Hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Thép tổng hợp”,

Từ những nhận định trên và qua thời gian thực tập tại công ty em đã lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Thép tổng hợp”, khóa luận được kết cấ

TÓM LƯỢC

Công ty cổ phần Thép tổng hợp là một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinhdoanh các sản phẩm về thép như thép xây dựng, ống thép hàn đen, ống thép mạ kẽm,thép cốt bê tông cán nóng, thép hình,… Với tình hình kinh tế khó khăn, ngành xâydựng kém phát triển kéo theo là sự cạnh tranh gay gắt của thị trường thép như hiệnnay, công ty không khỏi đứng trước những khó khăn từ môi trường bên trong, bênngoài công ty Để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững công ty cần mở rộngthị trường, tìm kiếm khách hàng Từ những nhận định trên và qua thời gian thực tập tại

công ty em đã lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công

ty cổ phần Thép tổng hợp”, khóa luận được kết cấu thành các phần:

Phần mở đầu

Trong chương này, khóa luận khẳng định tính cấp thiết của đề tài từ đó xác lập vềtổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, các mục tiêu nghiên cứu, phạm vinghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu khóa luận

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược phát

triển thị trường

Trong chương 1, khóa luận đưa ra một số lý thuyết, khái niệm về chiến lược và hoạchđịnh chiến lược phát triển thị trường nhằm lấy đó làm cơ sở lý thuyết cho khóa luận

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị

trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp

Chương 2 vận dụng cơ sở lý thuyết đã đưa ra ở chương 1 và qua các phươngpháp thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu thực tế, khóa luận mô tả, phân tích và đánh giáđiểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân công tác hoạch định chiến lược phát triển thịtrường của công ty cổ phần Thép tổng hợp

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến

lược phát triển thị trường tại công ty cồ phần Thép tổng hợp

Từ những thực trạng và phân tích đánh giá ở chương 2, trong chương 3 khóa luậnđưa ra các đề xuất nhằm giải quyết các vấn đề trong công tác hoạch định chiến lượcphát triển thị trường của công ty cồ phần Thép tổng hợp

Kết luận

Khẳng định và chốt lại vấn đề nghiên cứu của khóa luận

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy cô giáo trong trường Đạihọc Thương Mại, đặc biệt là sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của cô giáo Th.S LưuThị Thùy Dương và Th.S Đỗ Thị Bình đã giúp em hoàn thành bài khóa luận này.Trong thời gian thực tập, em đã được tiếp xúc với môi trường làm việc thực tế vàrút ra được nhiều kinh nghiệm cho bản thân Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạocùng toàn thể công ty CP Thép tổng hợp đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho em trong suốtquá trình thực tập tại công ty

Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã luôn bên cạnh ủng hộ

và giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận này

Mặc dù có nhiều cố gắng nhưng khóa luận không thể tránh khỏi thiếu sót, emmong nhận được sự giúp đỡ và góp ý của thầy cô giáo và các bạn độc giả để khóa luậncủa em được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 27/4/2015

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Loan

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC SƠ ĐỒ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đền đề tài 2

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài ở Việt Nam 2

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới 3

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TỔNG HỢP 5

1.1 Các khái niệm và lý thuyết có liên quan 5

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 5

1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường 7

1.2 Phân tích nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường 11

1.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 11

1.2.2 Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường 12

1.2.3 Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường 15

1.2.4 Hoạch định triển khai chiến lược phát triển thị trường 15

1.2.5 Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược 16

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TỔNG HỢP 17

2.1 Khái quát về công ty Cổ phần Thép tổng hợp 17

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 17

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 17

2.1.3 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 18

2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp 19

2.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp 19

2.2.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp 24

2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Thép tổng hợp 26

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu 26

2.3.2 Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty CP Thép tổng hợp 27

2.4 Các kết luận về thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp 33

2.4.1 Những thành công đã đạt được 33

2.4.2 Những tồn tại chưa giải quyết 33

2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại 34

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TỔNG HỢP 35

3.1 Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới 35

3.1.1 Dự báo những thay đổi trong môi trường kinh doanh và triển vọng của ngành thép trong tương lai 35

3.1.2 Định hướng phát triển của công ty cổ phần Thép tổng hợp 37

3.2 Quan điểm về công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp 37

3.3 Các đề xuất, kiến nghị để giải quyết vấn đề hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp 38

3.3.1 Các đề xuất để giải quyết vấn đề hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp 38

3.3.2 Kiến nghị 46

KẾT LUẬN 48 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận EFAS 9

Bảng 1.2: Ma trận IFAS 10

Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD 10

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 18

Bảng 2.2: Tình hình dân số Việt Nam phân theo thành thị và nông thôn giai đoạn 2000 – 2010 và dự báo đến năm 2025 21

Bảng 2.3: Đặc điểm lao động của công ty cổ phần Thép tổng hợp 24

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty cổ phần Thép tổng hợp 25

Bảng 3.1: Mô thức IFAS cho công ty cổ phần Thép tổng hợp 38

Bảng 3.2:Mô thức EFAS cho công ty cổ phần Thép tổng hợp 40

Bảng 3.3: Mô thức TOWS hình thành các chiến lược của công ty cổ phần Thép tổng hợp 41

Bảng 3.4: Mô hình QSPM đối với công ty cổ phần Thép tổng hợp 43

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Cấu trúc ma trận BCG 7

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường 11

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 13

Hình 1.5: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 14

Hình 2.1: sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần Thép tổng hợp 18

Hình 2.2: tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004 – 2014……… 19

Biểu đồ 2.1: Lợi thế cạnh tranh mà công ty đang theo đuổi……….29

Biểu đồ 2.2: Mức độ quan trọng của các cơ hội tác động đến công ty………29

Biểu đồ 2.3: Mức độ quan trọng của các thách thức tác động đến công ty………… 30

Biểu đồ 2.4:Mức độ quan trọng của các điểm mạnh của công ty……….31

Biểu đồ 2.5: Mức độ quan trọng của các điểm yếu của công ty……… 31

Biểu đồ 2.6: Định hướng chiến lược của công ty……….32

Biểu đồ 2.7: Đánh giá mức ngân sách công ty giành cho chiến lược……… 33

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NXB: Nhà xuất bản

KD: Kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đang chuyển đổi sang nền kinh

tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa và mở cửa hội nhập với nền kinh tế thếgiới mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các công ty sản xuất kinh doanh Sự

