.70%2.Nguồn kinh phí 422 173,446

(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán của Công ty Cổ Phần Y tế DANAMECO)

b Bảng 6: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Công ty Cổ Phần Y tế năm 2005-2007

ĐVT: Triệu đồng

1 Doanh thu bán hàng, cung cấp dịch