LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG CHO CÔNG TY DỆT KIM ĐÔNG PHƯƠNG

Ví dụ:cộng đồng dân cư xung quanh doanh nghiệp, chính quyền địa phương, thị trường về sảnphẩm của doanh nghiệp và thị trường lao động…Một tác nhân của môi trường vận hànhtrực tiếp rất qu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

KHOA CƠ KHÍ

BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP

-o0o -LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG CHO CÔNG TY

DỆT KIM ĐÔNG PHƯƠNG

GVHD: Th.S BÙI THỊ KIM DUNG SVTH: Nguyễn Tiết Trung

MSSV: 20303063

Tp HCM, Tháng 01/2008

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM - Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TPHCM

-TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA: CƠ KHÍ

BỘ MÔN: KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN TIẾT TRUNG MSSV: 20303063 NGÀNH: KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LỚP: CK03LHT2 Đề tài luận văn: LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG CHO CÔNG TY DỆT KIM ĐÔNG PHƯƠNG 1 Nhiệm vụ: 1) Tìm hiểu bài toán lập kế họach chất lượng cho quá trình kinh doanh và các lý thuyết có liên quan 2) Tìm hiểu thực tế sản xuất và các vấn đề chất lượng trong sản xuất-kinh doanh 3) Mô hình hóa bài toán lập kế hoạch chất lượng cho qui trình sản xuất-kinh doanh 4) Thực hiện lập kế hoạch chất lượng cho qui trình sản xuất-kinh doanh đối với một sản phẩm quan trọng 2 Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 13/10/2006 3 Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 10/01/2007 4 Họ tên người hướng dẫn: Phần hướng dẫn: 100% ThS Bùi Thị Kim Dung Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Bộ môn Ngày tháng năm

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH (Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên) PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN: Người duyệt (chấm sơ bộ):

Đơn vị:

Ngày bảo vệ:

Điểm tổng kết:

Nơi lưu trữ luận văn:

LỜI CẢM ƠNTrước tiên , em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc cùng toàn thể nhân viênCông ty Dệt Kim Đông Phương đã tạo điệu kiện thuận lợi cho em được thực tập tìmhiểu tại Công ty để phục vụ cho việc thực hiện luận văn này

Kế đến, em xin gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô trong Bộ môn Kỹ Thuật

Hệ Thống Công Nghiệp, Khoa Cơ khí, Trường Đại học Bách Khoa Tp.HCM Đặc biệt,

em xin gửi đến cô Bùi Thị Kim Dung lời cảm ơn chân thành ! Cô đã hướng dẫn em tậntình trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình và tất cả bạn bè đã chia sẻ, động viên và giúp đỡtrong suốt thời gian vừa qua

Nguyễn Tiết Trung

MỤC LỤC

Chương 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1 Lý do hình thành đề tài: 1

1.2 Mục tiêu: 2

1.3 Phạm vi: 2

1.4 Lý thuyết và công cụ: 2

1.5 Cấu trúc luận văn: 3

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

2.1 Phương pháp luận giải quyết vấn đề: 4

2.2 Hệ thống sản xuất: 6

2.2.1 Định nghĩa: 6

2.2.2 Mô hình hệ thống sản xuất – kinh doanh vì chất lượng tổng thể: 10

2.2.3 Mục tiêu chất lượng: 13

2.2.4 Hàm chất lượng (hay chuỗi giá trị): 16

2.2.5 Chất lượng tổng thể của một hệ thống: 20

2.3 Lập kế hoạch chất lượng: 20

2.3.1 Lập kế hoạch: 20

2.3.2 Lập kế hoạch chất lượng: 21

Chương 3: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 26

3.1 Giới thiệu chung về Công ty Dệt Kim Đông Phương: 27

3.2 Phân tích hiện trạng: 28

3.2.1 Khâu dệt: 28

3.2.2 Khâu nhuộm: 30

3.2.3 Khâu may: 32

3.2.4 Qui trình công tác: 36

3.2.5 Hoạt động chất lượng: 37

Chương 4: MÔ HÌNH HÓA 39

4.1 Mô hình hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: 39

4.1.1 Mô hình chung của quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty: 39

4.1.2 Cơ cấu tổ chức và phân công trách nhiệm: 42

4.2 Lập kế hoạch chất lượng cho hoạt động sản xuất kinh doanh đơn hàng FOB của Công ty: 43

4.2.1 Xác định mục tiêu tổng quát và các hoạt động cơ bản: 43

4.2.2 Phân tích hoạt động và xác định các thước đo chất lượng chính: 57

4.2.3 Xây dựng mô hình, phân tích và thiết lập các mục tiêu chất lượng: 64

Chương 5: LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG CHO CHI PHÍ VÀ THỜI GIAN GIAO HÀNG CHO ĐƠN HÀNG SUMITOMO 202-838 83

5.1 Lập mô hình: 83

5.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến xác suất giao hàng đúng hẹn: 83

5.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng chính đến việc giảm giá thành sản phẩm 86

5.2 Triển khai mô hình bằng phần mềm Crystall Ball: 89

Chương 6: KẾT LUẬN 92

Tài liệu tham khảo

Phụ lục A: Danh sách bảng biểu thu thập số liệu

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 1.1:Phương pháp luận giải quyết vấn đề 4

Hình 1.1:Qui trình 8

Hình 1.1:Mô hình hệ thống sản xuất – kinh doanh vì chất lượng tổng thể 10

Hình 1.1:Mô hình mục tiêu chất lượng dạng cây 15

Hình 1.1:Mô hình khái niệm hàm chất lượng 19

Hình 1.1:Mô tả tổng quát hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 39

Hình 1.2:Bản đồ qui trình các hoạt động sản xuất – kinh doanh cho đơn hàng FOB 41

Hình 1.1:Sơ đồ tổ chức hiện tại của Công ty 42

Hình 1.2:Cơ cấu tổ chức đề nghị đối với sản xuất dệt - may 43

Hình 1.1:Mô tả hoạt động lập kế hoạch chất lượng 44

Hình 1.1:Chuỗi giá trị cho hoạt động sản xuất đơn hàng FOB 45

Hình 1.2:Mô tả hoạt động nhận đơn hàng 46

Hình 1.3:Qui trình kinh doanh và nhận đơn hàng 47

Hình 1.4:Mô tả hoạt động thiết kế 48

Hình 1.5:Qui trình thiết kế 49

Hình 1.6:Mô tả hoạt động lập kế hoạch và điều độ sản xuất 50

Hình 1.7:Qui trình lập kế hoạch 50

Hình 1.8:Mô tả hoạt động cung ứng 51

Hình 1.9:Qui trình cung ứng 52

Hình 1.10:Mô tả hoạt động dệt 53

Hình 1.11:Qui trình sản xuất dệt 54

Hình 1.12:Mô tả hoạt động nhuộm 55

Hình 1.13:Qui trình sản xuất nhuộm – hoàn tất 55

Hình 1.14:Mô tả hoạt động may 56

Hình 1.15:Qui trình sản xuất may 56

Hình 1.1:Các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm (CLSP) 57

Hình 1.1:Các yếu tố ảnh hưởng chính đến giá thành sản phẩm 59

Hình 1.1:Các yếu tố có ảnh hưởng đến thời gian giao hàng 60

Hình 1.1:Các yếu tố gây ra biến động trong chất lượng sản phẩm 61

Hình 1.2:Các yếu tố gây ra biến động trong thời gian giao hàng 62

Hình 1.3:Các yếu tố gây ra biến động trong chi phí sản xuất(giá thành sản phẩm)

62

Hình 1.1:Các yếu tố có ảnh hưởng đến chi phí trong sản xuất dệt 67

Hình 1.1:Các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí trong sản xuất nhuộm 70

Hình 1.1:Các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí trong sản xuất may 73

Hình 1.1:Các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian sản xuất dệt 76

Hình 1.1:Các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian sản xuất nhuộm 78

Hình 1.1:Các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian sản xuất may 80

Hình 1.1:Các yếu tố ảnh hưởng đến xác suất giao hàng đúng hẹn 83

Hình 1.1:Các yếu tố ảnh hưởng chính đến việc giảm giá thành sản phẩm 86

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 1.1:Các hoạt động chất lượng 16

Bảng 1.2:Các yêu cầu chất lượng sản phẩm đối với các hoạt động chức năng trong quá trình sản xuất 58

Bảng 1.2:Thước đo chất lượng hoạt động của các hoạt động chức năng 62

Bảng 1.1:Các phân bố xác suất cho các biến đầu vào: 89

Bảng 1.2:Kết quả tính toán thời gian giao hàng 90

Bảng 1.3:Kết quả tính toán chi phí lãng phí/ giá thành sản phẩm: 90

CHƯƠNG 1: ĐẶT VẤN ĐỀ1.1 Lý do hình thành đề tài:

Năm 2007 có thể coi là năm tăng trưởng “nóng” của ngành dệt may khi lần đầu tiênngành vượt qua dầu thô để lên đứng đầu trong danh mục các mặt hàng xuất khẩu chủ lựccủa Việt Nam, với giá trị xuất khẩu ước đạt 7.8 tỷ USD, vượt 450 triệu USD so với kếhoạch và tăng tới 31% so với năm 2006 Việt Nam đã lọt vào tốp 10 nước và vùng lãnh thổxuất khẩu dệt may lớn nhất thể giới Bên cạnh khai thác tối đa những thị trường lớn, truyềnthống, các doanh nghiệp cũng đã mở rộng một số thị trường mới như: Thổ Nhỉ Kì, NamPhi, Argentina, Canada và đều có mức tăng trưởng cao Và theo nhận định của ông DavidMorton, phó tổng giám đốc Ngân Hàng Hồng Công Thượng Hải (HSBC), tương lai củangành dệt may Việt Nam sẽ còn rất khả quan khi ngành này luôn nằm trong nhóm nhữngnhóm những ngành có doanh thu xuất khẩu cao nhất và tỷ lệ tăng trưởng ổn định qua cácnăm

Năm 2008, Dệt May Việt Nam dặt mục tiêu xuất khẩu đạt 9,5 tỷ USD, chỉ tăng21,8% so với năm 2007 Tuy nhiên, theo cảnh báo của Chủ tịch Hiệp Hội Dệt May ViệtNam Lê Quốc Ân trong cuộc họp triển khai kế hoạch sản xuất – xuất khẩu hàng dệt maynăm 2008: năm 2008 sẽ là một năm “căng thẳng” đối với ngành dệt may do 4 trở lực lớn:

- Thứ nhất: sự tăng trưởng lớn của 4 “đại gia”: Trung Quốc, Bangladesh,Camphuchia và Ấn Độ

- Thứ hai: nguy cơ tiềm ẩn từ thị trường chủ lực Hoa Kỳ do chế độ giám sát vẫnđược duy trì

- Thứ ba: vấn đề đình công và thiếu công nhân dệt may đang ngày một trầm trọng

- Thứ tư: cần phải giải quyết vấn đề tiền lương ngành Dệt May cho tương xứng vớinhững ngành khác

Bên cạnh đó sự khủng hoảng sợi toàn cầu đang diễn ra cũng là một trở ngại khôngnhỏ cho ngành dệt may Việt Nam

(Nguồn: Tập đoàn Dệt May Việt Nam: www.vinatex.com)

Bên cạnh những khó khăn từ thị trường đã kể trên, những yếu kém về năng lựccạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam là vấn đề lớn không thể không kể đến.Giá nhân công thấp nhưng giá thành sản phẩm lại cao do nhiều lãng phí về thời gian và chi

phí trong sản xuất, dẫn đến xác suất đáp ứng thời gian giao hàng thấp, bên cạnh đó chấtlượng sản phẩm không cao và biến động lớn trong các yếu tố vừa nêu đã ảnh hưởng trầmtrọng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam.

Với hiện trạng như vậy, để đạt được mục tiêu mà Dệt May Việt Nam đã đặt ratrong năm 2008 là điều không dễ dàng trong bối cảnh mà yêu cầu của khách hàng ngàycàng khắc khe hơn Chính vì vậy, một chương trình tái cấu trúc các doanh nghiệp dệt mayViệt Nam nhằm tạo cho họ một năng lực cạnh tranh bền vững ngay từ thời điểm này là hếtsức cấp bách

Qua tìm hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt Kim Đông Phương– một thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam, người viết phát hiện được các vấn đề

kể trên cũng đang tồn tại ở Công ty Đó cũng là lý do để hình thành đề tài luận văn này:hoạch định chất lượng cho Công ty Dệt Kim Đông Phương, bước đầu tiên trong chiến lượccủng cố nội bộ Công ty nằm trong chương trình tái cấu trúc doanh nghiệp

Chỉ thực hiện việc lập kế hoạch chất lượng cho hoạt động sản xuất-kinh doanh đơn

hàng FOB của Công ty, với giả định các hoạt động chức năng hổ trợ là ổn định.

Công việc phân bổ mục tiêu chất lượng cho đơn hàng SUMITOMO 202-838 chỉ áp

dụng cho 3 hoạt động chính: dệt, nhuộm và may, với giả định các hoạt động khác ổn định.

Việc lập kế hoạch chất lượng giới hạn trong việc phân bổ các mục tiêu chất lượng

1.4 Lý thuyết và công cụ:

Các môn học có liên quan: Kĩ thuật hệ thống, Kiểm soát chất lượng, Quản lý chấtlượng tổng thể, Xác suất thống kê

Công cụ phần mềm: Crytal Ball

1.5 Cấu trúc luận văn:

Chương 1: Đặt vấn đề

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Phân tích hiện trạng

Chương 4: Mô hình hóa

Chương 5: Lập kế hoạch chất lượng cho chi phí và thời gian giao hàng cho đơn

hàng SUMITOMO 202 -838Chương 6: Kết luận

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Phương pháp luận giải quyết vấn đề:

Hình 1.1: Phương pháp luận giải quyết vấn đề

Định nghĩa bài toán bao gồm ba mặt chính sau:

- Định nghĩa mục tiêu, mục đích nghiên cứu

- Định nghĩa các chọn lựa có thể có để ra quyết định của hệ thống

- Xác định các giới hạn, ràng buộc và các yêu cầu của hệ thống

Xây dựng mô hình là để mô tả hệ thống một cách thích hợp nhất Chẳng hạn một

mô hình phải đưa ra được các biểu thức định lượng cho hàm mục tiêu và các ràng buộc củabài toán dưới dạng các biến ra quyết định của nó Nếu mô hình thu được tương tự như một

mô hình toán học phổ biến nào đó, thì bài toán có thể được giải bằng cách vận dụng các kỹthuật toán học Nếu các mối quan hệ toán học của mô hình quá phức tạp, mô hình môphỏng có thể được áp dụng để tìm ra lời giải Trong một số trường hợp cần thiết phải kết

hợp giữa mô hình toán học và mô hình mô phỏng Điều này phụ thuộc vào bản chất và độphức tạp của hệ thống được nghiên cứu.

Khi giải bài toán, đối với các mô hình toán học, các kỹ thuật tính toán tối ưu sẽđược áp dụng Đối với các mô hình mô phỏng hay các mô hình thử và sai, các kết quả thuđược là các giá trị xấp xỉ dùng để đánh giá các giá trị đo lường của hệ thống

Việc phân tích kết quả là rất cần thiết khi các thông số của hệ thống không đượcước lượng chính xác Trong trường hợp này cần nghiên cứu lời giải tối ưu trong lân cậncủa các giá trị ước lượng này

Mô hình chỉ có giá trị khi nó đưa ra được các dự báo có thể chấp nhận được về hệthống được khảo sát Một phương pháp thường được sử dụng là so sánh kết quả của môhình với các kết quả thu được của hệ thống thực trong quá khứ Do đó, một mô hình sẽ cógiá trị khi trong cùng một điều kiện ngỏ vào, nó cho ra kết quả tương tự với kết quả thuđược của hệ thống trong quá khứ Tuy nhiên không có gì đảm bảo rằng kết quả thu đượctrong tương lai sẽ hoàn toàn giống hệt các kết quả trong quá khứ Vì vậy mặc dù mô hìnhđược xây dựng dựa trên sự phân tích cẩn thận các dữ liệu trong quá khứ, việc so sánh vẫnluôn đưa ra các kết quả rất đáng quan tâm

Cần lưu ý rằng, việc đánh giá trên không thể áp dụng được đối với các hệ thốngkhông tồn tại trên thực tế Vì vậy, trong trường hợp này, các mô hình mô phỏng được xâydựng để tìm ra được các kết quả dùng để so sánh

Những điểm cần lưu ý trong việc mô hình hóa:

Định nghĩa bài toán

- Bài toán phải được định nghĩa rõ ràng, chính xác

- Các tham số cần thiết của mô hình

- Mô hình phải giải được, dữ kiện phải thu thập được

Thu thập số liệu

- Nguyên lý GIGO (Garbage In, Garbage Out)

- Dữ kiện thu thập từ văn bản của công ty, các báo cáo,…

- Phỏng vấn

- Từ các số liệu thống kê đã được công bố

Giải bài toán

- Giải hệ phương trình (nếu cần lời giải chính xác)

- Thử và sai

- Liệt kê toàn bộ

- Xây dựng giải thuật

Thử lời giải

- Trước và sau khi thực hiện

- Xác định tính chính xác và đầy đủ của dữ kiện

- Kiểm định tính bền vững của mô hình

- Mộ vài phép tính bằng tay có thể rất hữu dụng

Phân tích kết quả

- Xác định những hệ quả, suy diễn các kết quả

- Thực hiện việc phân tích độ nhạy

Áp dụng kết quả

- Sự cần thiết của mô phỏng

- Kết quả phải áp dụng được

- Áp dụng kém sẽ dẫn đến hậu quả xấu

2.2 Hệ thống sản xuất:

2.2.1 Định nghĩa:

Trong đời sống hằng ngày, chúng ta luôn tiếp xúc và làm việc với các hệ thống Đó

có thể là một dây chuyền sản xuất hay một bệnh viện đa khoa Hệ thống có thể có kích

thước rất lớn như dãy thiên hà mà chúng ta đang sống hay rất nhỏ như hệ thống các nguyên

tử xung quanh ta Vì vậy, tồn tại nhiều quan điểm về hệ thống Chúng ta sẽ xem xét một sốđịnh nghĩa về hệ thống như sau:

Hệ thống theo quan điểm của Từ điển Tiếng Việt là:

- Tập hợp nhiều yếu tố, đơn vị cùng một loại hay cùng chức năng, có quan hệhoặc liên hệ với nhau chặt chẽ, làm thành một thể thống nhất

- Tập hợp những tư tưởng, nguyên tắc, quy tắc liên kết với nhau một cách logic,làm thành một thể thống nhất

- Phương pháp, cách thức phân loại, sắp xếp sao cho có trật tự logic

- Tính chất có trình tự, có quan hệ logic giữa các yếu tố

Từ điển di sản Mỹ có nêu một số định nghĩa sau về hệ thống:

- Một nhóm các phần tử có liên quan hợp thành một thự c thể Đó có thể là mộtsản phẩm nhân tạo do con người thiết kế và chế tạo như một chiếc máy bay,một chiếc xe Đó có thể là một hệ thống tự nhiên như hệ thống tuần hoàn máu,

hệ thần kinh

- Một mạng như mạng truyền thông, giao thông, phân phối

- Một tập hợp các tư tưởng, nguyên tắc, qui định, qui trình và luật lệ có liên quan

- Một tổ chức chính trị, kinh tế và xã hội

- Một trạng thái hay điều kiện của các mối tương tác có trật tự và hài hòa

Định nghĩa theo tiêu chuẩn Mil – Std – 499 (do Hải quân Hoa Kỳ đặt ra lần đầu tiên hồi thế chiến II), hệ thống là một tập hợp các thiết bị, kỹ năng và kĩ thuật đủ khả năng thực

hiện và hỗ trợ một vai trò hoạt động Một hệ thống hoàn thiện gồm tất cả các thiết bị,phương tiện liên quan, vật liệu, phần mềm, dịch vụ và nhân sự cần thiết cho việc vận hành

và hỗ trợ đạt tới mức độ mà hệ thống có thể xem như một đơn vị độc lập trong môi trườnglàm việc của nó

Nhận xét: Do việc nhìn nhận hệ thống ở những góc độ và mức độ khác nhau, cho

nên có sự khác nhau trong các định nghĩa trên Tuy nhiên, một cách tổng quát các địnhnghĩa này đều có quan điểm chung rằng: hệ thống là một tập hợp của các yếu tố, công cụ,phương tiện,…để thực hiện một mục đích nào đó của hệ thống

Từ những quan điểm trên, ta có thể định nghĩa lại hệ thống như sau:

Hệ thống là tập hợp các bộ phận hợp thành một chủ thể thống nhất và phức hợp

nhằm thực thi một mục đích Các bộ phận này có thể là phần tử vật lý hay phi vật lý (trừu tượng), mà giữa chúng tồn tại các mối liên hệ.

Một hệ thống có các thành phần sau:

- Qui trình: một hoạt động chuyển đổi làm tăng thêm giá trị Qui trình tiếp nhận

đầu vào (nguyên liệu, tài nguyên,…) và cho ra đầu ra (hàng hóa, sản phẩm,…)

có giá trị cao hơn giá trị đầu vào

- Chức năng: một hoạt động có mục đích.

- Thuộc tính: tính chất, phẩm chất được coi như là một phần tự nhiên hay tiêu

biểu của một vật thể hay con người

Hình 1.1: Qui trình

- Mục đích: nguyên do tồn tại của hệ thống.

- Bộ phận: là thành phần vận hành của hệ thống Bộ phận bao gồm đầu vào, đầu

ra và qui trình Các bộ phận có thể nhận các giá trị khác nhau để tạo nên trạngthái của hệ thống

- Mối liên hệ: là sự liên kết giữa các thuộc tính và bộ phận.

Một hệ thống luôn có mục đích mà nó phải thực hiện Mục đích này phải được xácđịnh rõ ràng Mục đích hệ thống là cơ sở mà dựa trên đó tiêu chuẩn đánh giá hệ thống đượcthiết lập để đánh giá hiệu quả của hệ thống Tuy vậy, thực tế cho thấy có rất nhiều hệ thốngtồn tại nhưng mục đích của nó không được định nghĩa rõ ràng

Để đạt được mục đích hệ thống phải thực hiện một hay nhiều hoạt động – hoạtđộng có mục đích Như vậy, các hệ thống luôn thực hiện chức năng Một chức năngthường thấy ở hệ thống là chức năng chuyển đổi vật chất, năng lượng hay thông tin, trong

đó chúng chịu một quá trình chuyển đổi

Các bộ phận của một hệ thống có các tính chất sau:

- Tính chất và cách ứng xử của mỗi bộ phận đều ảnh hưởng tới tính chất và cáchứng xử của hệ thống.

- Tính chất và cách ứng xử của mỗi bộ phận phụ thuộc vào tính chất và cách ứng

xử của ít nhất một bộ phận khác

- Một tập hợp con bất kì các bộ phận đều có hai tính chất trên Một bộ phậnkhông thể tách thành hai tập hợp con độc lập

Các bộ phận của hệ thống có nhiều thuộc tính Sự thay đổi của các thuộc tính sẽ

ảnh hưởng đến hoạt động, tình trạng của hệ thống Một bộ phận của hệ thống có thể đượcphân loại như sau:

- Bộ phận kết cấu: là các bộ phận tĩnh của hệ thống Chẳng hạn như các khu nhà

của một bệnh viện, khung sườn của một chiếc xe

- Bộ phận vận hành: là các bộ phận thực hiện các hoạt động xử lý Chẳng hạn

các máy siêu âm trong bệnh viện, động cơ của chiếc xe

- Bộ phận dòng chảy: là các vật chất, năng lượng, thông tin mà ta cần biến đổi.

Chẳng hạn các hồ sơ bệnh án, nhiên liệu cho xe

Giữa các thành phần của hệ thống tồn tại các mối liên hệ Các mối liên hệ có thểphân loại như sau:

- Mối liên hệ bậc nhất: sự tồn tại của hai thành phần là cần thiết cho nhau Ví dụ

như sự tồn tại của bộ chế hòa khí là cần thiết cho động cơ xe

- Mối liên hệ bậc hai: sự tồn tại của thành phần này sẽ hỗ trợ cho hoạt dộng của

thành phần khác Ví dụ như sự tồn tại của bộ lọc gió sẽ nâng cao tính năng củađộng cơ

Một bộ phận của hệ thống có thể được chia thành các bộ phận con nhỏ hơn Ta cóthể xem nó như là hệ thống con Như vậy, hệ thống có thể xem là được tạo thành từ các hệthống con

Khi xem xét một hệ thóng sẽ là thiếu sót lớn nếu ta bỏ qua môi trường của hệ

thống Môi trường của hệ thống là tất cả các vật thể (vật lý hay trừu tượng) nằm ngoài hệ

thống Không có một hệ thống nào tách rời khỏi môi trường của nó Môi trường cung cấpcho hệ thống vật chất, năng lượng, thông tin mà ta gọi chung là đầu vào Ngược lại, hệthống cung cấp lại vào môi trường các vật chất, năng lượng và thông tin đã được xử lý mà

ta gọi là đầu ra Khi hoạt động trong môi trường, hệ thống bao giờ cũng chịu những giớihạn Các giới hạn này hạn chế các hoạt động mà hệ thống có thể thực hiện để hoàn thànhmục đích của mình.[2,8]

2.2.2 Mô hình hệ thống sản xuất – kinh doanh vì chất lượng tổng thể:

Hình 1.1: Mô hình hệ thống sản xuất – kinh doanh vì chất lượng tổng thể

Môi trường vận hành trực tiếp: là các tác nhân và quan hệ giữa chúng nằm ngoài

khả năng kiểm soát (thay đổi) và có ảnh hưởng lên hoạt động của một hệ thống Ví dụ:cộng đồng dân cư xung quanh doanh nghiệp, chính quyền địa phương, thị trường về sảnphẩm của doanh nghiệp và thị trường lao động…Một tác nhân của môi trường vận hànhtrực tiếp rất quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp là môi trường công nghệ: cácchuyên gia, kĩ thuật viên được đào tạo, thị trường trang thiết bị, thông tin,…

Mục tiêu chất lượng: là định hướng chất lượng của hệ thống, là xu hướng thay đổi

mong muốn: cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, giảm chi phí,…Tính hiệu quảcủa công tác kiểm soát hay ra các quyết định được đo so tương đối với mục tiêu đã đặt ra

