Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu của nhà máy Luyện Gang.doc

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu của nhà máy Luyện Gang.

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trước xu thế quốc tế hóa, toàn cầu hoá nền kinh tế, môi trường kinhdoanh mang tính cạnh tranh cao Mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp cần phải tìmcho mình hướng đi riêng sao cho phù hợp với xu thế của thị trường, phát huyđược thế mạnh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận và phát triển hơnnữa trong tương lai

Thực tế cho thấy rằng NVL là một trong ba yếu tố của quá trình sảnxuất: Lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động, và NVL chiếm tớitrên 60% giá thành sản phẩm, do đó nguồn NVL dù thiếu hay thừa cũng đềugây tổn thất trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tại nhà máy

Nếu thiếu nguyên liệu sẽ dẫn tới tình trạng đình chệ trong hoạt độngsản xuất từ đó gây thiệt hại cho nhà máy do không khai thác hết nguồn lực,máy móc thiết bị, nhân lực,…Nhưng thừa nguồn nhiên liệu cũng phát sinh cácchi phí như chi phí bảo quản, chi phí lưu kho, chi phí ứ đọng vốn,… Như vậyviệc xác định chính xác lượng NVL cần thiết để tổ chức mua sắm là rất quantrọng đối với nhà máy

Xuất phát từ sự ảnh hưởng không nhỏ của công tác quản trị cung ứngNVL tới hoạt động SXKD nhà máy nên hoàn thiện nội dung công tác quản trịcung ứng NVL vì nếu làm tốt công tác này mang lại hiệu quả không nhỏ trongsản xuất do xác định chính xác nhu cầu nguyên liệu, giảm thiểu được các chiphí không cần thiết như chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho, chi phí bảo quản,chi phí vốn,…

Qua một thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế tại nhà máy Luyện Gang

em thấy hoạt động quản trị cung ứng NVL chưa thực sự hiệu quả Do đó emchọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứngnguyên vật liệu của nhà máy Luyện Gang” để làm đề tài cho khoá luận

2 Mục đích nghiên cứu

Với sự ra đời của đề tài này đã đóng góp một phần vào các ly thuyết vềkinh tế lượng dựa trên những điều kiện thực tế về hoạt động SXKD tại nhàmáy Đồng thời nhằm đưa ra kết quả nghiên cứu vào tình hình thực tế tại nhàmáy để hoàn thiện công tác quản trị cung ứng NVL tại nhà máy Hơn nữa tácgiả của đề tài mong muốn kết quả nghiên cứu của đề tài tạo ra các giải pháphữu ích, khắc phục những tồn tại, nhược điểm đóng góp vào việc hoàn thiệncông tác cung ứng NVL của nhà máy Luyện Gang

3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu những vấn đề trong phạm vi NVL và những giải phápnhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng NVL tại nhà máy Luyện Gang

4 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quá trình cung ứng NVL của nhà máybao gồm các hoạt động: Hoạch định nhu cầu NVL, lựa chọn nhà cung ứngNVL, tổ chức hoạt động vận chuyển, lưu kho, cấp phát, bảo quản tại nhà máyLuyện Gang

5 Phương pháp nghiên cứu

Đây là đề tài mà đòi hỏi có những nhìn nhận vấn đề không những trongmột nhà máy mà còn phải xem xét vấn đề trên khía cạnh vĩ mô Do vậy trong

đề tài này em đã sử dụng các phương pháp như: Phân tích, so sánh, tổng hợpđồng thời kết hợp với vốn kiến thức được học trong nhà trường để đưa ranhững kết luận xác đáng cho khóa luận

6 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài gồm 3 chương

Chương I: Cơ sở lý luân chung về công tác quản trị cung ứng nguyên

vật liệu

Chương II: Thực trạng về công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu

tại nhà máy Luyện Gang

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung

ứng nguyên vật liệu của nhà máy Luyện Gang

1.1 Khái niệm và vị trí của nguyên liệu đối với quá trình sản xuất

a Khái niệm: Nguyên vật liệu là phạm trù mô tả các loại đối tượng laođộng được tác động vào để biến thành sản phẩm (dịch vụ)

b Vị trí: Cơ sở để cấu thành thực thể của sản phẩm là nguyên vật liệu

Nó là một trong ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất (Tư liệu lao động, đốitượng lao động, sức lao động) Nguyên vật liệu chính là bộ phận chủ yếu tạo

ra thực thể của sản phẩm được chế tạo, do vậy việc nghiên cứu hoạt độngquản trị cung ứng nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất có ý nghĩa kinh tế

to lớn Cung cấp kịp thời và đầy đủ về số lượng và chất lượng các loại nguyênvật liệu là điều kiện tiên quyết bảo đảm cho quá trình tái sản xuất được diễn raliên tục và không bị gián đoạn

1.2 Đặc điểm của nguyên vật liệu

Trong các doanh nghiệp sản xuất, nguyên vật liệu giữ vị trí quan trọng

và chiếm phần lớn trong chi phí sản xuất của sản phẩm Nguyên vật liệu làđối tượng lao động, dưới tác động của con người và máy móc nguyên vật liệuthay đổi hình thái vật chất ban đầu Mọi loại NVL đều chỉ tham gia một lầnvào quá trình sản xuất sản phẩm (dịch vụ) Sự tham gia này có thể dẫn đếnquá trình biến dạng NVL theo ý muốn của con người Ví dụ như mía cây bị

ép để thành nước mía NVL cũng có thể bị tiêu biến đi về mặt vật chất,…chẳng hạn như xăng đưa vào làm nhiên liệu cho các phương tiện giao thông.Song giá trị toàn bộ của mọi loại NVL không bị mất đi mà kết tinh vào giá trịsản phẩm (dịch vụ) được tạo ra từ NVL đưa vào sản xuất

1.3 Phân loại nguyên vật liệu

Mỗi doanh nghiệp do tính chất đặc thù trong sản xuất kinh doanh mà sửdụng những loại nguyên vật liệu khác nhau Vật liệu dùng vào sản xuất gồmrất nhiều loại với nội dung và tính năng lý hoá học khác nhau Để thực hiệntốt việc cung ứng nguyên vật liệu thì cần tiến hành phân loại nguyên vật liệutheo tiêu thức nhất định Phân loại nguyên vật liệu là việc nghiên cứu các loạinguyên vật liệu theo từng nội dung, công dụng, tính chất thương phẩm cónhiều cách để phân loại nguyên vật liệu

Căn cứ và nội dung kinh tế và chức năng của nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu chia làm 6 loại bao gồm:

+ Nguyên vật liệu chính: Là toàn bộ nguyên vật liệu trong quá trình sảnxuất tham gia cấu thành chính nên thực thể sản phẩm Trong nhiều doanhnghiệp khác nhau thì nguyên vật liệu chính cũng khác nhau như sắt, thép, ximăng trong doanh nghiệp xây dựng, vải trong doanh nghiệp may Ngoài rabán thành phẩm mua ngoài với mục đích tiếp tục cho quá trình sản xuất sảnphẩm cũng được gọi là nguyên vật liệu chính như bàn đạp, khung xe đap,…trong công nghệ lắp ráp xe đạp, vật liệu kết cấu xây dựng cơ bản… Nguyênvật liệu chính dùng trong sản xuất hình thành nên chi phí nguyên vật liệu trựctiếp, giá trị NVL chính chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí NVL

+ Vật liệu phụ: Là những loại vật liệu mang tính chất phụ trợ trong quátrình sản xuất kinh doanh, nó không quyết định đến toàn bộ chất lượng và đặctính của sản phẩm Vật liệu phụ có thể kết hợp với vật liệu chính để làm tăngthêm tác dụng của sản phẩm (chỉ thêu, thuốc nhuộm,… trong doanh nghiệpmay), phục vụ lao động của người sản xuất (sơn, que hàn,…) hoặc để duy trỳhoạt động bình thường của phương tiện hoạt dộng (dầu nhờn, dầu lau máy,

nghệ sản xuất sản phẩm, phương tiện vận tải, máy móc thiết bị hoạt độngtrong quá trình sản xuất như: Xăng, dầu, khí đốt, than