mở cửa hội nhập đã góp phần tạo ra một thị trường rộng lớn hơn cho các doanh nghiệpđồng thời cũng tạo ra sự canh tranh gay gắt hơn, cạnh tranh không chỉ giữa các doanhnghiệp trong nước mà còn có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài.Chính vì vậy, để tồn tại và phát triển được các doanh nghiệp cần có hướng đi mới chomình, ứng phó linh hoạt trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Chuyển sang nền kinh tế mở, Việt Nam đang từng bước hội nhập vào xu thế tự

do hóa thương mại toàn cầu, trong đó việc tham gia AFTA của Việt Nam được coi làbước khởi đầu quan trọng nhất Nhưng việc gia nhập này lại tạo ra rất nhiều thách thứcđối với các doanh nghiệp trong nước Sự miễn giảm thuế quan xuống còn 0 – 5% sẽthu hút các doanh nghiệp nước ngoài Khi đó các doanh nghiệp của Việt Nam khôngchỉ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn cạnh tranh với các doanhnghiệp nước ngoài đặc biệt là các doanh nghiệp của Trung Quốc Để vượt qua cơn bãokinh tế này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có tiềm lực về tài chính, con người, côngnghệ kỹ thuật,… cũng như sự nhạy bén với những hướng đi mới, chiến lược mới Tuynhiên, thị trường hiện nay đang mang tính cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp đềuđang cố gắng tìm mọi cách để lôi kéo khách hàng về phía mình, do vậy để mở rộng vàphát triển thị trường trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải có những kế hoạch,chiên lược đúng đắn, kịp thời và phù hợp Trong đó thị trường thép cũng không nằmngoài tầm ảnh hưởng đó Với sự hồi sinh của thị trường bất động sản thì thị trườngthép cũng có những bước tiến mạnh mẽ và tương đối ấn tượng

Công ty CP Thép tổng hợp là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuấtkinh doanh thép Trong những năm vừa qua công ty đã đạt được những thành côngnhất định, tạo dựng được các mối quan hệ làm ăn lâu dài với các đối tác lớn, có một thịtrường tương đối ổn định Tuy nhiên trong bối cảnh kinh tế khó khăn, sự cạnh tranhngày càng gay gắt đồng thời để tồn tại và phát triển lâu dài thì công ty cần có chiếnlược để mở rộng và phát triển thị trường, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm từ đó tăngdoanh thu và lợi nhuận

Qua quá trình tìm hiểu và tiếp xúc thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của công

ty CP Thép tổng hợp, tôi nhận thấy rằng công ty chưa quan tâm đến vấn đề hoạch địnhchiến lược phát triển thị trường Nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạchđịnh chiến lược phát triển thị trường đồng thời mong muốn góp phần hoàn thiện quá

trình kinh doanh của công ty một cách hiệu quả tối ưu, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định

chiến lược phát triển thị trường của công ty CP Thép tổng hợp” làm khóa luận tốt

nghiệp của mình

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đền đề tài

Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu không còn là vấn đề nghiêncứu mới Từ trước đến nay, trên thế giới đã có nhiều tác giả với nhiều công trìnhnghiên cứu khác nhau Trong đó có một số công trình như sau:

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài ở Việt Nam

[1]“Giáo trình quản trị chiến lược”- Đại học kinh tế quốc dân- PGS.TS Ngô KimThanh, PGS.TS Lê Văn Tâm Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị chiến lượcnhư: xây dựng chiến lược bao gồm các hoạt động phân tích môi trường của doanhnghiệp, xây dựng các lợi thế cạnh tranh, giới thiệu các loại chiến lược Thực hiện chiếnlược bao gồm cá hoạt động phân tích, lựa chọn chiến lược và đánh giá chiến lược baogồm các hoạt động kiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lược Ngoài ra cuốn sáchcòn đề cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng dụng của quản trị chiến lượcvào doanh nghiệp vừa và nhỏ

Cuốn sách [2]“Chiến lược kinh doanh quốc tế”- Đại học Thương Mại, GS.TSNguyễn Bách Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, cácphương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trườngquốc tế như thị trường châu Âu châu Á

[5]“Slide bài giảng quản trị chiến lược” – Đại học Thương Mại, Bộ môn Quản trịchiến lược tổng hợp một cách khái quát nhất các kiến thức cơ bản về quản trị chiếnlược, các lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lượckinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường

[6]Luận văn “Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty

CP Đa Phong Cách” – Đại học Thương Mại – Phạm Thu yến, 2011 Luận văn tậptrung vào thực trạng hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty

Từ đó đưa ra nhận định và giải pháp kiến nghị góp phần đẩy mạnh hoạt động thâmnhập thị trường Hà Nội của công ty

[7]Luận văn “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ của công ty cổphần Tràng An” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Mạnh Hà, 2007 Luận văn phân tíchtình hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm tại công ty cổphần Tràng An Qua đó chỉ ra những yếu kém, hạn chế của công tác hoạch định chiếnlược phát triển thị trường và đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công tácnày tại công ty

[8]Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xâydựng và thương mại Tân Phát” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Thị Hạnh, 2011.Luận văn đề cập và tập trung phân tích tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của

công ty, đưa ra những nhận định và giải pháp góp phần đẩy mạnh hoạt động kinhdoanh của công ty.

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

[3]Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, HàNội là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược Cuốnsách trình bày một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn

đề cụ thể về chiến lược Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiếnlược gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích,đưa ra quyết định

Gary D.Smith đã đưa ra những kiến thức rất cơ bản và cần thiết từ khái niệmchiến lược , sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường ngành cụ thể trong cuốn[4]“Chiến lược và sách lược kinh doanh” Cuốn sách này chỉ ra cách thức hoạch địnhchiến lược, sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệpthành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lượckinh doanh đó

3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài khóa luận hướng tới các mục tiêu cụ thể sau:

Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường

của công ty kinh doanh

Hai là thông qua đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường

của công ty cổ phần Thép tổng hợp để chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyênnhân dẫn đến thực trạng đó

Ba là đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện công tác hoạch định chiến lược

phát triển thị trường của công ty cùng một số vĩ mô với nhà nước để tạo môi trườngcho quá trình thực hiện những đề xuất của hoạch định chiến lược phát triển thị trườngcủa công ty cổ phần Thép tổng hợp

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu: các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc của cácnhân tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh củaCông ty

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung đề tài: Đưa ra các nhân tố, điều kiện, lực lượng, nguồn

lực ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty

Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh củacông ty

- Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu liên quan đến thị trường

khu vực miền Bắc với sản phẩm mục tiêu là thép xây dựng

- Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại công ty cổ phần Thép

tổng hợp trong những năm gần đây, tập trung và giai đoạn năm 2012 – 2014 Từ đó đềxuất các giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạch định chiến lược phát triển thị trườngcủa công ty giai đoạn 2015 – 2017