Trong nhiều trường hợp, mục tiêu là kết quả mong muốn là trạng thái hệ thống cần tiến tớinhưng hiện nay mục tiêu còn được áp dụng rộng rãi cho đầu vào, quá trình và các thànhphần, yếu tố khác của hệ thống Mục tiêu của hệ thống không hoàn toàn do doanh nghiệpquyết định, môi trường vận hành cũng có tác động hết sức quan trọng lên việc xác định đâu

là mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp, vì việc đạt được các mục tiêu của hệ thống sẽquyết định sự tồn vong, hưng thịnh của doanh nghiệp trong môi trường Ví dụ: Mục tiêu vềchi phí chất lượng (tổng tổn thất vì chất lượng sản phẩm có lỗi, không thỏa mãn kháchhàng) có thể do môi trường đầu tư quyết định do có ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận ròng củadoanh nghiệp

Bộ kiểm soát và bị kiểm soát: Trong hệ thống này, bộ bị kiểm soát có hai thành

phần: sản phẩm và các hoạt động sản xuất – kinh doanh mà Juran gọi là hàm chất lượng(QF) Cũng trong mô hình này có hai bộ kiểm soát là Hệ thống quản lý chất lượng và chínhHàm chất lượng cũng là bộ kiểm soát của sản phẩm

Tác động: là những thay đổi do bộ kiểm soát ảnh hưởng lên hay gây thay đổi trong

những thuộc tính của bộ bị kiểm soát Có hai loại tác động: tác động của hàm chất lượnglên sản phẩm và tác động của hệ thống chất lượng lên hàm chất lượng

Sản phẩm: ở đây được hiểu bao gồm toàn bộ các trạng thái tồn tại trong vòng đời

của nó được mô tả thông qua những thuộc tính chất lượng định tính hay định lượng vànhững thay đổi hay biến động của chúng từ trong nhận thức của người sử dụng tới nhữngtrạng thái vật chất trong sản xuất – kinh doanh và tới khi biến thành rác thải ra môi trường.Sản phẩm là đầu ra quan trọng nhất của toàn bộ hệ thống sản xuất – kinh doanh (ngoài racòn có các đầu ra khác của các hoạt động hay qui trình khác trong hệ thống) Chính trên cơ

sở của đầu ra này, mà toàn bộ hệ thống được xem xét và mọi kết quả của hệ thống đượcxác định và đo đạc

Kết quả: Kết quả trong mô hình này có hai loại: các thay đổi trong trạng thái của

hàm chất lượng và trong chất lượng của sản phẩm được đo tương đối với mục tiêu hệthống và được phản hồi lại cho bộ kiểm soát để thực hiện các hiệu chỉnh cần thiết khôi

phục lại hay tiếp tục duy trì việc đạt mục tiêu Những thay đổi này chính là chất lượng

tổng thể của hệ thống.

Hàm chất lượng (QF): là chuỗi các hoạt động sản xuất và kinh doanh trực tiếp tạo

ra chất lượng của sản phẩm bắt đầu từ hoạt động nghiên cứu thị trường tới khi dịch vụ hậumãi…Trong mỗi hoạt động sản xuất kinh doanh 5 yếu tố thành phần đặc trưng cho từng

hoạt động là MÁY MÓC – NHÂN LỰC – NGUYÊN VẬT TƯ VÀ VẬT LIỆU –PHƯƠNG PHÁP – THÔNG TIN tương tác qua lại và tác động lên sản phẩm bằng cách tạo

ra hay thay đổi các thuộc tính chất lượng của sản phẩm đó Như vậy, đối với sản phẩm thì

QF đóng vai trò là bộ kiểm soát Dưới tác động của các thay đổi trong quá trình sản xuất –kinh doanh (các thay đổi, hiệu chỉnh hay cải tiến các thông số (chất lượng) của các hoạtđộng, công tác, quá trình …) mà sản phẩm sẽ bị thay đổi trạng thái Hàm chất lượng cũng

là một bộ bị kiểm soát chịu tác động của Hệ thống quản lý chất lượng Chính hệ thốngquản lý chất lượng đã tạo ra những thay đổi trong hàm chất lượng và những thay đổi này

đã làm thay đổi trạng thái của sản phẩm

Hệ thống quản lý chất lượng không thuần túy là “Quản lý chất lượng” dù đó vẫn làchất lượng tổng thể của hệ thống mà là một hệ thống tích hợp của nhiều yếu tố và thànhphần của QUẢN LÝ gây ra các tác động lên hàm chất lượng, cải tiến hoạt động của hàmchất lượng và qua đó tác động lên trạng thái của sản phẩm và tạo ra chất lượng tổng thểcủa hệ thống Các thành phần chính của hệ thống quản lý chất lượng có thể bao gồm: cáctriết lý chất lượng, các chiến lược chất lượng (SPC, SQC…), các chiến lược quản lý (Quản

lý quá trình, Quản lý chuỗi cung ứng, Quản lý và phát triển nhân lực…) và chiến lược sảnxuất – kinh doanh (JIT, Lean Manufacturing, QFD, TPM…) vì mục tiêu chất lượng tổngthể, các công cụ và kĩ thuật chất lượng, hệ thống thông tin chất lượng,…

Hệ thống quản lý chất lượng tác động lên hàm chất lượng bằng việc ra các quyếtđịnh có liên quan làm thay đổi trạng thái của hàm chất lượng bằng các chiến lược chấtlượng và các chiến lược sản xuất – kinh doanh, các kĩ thuật hay công cụ chất lượng và kể

cả thay thế hoàn toàn hàm chất lượng nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng của toàn bộ

hệ thống Như vậy trong mô hình hệ thống nói trên, hệ thống quản lý chất lượng sẽ thựchiện bốn phương thức kiểm soát (control modes) cho phép chúng ta thực hiện việc kiểmsoát việc đạt mục tiêu của hệ thống, đó là:

Mode kiểm soát thông thường: Lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh (bộ các

thuôc tính 4M của hàm chất lượng) một cách phù hợp để đạt được mục tiêu cho trước Vídụ: chọn vật tư vật liệu, quá trình sản xuất, công cụ,…tốt nhất để đạt được các mục tiêuchất lượng Đây chính là mode kiểm soát thông thường của các hoạt động quản lý và điềuhành các quá trình sản xuất – kinh doanh như : MRP, MRP II, ERP,…

Mode kiểm soát thích nghi: Thay đổi và khai thác các chiến lược chất lượng, chiến

lược sản xuất – kinh doanh và chiến lược quản lý phù hợp nhằm đạt được mục tiêu cho

trước: lựa chọn và triển khai các chiến lược chất lượng, chiến lược sản xuất – kinh doanhnhư SPC, SQC, kiểm tra lấy mẫu, ISO 9000, ISO 14000, TQC, JIT, chuỗi cung ứng…Mode kiểm soát thích nghi được thực thi thông qua các chương trình thiết kế, tái thiết kế

hệ thống sản xuất – kinh doanh, hệ thống quản lý chất lượng nhằm thích nghi với nhữngđiều kiện vận hành mà môi trường áp đặt và đồng thời đạt được những mục tiêu chất lượngđịnh trước

Mode kiểm soát đầu vào: thay đổi đầu vào (đổi mới sản phẩm, đổi mới qui trình)

để đạt mục tiêu cho trước Ví dụ: R&D, Phát triển sản phẩm, Quản lý dự án và chươngtrình đầu tư phát triển,…

Mode kiểm soát chiến lược: thay đổi chính mục tiêu phải đạt Trong quá trình theo

đuổi các mục tiêu chất lượng, thông qua hoạt động rà soát môi trường và học tập doanhnghiệp có thể nhận thấy các mục tiêu truyền thống không còn phù hợp, chất lượng tổng thểcủa doanh nghiệp bị chững lại hay thậm chí có xu hướng đi xuống, khi đó mục tiêu củadoanh nghiệp sẽ là đối tượng phải thay đổi và điều này có thể kéo theo nó những thay đổitrong các phương tiện, biện pháp để đạt mục tiêu như các mode kiểm soát mới, các modekiểm soát bên ngoài được khởi động một cách phù hợp Mode kiểm soát chiến lược có thểđược thực thi thông qua lập các kế hoạch chiến lược, phát triển chiến lược kinh doanh,triển khai TQM (với định hướng vào khách hàng và thị trường)…[1,22]

2.2.3 Mục tiêu chất lượng:

Với định nghĩa như ở trên, mục tiêu của hệ thống sản xuất kinh doanh từ quan điểmchất lượng tổng thể có dạng cây như hình dưới Mô hình dạng cây thể hiện bản chất nhânquả hay mẹ con theo chiều dọc, tức một thành phần bên trên có thể có nhiều thành phầnbên dưới nhưng một thành phần bên dưới chỉ có một thành phần bên trên Thành phần bêntrên trả lời câu hỏi để làm gì cho thành phần bên dưới còn thành phần bên dưới trả lời câuhỏi tại sao lại có thành phần bên trên Chuỗi các câu hỏi và câu trả lời được thực hiệntương hữu và phát triển dần xuống cho tới các thành phần thấp nhất gọi là các tiêu chí haythuộc tính khác với các yếu tố ở tầng trên có thể gọi là mục tiêu hay phân nhóm thuộc tính