+ Phụ tùng thay thế: Đây là những chi tiết, những phụ tùng dùng đểthay thế sửa chữa cho máy móc thiết bị sản xuất, phương tiện vận tải

+ Thiết bị xây dựng cơ bản: Là những vật kết cấu, công cụ khí cụ dùngcho công tác xây lắp, xây dựng cơ bản Gồm thiết bị cần lắp và không cần lắp

+ Vật liệu khác: Là các loại vật liệu không được xếp vào các loại kểtrên, các loại vật liệu này do quá trình sản xuất loại ra, phế liệu thu hồi từthanh lý tài sản cố định

Căn cứ vào yêu cầu quản lý và đặc trưng của từng loại mà trong từngloại vật liệu lại được chia thành từng nhóm, từng thứ một cách chi tiết Việcphân này trong các doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở xây dựng số điểmdanh vật liệu, dùng kí hiệu, mã số thay cho tên gọi quy cách của vật liệu

Các cách phân loại trên đây chỉ mang tính tương đối, tuỳ từng doanhnghiệp cụ thể mà người ta coi nó là nguyên vật liệu chính hay vật liệu phụ.Nhờ cách phân loại này giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp chặtchẽ trong công tác quản lý và cung ứng nguyên vật liệu, có kế hoạch bảo quản

và sử dụng hợp lý

Căn cứ vào nguồn hình thành

Nguyên vật liệu bao gồm 3 loại:

- Nguyên vật liệu mua ngoài

- Nguyên vật liệu tự chế biến, gia công

- Nguyên vật liệu do các bên góp liên doanh

Cách phân loại này giúp kế toán có kế hoạch nắm bắt nguồn cung cấpvật tư, nắm bắt việc hình thành giá nguyên vật liệu trong chi phí nguyênvật liệu

2 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

2.1 Khái niệm và nội dung về quản trị cung ứng nguyên vật liệu

a, Khái niệm: Quản trị cung ứng nguyên vật liệu là tổng hợp các hoạtđộng quản trị xác định cầu và các chỉ tiêu dự trữ nguyên vật liệu (hàng hoá);

tổ chức mua sắm, vận chuyển và dự trữ hợp lí nhất nhằm đảm bảo luôn cungứng đúng, đủ các loại nguyên vật liệu (hàng hoá) theo tiêu chuẩn chất lượng

và thời gian phù hợp với yêu cầu sản xuất – kinh doanh với hiệu quả cao nhất

b, Nội dung về quản trị cung ứng NVL

Quản trị cung ứng nguyên vật liệu bao gồm các nội dung chủ yếu là: Thứ nhất: trên cơ sở chiến lược phát triển xây dựng chính sách muasắm, vận chuyển và dự trữ hợp lí

Thứ hai: Tính toán và xác định chính xác số lượng, chất lượng mỗi loạinguyên vật liệu cần mua sắm và dự trữ trong từng thời kỳ kế hoạch

Thứ ba: Xây dựng các phương án và quyết định phương án mua sắm,

bố trí kho tàng, đường vận chuyển và sự kết hợp vận chuyển tối ưu

Thứ tư: Tổ chức mua sắm bao gồm việc xác định và lựa chọn bạn hàng,

tổ chức nghiệp vụ đặt hàng, lựa chọn phương thức giao nhận, kiểm kê, thanhtoán

Thứ năm: Tổ chức vận chuyển hàng hoá bao gồm việc lựa chọn vàquyết định tự vận chuyển hay thuê ngoài, quyết định lựa chọn phương án vậnchuyển, quyết định lựa chọn người vận chuyển và quyết định phương án vậnchuyển nội bộ

Thứ sáu: Quản trị kho tàng và cấp phát kịp thời theo yêu cầu sản xuất.Mục tiêu của hoạt động quản trị cung ứng nguyên vật liệu là luôn luônđảm bảo cung ứng đầy đủ, đúng chủng loại, số lượng và chất lượng các loạinguyên vật liệu (hàng hoá) cần thiết cho quá trình sản xuất (tiêu thụ) với chiphí kinh doanh tối thiểu

2.2 Xác định cầu, lượng đặt hàng và dự trữ NVL

2.2.1 Xác định cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch

a, Các nhân tố ảnh hưởng đến cầu NVL trong kỳ kế hoạch

Kế hoạch dự trữ của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tốkhác nhau Trước hết đó là kế hoạch sản xuất (tiêu thụ) sản phẩm (dịch vụ)trên cơ sở cầu thị trường và các nhân tố khác Thứ hai là định mức tiêu dùng.Thứ ba là tình hình giá cả và các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nguyên vậtliệu Thứ tư là tình hình tài chính của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch Thứnăm là năng lực kho tàng của doanh nghiệp

Việc xác định cầu về nguyên vật liệu trong từng thời kỳ còn là kết quảcủa sự thoả hiệp giữa nhiều bộ phận quản trị khác nhau trong doanh nghiệp

- Bộ phận tiêu thụ mong muấn có dự trữ thành phẩm nhiều nhằm luônthoả mãn các yêu cầu của khách hàng trong mọi tình huống

- Các bộ phận sản xuất muốn có dự trữ nguyên vật liệu, sản phẩm dởdang cung như bán thành phẩm nhiều nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuấtdiễn ra liên tục

- Bộ phận tài chính muốn giảm thiểu dự trữ

- Bộ phận quản trị chung không muốn có dự trữ lớn vì như thế khôngđảm bảo tính hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

b, Xác định cầu NVL cần thiết cho một thời kỳ kế hoạch gồm có cácphương pháp sau

Thứ nhất:Dựa theo định mức tiêu dùng và sản lượng sản phẩm sản xuất trong năm kế hoạch

Theo phương pháp này thì kế hoạch mua sắm NVL được xây dựng trêncác căn cứ

- Nhu cầu sản phẩm cần sản xuất

- Định mức tiêu hao NVL

Ta có công thức:

j

DM ij

Q - Định mức tiêu hao NVL i của sản phẩm j (tính theotấn)

j

Q - Số lượng sản phẩm j (tính theo tấn)Phương pháp này có những ưu điểm và nhược điểm sau

+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ tính đối với những doanh nghiệp sản xuấtnhiều loại sản phẩm

cũ và xu hướng biến động của năm dự báo

Xác định định mức sử dụng NVL chỉ mang tính ước lượng, chủ yếudựa vào kinh nghiệm thực tế sản xuất

Thứ hai: Hoạch định nhu cầu NVL bằng phương pháp MRP1

Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh rất nhiều loại sản phẩm khácnhau và có xu thế ngày càng đa dạng hoá những sản phẩm của mình Để sảnxuất mỗi loại sản phẩm lại đòi hỏi có một số lượng chi tiết, bộ phận vànguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau Hơn nữa lượngnguyên vật liệu cần sử dụng và những thời điểm khác nhau và thường xuyênthay đổi Vì vậy tổng số danh mục các loại vật tư, nguyên liệu và chi tiết bộphận mà doanh nghiệp quản lý rất nhiều và phức tạp, đòi hỏi phải cập nhậtthường xuyên Quản lý tốt nguồn vật tư, nguyên vật liệu góp phần quan trọng

giảm chi phí sản xuất và hạ gí thành sản phẩm Lập kế hoạch chính xác nhucầu nguyên vật liệu, đúng khối lượng và thời điểm yêu cầu là cơ sở quantrọng để dự trữ lượng nguyên vật liệu ở mức thấp nhất, nhưng lại là một vấn

đề không đơn giản Các mô hình quản trị hàng dự trữ chủ yếu là dữ cho mức

dự trữ ổn định mà không tính tới những mối quan hệ phụ thuộc với nhau giữaNVL, các chi tiết, bộ phận trong cấu thành sản phẩm, đòi hỏi phải đáp ứngsẵn sàng vào những thời điểm khác nhau Cách quản lý này thường làm tăngchi phí Để đảm bảo yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh, giảm thiểu chi phí dự trữ trong quá trình sản xuất, cung cấp những loạiNVL, linh kiện đúng thời điểm khi có nhu cầu, người ta đưa ra phương pháphoạch định nhu cầu NVL

MRP1 là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầuNVL, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phậnchia nhu cầu NVL thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc Nó được thiết

kế nhằm trả lời các câu hỏi:

- Doanh nghiệp cần những loại NVL, chi tiết, bộ phận gì?

