Lập kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt

Lập kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt

MỤC LỤC

Trang

MỤC LỤC 1

LỜI NÓI ĐẦU 4

CHƯƠNG I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 6

1 Kế hoạch 6

1.1 Khái niệm kế hoạch 6

1.2 Phân loại kế hoạch 6

1.3 Lập kế hoạch 8

1.4 Vai trò của lập kế hoạch 8

1.4.1 Ứng phó được với sự bất định và sự thay đổi của môi trường .8

1.4.2 Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu 9

1.4.3 Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế 9

1.4.4 Làm dễ dàng cho việc kiểm tra 9

2 Lập kế hoạch chiến lược 10

2.1 Khái niệm lập kế hoạch chiến lược 10

2.2 Các cấp chiến lược 11

2.2.1 Chiến lược cấp tổ chức 11

2.2.2 Chiến lược cấp ngành 12

2.2.3 Chiến lược cấp chức năng 12

2.3 Quá trình lập kế hoạch chiến lược 13

3 Các mô hình sử dụng để lập kế hoạch chiến lược 15

3.1 Mô hình ma trận SWOT 15

3.1.1 Nguồn gốc hình thành ma trận SWOT 15

3.1.2 Mô hình SWOT 17

3.1.3 Ma trận SWOT 20

3.2 Mô hình ma trận BCG 21

3.2.1 Nguồn gốc hình thành ma trận BCG 21

3.2.2 Ma trận BCG 22

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SĂT 24

1 Phân tích tình hình công ty và môi trường kinh doanh sử dụng ma trận SWOT 26

1.1 Điểm mạnh của công ty 26

1.1.1 Nguồn nhân lực 26

1.1.2 Các mối quan hệ 30

1.1.3 Kinh nghiệm 30

1.2 Điểm yếu của công ty 37

1.2.1 Cơ cấu tổ chức 37

1.2.2 Tài chính 39

1.2.3 Máy móc thiết bị 41

1.2.4 Công tác đấu thầu 43

1.3 Cơ hội đối với công ty 43

1.4 Thách thức 44

2 Sử dụng ma trận BCG để phân tích tình hình công ty 46

2.1 Loại hình kinh doanh của Công ty 46

2.2 Lĩnh vực tư vấn thiết kế và khảo sát 47

2.3 Lĩnh vực thi công 49

CHƯƠNG III: KIẾN NGHỊ CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT TRONG GIAI ĐOẠN

2008-2012 50

1 Lập kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt 50

1.1 Nghiên cứu và dự báo 50

1.2 Thiết lập các mục tiêu 50

1.3 Phát triển các tiền đề 51

1.4 Xây dựng các phương án 51

1.5 Đánh giá các phương án 52

1.6 Lựa chọn phương án ra quyết định 53

2 Kiến nghị một số giải pháp để thực hiện kế hoạch chiến lược 53

2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 53

2.2 Không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 56

2.2.1 Hoàn thiện kĩ năng quản lý cho nhà lãnh đạo 56

2.2.2 Hoàn thiện hơn nữa nguồn nhân lực 58

2.3 Tăng cường nguồn tài chính 59

2.4 Đổi mới máy móc thiết bị 62

2.5 Hoàn thiện công tác dự thầu 62

2.5.1 Hoàn thiện công tác lập hồ sơ dự thầu 63

2.5.2 Hoàn thiện phương pháp tính giá dự thầu, linh hoạt trong lựa chọn mức giá dự thầu 64

KẾT LUẬN 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

LỜI NÓI ĐẦU

Trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá như hiện nay, dường như danh giớicủa các quốc gia bị xoá mờ dần thay vào đó là các toà nhà cao trọc trời Sựhoà nhập nền kinh tế toàn cầu đã tạo ra những cơ hội và thách thức mới chocác tổ chức kinh doanh Nó có thể tạo điều kiện giúp doanh nghiệp pháttriển, mở rộng thị trường và khảng định được mình trên trường quốc tếnhưng nó cũng có thể gìm chết doanh nghiệp khi doanh nghiệp đó khôngthay đổi để phù hợp với tình hình mới Điều đó đặt ra cho doanh nghiệp câuhỏi phải làm thế nào để có thể nắm bắt được các cơ hội cũng như đối phóđược với các nguy cơ đe doạ Để có thể làm được điều đó doanh nghiệp cầnphải tiến hành lập kế hoạch cho hoạt động của công ty mình Thông qua quátrình lập kế hoạch doanh nghiệp sẽ năm bắt được các điều kiện môi trườnghiện tại và dự đoán tương lai từ đó xây dựng mục tiêu và phương án hànhđộng cho công ty Vai trò của lập kế hoạch đã được khảng định từ lâu ở cácnước phát triển trên thế giới tuy nhiên ở Việt Nam dường như các doanhnghiệp vẫn chưa nhận định một cách đầy đủ về vai trò của công tác này.Trong quá trình thực tập ở Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựngĐường Sắt, tôi thấy công tác này vẫn chưa được coi trọng và kế hoạch củacông ty dường như vẫn còn chưa được định hình một các rõ ràng Vì vậy tôi

