Chỉ tiêu 2012 2013 2014
Vốn vay 13.578.382.026 31.467.893.125 50.124.047.855 Vốn chủ sở hữu 24.582.380.695 40.361.225.334 76.059.686.003
Tổng 38.160.762.721 71.829.118.449 126.183.733.858
(Nguồn: Phòng kế toán công ty CP Thép tổng hợp)
Nhìn chung vốn chủ sở hữu của công ty chiếm trên 50% tổng số vốn của công ty, chứng tỏ công ty có khả năng tự chủ về tài chính. Vốn chủ sở hữu lớn giúp doanh nghiệp thuận lợi trong việc triển khai các kế hoạch, dự án đồng thời giúp công ty có thể phản ứng nhanh với những tình huống xấu. Tỷ lệ vốn chủ sở hữu của công ty tăng dần qua các năm. Năm 2012 vốn chủ sở hữu chiếm 64% tổng vốn của công ty, nhưng đến năm 2013 vốn chủ sở hữu giảm còn chiếm 56% so với tổng vốn, đến năm 2014 vốn chủ sở hữu của công ty lại tăng hơn 4% so với năm 2013.
2.2.2.3. Marketing
Chính sách trong hệ thống marketing - mix của công ty vẫn chưa thực sự đạt hiệu quả mong muốn.
Sản phẩm của công ty đã đạt được các tiêu chuẩn chất lượng, dịch vụ khách hàng như tư vấn và vận chuyển của công ty là điểm mạnh của công ty nhưng điểm này không được công ty làm nổi bật.
Giá sản phẩm được định giá theo giá trên thị trường thép nhưng hệ thống phân phối của công ty còn kém và có nhiều thiếu xót. Các đơn hàng đặt của công ty hầu như được công ty vận chuyển từ công ty hoặc vài điểm đại lý của công ty, điều này làm tốn thời gian vận chuyển. Điều này làm giảm khả năng chiếm lĩnh thị phần trên thị trường của công ty.
Công tác marketing của công ty còn bộc lộ nhiều điểm yếu kém. Công ty chưa có phòng ban marketing riêng. Các hoạt động marketing chủ yếu là do phòng kinh doanh đảm nhận. Hoạt động xúc tiến chưa được thật sự quan tâm và đầu tư đúng mức, hầu như không trích lập hay bỏ ra một khoản chi phí thậm chí rất nhỏ cho việc quảng cáo mà chỉ đơn thuần bằng chiết khấu cho khách hàng.
2.2.2.4. Cơ sở vật chất – kỹ thuật và công nghệ
Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật chưa được công ty quan tâm. Do là công ty vừa, hoạt động trong lĩnh vực thương mại là chủ yếu nên cơ sở vật chất để phục vụ hoạt động sản xuất của công ty còn lạc hậu làm giảm năng suất và chất lượng sản phẩm. Chính vì điều đó nên công ty thường xuyên phải nhập hàng của các nhà cung ứng như thép Hòa Phát, Việt Úc,… để đáp ứng các đơn hàng của khách hàng một cách kịp thời. 2.2.2.5. Uy tín, thương hiệu
Với sự nỗ lực không ngừng, Công ty cổ phần Thép tổng hợp đã và đang xây dựng hình ảnh của mình thành một công ty lớn mạnh, thương hiệu uy tín. Qua 7 năm hình thành và phát triển công ty cổ phần Thép tổng hợp đã trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép hàng đầu Việt Nam với sản lượng 200.000 tấn/năm. Công ty đã dần khẳng định năng lực của mình qua việc cung cấp sản phẩm cho nhiều công ty xây dựng có uy tín như: Obayashi Corporation; Sumitomo Construction Co., Ltd; Taisei Raytec; Cienco 1; Cienco 4; Tổng công ty xây dựng Hà Nội; Tổng công ty lắp máy Lilama; Tổng công ty Licogi; Tổng công ty Vinaconex; Tổng công ty xây dựng số 1 Cofico.
2.3. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Thép tổng hợp
2.3.1. Phương pháp nghiên cứu
2.3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp điều tra khảo sát
Mục tiêu điều tra: Nhằm thu thập thông tin về công tác hoạch định chiến lược
phát triển thị trường tại Công ty cổ phần Thép tổng hợp để làm cơ sở để đánh giá những thành công và hạn chế mà công ty đã đạt được.