- Cần bao nhiêu?

- Khi nàp cần và trong khoảng thời gian nào?

- Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất?

- Khi nào nhận được hàng?

Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại NVL, chi tiết,

bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết Hệthống kế hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết chothúch hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biếnđộng của môi trường bên ngoài

Vai trò của MRP thể hiện trong những mục tiêu mà hệ thống MRPnhằm đạt tới Những mục tiêu chủ yếu của hoạch định nhu cầu các nguồn lựcđặt ra là:

- Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu

- Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng MRP1 xác định mức

dự trữ hợp lý, đúng thời điểm, thời gian chờ đợi và những trở ngại chosản xuất

- Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng

- Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ thống nhất với nhau,phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp

- Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh

Phương pháp MRP1 giúp cho các doanh nghiệp thực hiện công tác lập

kế hoạch hết sức chính xác, chặt chẽ và theo dõi các loại vật tư, nguyên vậtliệu chính xác, nhanh chóng và thuận tiện hơn, giảm nhẹ các công việc tínhtoán hàng ngày và cập nhật thông tin thường xuyên, đảm bảo cung cấp đúng

số lượng và thời điểm cần đáp ứng

 Các yêu cầu trong ứng dụng MRP

Hoạch định nhu cầu NVL đem lại lợi ích rất lớn trong việc giảm mức

dự trữ trong quá trình chế biến mà vẫn duy trì, đảm bảo đầy đủ nhu cầu vật tưtại mọi thời điểm khi cần và là phương tiện để phân bổ thời gian sản xuấthoặc đặt hàng Những lợ ích này của MRP phụ thuộc rất lớn vào việc khaithác sử dụng máy tính trong quá trình lưu trữ, thu thập, xử lý và cập nhậtthường xuyên các dữ liệu về NVL Để MRP có hiệu quả cần thực hiện nhữngyêu cầu sau:

- Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán vàlưu trữ thông tin

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng và trình độ về sử dụngmáy tính và những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP

- Đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới trong:

+ Lịch trỡnh sản xuất

+ Hoỏ đơn NVL

+ Hồ sơ dự trữ NVL

- Đảm bảo đầy đủ và lưu giữ hồ sơ dữ liệu cần thiết

Sơ đồ 1: Quy trỡnh hoạch định nhu cầu NVL theo phương phỏp MRP1

lý

Đầu ra

Ch ơng trình máy tính MRP

Lịch trình sản xuất

Hồ sơ hoá đơn NVL

Hồ sơ NVL dự trữ

Báo cáo đơn hàng thực hiện

Các nghiệp vụ dự trữ

Để thực hiện quy trình hoạch định nhu cầu NVL cần biết một loạt cácyếu tố đầu vào chủ yếu như:

- Số lượng, nhu cầu sản phẩm dự báo

- Số lượng đơn đặt hàng

- Mức sản xuất và dự trữ

- Cấu trúc của sản phẩm

- Danh mục NVL, chi tiết, bộ phận

- Thời điểm sản xuất

- Thời hạn cung ứng hoạc thời gian thi công

2.2.2 Phương pháp xác định kích cỡ lô hàng, lượng đặt hàng NVL

Cầu về nguyên vật lệu (hàng hoá) của một thời kỳ kế hoạch khôngđược cung ứng một lần mà phải chia ra làm nhiều lần cung ứng với số lượngxác định

Nếu đặt hàng với khối lượng lớn sẽ giảm được số lần đặt hàng, có thểđược giảm giá do mua hàng với số lượng lớn, tiết kiệm được chi phí kinhdoanh đặt hàng, đảm bảo tính chắc chắn của việc cung cấp NVL, loại trừđược yếu tố tăng giá có thể xảy ra và còn có ý nghĩa đầu cơ khi giá cả NVLtrên thị trường biến động tăng, tạo sơ sở cho việc duy trì mối quan hệ bạnhàng bền chặt với người cấp hàng, Tuy nhiên lượng đặt hàng lớn lại dẫn đếnlượng lưu kho lớn, cầu về vốn lưu động lớn điều này sẽ ảnh hưởng xấu đếnkhả năng thanh toán của doanh nghiệp, dẫn đến chi phí kinh doanh trả lãi vềvốn cao, tăng chi phí kinh doanh liên quan đến thuê mượn hoặc mở rộng kho

tàng, chi phí kinh doanh bảo quản cũng như bảo hiểm NVL Mặt khác đặthàng lớn sẽ dẫn đến thời gian bảo quản dài làm tăng lượng nguyên vật liệu bịhỏng trước khi đưa vào sử dụng Như vậy lượng đặt hàng lớn không đem lạihiệu quả kinh doanh cao.

Nếu đặt hàng với số lượng nhỏ sẽ giảm chi phí kinh doanh lưu khosong nếu lượng đặt hàng quá nhỏ cũng dẫn đến hiệu quả kinh doanh khôngcao vì chi phí kinh doanh bình quân liên quan đến mua sắm và vận chuyểnlớn, hoặc nguyên vật liệu có thể không cung ứng kịp thời cho sản xuất (tiêuthụ) hoặc phải chấp nhận mua NVL với giá cao

Vấn đề đặt ra là phải xác định chính xác kích cỡ lô hàng và lượng đặthàng nhằm đem lại tổng chi phí kinh doanh mua sắm, vận chuyển và dự trữnhỏ nhất (lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu)

2.2.2.1 Mua hàng theo lô

Nguyên tắc cấp hàng theo nhu cầu thực gọi là cấp theo lô Theo phươngpháp này là cần bằng nào mua bằng ấy, đúng thời điểm cần Số lượng mua,đặt hàng bên ngoài hoặc tự sản xuất đúng bằng số lượng cần thiết đảm bảocung cấp đủ số lượng NVL hoặc chi tiết, bộ phận

Cách làm này thích hợp vớ những lô hàng kích cỡ nhỏ, đặt thườngxuyên, lượng dự trữ để cung cấp đúng lúc thấp và không tốn chi phí lưu kho.Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc sảnphẩm có cấu trúc phức tạp gồm rất nhiều chi tiết, bộ phận thì cần quá nhiều lôđặt hàng khác nhau từ đó sẽ mất nhiều chi phí đặt hàng và không thích hợpvới những phương tiện chuyên chở đã được tiêu chuẩn hoá

2.2.2.2 Phương pháp đặt hàng cố định theo một số giai đoạn

Để giảm số lần đặt hàng và đơn giản hơn trong theo dõi, ghi chép NVL

dự trữ, người ta có thể dùng phương pháp ghép nhóm các nhu cầu thực tế củamột số cố định các giai đoạn vào một đơn hàng hình thành một chu kỳ đặthàng Chẳng hạn muấn cung cấp 2 giai đoạn một lần thì lấy tổng nhu cầu thực

của 2 tuần liên tiếp Thời điểm cần có hàng sữ bằng thời điểm cần có hàngcủa thời kỳ đầu tiên trừ đi chu kỳ sản xuất hoặc cung ứng.