Sự khác nhau trong bản chất giữa thuộc tính và mục tiêu là ở bản chất định hướng của mục tiêu và bản chất lượng giá (đo và mô tả) của các tiêu chí hay thuộc tính Ngoài ra cây mục

tiêu còn có tính động tức là theo thời gian một số các thành phần nào đó có thể bị loại bỏhay thêm vào hay mức độ quan trọng tương đối của chúng bị thay đổi

Sự mãn nguyện của khách hàng: Mức độ này được nhận thức cao hơn mức hài lòng theo Juran, hoàn toàn hơn mức vui mừng theo quan điểm của Giáo sư Noriaki Kano và

cũng bao gồm cả sự trung thành với sản phẩm Thêm vào đó, ở mức độ này tính hữu dụngcũng được nâng lên một bước so với định nghĩa của Juran do mở rộng các thuộc tính chấtlượng (các đặc điểm của sản phẩm) ra ngoài phạm vi ảnh hưởng đối với cá nhân của sản

phẩm ( 8 tầng chất lượng) và tính phí sai sót được thay bằng tính 0 – lỗi bao gồm: không

khuyết điểm, không sai sót và không tổn thất (cho người sử dụng cũng như cho môi trường

xung quanh của người sử dụng) Như vậy sự mãn nguyện của khách hàng trong cây mụctiêu có thể đạt được khi đạt được chuẩn mực lí tưởng của sản phẩm theo một nghĩa rộnghơn và bền vững hơn:

IQ = QOP + QOF + QOM

Với: IQ: chuẩn mực lí tưởng

MTCL của sản phẩm (QOP): Mục tiêu chất lượng mà sản phẩm tạo ra phảithỏa

MTCL của QF (QOF): mục tiêu chất lượng hoạt động của hàm chất lượng.MTCL của QM (QOM): mục tiêu chất lượng hoạt động của hệ thống quản

lý chất lượng

EMBED Visio.Drawing.11

Hình 1.1: Mô hình mục tiêu chất lượng dạng cây

Cả mục tiêu, tiêu chí hay thuộc tính đều có các tính chất sau: SMART

• (Sensible) có tầm quan trọng dựa trên những bằng chứng thống kê.

• (Measurable) có thể đo được (định tính hay định lượng).

• (Attainable) phải đầy thách thức nhưng khả thi.

• (Resource – Based) phải có kế hoạch và nguồn lực đi kèm.

• (Time – buond) phải hoàn toàn xác định về thời gian, tiến độ, cụ thể và

dễ hiểu, sử dụng các kết quả cụ thể hơn là các hành vi, thái độ.[1,23]

2.2.4 Hàm chất lượng (hay chuỗi giá trị):

2.2.4.1 Khái niệm hàm chất lượng:

Hàm chất lượng (QF) là tập hợp mọi hoạt động tác động trực tiếp lên các dạng tồntại của sản phẩm và tạo ra các phẩm chất của chất lượng thỏa mãn khách hàng Các hoạtđộng của hàm chất lượng thực sự thay đổi trong thời gian qua Trong quá khứ, các hoạtđộng tạo nên chất lượng bao gồm Little Q và ngày nay bao gồm Big Q

Bảng 1.1: Các hoạt động chất lượng

Sản phẩm Sản phẩm công nghiệp Mọi sản phẩm và dịch vụ bán hay

khôngQuá trình Các quá trình chế tạo ra sản

phẩm (SX) Mọi quá trình SX, hỗ trợ và kinh doanhNgành CN Công nghiệp chế tạo Mọi ngành CN, dịch vụ, chính quyền,

vì lợi nhuận hay phi lợi nhuậnToàn bộ các hoạt động của hàm chất lượng lại tương tác với nhau: đầu ra của mộtquá trình trở thành đầu vào của một hay nhiều quá trình khác, cứ như vậy tạo thành mộtmạng lưới các tương tác phức tạp nhưng hoàn toàn xác định xuyên suốt quá trình bắt đầu

từ nhu cầu của người sử dụng đến khi sản phẩm được hoàn tất, sử dụng và sau đó bị loạibỏ

Có nhiều cách để mô tả hàm chất lượng, Juran đề nghị một đường xoắn kiểu lò xo,nâng cao dần về các phẩm chất chất lượng tạo ra dần khi đi qua các hoạt động thành phầnbắt đầu từ nghiên cứu tiếp thị và kết thúc ở khâu bán hàng

Nhiều tác giả khác lại dùng khái niệm quá trình như đã trình bày ở trên nhưng chiacác hoạt động này thành 2 nhóm: các hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ.[1,33]

2.2.4.2 Các hoạt động chức năng cơ bản:

Nghiên cứu thị trường (nhu cầu): Xác định đầy đủ nhu cầu (hiển hiện hay tiềm

ẩn, hiện tại và tiềm tàng) về sản phẩm và xác định mức độ chất lượng mà người sử dụngcần

Nghiên cứu thị trường tham gia trực tiếp vào việc tạo ra chất lượng sản phẩm:

• Đầu vào: thông tin về nhu cầu trong nhận thức của người sử dụng

• Đầu ra: thông tin về nhu cầu được thu thập, tổ chức, phân loại và lưu trữ.

• Quá trình:

 Đánh giá nhu cầu (cái gì sẽ cần, cái gì thiếu)

 Phân tích sơ khởi thị trường (dự báo tiến bộ công nghệ, phân tích thị trườngtiềm tàng, xác định thị phần và chiến lược tham gia thị trường)

 Nghiên cứu khả thi: đánh giá chi tiết nhu cầu, phân tích hệ thống và thiết kế

sơ bộ

 Đo lường sự hài lòng của khách hàng

Nghiên cứu thị trường đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc xác định chínhxác và đầy đủ yêu cầu của khách hàng Bên cạnh việc xác định nhu cầu, nghiên cứu thịtrường còn có trách nhiệm duy trì ý kiến phản hồi của khách hàng cho công tác cỉa tiếnchất lượng Giao tiếp hiệu quả với khách hàng là một trong những chìa khóa cho việc tiếpthị thành công

Một trong những công tác quan trọng của tiếp thị là đo lường sự hài lòng của

khách hàng trong đó khảo sát hành vi của khách hàng đối với những đặc tính quan trọng

của sản phẩm và mức độ mà sản phẩm thỏa mãn khách hàng

Thiết kế/kế hoạch và phát triển sản phẩm (chất lượng): biến nhu cầu thành thiết

kế: thời gian chuẩn bị mặt hàng mới, số thay đổi trong thiết kế, thiếu phụ tùng vật tư, cácyêu cầu thay đổi thiết kế…

Quá trình: Kế hoạch phát triển sản phẩm: đánh giá hệ thống sản phẩm, mô tả hệthống sản phẩm (mô tả sản phẩm, mô tả yêu cầu mua sắm, mô tả qui trình công nghệ, mô

tả nguyên vật tư vật liệu, thiết lập hệ thống các kế hoạch (kế hoạch cho toàn bộ chươngtrình, kế hoạch phát triển sản phẩm, kế hoạch nghiên cứu, kế hoạch thiết kế, kế hoạch sảnxuất, kế hoạch xây dựng, kế hoạch triển khai cho nhà thầu phụ, kế hoạch đánh giá sảnphẩm, kế hoạch sử dụng sản phẩm và hỗ trợ vận chuyển

Mua sắm (vật liệu, vật tư): cung cấp nguyên vật tư vật liệu cho sản xuất Trước kia

việc mua sắm thu hẹp trong giao dịch thương mại và tại chổ, tại một thời điểm nhất định,giữa hai người mua và người bán Quan hệ giữa người mua – người bán là quan hệ cạnhtranh, tức một người được hơn một chút thì kia sẽ bị thiệt đi một chút, quan hệ mua sắmnày đã thay đổi trong tròa lưu chất lượng

Quá trình: Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp, thiết lập quan hệ liên kết trong cungứng, cải tiến chất lượng nhà cung cấp, hình thành chuỗi cung ứng tích hợp, sản xuất theo

mô hình JIT

Sản xuất/xây dựng:(năng lực, nguyên vật liệu, địa điểm, lắp ráp, dây chuyền công nghệ…): biến thiết kế thành sản phẩm: thời gian ngừng máy, độ chính xác của thiết

bị trong phòng thí nghiệm, sửa chữa, kích thước hình học, đề nghị cải tiến của công nhân,

số lượng sản phẩm hư hỏng và làm lại, mức tồn kho, chi phí thanh tra, chất lượng hàngxuất xưởng…

Vận chuyển (bên trong và bên ngoài): vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm:

thời gian, an toàn, số sản phẩm bị hỏng do vận chuyển…

Tiếp thị/bán hàng (giá, quảng cáo, nhân viên bán hàng, bảo hành, đóng gói, thương hiệu): đưa sản phẩm đến khách hàng: thời gian xử lý yêu cầu của khách hàng, sai

sót khi điền đơn đặt hàng của khách hàng, trễ hạn, khách hàng than phiền, tính sai, sự hàilòng của khách hàng, chỉ số kinh doanh, giao hàng chậm, bỏ sót giao hàng…