chọn đề tài: Lập kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư vàXây dựng Đường Sắt làm bài viết chuyên đề với hy vọng sẽ đóng góp mộtvài ý kiến của mình cho quý công ty trong việc lập kế hoạch Bài viết của tôi

có bố cục gồm ba chương :

Chương I: Một số khái niệm cơ bản

Chương II: Phân tích tình hình công ty và môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt

Chương III: Kiến nghị kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt trong giai đoạn 2008-2012

Trong quá trình thực hiện bài viết này, tôi đã được sự giúp đỡ tận tình củagiáo viên hướng dẫn, các cán bộ trong công ty cũng như sự cố gắng của bảnthân Tuy nhiên với kinh nghiệm về thực tế còn ít nên trong quá trình làm đềtài này, tôi sẽ không tránh khỏi sai sót Vì vậy rất mong nhận được sự góp ýcủa các bạn

Xin chân thành cảm ơn

CHƯƠNG I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1 Kế hoạch

1.1 Khái niệm kế hoạch

Kế hoạch theo nghĩa hẹp là phương án hành động trong tương lai; theonghĩa rộng là quá trình xây dựng, quán triệt, chấp hành và giám sát kiểm traviệc thực hiện phương án hành động trong tương lai.1

Nếu không có các kế hoạch nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khaithác con người và nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chíkhông có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác.Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ rất co ít cơ hội để đạt

được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì Lúc nàyviệc kiểm tra sẽ trở nên phức tạp.2

1.2 Phân loại kế hoạch

Có nhiều cách để phân loại kế hoạch nhưng ở đây ta chỉ quan tâm đếnphân loại kế hoạch theo cấp kế hoạch Với cách phân loại này, kế hoạchđược chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp

Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết

kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức Các kế hoạch chiếnlược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các conngười của những tổ chức khác

Còn các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của kếhoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng,hàng tuần, thậm chí hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ,

kế hoạch nguyên liệu và tồn kho Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tácnghiệp là bảo đảm mọi người trong tổ chức đều hiểu vể các mục tiêu của tổchức và xác định rõ trách nhiệm của họ có liên quan như thế nào trong việcthực hiện các mục tiêu đó và tiến hành các hoạt động ra sao để đạt đượcnhững kết quả dự kiến Các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan đế các conngười trong chính tổ chức đó mà thôi

Giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp có sự khác biệt chủyếu trên ba mặt:

Thứ nhất, thời gian: Kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ

ba năm trở lên, trong một số trường hợp có thể dài tới mười năm Trong khi

đó kế hoạch tác nghiệp thường chỉ cho một năm trở xuống

Thứ hai, phạm vi hoạt động: Kế hoạch chiến lược tác động đến các mảnghoạt động lớn, liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức Kế hoạch tácnghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó

Thứ ba, mức độ cụ thể: Các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổngthể, thiên về định tính Trong khi đó các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệpthường cụ thể, chi tiết, thiên về định lượng

Được định ra bởi : Người Xác định sứ mệnh

sáng lập, Hội đồng quản trị

hay ban giám đốc

Hội đồng quản trị, ban giám

đốc và những nhà quản lý Các kế hoạch chiến lược

phản ánh và thích ứng được với những biến động xảy ra trong môi trườngcủa tổ chức Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứngđược với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động

để đạt được các mục tiêu cụ thể của tổ chức

1.4 Vai trò của lập kế hoạch

Các cấp lãnh đạo lập ra kế hoạch nhằm hướng tới các mục đích quantrọng sau:

1.4.1 Ứng phó được với sự bất định và sự thay đổi của môi trường

Sự bất định và sự thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu.Giống như một nhà hàng hải không thể chỉ lập hành trình một lần rồi quên

nó, một người quản lý kinh doanh không thể lập một kế hoạch và dừng lại ở

đó Tương lai rất ít khi chắc chắn và tương lai càng xa thì các kết quả củaquyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn và gặp rất nhiềurủi ro Hơn nữa, nếu kế hoạch cho một thời gian càng dài tì người quản lýcàng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài và vềtính đúng đắn cho quyết định

Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chính xác cao thì một số kế hoạchvẫn cần thiết, bởi vì: Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất đểđạt được mục tiêu Thông qua việc lập kế hoạch các nhà lãnh đạo sẽ xácđịnh được các mục tiêu của mình và đâu là mục tiêu chiến lược cần đượcđặt lên hàng đầu Từ đó đề xuất các phương án và lựa chọn phương án hoạtđộng tối ưu để đạt được các mục tiêu.Thứ hai, sau khi tiến trình đã được xácđịnh cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ

biết cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm để đạt được mụctiêu đã định

1.4.2 Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu

Do tất cả của công việc lập kế hoạch là nhằm đạt được các mục tiêu của cơ

sở, cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mụctiêu này Những kế hoạch được xem xét đủ toàn diện sẽ thống nhất nhữnghành động tương tác giữa các bộ phận Những người quản lý mà họ thực sựđang gặp phải các vấn đề cấp bách buộc phải thông qua việc lập kế hoạch

để xem xét tương lai thậm chí cần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch

để đạt được các mục tiêu đã định

1.4.3 Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế

Việc lập kế hoạch sẽ cực tiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt độnghiệu quả và sự phù hợp Khi kế hoạch thay đổi sự hoạt động manh mún,không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồnghoạt động thất thường bằng một luồng đều đặn và thay thế sự phán xét vộivàng bằng những quyết định có cân nhắc kĩ lưỡng đã làm cho các công việccủa cơ sở trở nên đều đặn mang tính quy luật hơn Nhờ đó các công việcđược đi vào quy củ và mang lại hiệu quả cao cho cơ sở

1.4.4 Làm dễ dàng cho việc kiểm tra

Người quản lý sẽ không thể kiểm tra công việc của các cấp dưới nếukhông có được mục tiêu đã định để đo lường Như một người lãnh đạo cấpcao đã từng nói: “Sau khi tôi rời khỏi văn phòng lúc 5h chiều, tôi không cònquan tâm tới những việc đã xảy ra trong ngày, hôm đó tôi chẳng thể làm gì

kia hoặc vào năm tới, bởi vì tôi còn có thể làm được một điều gì đó vềnhững vấn đề này ” Có lẽ đây là một quan điểm cực đoan nhưng nó cũngnhấn mạnh tới một điều quan trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm trahướng tới tương lai.3

2 Lập kế hoạch chiến lược

2.1 Khái niệm lập kế hoạch chiến lược

Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được nhữngmục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được Vềmặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược vàkhông ngừng hoàn thiện bổ xung chiến lược khi cần thiết Nói một cáchkhác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổchức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động củanó

Một kế hoạch chiến lược cần tập trung vào việc xác định và làm rõ những vấn đề dưới đây:

1 DN dự định hướng tới mục tiêu gì và bao giờ hoàn thành;

2 Định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu có thể đo lường được của DN;

3 Phân tích những thiếu hụt cần bù đắp Phân tích này gồm ba phần:

- Xác định tình hình hiện tại, làm rõ quá trình đem lại những thành quả như hiện tại, từ đó xác định và phân tích nhiệm vu và tầm nhìn để phát triển những mục tiêu mới trong thời gian tới;

- Xác định triển vọng tương lai theo kỳ vọng và dự kiến đạt được, trong đónêu rõ lịch trình cụ thể và mang tính thực tế;

- Xác định làm thế nào để đạt được triển vọng tương lai đó, khi nào đạt được và chi phí như thế nào

4 Những nguồn lực nào mà DN hiện có hoặc có khả năng huy động;

5 Xác định quan điểm chiến lược để có thể kết hợp tốt nhất các nhân tố kểtrên;

6 Xác định quá trình hành động để hướng tới những mục tiêu đã định của

DN, trong đó có tính đến cả khả năng thành lập các liên minh chiến lược, thâu tóm DN khác

7 Đâu là những vấn đề then chốt cần được đề cập đến trước khi thực hiện

kế hoạch tăng trưởng như đã định, như những yếu kém trong hoạt động, trongđiều hành, quan hệ công cộng, hoạt động tài chính 4

Mục tiêu và kì vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao đểđạt được các mục tiêu đó?

2.2.2 Chiến lược cấp ngành

Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạtđộng trong một ngành hay một lĩnh vực của tổ chức Các câu hỏi thườngđược đặt ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môitrường hoạt động của nó? Nên đưa ra nhưng sản phẩm, dịch vụ nào? Cầnhướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao?