Phương pháp này tiện lợi, đơn giản nhưng lại có khó khăn là khốilượng của đơn hàng rất khác biệt nhau Bởi vậy để có cỡ lô hợp lý hơn người

ta áp dụng biến dạng của nó theo nhóm các giai đoạn không có định theophương pháp thử “đúng sai”

2.2.2.3 Phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận

Thực chất cũng là phương pháp ghép lô nhưng vớ chu kỳ không cốđịnh các giai đoạn Các lô được ghép với nhau trên cơ sở xem xét tổng chi phí

dự trữ đạt tới mức thấp nhất có thể được Đây là chính sách cỡ lô mà trong đólượng đặt hàng khác nhau tuỳ thuộc vào mối quan hệ giữa chi phí đặt hàng vàchi phí lưu kho

Phương pháp này không cho phép xác định cỡ lô tối ưu nhưng lại làphương pháp có chi phí thấp Do đó nó là cách tiếp cận được sử dụngphổ biến

Phương pháp này cố gắng cân đối giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưukho Thuật thực hiện là lấy tổng nhu cầu về NVL hoặc chi tiết, bộ phạn trongcác giai đoạn liên tiếp cho đến khi có chi phí đặt hàng gần nhất vớ chi phí lưukho thành một đơn vị đặt hàng Về mặt kinh tế, cỡ lô tối ưu được tính theocông thức sau:

Chi phí lưu kho 1 đơn vị hàng trong 1 giai đoạn

Thực tế cỡ lô tìm được sau khi ghép các giai đoạn theo nguyên tắc công dồn

sẽ được lựa chọn khi tổng lượng nhu cầu gần nhất với cỡ tối ưu vừa tính được

Phương pháp này tạo ra sự linh hoạt trong hình thành các đơn đặt hàng

mà vẫn quan tâm đảm bảo giảm thiểu được chi phí dự trữ Nó cũng làmkhoảng cách chênh lệch giữa cỡ lô trong các đơn đặt hàng Tuy nhiên nókhông phải là giải pháp tối ưu

2.2.2.4 Phương pháp xác định cỡ lô theo mô hình EOQ

Số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ): Số lượng mỗi lần mua làm cự tiểuchi phí dự trữ Mô hình EOQ được xây dựng trên các giả thuyết:

- Dòng nhu cầu không đổi ở tốc độ r

- Không cho phép thiếu hụt

- Mỗi lần mua một lượng không đổi Q và chấp nhận số thập phân

- Hàng được cung cấp ngay lập tức và giá mua không phụ thuộc vào

Q* : Là nhu cầu về hàng dự trữ trong một giai đoạn

k : Là chi phí cố định mỗi lần đặt hàng không phụ thuộc vào số lượngmua

r : Là nhu cầu về sản phẩm trong một giai đoạn

h : Là chi phí bảo quản một đơn vị sản phẩm

Bước1: Tính Qw như công thức Wilson Nếu chấp nhận được thì

Q*=Qw Nếu không chuyển sang bước2

Bước2: Ta có công thức

Trong đó dL là ngưỡng dưới và dU là ngưỡng trên thoả mãn dL<Qw<dU.

2 Mở rộng mô hình Wilson với tốc độ cung cấp hữu hạn

Trường hợp việc cung cấp không thể ngay lập tức, nói cách khác hànghoá được cung cấp bởi một dây truyền có tốc độ p (giả thiết p>r)

Dây truyền sản xuất ra sản phẩm với tốc độ p và tiêu thụ với tốc độ r, vìvậy tốc độ tồn kho là p-r

Khi đó lượng tồn kho tối đa là p r

Tổng chi phí

q kr p

r hq

kr Q

1 2

TC 2 1

3 Mở rộng mô hình Wilson với giá mua phụ thuộc vào số lượng mua.

Trường hợp mua với số lượng lớn có giảm giá và chi phí bảo quản tínhtheo tỉ lệ của giá mua

Gọi bi là giá mua ở ngưỡng giá thứ i và f là tỷ lệ của chi phí bảo quản

so với giá mua Phương trình tổng chi phí là

i

i rb

fb q

kr

2

và tổng chi phí TC theo công thức (*)

Bước3: Chọn lượng đặt hàng có TC tính ở bước 2 là nhỏ nhất.

4 Đặt hàng nhiều loại một lần và từ một nhà cung cấp

Nhu cầu về mỗi loại hàng hoá là ri và chi phí cố định k không phụthuộc vào số chủng loại Giả sử các mặt hàng có cùng chu kỳ đặt hàng t

k

i

i r h k

i i i

2

2.2.3 Xác định lượng dự trữ của doanh nghiệp

2.2.3.1 Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ)

Mô hình xác định lượng đặt hàng kinh tế (EOQ)

Giả thiết quan trọng của mô hình là:

- Nhu cầu phải biết trước và không đổi

- Phải biết trước khoảng thời gian kể từ khi đặt hàng cho tới khi nhậnđược hàng và thời gian đó không đổi

- Lượng hàng trong mỗi đơn hàng được thực hiện trong một chuyếnhàng và được thực hiện ở một thời điểm đã định trước

- Chỉ tính đến hai loại chi phí là chi phí lưu kho và chi phí đặt hàng

- Sự thiếu hụt dữ trữ hoàn toàn không xảy ra nếu như đơn hàng đượcthực hiện đúng.

Với những giả thiết trên đây, sơ đồ biểu diễn mô hình EOQ có dạng sauđây:

Sơ đồ 2: Biểu diễn mô hình EOQ

Trong đó:

Q*: Lượng hàng của một đơn hàng (lượng hàng dự trữ tối đa: Qmax = Q*)

O : Mức dự trữ tối thiểu (Qmin = 0)

a, Xác định các thông số cơ bản của mô hình EOQ (Mô hình Wilson)

Mục tiêu của hầu hết các mô hình dự trữ đều nhằm tối thiểu hoá tổngchi phí dự trữ Với giả định đã nêu ra ở trên thì có hai loại chi phí biến đổi khilượng dự trữ thay đổi Đó là chi phí lưu kho (Clk) và chi phí đặt hàng (Cdh),

còn chi phí mua hàng (Cmh) thì không thay đổi Có thể mô tả mối quan hệ giữacác loại chi phí bằng đồ thị sau:

Sơ đồ 3: Mối quan hệ giữa các loại chi phí

Trong đó: D - là nhu cầu về hàng dự trữ trong một gai đoạn

Q - Lượng hàng trong một đơn đặt hàng

H – Là chi phí lưu kho1đơn vị trong một giai đoạn

b Xác định điểm đặt hàng lại (ROP)

Trong mô hình dự trữ EOQ chúng ta giả định rằng sự tiếp nhậ một đơnhàng là thực hiện trong một chuyến hàng Nói cách khác chúng ta giả địnhrằng doanh nghiệp sẽ chờ đến khi hàng trong kho hết mới tiến hành đặt hàng

và sẽ nhận ngay tức khắc Tuy nhiên trong thực tế thời gian từ đặt hàng đếnnhận hàng có thể ngắn trong vòng vài giờ hoặc rất dài đến hàng tháng Do đóquyết định điểm đặt hàng lậi được xác định như sau:

Điểm đặt hàng lại ROP = d x L

Trong đó: d là nhu cầu tiêu dùng hàng ngày về hàng dự trữ

Số ngày sản xuất trong năm (N)

L – là thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận được hàng (thời gian chờhàng)

Biểu diễn ROP trên sơ đồ sau:

Sơ đồ 4: Điểm đặt hàng lại ROP

2.2.3.2 Mô hình lượng đặt hàng sản xuất (POQ)

Trong mô hình EOQ, chúng ta giả định toàn bộ lượng hàng của mộtđơn hàng được nhận ngay trong một chuyến hàng Tuy nhiên có những trườnghợp doanh nghiệp nhận hàng dần dần trong một thời gian nhất định Trongtrường hợp như thế chúng ta phải tìm kiếm một mô hình đặt hàng khác vớiEOQ Mô hình này sẽ được áp dụng trong trường hợp lượng hàng được đưađến một cách liên tục, hàng được tích luỹ dần cho đến khi lượng đặt hàng

được tập kết Mô hình này cũng được áp dụng trong trường hợp doanh nghiệpvừa sản xuất vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư để dùng Trongnhững trường hợp như thế này, chúng ta phải quan tâm đến mức sản xuấthàng ngày của nhà sản xuất hoặc mức cung ứng của nhà cung ứng.