5 Phương pháp nghiên cứu

Sau khi thu thập được các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tôi sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp định tính: Thông qua các dữ liệu đã thu thập, tiến hành thống kê,phân tích tổng hợp và đưa ra các nhận xét, kết luận về các vấn đề liên quan đến hoạchđịnh chiến lược kinh doanh của Công ty

- Phương pháp định lượng: xử lý dữ liệu thông tin từ phiếu điều tra thu đượcbằng các phần mềm Words, Excel, vẽ biểu đồ, sử dụng các phương pháp so sánh,phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích đánh giá các dữ liệu đã thu thập được quacác năm để thấy được tình hình hoạt động của Công ty

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm 3 chương nội dung chính:

- Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược pháttriển thị trường

- Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triểnthị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp

- Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiếnlược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Thép tổng hợp

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

THÉP TỔNG HỢP 1.1 Các khái niệm và lý thuyết có liên quan

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Chiến lược

Chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các nhà quản trị quantâm Do nội dung của chiến lược rất rộng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quanđiểm, khái niệm khác nhau về chiến lược Dưới đây là một số khái niệm về chiến lược.Theo Alfred Chandle (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơbản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như

sự phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược-Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]

Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổchức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạngcác nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa

mãn mong đợi của các bên liên quan” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược-Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]

Như vậy chiến lược phải nêu lên phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạnthông qua việc phân tích thị trường và quy mô doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp đồng thời chỉ rõ các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh vàphân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp

1.1.1.2 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệpnhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản

Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty như là một lời công bố về mục

tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức Một chiến lược cấp công ty phải đưa

ra được định hướng và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp Trong nhiều tổ chức, việccạnh tranh thành công thường có ý nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình sản xuấthoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính

Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan tới việc làm thế nào để một doanh nghiệp

có thể cạnh tranh thành công trên thị trường (đoạn thị trường) cụ thể Chiến lược cấpkinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinhdoanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổcác nguồn lực hiệu quả Có 3 loại chiến lược cấp kinh doanh đó là: chiến lược dẫn đạochi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào khe hở thị trường

Chiến lược cấp chức năng: trả lời cho câu hỏi từng bộ phận chức năng trong tổ

chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính…) được tổ chức như thế nào đểthực hiện được chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh? Chiến lược cấpchức năng như là môt lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành độngngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của

tổ chức Chiến lược cấp chức năng giải quyết hai vấn đề: thứ nhất là đáp ứng của lĩnhvực chức năng đối với môi trường tác nghiệp, thứ hai là phối hớp với các chính sáchchức năng khác nhau

1.1.1.3 Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằmgiới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trườngmới thông qua các nỗ lực marketing như: nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường,định vị sản phẩm trên thị trường mới

Chiến lược phát triển thị trường thuộc nhóm chiến lược cường độ, doanh nghiệptập trung phát triển thị trường theo chiều rộng với sản phẩm hiện tại của mình Mụctiêu quan trọng nhất của chiến lược phát triển thị trường là giới thiệu sản phẩm dịch vụhiện tại của doanh nghiệp vào thị trường mới

Do các đặc điểm riêng biệt của mình nên chiến lược phát triển thị trường được ápdụng trong các trường hợp sau:

- Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng và chi phí hợp

lý tạo điều kiện thuận lợi và đảm bảo an toàn cho công tác phân phối của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp đã khai thác được tối đa thị trường hiện tại doanh nghiệp cầntìm một thị trường mới, một vùng đất mới để tiếp tục khai thác nhằm mở rộng quy môthị trường của doanh nghiệp

- Các thị trường khác còn chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa Thị trường mớichưa có nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hoặc lượng hàng hóa cung ứngcủa các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mới chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng

- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng Khi doanhnghiệp có đủ khả năng để quản lý bộ phận doanh nghiệp mới mở rộng

- Doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi, khả năng sản xuất dư thừa doanh nghiệp

sẽ tiến hành khai thác thị trường mới để tiêu thụ thêm sản phẩm, khai thác tối đa khảnăng sản xuất

- Ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu do đó doanhnghiệp cũng cần mở rộng và phát triển thị trường để bắt nhịp cùng sự phát triển chung

1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường 1.1.2.1 Lý thuyết về hoạch định chiến lược

Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ bắt đầu đượcnghiên cứu thực sự từ 60 năm gần đây Đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đãtrở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêucủa doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực đểđạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắpxếp các nguồn lực”

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tươnglai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc

độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”

Dựa trên quan điểm của hai tác giả có thể hiểu hoạch định chiến lược là việc xácđịnh các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp để thực hiện các mục tiêu đó

1.1.2.2 Các công cụ phân tích chiến lược

Tính khả thi của một chiến lược được doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc rất nhiềuvào quá trình phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp và sự lựa chọnchiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp đó Các công cụ phân tích hình thành chiến lượcthường được sử dụng bao gồm: ma trận BCG, mô hình QSPM, ma trận IFAS, ma trậnEFAS

Ma trận BCG

Mục tiêu của ma trận BCG (mô thức nhóm tư vấn Boston) là đánh giá vị thế cạnhtranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược Ma trận BCG thể hiện tình thế của cácSBU trên cùng một mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi,

Bò tiền và Con chó

Hình 1.1: Cấu trúc ma trận BCG

(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)

 SBU – Ngôi sao

SBU – Ngôi sao là những SBU có thị phần tương đối lớn và ở những ngànhtăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng

to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Tuy nhiên, các SBU-ngôisao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng

cố vị thế dẫn đầu

 SBU – Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đốithấp Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận

và tăng trưởng cao trong dài hạn SBU-dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU-ngôi saonếu được đầu tư tốt

 SBU – Bò tiền

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởngthành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranhthường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứngđường cong kinh nghiệm

 SBU – con chó

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngànhtăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượngvốn đầu tư lớn xong chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng

Mô hình QSPM

Mô hình QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựachọn Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sảnphẩm thích hợp nhất

Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên tráicủa ma trận QSPM

Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong vàbên ngoài

Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lượcthế vị mà công ty quan tâm thực hiện

Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn

Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn

Ma trận EFAS

Ma trận EFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ môi trườngbên ngoài tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ma trận EFAS được xây dựngtheo 5 bước sau:

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vaitrò quyết định đến sự thành công của DN.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vịthế chiến lược hiện tại của DN Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1 Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứcách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định sốđiểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác địnhtổng số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Bảng 1.1: Ma trận EFAS

Các yếu tố chiến lược

bên ngoài

Mức độ quantrọng Xếp loại Tổng điểm quan trọngYếu tố 1

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vàođặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xácđịnh điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quantrọng của từng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4,0 (tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5

là giá trị trung bình

Bảng 1.2: Ma trận IFAS

Các yếu tố chiến lược

bên ngoài

Mức độquan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọngYếu tố 1

Ma trận phân tích môi trường (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của

ma trận gồm thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W –Weaknesses), điểm mạnh (S – Strenghts)

Ma trận TOWS là ma trận dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố, hoàncảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận biết các

cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trịhoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường

Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD.