Dịch vụ hậu bán hàng (kênh, phối hợp, tồn kho, nơi cung cấp, vận chuyển): tiếp

thu thông tin phản hồi về sản phẩm, dịch vụ sử dụng, thay thế sản phẩm, bảo trì sản phẩm:giá phụ tùng thay thế cao, khó kiếm phụ tùng thay thế, thái độ của nhân viên bảo trì.[1,34]

2.2.4.3 Các hoạt động chức năng hỗ trợ:

Xây dựng và duy trì cơ sở vật chất (năng lực, bảo trì)

Quản lý nhân sự (năng lực, trình độ, kĩ năng, thông tin)

Phát triển công nghệ/kĩ thuật (năng lực, trình độ, bí quyết)

Quản lý chung: Lập kế hoạch (xác định mục tiêu, xây dựng chính sách, chiến lược

và phương án hành động nhằm đạt được mục tiêu đặt ra); Tổ chức (xây dựng cơ cấu tổchức và nhân sự để duy trì và phát triển công ty); Thực hiện và kiểm soát (phân công, phânnhiệm và rà soát hoạt động so với mục tiêu định trước) số tai nạn lao động, thơig gian mất

do tai nạn, số công nhân vắng mặt, số công nhân chuyển đi nơi khác, đánh giá công nhânviên, huấn luyện, % giờ làm việc ngoài giờ, thời gian lãng phí do hệ thống, sai lệch khỏi dựtoán chi phí, chi phí chăm sóc sức khỏe,…

Hành chính quản trị: thời gian chuẩn bị báo cáo, sai số trong kế toán, chi phí cho

thanh tra, thời gian chờ đợi, thời gian chuyển tiếp, thời gian nhận đơn đặt hàng, số lượng

hàng được giao, sai sót trong tài liệu, văn kiện, chi phí bảo hành, thời gian máy bị ngừng,sai sót trong mua sắm vật tư vật liệu…

Nếu tính đến giai đoạn cuối cùng của sản phẩm, thì sau hoạt động: dịch vụ hậubán hàng còn có hoạt động xử lí rác thải của sản phẩm Đối với nhiều sản phẩm quá trìnhnày cũng hết sức phức tạp, khó khăn và có thể tạo nên nhiều tổn thất cho cả người sử dụng

và môi trường xung quanh Nhu cầu phải tính đến hoạt động này là có thực và rất quantrọng.[1,35]

Kết hợp mô hình chuỗi giá trị của Porter (1985), mô hình hệ thống kinh doanh củaBuaron (1981) và những phân tích ở trên có thể đề nghị một mô hình khái niệm của hàmchất lượng phổ biến trong các hoạt động sản xuất thông thường như sau:

Hình 1.1: Mô hình khái niệm hàm chất lượng

Như vậy, hàm chất lượng sẽ bao gồm mọi hoạt động tạo ra những giá trị cho kháchhàng của doanh nghiệp, từ người sử dụng, nhà đầu tư, cán bộ công nhân viên và các bên cóliên quan khác trong môi trường vận hành đi với sản phẩm và dịch vụ ở đầu ra Quan điểm

về hàm chất lượng như kể trên đặc biệt khác với quan điểm tổ chức sản xuất – kinh doanhtheo ngành dọc hay theo chức năng ở chỗ mọi hoạt động chức năng cho dù là chức năng cơbản hay chức năng hỗ trợ, cho dù chức năng là sản xuất hay mua sắm, tiếp thị…đều có

chung một mục tiêu là tạo ra những giá trị làm thỏa mãn khách hàng trong đó có cả đơn vị

bộ phận chức năng đi sau, tức tiếp nhận đầu ra của mình làm đầu vào của họ.[1,36]

2.2.5 Chất lượng tổng thể của một hệ thống:

Chất lượng tổng thể của một hệ thống sản xuất kinh doanh là:

- Thỏa mãn khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng và giá cảcạnh tranh

- Thỏa mãn những nhà đầu tư vào công ty về tỉ suất lợi nhuận, tốc độ tăngtrưởng

- Thỏa mãn cán bộ công nhân viên về thu nhập, điều kiện làm việc và phát triểnnghề nghiệp

Vì vậy, chất lượng tổng thể chính là mục tiêu phấn đấu, là thước đo thành quả hoạtđộng của toàn bộ công ty, của mỗi quá trình, qui trình công tác và của mỗi cá nhân, mỗinhóm

để đánh giá sau này.[1,78]

Lập kế hoạch thường được định nghĩa bao gồm các bước sau:

• Xác định mục tiêu cần đạt

• Xây dựng các phương án để đạt mục tiêu

• Lựa chọn phương án tốt nhất

• Lên kế hoạch tổ chức và triển khai phương án đã chọn.

Tuy các nội dung cơ bản trên luôn có trong quá trình lập kế hoạch, bản thân cácbước cũng là một quá trình và có thể khác biệt đối với những loại kế hoạch khác nhau

2.3.2 Lập kế hoạch chất lượng:

Như mọi hoạt động lập kế hoạch khác, lập kế hoạch chất lượng cũng nằm trongkhuôn khổ của hệ thống các kế hoạch của một công ty Kế hoạch chất lượng là một thànhphần của kế hoạch chiến lược của công ty còn gọi là kế hoạch chiến lược về chất lượng và

kế hoạch chất lượng còn ở dạng kế hoạch hoạt động về chất lượng Hai loại kế hoạch này

có liên hệ chặt chẽ theo chung một khuôn khổ của hệ thống các kế hoạch

Lập kế hoạch chất lượng trong luận văn này chính là lập kế hoạch chiến lược vềchất lượng

Khái niệm: Lập kế hoạch chiến lược về chất lượng là quá trình thiết lập những nhucầu lâu dài về chất lượng của khách hàng và xác định các chiến lược để đáp ứng nhu cầuđó

Cũng như các kế hoạch chiến lược khác, lập kế hoạch chiến lược về chất lượng làtrách nhiệm của thành phần lãnh đạo cao nhất của công ty.[1,78]

2.3.2.1 Xác định mục tiêu chất lượng:

Việc mục tiêu chất lượng có thể được xây dựng dựa trên nhiều thông tin như cácbáo cáo phân tích môi trường cho phép đánh giá lợi thế, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ củacông ty Ngoài ra, các nguồn thông tin khác cần thiết cho việc xây dựng mục tiêu chấtlượng còn bao gồm:[1,82]

• Phân tích SWOT

• Phân tích Pareto những dấu hiệu đáng ngại từ bên ngoài,bên trong

• Đề xuất từ các bộ phận chức năng: quản đốc, trưởng phòng, đốc công…

• Đề án từ những góp ý, đề nghị của khách hàng

• Báo cáo nghiên cứu chi phí và nhu cầu của người sử dụng

• Dữ liệu về chất lượng sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh

• Đóng góp từ những đối tượng bên ngoài có quan hệ mật thiết với công ty nhưkhách hàng, nhà cung cấp, công luận…

• Báo cáo về các góp ý của những nhà làm luật, các phòng thí nghiệm độc lập…

2.3.2.2 Xác định thước đo chất lượng:

Thước đo chất lượng là gì?

Thước đo chất lượng (PM) cho biết một đặc điểm hay giá trị quan trọng của mộtsản phẩm, dịch vụ hay một quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ đó Đây là những công

cụ quan trọng, hỗ trợ người lãnh đạo và quản lý hiểu biết, quản lý và cải thiện công tác củamột đơn vị PM cho biết: Quá trình đang tiến triển tốt đến mức nào một khi:

- Quá trình phải đạt được những mục tiêu đã đặt ra ban đầu

- Sản phẩm của quá trình phải thỏa mãn khách hàng

- Biến động của quá trình phải nằm trong giới hạn kiểm soát tự nhiên

- Việc cải tiến quá trình là luôn cần thiết

PM cung cấp thông tin cần thiết để ra các quyết định sáng suốt có liên quan đến quátrình

Một thước đo chất lượng hoạt động bao gồm một số và một đơn vị đo Phần số cho

ta thấy cường độ và thứ nguyên thấy đại lượng phải đo

PM luôn đi đôi với một mục tiêu hay một mục đích nhất định

PM có thể được trình bày bằng 1 đơn vị đo như giờ, met, giây, số báo cáo, số lỗi, sốcán bộ có chứng chỉ Anh ngữ trình độ B, thời gian thiết kế

PM cũng có thể cho thấy cả các biến động so với yêu cầu thiết kế

PM còn có thể được dùng dưới dạng đa thứ nguyên như các chỉ số của hai hai nhiềuhơn các thứ nguyên: km/galon; số tai nạn trogn 1 triệu giờ làm việc, số đơn hàng bị trễtrong 100 lần giao hàng PM được trình bày ở dạng này luôn cung cấp nhiều thông tinhơn loại PM đơn thứ nguyên

Lý tưởng nhất, PM cần phải được thể hiện với thứ nguyên có nghĩa đối với ngườiphải dùng nó để ra quyết định

Mục tiêu của việc thiết lập các thước đo chất lượng:

• Thiết lập các cơ sở cho đo lường và xác định xu hướng biến động.