Vì mô hình này đặc biệt thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanhcủa người đặt hàng nên nó được gọi là mô hình đặt hàng theo sản xuất (POQ).Trong mô hình này, các giả thiết về cơ bản giống như mô hình EOQ, điểmkhác biệt duy nhất là hàng được đưa đến nhiều chuyến Bằng phương phápgiống như EOQ ta có thể tính được lượng đặt hàng tối ưu Q*

Gọi: p – Là mức sản xuất (mức cung ứng) hàng ngày

d – Nhu cầu sử dụng hàng ngày (d<p)

t - Thời gian sản xuất để có đủ số lượng cho 1 đơn đặt hàng (hoặcthời gian cung ứng)

Mô hình POQ có dạng như sau:

Sơ đồ 5: Mô hình POQ

Thời gian B

A

t 0

Q

Q*

Lượng

hàng*

Trong mô hình này:

Mức dự trữ Tổng số đơn vị Tổng số đơn vị tối đa = hàng cung ứng - hàng được sử dụng

(sản xuất) trong thời gian (t) trong thời gian (t)Lượng đặt hàng tối ưu

DS Q

1

2

*

2.2.3.3 Mô hình dự trữ thiếu BOQ

Trong mô hình dự trữ trên, chúng ta không chấp nhận có dự trữ thiếuhụt trong toàn bộ quá trình dự trữ Trong thực tế có nhiều trường hợp, trong

đó doanh nghiệp có ý định trước về sự thiếu hụt vì nếu duy trì thêm một đơn

vị dự trữ thì chi phí thiệt hại còn lớn hơn giá trị thu được Cách tốt nhất trongtrường hợp này là doanh nghiệp không nên dự trữ thêm hàng theo quan điểmhiệu quả Mô hình này được xây dựng trên cơ sở giả định rằng tình trạng dựtrữ thiếu hụt có chủ định trước và do đó ta xác định được chi phí thiếu hụt doviệc để lại một đơn vị dự trữ tại nơi cung ứng hàng năm Như vậy, mô hìnhnày giống với các mô hình trước đây, duy chỉ có một yếu tố bổ sung được đưavào xem xét là chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung ứng hàng năm

Gọi: B – Chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung ứng hàng năm

b - Lượng hàng còn lại sau khi đã trừ đi lượng thiếu hụt có chủđịnh

Sơ đồ của mô hình được thể hiện như sau:

Sơ đồ 6: Mô hình dự trữ thiếu BOQ

Tổng chi phí dự trữ trong trường hợpnày gồm 3 loại:

- Chi phí dặt hành

- Chi phí lưu kho

- Chi phí cho lượng hàng để lại

B

B H H

DH

Q  2  

B H

B H

DH b

H Q b Q





 * *

*

2.2.3.4 Mô hình khấu trừ theo số lượng

Để tăng doanh số bán hàng, nhiều công ty thường đưa ra chính sáchgiảm giá khi số lượng mua cao lên Chính sách bán hàng như vậy được gọi làbán hàng khấu trừ theo lượng mua Nếu chúng ta mua với số lượng lớn sẽ

được hưởng giá thấp Nhưng lượng dự trữ sẽ tăng lên và do đó chi phí lưu kho

sẽ tăng Xét về mức chi phí đặt hàng thi lượng đặt hàng tăng lên sẽ dẫn đếnchi phí đặt hàng giảm đi Mục tiêu đặt ra là chọn mức đặt hàng sao cho tổngchi phí về hàng dự trữ hàng năm là nhỏ nhất Trường hợp này ta áp dụng môhình khấu trừ theo số lượng QDM Tổng chi phí về hàng dự trữ được tínhnhư sau:

xH Q xS Q

D xD C

2



Trong đó: Pr x D là chi phí mua hàng

Để xác định được lượng hàng tối ưu trong một dơn hàng, ta tiến hành 4bước sau đây:

Bước 1:Xác định lượng hàng tối ưu Q* ở từng mức giá i theo công thức

i i

I

DS Q

Pr

2

*



Trong đó: I – Chi phí lưu kho tính theo giá mua

Pri - Là gái mua một đơn vị hàng dự trữ

Bước 3:Sử dụng công thức tính tổng chi phí dự trữ nêu trên để tính

tổng chi phí cho các lượng hàng đã được xác định ở bước 2

Bước 4:Chọn Q** nào có tổng chi phí dự trữ thấp nhất đã xác định ởbước 3 Đó chính là lượng hàng tối ưu của đơn hàng

2.2.4Tìm kiếm và lựa chọn người cung cấp

 Sự cần thiết

Do giá trị NVL chiếm tỉ trọng lớn trong giá thành sản phẩm (khoảng từ50% đến 70% đối vớ doanh nghiệp sản xuất và cao hơn đối với doanh nghiệp

thương mại) nên việc lựa chọn người cấp hàng với tổng giá cả và chi phí vậntải nhỏ nhất sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới giá thành sản phẩm và do đó làmtăng lợi nhuận có thể thu được Ý nghĩa của việc lựa chọn người cấp hàngcàng lớn với các doanh nghiệp chi phí NVL chiếm tỷ trọng càng cao trong giáthành, thị trường NVL càng mở rộng, nhân tố giá cả và nhân tố vận chuyển cóảnh hưởng lớn đến chi phí kinh doanh mua sắm bình quân.

 Nhân tố ảnh hưởng

Để lựa chọn người cấp hàng phải có số liệu bao quát về thị trường Đó

là số liệu về số lượng người cung cấp, về khả năng giá cả, chất lượng, chủng loại, của từng người cấp hàng cụ thể Các số liệu này thường xuyên thay đổinên doanh nghiệp phải định kỳ bổ sung Phải có các số liệu cụ thể về giá cả: giá đơn vị sản phẩm; đặc điểm của giá, điều kiện thanh toán, hình rhức thanh toán

Bên cạnh đó, phải thu thập và phân tích các số liệu về quãng đường vậnchuyển, phương thức và phương tiện vận chuyển, hệ thống kho tàng trung gian, phương thức giao nhận và kiểm tra hàng hoá

Tiếp đến là nhân tố chất lượng như sự thích hợp về kỹ thuật của NVL, tuổi thị của NVL; sự tin cậy đối với người cấp hàng cả về thời gian, số lượng

và chất lượng NVL, tính rõ ràng và minh bạch của người cung cấp

 Tìm kiếm và lựa chọn người cấp hàng

Xét về mặt hình thức có hai nguồn cung cấp chủ yếu: Người cấp hàng

đã có sẵn trên thị trường và người cấp hàng mới xuất hiện

Để lựa chọn người cung cấp một cách khách quan doanh nghiệp phảixác định trước các tiêu chuẩn nhất định đối với người cung cấp cho mình nhưcác tiêu chuẩn về năng lực của người cấp hàng, độ tin cậy về chất lượngnguyên vật liệu và thời gian cung ứng, các yêu cầu tối thiểu về giá cả vàphương thức thanh toán, cự li vận chuyển Tuỳ thuộc vào số lượng, tầm quantrọng và đặc điểm của từng loại nguyên vật liệu được cung cấp mà doanh

nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể thích hợp đối với người cấp hàng chomình.

Cân nhắc và lựa chọn người cung cấp Qua phân tích các nhân tố ảnhhưởng đến cung ứng, so sánh và cân nhắc giữa những người cấp hàng cả cũ

và mới doanh nghiệp có thể lựa chọn bạn hàng cho mình

2.2.5 Tổ chức hoạt động vận chuyển

 Khái quát về hoạt động vận chuyển

Hoạt động vận chuyển của doanh nghiệp là việc tham gia có kế hoạchcủa các phương tiện vận chuyển để vận chuyển đối tượng cần vận chuyển, sảnphẩm hàng hoá từ nơi cần chuyển đi đến mục tiêu cần chuyển đến

Các nhân tố ảnh hưởng lớn đến quyết định bộ phận vận chuyển là khốilượng, quãng đường và đặc điểm của đối tượng vận chuyển Các tính toán vàquyết định về quy mô sản xuất, đặc điểm đối tượng vận chuyển, sự phân bổsản xuất về không gian địa điểm của doanh nghiệp, của khu vực sản xuất cũngnhư sự cân nhắc về chi phí kinh doanh vận chuyển

Có thể phân hoạt động vận chuyển của doanh nghiệp thành vận chuyểnbên trong và vận chuyển bên ngoài