WO - Chiến lược hạn chế điểm

yếu và tận dụng cơ hội

1.2 Phân tích nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường

Nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường được thực hiệntheo 5 bước sau:

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường

Tầm nhìn đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của một doanh nghiệp

Nó tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức, khơi nguồn cảm hứng chocác nhân viên trong doanh nghiệp, và nó chỉ dẫn, định hướng phát triển của doanhnghiệp trong tương lai

1.2.1.2 Sứ mạng kinh doanh

Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạtđộng của doanh nghiệp Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫnhướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố

về sứ mạng của doanh nghiệp

Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh phải đảm bảo 3 yêu cầu là: xác địnhngành nghề kinh doanh, vạch rõ mục tiêu chính và xác lập triết lý chủ đạo của công ty

sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược

Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trườngLựa chọn chiến lược phát triển thị trườngHoạch định triển khai chiến lược phát triển thị trườngHoạch định ngân sách chiến lược phát triển thị trường

1.2.1.3 Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, cột mốc, những tiêu thức cụ thể màdoanh nghiệp muốn đạt được Đối với mỗi doanh nghiệp, yêu cầu cơ bản của các mụctiêu chiến lược là:

- Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được

- Tính đo lường được: mục tiêu có thể được đo lường bằng thời gian, số lượngcông việc đạt được,…

- Tính linh hoạt: mục tiêu có thể được thay đổi trong các trường hợp mà doanhnghiệp đang gặp phải

- Tính thúc đẩy: mục tiêu phải mang tính thúc đẩy để các nhân viên có thể làmviệc tích cực hơn

- Tính hợp lý: mục tiêu phải phù hợp với nguồn lực, khả năng tài chính củadoanh nghiệp, không quá dễ mà cũng không quá khó

- Tính dễ hiểu: mục tiêu đặt ra phải để cho tất cả các nhân viên trong doanhnghiệp đều hiểu được nhiệm vụ của mình và toàn doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô

Để phân tích tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động củacông ty, công ty cần sử dụng mô hình PESTEL

PESTEL nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô đó là:

Thứ nhất, Thể chế- Luật pháp

Sự ổn định về chính trị cho phép doanh nghiệp trong ngành thép xây dựng xâydựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị Để đảm bảocạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp thì luật pháp đóng vai trò rất quan trọng

Sự thay đổi luật về thuế xuất khẩu, luật đầu tư,… có ảnh hưởng rất nhiều tới các doanhnghiệp sản xuất và kinh doanh thép Do đó, các doanh nghiệp kinh doanh thép cầnthương xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại

Thứ hai, kinh tế

Các chỉ tiêu liên quan đến yếu tố kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm, cácyếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ,… Các hoạt động, chỉ tiêu kinh tếcủa mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp

từ đó làm thay đổi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ ba, văn hóa- xã hội

Những thay đổi về văn hóa như nhân khẩu, thói quen tiêu dùng, phong tục tậpquán, mật độ dân số, trình độ dân trí, thu nhập của người tiêu dùng … có ảnh hưởngquan trọng đến hầu hết các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thương mại nói

riêng Chính vì vậy, các doanh nghiệp thương mại nên nghiên cứu và phân tích các yếu

tố văn hóa xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, cũng như nắm bắt được xu hướng của thị trường Mỗi sự thay đổi của lực lượng văn hóa có thể tạo ra một sản phẩm mới nhưng cũng có thể xóa đi một sản phẩm đang kinh doanh trên thị trường

Thứ tư, công nghệ - kỹ thuật

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ - kỹ thuật và việc áp dụng công nghệ kỹ thuật ngày càng nhiều để phục vụ hoạt động thương mại trong những thập niên gần đây đã tạo ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp Ngày nay, doanh nghiệp nào biết cách áp dụng các thành tựu của khoa học công nghệ một cách đúng đắn thì sẽ có nhiều lợi thế trong quản lý cũng như kinh doanh, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của mình

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, doanh nghiệp và ngành phải chịu tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách hoạt động kinh doanh phù hợp

 Môi trường vi mô

M.Potter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạn tranh để phân tích Ảnh hưởng của các lực lượng này càng lớn thì công ty càng bị hạn chế trong việc thu thêm lợi nhuận

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Nguồn:Bài giảng quản trị chiến lược) Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Bàn về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất ta thường nói tới các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường chung CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG ỨNG Nguy cơ của người mới nhập cuộc Quyền thương lượng của nhà cung ứng Nguy cơ của người mới nhập cuộc CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Quyền thương lượng của nhà cung ứng CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG ỨNG Quyền thương Lượng của người mua Nguy cơ của sản phẩm

Và dịch vụ thay thế

SẢN PHẨM THAY

THẾ

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanh

nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năngcạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanhnghiệp hiện tại Chính vì thế doanh nghiệp kinh doanh cần phải theo dõi tình hình biếnđộng của thị trường để có những chiến lược và biện pháp thích hợp

Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của hầu hết các doanh

nghiệp Mỗi doanh nghiệp cần xác định tập khách hàng nào là mối quan tâm hàng đầu màdoanh nghiệp muốn hướng tới Làm hài lòng khách hàng là mục tiêu mà doanh nghiệptheo đuổi, cố gắng đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh chóng và thỏa mãn nhất

Nhà cung ứng: Mỗi doanh nghiệp nên lựa chọn nhiều nhà cung ứng để giảm

thiểu rủi ro trong kinh doanh Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần ưu tiên các nhà cungcấp truyền thống để được hưởng chiết khấu và các điều kiện khác

Sản phẩm thay thế: Doanh nghiệp có thể thay thế các sản phẩm đang kinh

doanh ở giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống bằng sản phẩm có tính năng, công dụngtương đương hoặc đã được cải tiến để doanh nghiệp có thể tồn tại trên thị trường

1.2.2.2 Môi trường bên trong

Để phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp doanhnghiệp cần sử dụng mô hình chuỗi giá trị

Hình 1.5: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)

Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọcnhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng

Trong chuỗi giá trị, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinhdoanh: Hoạt động bổ trợ và hoạt động chính Về cơ bản, tổng thể có 9 nhóm hoạt độngtạo ra giá trị trong toàn chuỗi Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy 5 loại hoạtđộng: đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất- kinh doanh; vậnchuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan

Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực,công nghệ và thu mua Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính.