Đối với các tổ chức chỉ có một lĩnh vực hoạt động thì chiến lược cấp tổchức cũng chính là chiến lược cấp ngành Nhưng đối với các tổ chức cónhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý cấp cao thường gặp khó khăntrong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất Vì vậy họthường tổ chức ra các đơn vị ngành chiến lược Các đơn vị ngành chiến lượcnày hoạt động tương đối độc lập với nhau, đều có các chiến lược riêng củaminh nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức

2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiêncứu và triển khai, sản xuất được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạtđộng của tổ chức Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiếnlược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng Vìvậy, vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ

chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mụctiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó Các câu hỏi thường đặt ra ở chiếnlược cấp chức năng là: Các đơn vị cần sản xuất ra bao nhiêu? sự phân bổnguồn lực vào mỗi bộ phận như thế nào để có hiệu quả? Chiến lược cấpchức năng là chiến lược thấp nhất trong một tổ chức.

2.3 Quá trình lập kế hoạch chiến lược

Giống như việc lập bất cứ một kế hoạch nào, kế hoạch chiến lược cũngcần thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Nghiên cứu và dự báo

Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch Để nhậnthức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về

sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnhtranh Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa raphương án đối phó Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế

về cơ hội

Bước 2: Thiết lập các mục tiêu

Do đây là lập kế hoạch chiến lược do vầy các nhà lãnh đạo cấp cao cầnphải xác định được các mục tiêu mang tính định tính nhưng cũng cần chi tiếtđến mức cao nhất có thể Các mục tiêu cũng cần phân nhóm theo các thứ tự

ưu tiên khác nhau Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng

đầu và mục tiêu hàng thứ hai Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sựsống còn và phát triển của tổ chức Đối với một công ty, đó là những mụctiêu về lợi nhuận, doanh số, thị phần Không đạt được một mức lợi nhuận,một doanh số hay một thị phần nhất định trong một thời kì nào đó, thì công

ty có thể bị phá sản Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến tính hiệu quả của

tổ chức Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức,nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn Các mục tiêunày có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của

tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lýhành chính Cho dù chú trọng đến mục tiêu nào đi chăng nữa, điều quantrọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng và phải mang tính khả thi.Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu vàthời hạn phải hoàn thành

Bước 3: Phát triển các tiền đề

Ở bước thứ ba này chúng ta cần lưu ý đến việc phát triển các tiền đề.Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng.Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch Đó có thể là địa bàn hoạtđộng, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì,mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khí cạnh tài chính, xã hội, chínhtrị khác Một số tiền đề còn là những dự báo, các chính sách còn chưa banhành

Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặccấp thiết để dẫn đến một kế hoạch Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhấtđến sự hoạt động của kế hoạch đó Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiệnquan trọng để lập kế hoạch phối hợp Vì vậy không nên đòi hỏi những kế

hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, nên chỉ dẫn chonhững người đứng đầu các bộ phận của mình.

Bước 4: Xây dựng các phương án

Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn Cần giảmbớt các phương án lựa chọn, chỉ có những phương án có triển vọng nhất mớiđược đưa ra phân tích

Bước 5: Đánh gía các phương án

Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu vàtrung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định

Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định

Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựachọn Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ các nguồn lực để thực hiện kếhoạch Tiếp theo là xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá ngân quỹ

3 Các mô hình sử dụng để lập kế hoạch chiến lược

Trong quá trình lập kế hoach chiến lược có thể sử dụng rất nhiều mô hình

để phân tích như: mô hình năm lực lượng, mô hình ma trận SWOT, mô hìnhPEST, mô hình ma trận BCG Sau đây tôi xin đề cập đến mô hình ma trậnSWOT và mô hình ma trận BCG là hai mô hình tôi sẽ sử dung để phân tíchtình hình công ty

3.1 Mô hình ma trận SWOT

3.1.1 Nguồn gốc hình thành ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công

ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tạiViện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ranguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch.Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, AlbertHumphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi màocho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty Cho tới năm 1960,toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kếhoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanhnghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ Tuy nhiên, tất cả các công tytrên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tưcông sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém

và có phần phù phiếm Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắtxích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiệnmột tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệthuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kếhoạch dài hạn Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F Stewart thuộcViện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhómnghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệpnhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiệnviệc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quảnlý” Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nộidung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đãtìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả

Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống nhưsau:

1 Values (Giá trị) 2 Appraise (Đánh giá) 3 Motivation (Động cơ) 4.Search (Tìm kiếm) 5 Select (Lựa chọn) 6 Programme (Lập chương trình) 7.Act (Hành động) 8 Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lạicác bước 1, 2 và 3)

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị củanhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầubước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công

ty Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi vềnhững điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai Những điều “tốt” ở hiệntại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tươnglai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sailầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat).Công việc này được gọi là phân tích SOFT Khi trình bày với Urick và Orr tạiHội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm

1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đãchính thức được đổi thành SWOT Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng

bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người Những điều cầnphải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danhmục được yêu cầu Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?”với từng phần trong danh mục Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết

kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạtđộng của công ty Erie Technological Corp ở Erie Pa Năm 1970, phiên bảnnày được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC

và được hoàn thiện năm 1973 Phương pháp phân tích này cũng đã được sửdụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vàoJ.W.Frenhch Ltd Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rấtnhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau Vàtới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh đượckhả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhấttrí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà khôngcần dựa vào các cố vấn bên ngoài

3.1.2 Mô hình SWOT

Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nốicác nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty

đó hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược

Mô hình sau đây cho chúng ta thấy việc phân tích SWOT liên quan như thếnào đến việc nghiên cứu môi trường trong và ngoài doanh nghiệp

Điểm mạnh (Strengths)

Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng cóthể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như:

- Bằng sáng chế,

- Nhãn hiệu có tên tuổi,

- Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt,

- Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng,

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp,

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối

Điểm yếu (Weaknesses)

Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu Những đặc điểmsau đây có thể bị coi là điểm yếu:

- Không có bảo hộ bằng sáng chế,

- Nhãn hiệu ít người biết đến,

- Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu,

- Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao,

- Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên,

- Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính

Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từmột góc độ khác Thử tìm hiểu trường hợp về một đơn vị sản xuất có côngsuất hoạt động lớn, ta có thể thấy rõ điều này Mặc dù công suất lớn có thểcoi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của công ty này không có,nhưng cũng có thể coi là một điểu yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào côngsuất khiến công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sựthay đổi của môi trường

Cơ hội (Opportunities)

Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới đểtạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như:

- Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ,

- Sự xuất hiện công nghệ mới,

- Quy định lỏng lẻo,

- Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế

Nguy cơ (Threats)

Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơđối với doanh nghiệp, chẳng hạn như:

- Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩmkhác,

- Sự xuất hiện sản phẩm thay thế,

- Các quy định luật pháp mới,

- Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn

3.1.3 Ma trận SWOT

Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thểthay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìmhiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến Trongmột số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giànhđược những cơ hội hấp dẫn

Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cầnphải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còngọi là ma trận TOWS) như được trình bày dưới đây.5

Trong đó:

- Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm

mạnh của công ty,

- Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt

cơ hội,

- Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng

điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bênngoài,

- Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn

không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổnthương trước các nguy cơ từ bên ngoài

3.2 Mô hình ma trận BCG

3.2.1 Nguồn gốc hình thành ma trận BCG

BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của

Mỹ, the Boston Consulting Group Công ty này thành lập năm 1963 do BruceHenderson sáng lập Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty

tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, BostonConsulting và Mercer Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế

hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch địnhchiến lược marketing (cấp công ty) v.v chủ yếu ở tầm CEO- cấp đôi caonhất tromg một công ty.

Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất là cáccông ty tư vấn của các đại gia kiểm toán trên thế giới) thì không thuộc lĩnhvực tư vấn chiến lược mà chỉ là tư vấn quản lý (management consulting) Tựbản thân cái tên của hai lĩnh vực tư vấn cũng nói lên sự khác nhau của chúng.Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệmcủa bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quantrọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):

 Đường kinh nghiệm (Experience Curve)

 Ma trận BCG6

Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix)

Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thịphần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng

Nhóm tư vấn Boston phát triển ma trận nầy nhằm giúp doanh nghiệp địnhhướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình Đối với sản phẩm,BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trư ờng nhằmqua đó đưa ra quyết định chiến lược thích hợp

3.2.2 Ma trận BCG 7

Vị trí nghi vấn Trong vị trí này doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị

phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).Rơi vào vị trí nầy định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cáchtăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến

sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩmtrong thị trường đó.