 Quản trị hoạt động vận chuyển trong doanh nghiệp

Cũng như các hoạt động khác, mục tiêu của hoạt động vận chuyển làvận chuyển đối tượng vận chuyển từ nơi cần vận chuyển đến mục tiêu cầnchuyển đúng thời gian, đảm bảo chất lượng vận chuyển với chi phí vậnchuyển thấp nhất Muốn đạt được mục tiêu này doanh nghiệp phải tổ chứcquản trị vận chuyển

Thứ nhất: Lựa chọn phương thức vận chuyển Lựa chọn và quyết địnhphương thức tự vận chuyển (thuê ngoài) có ý nghĩa dài hạn, tác động lâu dàiđến hiệu quả hoạt động vận chuyển của doanh nghiệp

Vận chuyển bên trong thường phải do bản thân doanh nghiệp tự đảmnhiệm để đảm bảo tính chủ động của hoạt động này

Đối với vận chuyển bên ngoài doanh nghiệp thường phải cân nhắc giữa

tự vận chuyển hay thuê ngoài Quyết định lựa chọn này dựa trên cơ sở sự cânnhắc giữa nhiều nhân tố: Khối lượng và tính ổn định của công việc vậnchuyển, tốc độ đòi hỏi, đặc trưng của đối tượng vận chuyển và chi phí kinhdoanh vận chuyển Thông thường nếu trường hợp vận chuyển tương đối ổnđịnh sẽ ưu tiên cho quyết định có chi phí vận chuyển thấp; nếu khối lượngvận chuyển không ổn định mà chi phí kinh doanh tự vận chuyển không quáchênh lệch so với thuê ngoài sẽ ưu tiên thuê ngoài; trong trường hợp đốitượng cần được vận chuyển có tính nhạy cảm cao sẽ ưu tiên tự vận chuyển

Thứ hai: Lựa chọn phương tiện vận chuyển Lựa chọn phương tiện vậnchuyển phụ thuộc vào nhiều nhân tố như khối lượng và đặc điểm của phươngtiện vận chuyển; quãng đường cần vận chuyển, độ tin cậy, chi phí vận chuyểncho từng loại phương tiện, khả năng tài chính của doanh nghiệp

Thứ ba: Quản trị hoạt động vận chuyển Đầu tiên là việc định hướngvận chuyển Ngoài các quyết định lựa chọn trên, các định hướng quan trọng

có thể được xem xét phù hợp với việc phục vụ cho chiến lược phát triển củadoanh nghiệp Trong các thời kỳ ngắn hạn hơn phải xấy dựng kế hoạch vậnchuyển Các kế hoạch vận chuyển phải giải quyết nhiệm vụ vận chuyển vớichi phí kinh doanh nhỏ nhất Nhiệm vụ vận chuyển phụ thuộc vào nhiệm vụsản xuất, cầu về NVL, lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu, đặc điểm của đốitượng vận chuyển, phương thức và phương tiện vận chuyển đã lựa chọn

Vấn đề tiếp theo là tổ chức hoạt động vận chuyển theo kế hoạch đã xácđịnh Đây chính là việc điều hành bộ phận vận chuyển sao cho ăn khớp vớinhịp độ sản xuất, triển khai các giải pháp cần thiết hằm thực hiện hoá các mụctiêu và nhiệm vụ vận chuyển bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

Trong quá trình tổ chức thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát để đánhgiá và thực hiện các điều chỉnh cần thiết là quan trọng Các điều chỉnh nàyphải phù hợp với tình hình sản xuất đã thay đổi nhằm luôn đảm bảo hoạt độngvận chuyển đáp ứng yêu cầu sản xuất với hiệu quả cao nhất

2.2.6 Hệ thống kho tàng kho tàng và quản trị nguyên vật liệu trong kho

 Hệ thống kho tàng

Hầu hết các loại nguyên vật liệu đều mang đặc trưng cơ bản là có sựtách biệt giữa quá trình mua sắm và quá trình sử dụng chúng Với những loạinguyên vật liệu này doanh nghiệp phải tổ chức dự trữ chúng Bên cạnh đó cácđiều kiện bất ổn về thị trường cung cấp dẫn đến nguy cơ không có lợi chodoanh nghiệp (thị trường khan hiếm hơn, giá cả sẽ tăng cao hơn ) Trongđiều kiện đó doanh nghiệp không những dự trữ cân đối với nhiệm vụ sản xuất

mà doanh nghiệp cò phải tính tới dự trữ mang tính đầu cơ (trong điều kiệnkhả năng tài chính cho phép)

Mọi nguyên vật liệu (hàng hoá) sau khi được mua sắm ở thị trườngphải được vận chuyển về doanh nghiệp và tạm thời dự trữ trong kho Doanhnghiệp cần tính toán, bố trí hệ thống kho tàng phải nhằm mục tiêu đáp ứngkịp thời yêu cầu sản xuất với tổng chi phí kinh doanh mua sắm, vận chuyển

và lưu kho tối thiểu

Kho tàng của doanh nghiệp cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau

- Diện tích kho tàng phải đủ lớn, đáp ứng được các nhu cầu lưu trữ,nhập kho, vào kho

- Kho tàng phải sáng sủa, dễ quan sát

Tuy nhiên không phải loại hàng hoá nào cũng có vai trò như nhau,được quan tâm như nhau trong việc bảo quản Để đáp ứng được yêu cầu vềhiệu quả kinh tế trong việc dự trữ doanh nghiệp cần tìm cách phân loại chúng.

Có nhiều cách phân loại khác nhau:

Thứ nhất: Kỹ thuật phân tích ABC phân loại toàn bộ hàng dự trữ củadoanh nghiệp thành ba nhóm: Nhóm A, Nhóm B, Nhóm C Căn cứ vào mốiquan hệ giá trị hàng năm với số lượng chủng loại hàng

Giá trị hàng hoá dự trữ hàng năm được xác định bằng tích số giữa giábán một đơn vị dự trữ với lượng dự trữ hàng năm

Số lượng chủng loại hàng là: Số các loại hàng hoá dự trữ của doanhnghiệp trong năm

- Nhóm A bao gồm những loại hàng hoá dự trữ có giá trị hàng năm caonhất, chúng có giá trị từ 70%- 80% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng vềmặt số lượng, chủng loại chúng chỉ chiếm 15% tổng số chủng loại hàng dự trữ

- Nhóm B bao gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm ở mứctrung bình, chúng có giá trị 15%-25% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng

về số lượng, chủng loại chúng chiếm khoảng 30% tổng số chủng loại hàng

dự trữ

- Nhóm C bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, giá trịhàng năm chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng hoá dự trữ, tuynhiên số lượng chủng loại chiếm khoảng 55% so với tổng số loại hàng dự trữ

Bằng đồ thị, chúng ta có thể biểu thị tiêu chuẩn của các nhóm hàng dựtrữ theo kỹ thuật phân tích ABC như sau:

Sơ đồ 7: Mô hình dự trữ ABC

Kỹ thuật phân tích ABC trong công tác quản trị dự trữ có những tácdụng sau:

Các nguồn vốn dùng mua hàng nhóm A cần phải nhiều hơn so vớinhóm C, do đó cần có sự ưu tiên dầu tư thích đáng vào quản trị nhóm A

Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong bố trí, kiểm tra, kiểmsoát về hiện vật Việc thiết lập các báo cáo chính xác về nhóm A phải đượcthực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất

Trong dự báo nhu cầu dự trữ chúng ta cần áp dụng các phương pháp dựbáo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau Nhóm A cần được dự báo cẩnthận hơn các nhóm khác

Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho tàngtăng lên không ngừng, do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm tra,kiểm soát từng nhóm hàng

Tóm lại, kỹ thuật phân tích ABC sẽ cho chúng ta những kết quả tốt hơntrong dự báo, kiểm soát, đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối ưu hoálượng dự trữ

Thứ hai, nếu căn cứ vào đặc điểm của hàng hoá lưu kho có thể phânloại theo các tiêu thức khác nhau như hình dáng, kích thước, tính chất dễ vỡhay không…để phân chúng thành các nhóm loại khác nhau