• Xác định các quá trình cần cải tiến chất lượng

• Xác định các lợi ích và tổn phí từ việc cải tiến chất lượng của các quá trình

• So sánh các chỉ tiêu chất lượng với chất lượng thực tế

• Cung cấp thông tin cho đánh giá các cá nhân hay các nhóm có liên quan

• Cung cấp thông tin cho việc ra các quyết định

• Xác định chất lượng hoạt động chung của công ty

Các nguyên tắc áp dụng xây dựng thước đo chất lượng một cách hiệu quả:

• Xác định mục tiêu và cách sử dụng thước đo chất lượng

• Nhấn mạnh tới các thước đo gắn bó với nhu cầu của khách hàng (cả khách hàngbên trong và khách hàng bên ngoài)

• Các thước đo phải hữu ích chứ không phải chỉ dễ đo, dễ quan sát Một khithước đo định lượng khó áp dụng, thước đo thay thế phải ít ra cũng có thể cungcấp một phần thông tin về đầu ra

• Bảo đảm việc tham gia của mọi tầng công nhân viên trong việc lập kế hoạch vàtriển khai các thước đo Các thước đo không được sử dụng sẽ chắc chắn bị quênlãng

• Bảo đảm là việc triển khai các thước đo phải rất sát với các hoạt động mà chúng

có ảnh hưởng Chính thời điểm thực hiện đo lường chất lượng sẽ tạo thuận lợicho việc chuẩn đoán các vấn đề chất lượng và ra quyết định

• Bảo đảm thiết lập không chỉ những chỉ số chất lượng song hành với đối tượng

mà còn cả những chỉ số thể hiện tiến bộ cũng như thục lùi Các chỉ số của hiệntại và của quá khứ đều cần thiết nhưng các chỉ số về tiến bộ sẽ giúp nhìn vàotương lai phải tiến tới

• Xác định trước các kế hoạch thu thập và lưu trữ dữ liệu, phân tích và trình bàycác thước đo Các kế hoạch sẽ không hoàn chỉnh trừ phi ứng dụng của thước đođược khảo sát chi tiết

• Đưa ra các biện pháp làm đơn giản hóa việc thu thập, phân tích và trình bày dữliệu Trình bày bằng đồ thị là một trong những biện pháp đơn giản và hữh hiệu.

• Duy trì việc đánh giá định kì tính chính xác, độ tin cậy và tính hữu dụng củacác thước đo Tính hữu hiệu ở đây bao gồm tính liên quan, tính dễ hiểu, mức độchi tiết và tính có thể diễn dịch dễ dàng

• Cần phải nhận thức được rằng chỉ có các thước đo thì cũng không thể có cảitiến chất lượng sản phẩm cũng như quá trình Các thước đo phải đi cùng vớinguồn lực và huấn luyện cho phép công nhân viên đạt được những cải tiến

Qui trình xác định thước đo chất lượng:

Chất lượng tổng thể là thước đo kết quả của một hệ thống, một quá trình, qui trìnhhay một công tác đi với việc tạo ra một sản phẩm ở đầu ra Như vậy, hệ thống thước đochất lượng luôn có cấu trúc cây

Các bước sau có thể áp dụng để xác định chất lượng tổng thể của một hệ thống, quátrình, qui trình và công tác tức hoạt động và thiết lập hệ thống thước đo chất lượng tổng thể

1 Xác định quá trình và chuỗi các hoạt động cần thiết để biến đầu vào thành đầu

ra đồng thời xác định đầu vào và đầu ra tương ứng của các hoạt động liền kề

2 Xác định khách hàng cuối cùng của sản phẩm ở đầu ra của quá trình và kháchhàng là hoạt động đi sau

3 Xác định các kết quả đi với đầu ra mà khách hàng mong muốn về:

- Hiệu quả: là các đặc điểm của hệ thống, quá trình và cá nhân chỉ ra mức độ mà

sản phẩm ở đầu ra đáp ứng được các yêu cầu cho trước

- Hiệu suất: là các đặc điểm của hệ thống, quá trình và cá nhân chỉ ra mức độ mà

sản phẩm ở đầu ra theo yêu cầu và với mức chi phí tối thiểu

- Chất lượng: là mức độ mà sản phẩm hay dịch vụ ở đầu ra thỏa mãn các nhu cầu

của khách hàng

- Đúng giờ: là thước đo mức độ mà một đơn vị sản phẩm hay công việc được

thực hiện đúng yêu cầu và hoàn tất đúng thời hạn Tiêu chí này phải được thiết

lập cho từng sản phẩm cụ thể và thường dựa trên yêu cầu về thời hạn của kháchhàng.

- Năng suất: là giá trị tăng thêm mà hệ thống, quá trình và cá nhân đã tạo ra chia

cho chi phí cần thiết để tạo ra giá trị tăng thêm này

- An toàn: là thước đo sức khỏa chung của toàn bộ công ty hay tổ chức và của

môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên

- Biến động: là thước đo tính ổn định của các thước đo chất lượng trên.

4 Sàng lọc các thước đo chất lượng quan trọng

5 Tổ chức thước đo thành dạng cây

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG

Bất kì một tổ chức sản xuất kinh doanh vì lợi nhuận nào hiện nay cũng thường xáclập cho mình một mục tiêu kinh doanh: tổng doanh thu tăng …%, tỉ suất lợi nhuận/doanhthu…%, tỉ suất lợi nhuận/vốn…%, tăng thu nhập cho công nhân viên…%, trong mộtkhoảng thời gian nào đó trong tương lai (thường là một năm) Những mục tiêu này thể hiện

sự tăng trưởng của doanh nghiệp, cung cấp một cái nhìn tổng quan cho các nhà quản lý,hấp dẫn các nhà đầu tư và thu hút nhân lực cho doanh nghiệp Thế nhưng, đây chỉ là nhữngchỉ số đo lường sự phát triển của một doanh nghiệp chứ hoàn toàn không phải là mục tiêu

để tồn tại Để đạt được những mục tiêu trên cần phải đặt ra mục tiêu tồn tại cho doanhnghiệp, mục tiêu đó cũng là công cụ để đạt được những mục tiêu kinh doanh kể trên Mụctiêu tồn tại đó phải là: thỏa mãn được khách hàng, nhà cung cấp và chính các cán bộ côngnhân viên của chính doanh nghiệp đó Thỏa mãn khách hàng ở đây là về: giá thành sảnphẩm, thời gian giao hàng, chất lượng sản phẩm và biến động trong cả 3 yếu tố trên Thỏamãn nhà cung cấp về: những cam kết, hợp đồng cung cấp lâu dài, giá cả hợp lý Còn đốivới cán bộ công nhân viên chính là: chế độ tiền lương, đãi ngộ, thăng tiến một cách ổnđịnh Nếu đạt được 3 mục tiêu tồn tại trên thì cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đãtạo được cho mình một năng lực cạnh tranh bền vững Xét trong xu thế hiện nay, khi nước

ta đã là thành viên chính thức của WTO gần một năm: nhiều cơ hội để các doanh nghiệptrong nước vươn xa do thị trường được mở rộng; nhưng cũng nhiều thách thức và nguy cơ:một phần, do chúng ta sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh trong sân chơi rộng lớn này,một phần do năng lực cạnh tranh yếu kém của đa số doanh nghiệp Việt; và một yếu tốkhông thể bỏ qua nữa chính là biến động của thị trường do những tác động từ tình hình xãhội, chính trị và những đòi hỏi ngày càng khắc khe từ phía khách hàng, sự khan hiếm vềnguồn nhân lực có chuyên môn,…Do đó, những mục tiêu tồn tại đặt ra ở trên là hoàn toànphù hợp và cấp bách

Những mục tiêu tồn tại này không dành riêng cho bất kì một ngành nghề hay lĩnhvực kinh tế nào, bất kể sản xuất hay dịch vụ Ngành dệt – may cũng không phải là mộtngoại lệ trong tổng thể trên Như đã trình bày trong phần lý do hình thành đề tài, năm 2007vừa qua, ngành dệt – may đã chính thức dẫn đầu các ngành nghề cả nước về tỷ trọng hàngxuất khẩu, điều này chứng tỏ tầm quan trọng, qui mô to lớn mà ngành đóng góp vào sựphát triển của cả nước Cũng chính vì lý do này mà các doanh nghiệp trong ngành đã và

đang liên tục củng cố nội lực và tăng cường khả năng cạnh tranh nhằm giữ vững thị trườnghiện tại và mở rộng thêm thị trường mới.