1 Vị trí Cẩu Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần

của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăngtrưởng nữa

Tại vị trí nầy, các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vìdoanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí đểduy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sảnphẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằmcũng cố vị trí của doanh nghiệp trong tương lai

Tuy nhiên cũng có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏtrong một thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với

vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp Trong trường hợpnầy, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trìsản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu nầy

2 Vị trí Bò sữa Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một

thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà Định hướng chiến lượccho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm

3 Vị trí Sao: Đây lầ vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần

tromg môi trường đầy triển vọng(tăng trưởng cao)

Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ vị trí của mình, bằngcách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm.Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuấtcũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành

Đây là hai mô hình được sử dụng phổ biến của các nhà kế hoạch

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TèNH HèNH CễNG TY VÀ MễI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CễNG TY CỔ PHẦN TƯ

Để phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty và mụi trường kinh doanh của cụng ty Cổphần Tư vấn Đầu tư và Xõy dựng Đường Sắt trước hết tụi xin giới thiệu qua

về lịch sử hỡnh thành của cụng ty

Tiền thân của Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng Đờng sắt là Xí

nghiệp T vấn Thiết kế Công trình thuộc Công ty CP Công trình Đờng sắt đợc

Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Đờng sắt Việt Nam và Quyết định số:525/QĐ/CT-TCLĐ ngày 15/6/2005 của Hội đồng Quản trị Công ty CP Côngtrình Đờng sắt với nhiệm vụ chủ yếu là T vấn, Thiết kế các công trình Giaothông, Dân dụng, Công nghiệp, đặc biệt là các công trình trong ngành Đờngsắt Sau 3 năm đi vào hoạt động, Xí nghiệp đã có bớc phát triển vợt bậc, từngbớc khẳng định đợc thơng hiệu và uy tín doanh nghiệp, sản lợng thực hiện,doanh thu năm sau cao hơn năm trớc, thu nhập và đời số của CBCNV ngày đ-

ợc nâng cao Tuy nhiên, bên cạnh sự tăng trởng đã xuất hiện một số hạn chế,khó khăn cần thiết phải tháo gỡ: Theo luật đấu thầu thì Xí nghiệp T vấn Thiết

kế Công trình không thể trực tiếp tham gia đấu thầu T vấn (yêu cầu hạch toán

độc lập) nên đơn vị chỉ đợc nhận những công trình chỉ định thầu (giá trị dới

500 triệu) điều này ảnh hởng rất nhiều đến sản lợng, doanh thu và gây ranhiều hạn chế về năng lực, kinh nghiệm của Doanh nghiệp Cũng theo luật

đấu thầu thì những dự án, công trình do Xí nghiệp T vấn Thiết kế Công trìnhthực hiện việc thiết kế và t vấn đầu t xây dựng thì Công ty CP Công trình Đ-ờng sắt không đợc thi công và những dự án, công trình do Công ty CP Côngtrình Đờng sắt thi công thì Xí nghiệp T vấn Thiết kế Công trình không đợcthực hiện việc giám sát thi công Chính vì vậy đã làm hạn chế đến thị trờng và

ảnh hởng không có lợi cho SXKD của Công ty nói chung và của Xí nghiệp Tvấn thiết kế công trình nói riêng, kể cả hiện tại và lâu dài

Với những hạn chế nêu trên, nhận thấy sự ra đời của Công ty CP T vấn

Đầu t và Xây dựng Đờng sắt trong thời điểm hiện tại là rất cần thiết, trong

Nghị quyết số 01/QĐ-CTĐS-HĐQT ngày 02/01/2007 của HĐQT Công ty Cổphần Công trình Đờng sắt đã xác định lộ trình thành lập một công ty độc lập,ngành nghề kinh doanh này chủ yếu là T vấn đầu t xây dựng các công trìnhgiao thông, dân dụng, công nghiệp, thông tin tín hiệu, giám sát thi công cáccông trình, thí nghiệm, kiểm nghiệm vật liệu xây dựng

Ngày 15/3/2007 Công ty Cổ phần Công trình Đờng sắt đã có Tờ trình số258TTr/CTĐS-HĐQT gửi HĐQT Tổng Công ty ĐSVN về việc xin thành lậpCông ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng ĐS và kèm theo đề án thành lập Công ty

CP T vấn Đầu t và Xây dựng ĐS và đã đợc Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổngcông ty ĐSVN chấp thuận tại công văn số: 654/ĐS-VN ngày 06/4/2007 Ngày09/10/2007 Hội đồng xác định giá trị doanh nghiệp đến 30/9/2007 của Xí

ngày 09/10/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình ĐS.Tại phiên họpthờng kỳ lần 2 năm 2007 của HĐQT Tổng Công ty Đờng sắt Việt Nam đã raNghị quyết số: 06-07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí cử ngời đại diệnquản lý phần vốn Nhà nớc tại Công ty Cổ phần T vấn Đầu t và Xây dựng Đ-ờng sắt.Ngày 09/11/2007 Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng ĐS chính thứcnhận Giấy đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động theo hình thức Công ty Cổphần Quá trình chuyển mình từ doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc sangdoanh nghiệp cổ phần hoạt động theo sự điều tiết của thị trờng và sự điềuchỉnh của luật doanh nghiệp là nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán

bộ nhân viên Công ty

Hiện nay trụ sở của Công ty tại: Tầng số 2 Tòa nhà số 9 Đờng Láng Hạ Phờng Thành Công - Quận Ba Đình - Thành Phố Hà Nội