Thứ ba: Phân loại theo thời gian và mức sử dụng hàng hoá để đảm bảosắp xếp chúng trong kho một cách khoa học

Khâu tiếp nhận là khâu quyết định Đội ngũ nhân viên làm công tác nàyphải tuân thủ triệt để quy trình tiếp nhận từng loại NVL Thủ tục tiếp nhậnbao gồm khâu sử dụng các dụng cụ đo đếm cần thiết để kiểm tra chặt chẽ về

số lượng và chất lượng bằng các phương pháp thích hợp; ghi nhận những sailệch so với mẫu mã, chứng từ của bên cấp hàng để ghi chép vào tài liệu giaonhận Công việc tiếp theo là phân loại, đánh dấu và nhập kho

Việc sắp xếp NVL vào kho phải đảm bảo yêu cầu dễ tìm, dễ thấy, dễkiểm tra cũng như tuân thủ nguyên tắc hàng nhập trước xuất trước và hàngnhập sau xuất sau Phân loại và xếp đặt từng loại NVL phải phù hợp với trangthiết bị lưu kho và bảo quản NVL

Bảo quản NVL trong kho liên quan nhiều đến trang thiết bị lưu kho vàđặc điểm cũng như việc sắp xếp từng loại NVL

- Công tác định mức tiêu dùng NVL phải được chú ý đúng mức Địnhmức phải được xây dựng phù hợp với điều kiện tiêu dùng và bảo quản từngloại NVL và phải xây dựng cho mọi khâu công việc có sử dụng NVL cụ thẻ

Do các điều kiện sử dụng và lưu kho thường xuyên thay đổi nên bộ phận địnhmức cũng phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện định mức

- Chuẩn bị cấp phát NVL cũng là một nội dung quan trọng

Có hai hình thức cấp phát nguyên vật liệu: Cấp phát theo lệnh và cấpphát theo kế hoạch

Cấp phát theo lệnh là dựa vào các lệnh xuất kho để cấp phát nguyên vậtliệu Cách này đảy nhân viên cấp phát vào thế bị động, có thể không chuẩn bịđược nguyên vật liệu sẵn sàng theo yêu cầu của lệnh cấp phát

Cấp phát theo kế hoạch là kế hoạch cấp phát nguyên vật liệu phù hợpvới kế hoạch tác nghiệp và định mức tiêu dùng nguyên vật liệu Phương phápnày cho phép bộ phận cấp phát chủ động chuẩn bị nguyên vật liệu cũng nhưcác điều kiện cần thiết khác cho công tác cấp phát.

- Ghi chép, theo dõi cấp phát phải liên tục và đầy đủ theo các mẫu biểuđược thiết kế khoa học Công tác thống kê, lập sổ sách theo dõi việc xuấtnhập, tồn kho đối với từng loại NVL cụ thể phục vụ cho công tác theo dõi, kếtoán và tính toán chi phí kinh doanh Tuỳ theo từng loại NVL mà sử dụnghình thức sổ sách, thẻ theo dõi hoặc hoá đơn chứng từ nhập xuất thích hợp

- Kiểm kê NVL lưu kho định kỳ và bất thường Công tác kỉêm kê định

kỳ phải được tiến hành phù hợp với yêu cầu lưu kho và tính toán chi phí kinhdoanh Kiểm kê bất thường khi có những dấu hiệu hoặc biểu hiện đột biến về

số lượng, chất lượng NVL lưu kho Kiểm tra kho tàng và NVL trong kho làrất quan trọng vì chỉ có thông qua kiểm tra mới có thể xác định xem liệu giữatồn kho trên thực tế và trong báo cáo có trùng nhau không? Liệu các yêu cầu

về công tác lưu kho NVL có được thực hiện và thực hiện ở mức độnào? Thông qua kiểm tra, phân tích mới có thể phát hiện nguyên nhân củathực trạng đã kết luận và trên cơ sở đó mà có giải pháp thích hợp Tuỳ từngloại kiểm tra mà sử dụng lực lượng và phương tiện thích hợp

- Tính chi phí kinh doanh lưu kho cũng là một nội dung cần thiết.Muốn tính được chi phí kinh doanh phải có kiến thức về phân loại chi phíkinh doanh khoa học và tính chi phí kinh doanh theo quan điểm

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu

Nhân tố chủ quan: Tính chất của nguyên vật liệu, đặc điểm của sảnphẩm, quy mô sản xuất, kế hoạch sản xuất sản phẩm, Định mức tiêu dùngnguyên vật liệu, năng lực của đội ngũ lao động, tình hình tài chính của doanhnghiệp, năng lực kho tàng của doanh nghiệp, chi phí kinh doanh lưu ko, nhịp

độ sản xuất,…

Nhân tố khách quan: Số lượng nhà cung cấp, tình hình giá cả thị trườngnguyên vật liệu, chất lượng và số lượng NVL, khoảng cách giữa nhà cung cấpvới doanh nghiệp, thị trường sản phảm, đối thủ cạnh tranh,…

2.4 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu

Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu ở mọi doanh nghiệp đều gồm banội dung chủ yếu là: Mua sắm, vận chuyển và bảo quản nguyên vật liệu (hànghoá) trong kho

Nguyên vật liệu là một trong các yếu tố sản xuất cơ bản, nhiều chủngloại tham gia vào sản xuất với số lượng rất khác nhau Vì cung ứng nguyênvật liệu đảm bảo cung cấp thường xuyên nguyên vật liệu cho sản xuất nên

là một trong các điều kiện tiền đề nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất cóhiệu quả Ở nhiều doanh nghiệp sản xuất giá trị của nguyên vật liệu chiếm

tỷ trọng lớn trong giá thành thì hoạt động cung ứng nguyên vật liệu có hiệuquả sẽ càng góp phần rất quan trọng vào tăng hiệu quả kinh doanh Đối vớicác doanh nghiệp thương mại cung ứng hàng hoá đầu vào là điều kiện tiền

đề để tiêu thụ chúng: mua sắm đúng, dự trữ đúng sẽ tiêu thụ tốt với hiệuquả cao; Ngược lại mua sắm không đúng, dự trữ không phù hợp vừa gây khókhăn, gián đoạn cho hoạt động tiêu thụ, vừa làm giảm hiệu quả của tiêu thụhàng hoá

Làm tốt công tác quản trị cung ứng NVL là đáp ứng được nhu cầu sảnxuất với chi phí thấp đồng thời làm giảm hàng tồn kho Tồn kho có nghĩa làđầu tư vốn giảm được hàng tồn kho là giảm được đầu tư vốn đó là một lợi íchquan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào

Kinh doanh càng phát triển, phạm vi hoạt động càng rộng lớn, thịtrường không phải chỉ trong phạm vi một tỉnh, một vùng mà mở rộng ra phạm

vi cả nước, khu vực và quốc tế thì hoạ động cung ứng nguyên vật liệu càngtrở nên rất quan trọng Khi đó lượng dự trữ các loại nguyên vật liệu (hànghoá) đều lớn dẫn đến cầu về năng lực kho tàng và vận chuyển lớn, sự tính

toán, dự trữ và vận chuyển tối ưu đóng vai trò quan trọng trong việc giảm chiphí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Do đó hoạt động cung ứngnguyên vật liêu được phát triển thành phạm trù hậu cần kinh doanh.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG

NGUYÊN VẬT LIỆU

I ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA NHÀ MÁY LUYỆN GANG

1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của nhà máy

1.1.1 Tên, địa chỉ doanh nghiệp

Nhà máy Luyện Gang là một đơn vị thành viên trực thuộc công tyGang Thép Thái Nguyên (TISCO) thuộc tổng công ty Thép Việt Nam

-Tên đơn vị: Nhà máy Luyện Gang-Tên giao dịch: VIETNAM STEEL CORPORATION – VSC

-Cơ quan trực thuộc: Công ty Gang Thép Thái Nguyên.