Đối tượng điều tra: Phát phiếu điều tra cho các nhà quản trị, nhân viên trong
công ty. Cách thức phát trực tiếp sau đó thu hồi và tổng hợp kết quả, rút ra kết luận.
Nội dung điều tra: Phiếu điều tra được sử dụng với các câu hỏi trắc nghiệm có
nội dung xoay quanh các hoạt động phân tích và triển khai công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường như công tác phân tích tình thế chiến lược, công tác xây dựng các mô thức trong hoạch định chiến lược,…
- Phương pháp điều tra phỏng vấn
Nội dung: Sử dụng các câu hỏi phỏng vấn để đánh giá hiệu quả của hoạt động
triển khai mô thức TOWS, mục tiêu phát triển của công ty, các nhận định về chiến lược kinh doanh của công ty.
Cách thức tiến hành: Tiến hành điều tra phỏng vấn một số nhà quản trị và ban
lãnh đạo của công ty cổ phần Thép tổng hợp ông Phạm Văn Giang – giám đốc công ty. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Ngoài phương pháp điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn để thu thập thông tin trực tiếp từ doanh nghiệp, tác giả còn sử dụng phương pháp khai thác thông tin qua các báo cáo kinh doanh, tài liệu thống kê, một số phương án chiến lược và kế hoạch kinh doanh của công ty từ phòng kinh doanh.
2.3.1.2. Phương pháp xử lý số liệu
Phương pháp định tính: Thông qua các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp mà tác giả thu
thập được, tiến hành thống kê, phân tích tổng hợp và đưa ra những nhận xét, kết luận các vấn đề liên quan đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty.
Phương pháp định lượng: Sử dụng excel để mô hình hóa các kết quả xử lý dữ
liệu từ phiếu điều tra.
2.3.2. Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty CP Thép tổng hợp
2.3.2.1. Nhận dạng SBU kinh doanh
Hiện tại, công ty đang tiến hành kinh doanh 3 nhóm sản phẩm chính là thép xây dựng, ống thép hàn đen, ống thép mạ kẽm. Mỗi sản phẩm được công ty tập trung kinh doanh tại thị trường riêng. Để xác định sản phẩm chính mà công ty cung cấp và tập khách hàng chủ yếu của công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát cán bộ, nhân viên công ty. Từ kết quả điều tra, ta có thể thấy với mức đánh giá 4,3/5 điểm thì thép xây dựng là sản phẩm quan trọng nhất hiện nay của công ty. Với sự hồi sinh tương đối ấn tượng và mạnh mẽ của thị trường bất động sản miền Bắc thì việc lựa chọn sản phẩn mục tiêu tại thị trường miền Bắc của công ty là thép xây dựng là hoàn toàn hợp lý, phù hợp với tình hình kinh tế, thị trường hiện tại.
Với SBU đã xác định, tập khách hàng mục tiêu mà chiến lược phát triển thị trường tại miền Bắc mà công ty hướng tới là các cá nhân, doanh nghiệp và chính phủ. Qua kết quả khảo sát cán bộ, nhân viên của công ty (Phụ lục 1) thì có 60% nhân viên được điều tra cho rằng tập khách hàng chủ yếu là chính phủ, 20% cho cá nhân và 20% còn lại phiếu bầu cho chính phủ.
2.3.2.2. Thực trạng tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty cổ phần Thép tổng hợp
Ban lãnh đạo của công ty cổ phần Thép tổng hợp đã xác định rõ tầm nhìn cho mình ngay những ngày đầu thành lập công ty là: “Công ty cổ phần Thép tổng hợp
không ngừng phấn đấu trở thành doanh nghiệp tầm cỡ trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép tại Việt Nam. Xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.” Sứ mạng của công ty: “Khách hàng là tất cả, lợi ích của cổ đông luôn được chú trọng, lợi ích của người lao động được đặc biệt quan tâm, đóng góp hiêu quả vào sự phát triển của ngành và đất nước”. (phụ lục 3, câu 3).
Tuy nhiên khi khảo sát thì 90% nhân viên, cán bộ được điều tra không biết rõ tầm nhìn và sứ mạng của công ty. Đây là thiếu xót của lãnh đạo công ty khi chưa phổ biến rõ cho tất cả nhân viên. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới công tác hoạch định chiến lược của công ty.