Điện thoại: 04.5146640; Fax: 04.5146641

Từ khi tỏch ra kinh doanh độc lập cho tới nay, cỏc hoạt động của cụng tychỉ hoạt động theo cỏc định hướng từ trước, theo những nhu cầu hiện tại,chưa cú sự định hướng rừ ràng của cỏc cấp lónh đạo theo tỡnh hỡnh mới Vỡvậy, tụi xin phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty và mụi trường kinh doanh của cụng ty

để đề ra kế hoạch chiến lược Hy vọng nú sẽ làm tài liệu tham khảo cho cỏclónh đạo cấp trờn để ban lónh đạo cú thể lập ra kế hoạch cú hiệu quả cho cụng

ty mỡnh

1 Phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty và mụi trường kinh doanh sử dụng ma trận SWOT

1.1 Điểm mạnh của cụng ty

Bất kỡ một cụng ty nào trong quỏ trỡnh hoạt động kinh doanh của mỡnhcũng cú những điểm mạnh cần phải phỏt huy Đối với cỏc doanh nghiệpngành xõy dựng núi chung và Cụng ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xõy dựng

Đường Sắt núi riờng thỡ điểm mạnh chủ yếu là cỏc mối quan hệ, nguồn nhõnlực, uy tớn Sau đõy tụi xin trỡnh bày một vài điểm mạnh của cụng ty:

Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký kết hợp đồng lao động theo Bộ luậtLao động, trong đó có 01 thạc sỹ, 05 kỹ s cầu – hầm, 17 kỹ s cầu đờng sắt vàcầu đờng bộ, 09 kỹ s đờng sắt và đờng bộ, 02 kỹ s Khai thác vận tải sắt, 06

Kỹ s Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ s TTTH, 03 kỹ s địa chất

& trắc địa, 03 kiến trúc s, 05 cử nhân kinh tế, 04 kỹ thuật viên và công nhân

kỹ thuật Ngoài ra còn có đội ngũ chuyên gia, cộng tác viên thờng xuyên củaCông ty Nguồn nhân lực luôn luôn đợc Công ty chú ý xây dựng, đảm bảo:

Đợc đào tạo lại và tự đào tạo thờng xuyên;

Có tính chuyên nghiệp, hiện đại

Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoại ngữ;

Có kỷ luật lao động cao;

Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001-2000

Trong quỏ trỡnh l m vi c c a mỡnh, cỏc th nh viờn trong cụng ty óàm việc của mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó ệc của mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó ủa mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó àm việc của mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó đókhụng ng ng h c h i v c ng hi n kh n ng c a mỡnh cho s nghi p phỏtừng học hỏi và cống hiến khả năng của mỡnh cho sự nghiệp phỏt ọc hỏi và cống hiến khả năng của mỡnh cho sự nghiệp phỏt ỏi và cống hiến khả năng của mỡnh cho sự nghiệp phỏt àm việc của mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó ống hiến khả năng của mỡnh cho sự nghiệp phỏt ến khả năng của mỡnh cho sự nghiệp phỏt ả năng của mỡnh cho sự nghiệp phỏt ăng của mỡnh cho sự nghiệp phỏt ủa mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó ự nghiệp phỏt ệc của mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đótri n c a cụng ty núi riờng v c a ng nh xõy d ng núi chung V trongủa mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó àm việc của mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó ủa mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó àm việc của mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó ự nghiệp phỏt àm việc của mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đócụng ty c ng cú m t s cỏ nhõn ũng cú một số cỏ nhõn được hiệp hội tư vấn xõy dựng VECAS ột số cỏ nhõn được hiệp hội tư vấn xõy dựng VECAS ống hiến khả năng của mỡnh cho sự nghiệp phỏt đóược hiệp hội tư vấn xõy dựng VECASc hi p h i t v n xõy d ng VECASệc của mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó ột số cỏ nhõn được hiệp hội tư vấn xõy dựng VECAS ư ấn xõy dựng VECAS ự nghiệp phỏttrao t ng b ng khen nh ụng ặng bằng khen như ụng Đặng Xuõn Thuỷ và ụng Phạm Minh Tuấn ằng khen như ụng Đặng Xuõn Thuỷ và ụng Phạm Minh Tuấn ư Đặng bằng khen như ụng Đặng Xuõn Thuỷ và ụng Phạm Minh Tuấn.ng Xuõn Thu v ụng Ph m Minh Tu n.ỷ và ụng Phạm Minh Tuấn àm việc của mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó ạm Minh Tuấn ấn xõy dựng VECAS