-Cơ quan chủ quản: Bộ Công Nghiệp-Địa chỉ: Phường Cam Gía, TP Thái Nguyên

1.1.2 Thời điểm thành lập, các mốc quan trọng trong quá trình phát triển

Nhà máy Luyện Gang với sự giúp đỡ của Trung Quốc được khởi côngxây dựng chính thức ngày 02/09/1960 với công suất thiết kế 20 vạn tấn/ năm.Diện tích mặt bằng là 150 ha trong đó: Nhà cửa, vật kiến trúc là 7 ha Quy môgồm 14 hệ thống công trình trong đó có 9 hệ thống là sản xuất, 5 hệ thống làphục vụ sản xuất, 30 đơn vị thành viên

Nhà máy Luyện Gang là một đơn vị thành viên trực thuộc công tyGang Thép Thái Nguyên Là một khâu quan trọng trong dây truyền sản xuấtgang thép khép kín của công ty Có tư cách pháp nhân đầy đủ về phân cấpquản lý các mặt: Kế hoạch, kỹ thuật, vật tư, tổ chức lao động và tài chính.Nhà máy có tài khoản tại ngân hàng, có con dấu riêng, có quyền giao dịch, kýkết các hợp đồng kinh tế với các đơn vị trong và ngoài công ty

Cuối năm 1963 hoàn thành công việc ở giai đoạn 1 Ngày 29/11/1963

lò cao số 1 đi vào sản xuất và ra mẻ gang đầu tiên và ngày này được chọn làngày truyền thống của công ty Gang Thép Thái Nguyên Giai đoạn 2 đượcxây dựng cơ bản và hoàn thành trước cuộc chiến tranh leo thang của Mỹ ramiền Bắc nước ta Ngày 05/08/1964 là cao số 2 và số 3 đi vào sản xuất Từ đóđến nay, cùng với công ty Gang Thép nhà máy Luyện Gang đã trải qua nhiềubước thăng trầm của lịch sử Tuy nhiên được sự chỉ đạo quan tâm của công

ty, Đảng uỷ - Giám đốc nhà máy cùng các phòng ban chức năng đã chủ độngkhắc phục những khó khăn, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến, sáng kiến cảitiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, tiết kiệm các chi phí, nâng cao chất lượng

và số lượng sản phẩm

1.1.3 Quy mô hiện tại của doanh nghiệp

Nhà máy Luyện Gang là đơn vị phụ thuộc của công ty Gang Thép TháiNguyên trực thuộc tổng công ty thép Việt Nam, được hình thành và đi vào

hoạt động ngày 29/11/1963 Hoạt động của nhà máy là khâu đầu trong dâytruyền sản xuất luyện kim của công ty Gang Thép Thái Nguyên Nhà máythực hiện nhiêm vụ sản xuất lao động chính là sản xuất gang thỏi và ganglỏng bằng công nghệ lò cao Sản phẩm của nhà máy một phần nhỏ cung cấpcho thị trường phần còn lại cung cấp cho các đơn vị nhà máy trong công ty(phục vụ cho quá trình luyện thép).

Nhà máy có quy mô: Tổng số lao động của nhà máy tính đến năm 2008

là 750 lao động Với vốn kinh doanh là 139.252.763.997 (đồng)

(Số liệu: Phòng tổ chức hành chính)

Nhà máy Luyện Gang có 3 lò sản xuất, nguồn nguyên liệu chính làquặng sắt khai thác ở mỏ trại cau, nguồn nguyên liệu than cốc một phần lấy ởnhà máy Cốc Hoá và một phần mua từ Trung Quốc

Hệ thống sản xuất của nhà máy gồm có:

- Lò cao số 2 và số 3 dung tích hữu ích mỗi lò là 120m3

- Một khu thiêu kết

- Một hệ thống tập kết và trung hoà nguyên liệu

- Một trạm gia công cơ khí

và tránh ô nhiễm môi trường, sử dụng hợp lý đất đai trong xây dựng và sảnxuất

Cuối năm 2001 tiến hành thực hiện 2 giai đoạn

Giai đoạn 1: Nâng cấp lò cao số 2 và số 3 từ 100m3 lên 120m3 và nângcấp khu sản xuất thiêu kết và một khu đúc liên tục

Giai đoạn 2: Nhà máy chuẩn bị đầu tư cho 1 công nghệ phun than đểgiảm bớt lượng than cốc cho vào lò Công nghệ vê viên

1.2 Những đặc điểm của nhà máy trong quá trình sản xuất kinh doanh 1.2.1 Đặc điểm về sản phẩm

1.2.1.1 Các loại sản phẩm chủ yếu của nhà máy

Sản phẩm của nhà máy gồm có gang lỏng và gang thỏi

Gang lỏng gồm có: + Gang lỏng GĐ

+ Gang lỏng GMGang thỏi gồm có: + Gang thỏi GĐ

+ Gang thỏi GM

1.2.1.2 Tính năng, công dụng của sản phẩm

Gang là hợp kim giữa sắt và cacbon cơ bản giống nhan về cấu tạo, khácnhau về tỷ lệ thành phần cacbon có trong chúng

Gang theo định nghĩa là hợp kim Fe-C với hàm lượng cacbon lớn hơn2,14% Thực tế trong gang luôn có các nguyên tố khác như: Si, Mn, P và S.

Gang thông dụng thường chứa: 2,0÷4,0% Cacbon; 0,2÷1,5% Mn;0,04÷0,65% P; 0,02÷0,05% S

Thành phần hoá học của gang bao gồm chủ yếu là sắt (hơn 95% theotrọng lượng) và các nguyên tố hợp kim chính là cacbon và silic Hàm lượngcủa cacbon trong gang nằm trong miền từ 2,1% đến 4,3% trọng lượng, vớimiền có hàm lượng cacbon thấp hơn 2,1% của họ hợp kim sắt sẽ là thépcacbon Một phần đáng kể silic (1-3%) trong gang tạo thành tổ hợp kimFe-C-Si

Tuy nhiên, gang được xem tương tự như hợp kim chứa hai nguyên tố làsắt và cacbon ở trạng thái đông đặc, trên biểu đồ trạng thái sắt – cacbon tạiđiểm austectic (1154°C và 4,3%C) Gang với thành phần hoá học gần điểmaustectic có nhiệt độ nóng chảy trong khoảng từ 1150 đến 1200°C, thấp hơn3000°C so với sắt nguyên chất

Nhìn chung người ta xem gang như là một loại hợp kim có tính dòn.Màu xám ở mặt gãy thường là đặc điểm nhận dạng của gang: Chính là sựphân bổ ở dạng tự do của khối cacbon với hình thù dạng tấm khi hợp kimđông đặc

Với đặc tính điểm nóng chảy thấp, độ chảy loãng tốt, tính đúc tốt, dễgia công, có khả năng chịu mài mòn nên giá thành gia công rất thấp, do đógang được sử dụng trong rất nhiều chi tiết, lĩnh vực khác nhau

1.2.1.3 Yêu cầu về chất lượng của sản phẩm

Bảng 3: Yêu cầu về chất lượng sản phẩm

1.3 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ và khách hàng của nhà máy

Nhà máy Luyện Gang là đơn vị trực thuộc của tổng công ty Gang Thépnên sản phẩm của nhà máy chủ yếu là gang lỏng cung cấp cho nhà máy luyệnthép Phần ít còn lại được chuyển thành gang đúc và được bán cho các doanhnghiệp ngoài

Danh sách khách hàng gồm có trong công ty và ngoài công ty

Bảng 4: Danh sách khách hàng trong công ty năm 2008

STT ĐƠN VỊ MUA HÀNG ĐVT Số lượng Doanh thu(đ) Tỷ lệ%

(Nguồn: Phòng Kế hoạch-kinh doanh)

Qua bảng danh sách khách hàng trong Công ty ta thấy khách hàngchính của nhà máy là nhà máy Luyện Thép Lưu Xá với 728.451.502.273(đ)tương ứng với 80,03%, sau đó là phòng kế hoạch kinh doanh chiếm tỷ lệ19,94%

Bảng 5: Danh sách một số khách hàng chính ngoài công ty năm 2008

STT ĐƠN VỊ MUA HÀNG ĐVT Số lượng Doanh thu(đ)