Ông Phạm Văn Giang – Giám đốc công ty cổ phần Thép tổng hợp cho biết mục tiêu năm 2015 tăng hệ số lãi ròng, chiếm một tỷ lệ thị phần nhất định tại thị trường miền Bắc, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm, cải tiến khoa học công nghệ để tăng năng xuất lao động từ đó đưa công ty ngày càng phát triển. Có thể thấy công ty hoàn toàn có mục tiêu cho mình nhưng mục tiêu chưa cụ thể và rõ ràng, chưa có con số định lượng chính xác.
2.3.2.3. Thực trạng công tác phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
Thực trạng sử dụng các công cụ phân tích chiến lược
Theo kết quả phỏng vấn ông Phạm Văn Giang (Phụ lục 3, câu 3), hiện tại ban lãnh đạo công ty cổ phần Thép tổng hợp là bộ phận tiến hành hoạch định chiến lược của công ty, hoạt động hoạch định đều bằng trực giác, kinh nghiệm của ban lãnh đạo, và mời chuyên gia về tư vấn, không sử dụng bất kỳ công cụ phân tích chiến lược nào. Ông Phạm Văn Giang cho biết “sử dụng các công cụ như TOWS, QSPM,… là không
cần thiết vì tốn thời gian. Bằng kinh nghiệm lâu năm, ban lãnh đạo của công ty cũng sẽ lựa chọn cho mình được chiến lược đúng đắn”. Ý kiến này của ông Giang chưa phù
hợp với thị trường có nhiều biến động như hiện nay.Kết quả điều tra nhân viên của công ty cũng cho thấy kết quả tương tự với 75% cho rằng ban lãnh đạo sử phương pháp kinh nghiệm để hoạch định chiến lược, 25% phiếu bầu còn lại cho rằng công ty sử dụng phương pháp tư vấn chuyên gia, và 0% cho phương pháp ma trận, bao gồm ma trận IFAS, EFAS - phân tích môi trường, TOWS để đưa ra phương án chiến lược kinh doanh và QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều này là không phù hợp với tình hình kinh tế đang ở chu kỳ võng như hiện nay. Hơn nữa công ty đang đặt ra mục tiêu và tham vọng mở rộng sang thị trường miền Bắc, việc không thiết lập
nắm rõ được tình thế chiến lược kinh doanh của mình để đưa ra được những chính sách và hoạt động đúng đắn, một cách phù hợp.
Lợi thế cạnh tranh mà công ty đang theo đuổi.
Theo kết quả điều tra khảo sát, tác giả tổng hợp được 40% nhân viên cho rằng lợi thế cạnh tranh của công ty là chi phí, 40% phiếu bầu cho chất lượng và 20% phiếu bầu còn lại cho chất lượng. Điều này cho thấy rằng công ty chưa xác định rõ ràng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Chính vì vậy, công ty cần xác định rõ ràng lợi thế cạnh tranh của mình và phổ biến cho nhân viên biết rõ lợi thế cạnh tranh của mình, tránh lãng phí nguồn lực mà không đem lại hiệu quả kinh doanh.
Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài tác động đến công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty
Theo kết quả phỏng vấn ông Phạm Văn Giang – Giám đốc công ty (Phụ lục 3, câu 6) tác giả đã xác định rõ các cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh của công ty. Từ đó tác giả đã điều tra nhân viên công ty để xác định mức độ quan trọng của các nhân tố này và thu được kết quả được thể hiện trên biểu đồ 2.4 và 2.5.
Từ biểu đồ 2.4 thì các yếu tố cơ hội từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp đều có sức ảnh hưởng nhất định tới hoạt động kinh doanh của công ty. Do sản phẩm chủ yếu của công ty là thép xây dựng nên thị trường bất động sản đang có dấu hiệu phục hồi ở miền Bắc là yếu tố được đánh giá là quan trọng nhất với mức 3,45/5 điểm. Yếu tố quan trọng xeeos thứ 2 là mức lạm phát giảm thấp, đặc biệt ở miền Bắc (đạt 2,95/5 điểm); Việt Nam có dân số cao, tốc độ tăng nhanh, tập trung ở khu vực thành thị đặc biệt là khu vực miền Bắc đạt 2,75 điểm. Tiếp theo là 2 yếu tố cơ hội thuế thu nhập doanh nghiệp giảm và thiết bị công nghệ hiện đại, phương thức sản xuất thép ở thị trường miền Bắc hiện đại đều đạt 2,6 điểm.