Trong phạm vi luận văn này, người viết sẽ phân tích các vần đề nêu trên ở mộtdoanh nghiệp cụ thể đó là Công ty Dệt Kim Đông Phương – một trong những thành viênlớn, đóng góp một phần không nhỏ vào tỷ trọng hàng xuất khẩu của ngành dệt – may.Những vấn đề mà ngành đang gặp phải cũng chính là vấn đề mà Công ty đang đối mặt Sauđây người viết sẽ tiến hành phân tích hiện trạng của Công ty

3.1 Giới thiệu chung về Công ty Dệt Kim Đông Phương:

Công ty Dệt Kim Đông Phương ( Dopimex ) Là doanh nghiệp nhà nước được thànhlập năm 1972 Hiện nay Công Ty là thành viên của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam(Vinatex)

• Tên Việt Nam: Công ty Dệt Kim Đông Phương

• Tên Tiếng Anh : Dong Phuong Knitting Company

• Tên viết tắt : DOPIMEX

• Địa chỉ : 10 - Âu cơ - Phường Tân Thành - Quận Tân Phú - TP.HCM

- Sản xuất vải dệt kim cho ngành may mặc , đặc biệt là vải 100% cotton vải chấtlượng cao

- Xử lý hoàn tất các quy trình dệt , tẩy trắng , nhuộm và hoàn tất vải.

Thị trường: Châu Âu , Nhật , Mỹ

3.2 Phân tích hiện trạng:

3.2.1 Khâu dệt:

Theo báo cáo thống kê chất lượng thành phẩm thu thập được tại xưởng dệt, một số

dữ kiện đã được tổng hợp như sau:

- Quá trình dệt được thực hiện bao gồm các yếu tố sản xuất sau:

- Chất lượng vải mộc sau dệt được thống kê bao gồm:

• Các dạng lỗi do (sợi): Sợi thô mảnh; Gút sợi và thủng lỗ

• Lỗi do công nhân: Đứt sợiT.vải; G.Kim D.dầu

Các thống kê chất lượng sản phẩm được KCS thu thập cho từng đơn hàng, từngngày, từng ca, từng công nhân và từng máy

- Các kết quả sản xuất khác đi với thành phẩm được thống kê bao gồm:

• Trọng lượng vải mộc sản xuất được (met và kg): 1 giá trị cho 1 đơn hàng

• Khổ vải: 1 giá trị cho 1 đơn hàng

- Phân tích tương quan giữa yếu tố đơn hàng và lỗi vải mộc cho thấy một số vấn đềvới giả định là các yếu tố sản xuất khác là như nhau:

• Mất ổn định về chất lượng xảy ra với tất cả các đơn hàng với biến động về lỗirất rộng so với vùng tập trung chính

• Các đơn hàng khác nhau có mức độ mất ổn định rất khác nhau.

Số lỗi trung bình trên 1m2 vải thành phẩm khoảng 0,1, tức khỏang 1 lỗi trên 10 m2

thành phẩm và không có sự khác biệt quá lớn giữa các đơn hàng

4 Dữ liệu thống kê theo mẫu hiện hành chưa cho phép tổng kết các mối quan hệgiữa các yếu tố sản xuất và chất lượng sản phẩm

5 Chất lượng sản xuất có độ mất ổn định cao chắc chắn là nguyên nhân cho việctăng giá thành do phải sản xuất bù, hạ giá, ….và còn là nguyên nhân trễ giaohàng nếu dự trù thời gian sản xuất thiếu …

6 Mất ổn định về chất lượng lớn cho tất cả các đơn hàng (thu thập được) có thể

do nguyên nhân cơ bản là sự thiếu phù hợp giữa năng lực quá trình của hệthống sản xuất có liên quan đến dệt vải mộc và các yêu cầu chất lượng củathành phẩm (vải mộc) Điều này lại có thể do 2 nhóm nguyên nhân thành phầnsau:

- Điều kiện sản xuất chuẩn để đáp ứng yêu cầu cho trước của đơn hàngchưa được tính tới hay chưa được tính tới một cách đầy đủ và tin cậytrước khi sản xuất

- Yêu cầu của đơn hàng chưa được tính tới về những thay đổi có thể đối vớiđiều kiện sản xuất chuẩn

Như vậy toàn bộ các qui trình công tác có liên quan tới hai nguyên nhân này chưahiệu quả phải được tái thiết kế hay thiết mới nếu còn thiếu và nguồn lực cần thiết để thựchiện các qui trình công tác phải được bổ sung

7 Mất ổn định về chất lượng rất khác nhau giữa các đơn hàng có thể đặt ra yêucầu là các qui trình công tác phải được thiết kế hay tái thiết kế đủ linh hoạt đểđáp ứng được yêu cầu khác nhau giữa các đơn hàng Như vậy, điều kiện để ápdụng nguyên tắc Quản lý theo Mục tiêu (MBO) có thể áp dụng cho các qui trìnhnày, cho phép các cấp có liên quan kiểm sóat hiệu quả cũng như năng suất củaviệc thực thi các qui trình đồng thời cho phép cán bộ kỹ thuật cũng như côngnhân viên thực sự phát huy năng lực và trách nhiệm về công việc của mình khinguồn lực được bổ sung đầy đủ

8 Việc mất ổn định lớn về chất lượng và cho tất cả đơn hàng đi với kết quả sảnxuất khi giao hàng vẫn bảo đảm có thể đã che kín những nỗ lực khắc phục cácvấn đề năng suất và chất lượng có ảnh hưởng lớn tới giá thành sản xuất hiệnnay Kiểm soát cả những nỗ lực này trong phạm vi cho phép là những điều kiện

để giảm giá thành song song với việc bảo đảm chất lượng

- Các kết quả sản xuất khác đi với thành phẩm được thống kê bao gồm:

• Trọng lượng vải mộc sản xuất được (met và kg): 1 giá trị cho 1 đơn hàng

• Khổ vải: 1 giá trị cho 1 đơn hàng

- Phân tích tương quan giữa yếu tố đơn hàng và lỗi vải mộc và mật độ vải cho thấymột số vấn đề với giả định là các yếu tố sản xuất khác là như nhau:

• Mất ổn định về chất lượng xảy ra với tất cả các đơn hàng với biến động về lỗirất rộng so với vùng tập trung chính

• Các đơn hàng khác nhau có mức độ mất ổn định rất khác nhau

4 Dữ liệu thống kê theo mẫu hiện hành chưa cho phép tổng kết các mối quan hệgiữa các yếu tố sản xuất và chất lượng sản phẩm

5 Chất lượng sản xuất có độ mất ổn định cao chắc chắn là nguyên nhân cho việctăng giá thành do phải sản xuất bù, hạ giá, ….và còn là nguyên nhân trễ giaohàng nếu dự trù thời gian sản xuất thiếu …

6 Mất ổn định về chất lượng lớn cho tất cả các đơn hàng (thu thập được) có thể

do nguyên nhân cơ bản là sự thiếu phù hợp giữa năng lực quá trình của hệthống sản xuất có liên quan đến khâu nhuộm và các yêu cầu chất lượng củathành phẩm Điều này cũng có thể do 2 nhóm nguyên nhân thành phần sau:

- Điều kiện sản xuất chuẩn để đáp ứng yêu cầu cho trước của đơn hàngchưa được tính tới hay chưa được tính tới một cách đầy đủ và tin cậytrước khi sản xuất

- Yêu cầu của đơn hàng chưa được tính tới về những thay đổi có thể đối vớiđiều kiện sản xuất chuẩn.

Như vậy toàn bộ các qui trình công tác có liên quan tới hai nguyên nhân này chưahiệu quả phải được tái thiết kế hay thiết mới nếu còn thiếu và nguồn lực cần thiết để thựchiện các qui trình công tác phải được bổ sung

7 Mất ổn định về chất lượng rất khác nhau giữa các đơn hàng có thể đặt ra yêucầu là các qui trình công tác phải được thiết kế hay tái thiết kế đủ linh hoạt đểđáp ứng được yêu cầu khác nhau giữa các đơn hàng Như vậy, điều kiện để ápdụng nguyên tắc Quản lý theo Mục tiêu (MBO) có thể áp dụng cho các qui trìnhnày, cho phép các cấp có liên quan kiểm sóat hiệu quả cũng như năng suất củaviệc thực thi các qui trình đồng thời cho phép cán bộ kỹ thuật cũng như côngnhân viên thực sự phát huy năng lực và trách nhiệm về công việc của mình khinguồn lực được bổ sung đầy đủ

8 Việc mất ổn định lớn về chất lượng và cho tất cả đơn hàng đi với kết quả sảnxuất khi giao hàng vẫn bảo đảm có thể đã che kín những nỗ lực khắc phục cácvấn đề năng suất và chất lượng có ảnh hưởng lớn tới giá thành sản xuất hiệnnay KIểm sóat cả những những nỗ lực này trong phạm vi cho phép là nhữngđiều kiện để giảm giá thành song song với việc bảo đảm chất lượng

3.2.3 Khâu may:

3.2.3.1 Hệ thống sản xuất, quản lý – điều hành:

Về mặt tổ chức hiện tại, Xí nghiệp may 1 có chức năng thực hiện các đơn hàngmay theo kế hoạch sản xuất của Công ty bảo đảm chất lượng sản phẩm và tiến độ sản xuất

- Để thực hiện chức năng này, XN thực hiện các nhiệm vụ chính bao gồm:

• Sản xuất thử (làm rập, may mẫu )

• Trải cắt

• Kiểm tra chất lượng cho BTP

• Lập kế họach triển khai SX

• Triển khai sản xuất

• Kiểm tra chất lượng cho TP