1.2.3 Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường

Theo phân tích TOWS (bản 1.3) như trên, doanh nghiệp sẽ đánh giá ưu điểm,nhược điểm của mỗi phương án chiến lược rồi chọn cho mình chiến lược phù hợp.Quy trình thiết lập ma trận TOWS bao gồm 8 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàncảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh haythực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả

- Bước 2: Liệt kê các thách thức Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu

tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêunào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong

- Bước 5: Định hướng chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): cácchiến lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụngnhững cơ hội bên ngoài

- Bước 6: Định hướng chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiếnlược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụngnhững cơ hội bên ngoài

- Bước 7: Định hướng chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): cácchiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm điảnh hưởng của môi trường bên ngoài

- Bước 8: Định hướng chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): lànhững chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi nhữngmối đe dọa từ môi trường bên ngoài

1.2.4 Hoạch định triển khai chiến lược phát triển thị trường

Sau khi lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp, các doanh nghiệp cần tiến hànhhoạch định triển khai chiến lược như sau:

- Lựa chọn sản phẩm, thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu: Mỗi một sảnphẩm, thị trường và khách hàng khác nhau đều có những đặc trưng khác nhau Chính

vì vậy, cá doanh nghiệp nên lựa chọn cho mình sản phẩm, thị trường và khách hàngphù hợp với chiến lược kinh doanh của mình

- Thiết lập các mục tiêu chiến lược: Với mỗi một chiến lược thì doanh nghiệp sẽtheo đuổi những mục tiêu riêng Do đó, doanh nghiệp cần thiết lập cho mình mục tiêu

cụ thể để triển khai nguồn lực và hành động một cách phù hợp nhằm đạt được mụctiêu đề ra

- Xây dựng lợi thế cạnh tranh: Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về lợi thếcạnh tranh nhưng các nhà kinh tế đều cho rằng mục đích cao nhất của việc xây dựngchiến lược kinh doanh là đảm bảo cho doanh nghiệp giành được thế bền vững đối vớicác đối thủ cạnh tranh và làm tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ của

họ một cách có hiệu quả nhất

- Xây dựng phương án Marketing và nhân sự: Để thực hiện chiến lược kinhdoanh thì các doanh nghiệp cần có các chính sách và phương án Marketing và nhân sựmột cách kịp thời và phù hợp

1.2.5 Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược

Các chiến lược được triển khai đều yêu cầu nhà quản trị hoạch định ngân sách đểxem xét thực thi kế hoạch Dự toán ngân sách cần phải được chấp thuận, phê chuẩn và

nó chính là nền tảng để phát triển những kế hoạch về thu mua nguyên vật liệu, tiến độsản xuất, tuyển dụng nhân viên và những hoạt động Marketing

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP

TỔNG HỢP 2.1 Khái quát về công ty Cổ phần Thép tổng hợp

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TỔNG HỢP.

Địa chỉ: số 136 Khu Ga, Thị Trấn Văn Điển, Huyện Thanh Trù, Thành phố Hà

Nội, Việt Nam

Mã số thuế: 0102576339

Số điện thoại: (84 – 04)3681.5138 / 3687.6268 / 0915.143.698

Fax: (84 – 4)3681.5139

Website: http://www.gsteel.com.vn, E – mail: info@gsteel.com.vn

Ngành nghề kinh doanh: Công ty cổ phần Thép tổng hợp chuyên sản xuất và

kinh doanh các sản phẩm ống thép hàn đen, ống thép mạ kẽm có nói ren và vét phẳnghai đầu, ống thép cán nóng, thép xây dựng, thép hình nhập khẩu

Chức năng: Công ty cổ phần Thép tổng hợp là doanh nghiệp sản xuất và cung

ứng thép trên thị trường theo nhu cầu người tiêu dùng

Nhiệm vụ: Cung cấp các sản phẩm sắt, thép có chất lượng cao phù hợp với các

tiêu chuẩn đã ký, đưa thép vào thị trường quốc tế và tạo chỗ đứng vững chắc trên thịtrường trong nước và ngoài nước

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Công ty cổ phần Thép tổng hợp tổ chức cơ cấu tổ chức theo chức năng Nó hỗ trợnhân viên nhận diện khá chính xác về công việc và có định hướng sự nghiệp rõ ràngtrong bộ phận chức năng của mình, cho phép chuyên môn hóa sâu, dễ quản lý, tạo ralợi thế về nguồn lực và quy mô khi vận hành Tuy nhiên với cơ cấu tổ chức này, cácnhà quản trị khó kiểm soát hơn và khó điều phối giữa các phòng ban hơn

Hình 2.1: sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần Thép tổng hợp

( Công ty cổ phần thép tổng hợp – gsteel)

2.1.3 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty được thể hiện ở bảng 2.1

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Tuyệt đối

Tỷ lệ (%)

Doanh thu 97.368 168.278 241.489 70.910 172.8 73.211 143.5Giá vốn hàng bán 64.578 89.578 123.478 25.000 138.7 33.900 137.8Chi phí kinh doanh 9.310 14.981 42.789 5.671 160.9 27.808 285.6Lợi nhuận trước thuế 23.486 63.720 75.221 40.234 271.3 11.501 118.0Lợi nhuận sau thuế 18.320 49.701 58.672 31.381 271.3 8.971 118.0

Có thể nói trong bối cảnh thị trường bất động sản ảm đạm và kinh tế đang ở chu

kỳ võng như hiện nay, công ty cổ phần Thép tổng hợp với vị thế là một công ty vừa

PHÓ GIÁM

ĐỐC

TRƯỞNG PHÒNG KẾ TOÁN

TRƯỞNG PHÒNG KD

CHỦ TỊCH HĐQT

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

TRƯỞNG PHÒNG VẬN TẢI TRƯỞNG PHÒNG HÀNH CHÍNH

PHÒNG KẾ

PHÒNG VẬN TẢI PHÒNG HÀNH CHÍNH

mới gia nhập ngành được 7 năm, phải đương đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh lớn,công ty đã làm tốt công việc của mình Tuy nhiên để tồn tại lâu dài trên thị trườngcông ty cần xây dựng cho mình những chính sách, chiến lược thật phù hợp với mọihoàn cảnh, thời kỳ để từng bước phát triển thật vững mạnh