Bên cạnh các yếu tố nêu trên. Thị trường còn chứa nhiều yếu tố tạo nên cơ hội cho công ty như: rào cản gia nhập ngành lớn, tình hình chính trị ở miền Bắc ổn định và nhà cung ứng uy tín, lâu dài. Tình hình chính trị ở Việt Nam ổn định tạo môi trường hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp ổn định. Cùng với nó là rào cản gia nhập của ngành thép lớn làm hạn chế số lượng đối thủ cạnh tranh cho công ty.
Nhìn chung các cơ hội thị trường đã được các cán bộ và nhân viên của công ty đánh giá khá đầy đủ. Tuy nhiên việc đánh giá mức độ của các cơ hội này còn chưa được rõ ràng, độ quan trọng của các cơ hội chưa thật sự rõ ràng để chỉ rõ yếu tố nào quan trọng nhất, ảnh hưởng thật sự mạnh nhất tới công ty.
Cán bộ, nhân viên công ty cũng đánh giá các thách thức của môi trường bên ngoài theo mức độ quan trọng qua biểu đồ 2.5 dưới đây.
Qua biểu đồ 2.5 có thể thấy yếu tố kinh tế chưa thoát khỏi khủng hoảng là thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp hiện nay. Chu kỳ kinh tế đang ở chu kỳ võng nên có nhiều thay đổi, ảnh hưởng tới giá đầu vào, đầu ra của công ty nên yếu tố này với 3.0 điểm. Ngay sau yếu tố này là yếu tố Việt Nam chuẩn bị gia nhập AFTA, yếu tố này đạt 2.9/5 điểm. Việc cán bộ nhân viên công ty đánh giá yếu tố này 2.9 điểm là chưa hợp lý. Việt Nam gia nhập AFTA kéo theo là sự tràn vào thị trường thép Việt Nam là các sản phẩm thép của Trung Quốc và thép của Nga. Việc này gây sức ép không nhỏ tới thị trường thép trong nước. Tiếp theo là giá nguyên liệu tăng cao, thiếu ổn định đạt 2.85 điểm. Do khách hàng của công ty là những khách hàng lớn với số lượng khách hàng không nhiều nên khách hàng chiếm lợi thế về thương lượng giá, chất lượng sản phẩm,…Chính vì vậy yếu tố khách hàng chiếm lợi thế trong thương lượng được nhân viên công ty đánh giá với mức 2.8 điểm.
Ngoài ra, công ty còn đánh giá một số thách thức lớn khác như miền Bắc có nhiều công ty thép lớn; khí hậu miền Bắc nóng ẩm, bất thường ảnh hưởng tới việc sản xuất và bảo quản thép; luật pháp còn nhiều chồng chéo, bất cập và lạc hậu.
Thực trạng nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu của công ty
Phỏng vấn ông Phạm Văn Giang – giám đốc công ty (Phụ lục 3, câu 6) nhằm xác định các nhân tố điểm mạnh, điểm yếu trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty, tác giả đã tiến hành điều tra mức độ quan trọng của các nhân tố đó qua phiếu điều tra.
Từ biểu đồ 2.6 ta thấy điểm mạnh lớn nhất của công ty là khả năng tài chính khá tốt chiếm 3.35 điểm. Ngay sau là sản xuất ổn định, có khả năng mở rộng; nhân lực khả trẻ, có trình độ cao, hai yếu tố này điều đạt 2.5 điểm. Có uy tín nhất định trên thị trường được cán bộ, nhân viên công ty đánh giá chưa cao với điểm 1.7/5 điểm. Điều này cho thấy công ty đánh giá các điểm mạnh của mình một cách khá chính xác và khách quan. Từ đó tạo điều kiện quan trọng giúp hoạch định chiến lược phát triển thi trường chính xác và hiệu quả.
Biểu đồ 2.7 dưới đây đánh giá mức độ quan trọng của điểm yếu trong công ty CP thép tổng hợp.
Biểu đồ 2.7 cho thấy hiện tại điểm yếu lớn nhất của công ty là hoạt động marketing và xúc tiến bán chưa hiệu quả với 3,45 điểm. Năng lực quản lý còn hạn chế và chưa áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại, 2 điểm yếu này đều xếp thứ 2 với 2,15