2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp

2.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp

2.2.1.1 Ảnh hưởng từ nhân tố môi trường vĩ mô

 Kinh tế

Năm 2014 là một năm phục hồi của nền kinh tế Việt Nam với mức tăng trưởngGDP tăng cao vượt mức kế hoạch – 5,98% (cao hơn mức tăng 5,42% năm 2013 và5,25% năm 2012), đứng thứ 2 trên thế giới chỉ sau Trung quốc

Việc tỷ giá hối đoái tăng gần đây ảnh hưởng tới giá vốn hàng hóa của công ty.Diễn biến của tỷ giá hối đoái 2014 rất ổn định và có thể tăng nhẹ đầu năm 2015 Công

ty cần nắm được diễn biến của kinh tế để chủ động hơn trong việc nhập khẩu và dự trữhàng hóa phục vụ hoạt động kinh doanh

Một điều đáng quan tâm nữa là chu kỳ kinh tế Hiện tại miền Bắc đang ở giaiđoạn của chu kỳ võng Đây là thời điểm khó khăn, đòi hỏi các doanh nghiệp cần cónhững chiến lược kinh doanh phù hợp để vượt qua thời kỳ này

 Chính trị - pháp luật

Việt Nam là nước có nền chính trị ổn định, đây là điều kiện thuận lợi cho cáccông ty tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn Chính phủ đã cónhững chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc, luật lệ chung quốc tế,đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải quan, chínhsách cạnh tranh.

Ngành thép cũng là một trong những ngành bị chi phối bởi hệ thống luật về thuế,quy hoạch, đầu tư,… của hệ thống pháp lý Trong những năm gần đây, môi trườngpháp lý Việt Nam đã có những thay đổi rất tích cực, ngày càng hoàn thiện và phù hợphơn, tạo hành lang pháp lý tin cậy cho các doanh nghiệp yên tâm hoạt động, hoạchđịnh các chiến lược kinh doanh

Một điều đáng lưu tâm nữa là Việt Nam chuẩn bị gia nhập ATIGA (hiệp địnhtoàn diện đầu tiên của ASEAN điều chỉnh toàn bộ thương mại hàng hóa trong nộikhối), điều này tạo rất nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam

Tự do hóa thương mại trong ATIGA đã đem đến nhiều cơ hội cho các doanh nghiệptrong nhập khẩu nguồn nguyên liệu phong phú với giá rẻ hơn, nguồn thiết bị máy mócchất lượng tốt hơn sản xuất trong nước Tuy nhiên, giai đoạn 2015 – 2018 sẽ có nhiềutác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam Việc gỡ bỏhàng rào thuế quan càng đến gần, tính chất tự do hóa kinh doanh thị trường sẽ đậm néthơn, hàng rào kỹ thuật càng trở nên đa dạng, phức tạp hơn, cao hơn đối với các doanhnghiệp và hàng xuất khẩu Việt Nam Chính vì vậy, các doanh nghiệp trong nước vàcác doanh nghiệp thuộc ngành thép nói riêng cần có sự chuẩn bị chu đáo nhằm cạnhtranh với hàng hóa nhập khẩu có mức giá ngày càng giảm

 Văn hóa – xã hội

Tiềm năng và cơ hội kinh doanh có thể nhìn thấy ở các nhân tố thuộc nhóm lựclượng văn hóa – xã hội Cơ cấu dân số và tốc độ đô thị hóa là hai nhân tố xã hội ảnhhưởng trực tiếp tới sự phát triển của ngành thép nói chung và công ty cổ phần Théptổng hợp nói riêng

Bảng 2.2: Tình hình dân số Việt Nam phân theo thành thị và nông thôn giai đoạn

2000 – 2010 và dự báo đến năm 2025

Năm Tổng dân số

(Nghìn người)

Dân số thành thị (Nghìn người)

Dân số nông thôn (Nghìn người)

(Nguồn: Liên Hợp Quốc, UN 2010b)

Vào giữa thế kỷ trước, dân số nông thôn chiếm 88,4% và giảm xuống còn 69,6%vào năm 2010 và sẽ chỉ còn 41% vào năm 2050 Như vậy, sau một thế kỷ dân số nôngthôn nước ta giảm hơn một nửa (từ 88,4% xuống còn 41%)

Theo thông tin từ Bộ Xây dựng cho biết, đến hết năm 2014, tỷ lệ đô thị hóa cảnước đạt khoảng 34,5% (tăng 1,03% so với năm 2013) Không chỉ phát triển về chiềurộng mà đô thị Việt Nam đặc biệt là miền Bắc còn phát triển về cả chiều sâu Hệ thốngđường đá, cầu cống ngày càng được nâng cao

Dân số thành thị ngày một tăng lên, tốc độ đô thị hóa cao ở miền Bắc khiến nhucầu về nhà ở, nhu cầu hệ thống giao thông, công trình công cộng ngày một tăng lên tạođiều kiện cho ngành xây dựng phát triển kéo theo đó là ngành thép cũng có cơ hội pháttriển theo

 Khoa học – công nghệ

Khoa học – công nghệ là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển củangành thép, công ty cổ phần Thép tổng hợp cũng không phải ngoại lệ Hiện nay, côngnghệ của ngành thép phát triển giúp tăng năng suất, bảo vệ môi trường, Một số côngnghệ sản xuất thép nổi bật hiện nay là: công nghệ sấy và cán thép liên tục (giúp tậndụng được khí thải ở nhiệt độ 300-400 OC trong lò để sấy phế liệu trước khi đưa vàoluyện, giảm tiêu hao điện cho quá trình luyện thép tới 30%, chi phí sản xuất cũng giảmhơn 10 USD/tấn), quá trình sản xuất thép từ phôi nóng được nạp trực tiếp từ nhà máyluyện đã giúp giảm 30% chi phí gia nhiệt trong quá trình cán thép thành phẩm Tuynhiên, thật đáng buồn khi việc nhận thức về đổi mới khoa học – công nghệ và đầu tưthiết bị mới ở các doanh nghiệp sản xuất thép ở Việt Nam cũng như ở công ty cổ phầnThép tổng hợp còn hạn chế, phần lớn chưa thấy được tầm quan trọng của sự đổi mớicông nghệ, nên chưa mạnh dạn đầu tư thích đáng

Việt Nam chuẩn bị gia nhập AFTA nên các doanh nghiệp trong nước cũng nhưcác doanh nghiệp thuộc ngành thép cần phải tích cực cải tiến công nghệ, nâng cao chấtlượng và năng suất để tăng sức cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài đặc biệt làcác doanh nghiệp của ngành thép Trung Quốc.

 Môi trường tự nhiên

Nước ta là một quốc gia giàu có về tài nguyên thiên nhiên và khoáng sản, điềunày tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc tìm kiếm nguồn cung cấp đầu vào.Tuy nhiên nước ta nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm với số giờ chiếusáng sấp xỉ 1.700 giờ/năm và lượng mưa khoảng 1.500-2.000mm/năm nên các sản phẩmthép rất dễ bị oxi hóa, bị hỏng vì vậy sản phẩm của công ty cần có những tiêu chuẩn kỹthuật chặt chẽ để đảm bảo độ bền của sản phẩm trong điều kiện khí hậu đó

2.2.1.2 Ảnh hưởng từ môi trường ngành

 Khách hàng

Với các chính sách khách hàng phù hợp và khả năng cung cấp hàng hóa dồi dào,Công ty cổ phần Thép tổng hợp đã có một số lượng khách hàng thường xuyên và ổnđịnh, trọng tâm là các công ty như công ty: Obayashi Corporation, SumitomoConstruction Co., Ltd; Taisei Raytec; Cienco 1; Cienco 4; Tổng công ty xây dựng HàNội; Tổng công ty lắp máy Lilama; Tổng công ty Licogi; Tổng công ty Vinaconex;Tổng công ty xây dựng số 1 Cofico;… Thực tế khách hàng thường gây sức ép đối vớicông ty khi mua hàng: thường xuyên ép giá, đòi hỏi mức chiết khấu, đòi hỏi về chấtlượng sản phẩm Các khách hàng này là những tổ chức do vậy quyền thương lượngcủa khách hàng trong ngành thép là rất lớn, đòi hỏi cung ứng cao

Mỗi khách hàng tổ chức của công ty hoạt động sản xuất kinh doanh một loại sảnphẩm khác nhau do đó những yêu cầu về đặc điểm sản phẩm của nhóm khách hàng tổchức rất đa dạng Các sản phẩm thép của công ty thường được đánh giá qua một số đặcđiểm cơ bản như kích thước, độ cứng, tính luyện cứng, khỏe, dẻo, bền, chống oxi hóa,chế tác

Ngoài các tiêu chuẩn về kỹ thuật của sản phẩm, các khách hàng là tổ chức còn quantâm đến các tiêu chuẩn về giá cả, phương thức thanh toán, cách thức giao nhận vậnchuyển sản phẩm,… để đảm bảo tối ưu tính kinh tế khi mua nguyên vật liệu đầu vào

 Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay công ty cổ phần Thép tổng hợp đang gặp phải một số đối thủ cạnh tranhlớn trong ngành như Pomina (POM), Tisco, VNS, Vinakyoei, công ty Thép Hòa Phát(HPG), công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên, thép Thái Hưng, Đây là các đối thủ

có tiểm lực tài chính mạnh và có uy tín cao trên thị trường, nắm giữ một thị phần lớntrong thị trường thép

Theo hiệp hội Thép Việt Nam (VSA), đứng đầu thị phần ngành thép hiện nay làHòa Phát (HPG) Với lợi thế cạnh tranh là quy mô lớn cũng như quy trình sản xuấtkhép kín của Khu liên hợp gang thép Hòa Phát tại huyện Kinh Môn, Hải Dương và ápdụng công nghệ lò cao hiện đại, áp dụng từ nhiều nước có nền công nghiệp phát triển,rất tiết kiệm điện Nhờ có lợi thế cạnh tranh này mà năm 2014 lượng thép xây dựngcủa Hòa Phát tiêu thụ tăng 43% so với năm 2013, đạt mốc 1 triệu tấn thép xây dựng,vượt 11% kế hoạch cả năm.

Mục tiêu của ngành thép Việt Nam trong năm 2015 là tăng trưởng khoảng 15%.Tuy nhiên, để hoàn thành mục tiêu này không hề dễ dàng bởi năm 2015, khi một loạt cáchiệp định thương mại tự do có hiệu lực thì các sản phẩm thép từ Trung Quốc, Belarus,Kazakhstan sẽ tràn vào Việt Nam, gây sức ép khủng khiếp đối với thép trong nước Chính

vì vậy, các doanh nghiệp thuộc ngành thép trong nước nên áp dụng các công nghệ tiêntiến và chuẩn bị cho mình những kế hoạch và chính sách phù hợp, kịp thời

 Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Hiện nay trên thị trường của ngành thép Việt Nam có rất nhiều các doanh nghiệpsản xuất và buôn bán thép với những chính sách giá và chính sách khách hàng, sảnphẩm rất hấp dẫn Điều này ảnh hưởng rất lớn tới lượng hàng bán ra của công ty cổphần Thép tổng hợp

Bên cạnh đó, sự phát triển của Internet làm xuất hiện các phương thức bán hàngmới, như bán hàng thông qua website, diễn đàn, các trang web chuyên về thương mạiđiện tử, người mua có thể dễ dàng tra cứu thông tin về sản phẩm, giá và phương thứcgiao hàng, đòi hỏi công ty thay đổi phương thức bán hàng, thay vì chỉ bán hàng theocách truyền thống

 Đe dọa gia nhập mới

Ngành Thép là một ngành có rất nhiều rào cản đối với gia nhập mới: nhu cầu vốnđầu tư ban đầu lớn, chi phí cao, đòi hỏi khả năng công nghệ và kỹ thuật chuyên biệt,…Hiện nay miền Bắc đang là thị trường chính của nhiều công ty thép của Việt Nam nênviệc gia nhập thị trường miền Bắc của công ty gặp tương đối nhiều khó khăn, khi phảiđối đầu với những đối thủ cạnh tranh có những lợi thế về thị phần, hiểu biết thị trường,khách hàng Không chỉ dừng lại ở đấy, việc Việt Nam gia nhập AFTA dẫn đến việcgiảm thuế quan nên các doanh nghiệp thép trong nước gặp rất nhiều thách thức Theonhững người làm việc trong ngành thép, thép hợp kim giá rẻ chứa nguyên tố Bo từTrung Quốc vẫn ồ ạt nhập vào, trong nước nhiều loại thép rơi vào tình trạng cung vượtcầu, thép từ thị trường Nga cũng đang chực chờ nhập vào Việt Nam theo lộ trình ưuđãi thuế quan nên các doanh nghiệp sản xuất sẽ tiếp tục có một năm vất vả Dự báonăm 2015 sẽ tiếp tục là thời gian nhiều khó khăn đối với doanh nghiệp thép trong nước

do sản lượng vượt quá nhu cầu và thép nhập khẩu từ Nga và Trung Quốc sẽ gây sức éplên thị trường trong nước

2.2.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp

Số người

Tỷ lệ (%)

Số người

Tỷ lệ (%)

Số người

(Nguồn: Hồ sơ công ty CP Thép tổng hợp)

Qua bảng đặc điểm lao động của công ty ta thấy đội ngũ lao động của công ty đa

số có trình độ cao Lực lượng lao động của công ty chủ yếu là lao động trẻ (lao độngdưới 35 tuổi chiếm 72,48%) Với đội ngũ nhân lực lành nghề, thành thạo công việcgiúp doanh nghiệp triển khai tốt hoạt động sản xuất kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi

để công ty phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững Tuy nhiên, phần lớn các nhàquản trị tại công ty cổ phần Thép tổng hợp hiện nay là do quá trình công tác lâu dài tạicông ty, có kinh nghiệm lâu năm từ đó được đề bạt lên các vị trí quản lý nhưng lạichưa được đào tạo bài bản và đầy đủ về các kiến thức và kỹ năng của một nhà quản trị.

Do đó việc hoạch định các chiến lược của công ty còn nhiều yếu kém và chưa mang lạihiệu quả cao

2.2.2.2 Tài chính

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty cổ phần Thép tổng hợp

(Đơn vị: Việt Nam đồng)

Vốn vay 13.578.382.026 31.467.893.125 50.124.047.855Vốn chủ sở hữu 24.582.380.695 40.361.225.334 76.059.686.003

Tổng 38.160.762.721 71.829.118.449 126.183.733.858

(Nguồn: Phòng kế toán công ty CP Thép tổng hợp)

Nhìn chung vốn chủ sở hữu của công ty chiếm trên 50% tổng số vốn của công ty,chứng tỏ công ty có khả năng tự chủ về tài chính Vốn chủ sở hữu lớn giúp doanhnghiệp thuận lợi trong việc triển khai các kế hoạch, dự án đồng thời giúp công ty cóthể phản ứng nhanh với những tình huống xấu Tỷ lệ vốn chủ sở hữu của công ty tăngdần qua các năm Năm 2012 vốn chủ sở hữu chiếm 64% tổng vốn của công ty, nhưngđến năm 2013 vốn chủ sở hữu giảm còn chiếm 56% so với tổng vốn, đến năm 2014vốn chủ sở hữu của công ty lại tăng hơn 4% so với năm 2013

Giá sản phẩm được định giá theo giá trên thị trường thép nhưng hệ thống phânphối của công ty còn kém và có nhiều thiếu xót Các đơn hàng đặt của công ty hầu nhưđược công ty vận chuyển từ công ty hoặc vài điểm đại lý của công ty, điều này làm tốnthời gian vận chuyển Điều này làm giảm khả năng chiếm lĩnh thị phần trên thị trườngcủa công ty

Công tác marketing của công ty còn bộc lộ nhiều điểm yếu kém Công ty chưa cóphòng ban marketing riêng Các hoạt động marketing chủ yếu là do phòng kinh doanhđảm nhận Hoạt động xúc tiến chưa được thật sự quan tâm và đầu tư đúng mức, hầunhư không trích lập hay bỏ ra một khoản chi phí thậm chí rất nhỏ cho việc quảng cáo

mà chỉ đơn thuần bằng chiết khấu cho khách hàng

2.2.2.4 Cơ sở vật chất – kỹ thuật và công nghệ

Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật chưa được công ty quan tâm Do là công ty vừa,hoạt động trong lĩnh vực thương mại là chủ yếu nên cơ sở vật chất để phục vụ hoạtđộng sản xuất của công ty còn lạc hậu làm giảm năng suất và chất lượng sản phẩm.Chính vì điều đó nên công ty thường xuyên phải nhập hàng của các nhà cung ứng nhưthép Hòa Phát, Việt Úc,… để đáp ứng các đơn hàng của khách hàng một cách kịp thời

2.2.2.5 Uy tín, thương hiệu

Với sự nỗ lực không ngừng, Công ty cổ phần Thép tổng hợp đã và đang xâydựng hình ảnh của mình thành một công ty lớn mạnh, thương hiệu uy tín Qua 7 nămhình thành và phát triển công ty cổ phần Thép tổng hợp đã trở thành một trong nhữngdoanh nghiệp sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép hàng đầu Việt Nam với sảnlượng 200.000 tấn/năm Công ty đã dần khẳng định năng lực của mình qua việc cungcấp sản phẩm cho nhiều công ty xây dựng có uy tín như: Obayashi Corporation;Sumitomo Construction Co., Ltd; Taisei Raytec; Cienco 1; Cienco 4; Tổng công tyxây dựng Hà Nội; Tổng công ty lắp máy Lilama; Tổng công ty Licogi; Tổng công tyVinaconex; Tổng công ty xây dựng số 1 Cofico

2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Thép tổng hợp

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu

2.3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp điều tra khảo sát

Mục tiêu điều tra: Nhằm thu thập thông tin về công tác hoạch định chiến lược

phát triển thị trường tại Công ty cổ phần Thép tổng hợp để làm cơ sở để đánh giánhững thành công và hạn chế mà công ty đã đạt được

Đối tượng điều tra: Phát phiếu điều tra cho các nhà quản trị, nhân viên trong

công ty Cách thức phát trực tiếp sau đó thu hồi và tổng hợp kết quả, rút ra kết luận

Nội dung điều tra: Phiếu điều tra được sử dụng với các câu hỏi trắc nghiệm có

nội dung xoay quanh các hoạt động phân tích và triển khai công tác hoạch định chiếnlược phát triển thị trường như công tác phân tích tình thế chiến lược, công tác xâydựng các mô thức trong hoạch định chiến lược,…

Để tiến hành điều tra tôi đã phát ra 20 phiếu và thu về 20 phiếu hợp lệ

- Phương pháp điều tra phỏng vấn

Nội dung: Sử dụng các câu hỏi phỏng vấn để đánh giá hiệu quả của hoạt động

triển khai mô thức TOWS, mục tiêu phát triển của công ty, các nhận định về chiếnlược kinh doanh của công ty