TT Họ và tên Năm tốt nghiệp Trờng đào tạo Chức danh nghiệp vụ Chức vụ,

I Ban giám đốc

1 Đặng Xuân

Đại họcGTVT

Kỹ s cầu hầm

Giám đốc, Chủnhiệm Dự án

Đại họcGTVT

Kỹ s cầuđờng

Phó Giám đốc,Chủ nhiệm Dự

VT sắt

Trởng phòngCông trình 2,

Phó phòng Công trình 1, Chủ trì thiết kế

3 Nguyễn Mạnh Hiển 2005 Đại học

GTVT

Kỹ s

đờng

Phó phòng Chuẩn bị ĐTvà Kinh doanh

GTVT

Kỹ s khaithác VTsắt

Trởng phòngChuẩn bị ĐT

và Kinh doanh

6 Bùi Thị Huệ 2005 Đại học

GTVT

Kỹ scầu đờng

Phó phòng Chuẩn bị ĐT vàKinh doanh

7 Nguyễn Văn Kha 2005

Đại học

Mỏ địachất

Kỹ s địachất thủyvăn

Đại học

Mỏ địachất

Kỹ s trắc

địa côngtrình

Phòng Địa hình, Chủ nhiêm khảo sát

địa hình

1

0 Nguyễn Quang Huy 2000

Đại học

Mỏ địachất

Kỹ s Địachất côngtrình

Phòng Địa kỹ thuật, Chủ nhiệm khảo sát

địa chất

11 Nguyễn Trọng Bách 1969 Đại học

GTVT

Kỹ s Cầu đờng Chuyên gia

12 Nguyễn Huy Trờng 1994

Đại họcKiếntrúc

Kiến trúcs

Tổ trởng tổKiến trúc

13 Nguyễn Hữu Thông 1985 Đại học

GTVT

Kỹ s TTTH

Tổ trưởng tổTTTH

14 Phạm Minh Tuấn 1999 Đại học

GTVT

Kỹ s cầu đờng

Tổ trởng tổ TVgiám sát

15 Vũ Xuân Chiến 2005 Đại học

GTVT

Kỹ s cầu đờng

Phòng Công trình 2

16 Nguyến Thanh Tùng 2006 Đại học

GTVT

Kỹ s cầu đờng

Phòng Công trình 2

17 Nguyễn Hoài Nam 2006 Đại học

GTVT

Kỹ s cầu đờng

Phòng Công trình 1

18 Nguyễn Thị Hiền 2005 Đại học

GTVT

Thạc sỹ Cầuđờng

Phòng Công trình 1

19 Nguyễn Kim Chung 2006 Đại học

GTVT

Kỹ s cầu đờng

Phòng Công trình 1

1.1.2 Cỏc mối quan hệ

Cỏc mối quan hệ được cụng ty sử dụng rất cú hiệu qủa Do trước kia làthành viờn của Tổng cụng ty Đường Sắt do vậy cụng ty cú mụi quan hệ rấtchặt chẽ đối với Tổng cụng ty cũng như cỏc bạn hàng khỏc.Hiện nay cỏc cụngtrỡnh của Tổng cụng ty cú giỏ trị dưới 500 triệu đồng được phộp giao thẳngxuống cho Cụng ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xõy dựng Đường Sắt màkhụng cần phải thụng qua đấu thầu Điều này đó giỳp cụng ty giải quyết được

khó khăn trước mắt về việc tìm chủ đầu tư Bên cạnh đó nhờ trước kia đãquan hệ với các công ty khác nên tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trongquá trình thực hiện hoạt động Cũng như thông qua Tổng công ty có thể giớithiệu các mối thầu từ đó sẽ giúp công ty có thêm cơ hội tìm nhà đầu tư vàtrúng thầu Mặt khác các thành viên trong công ty cũng tích cực tham gia cáchiệp hội về xây dựng như Hiệp hội tư vấn xây dựng VECAS Nhờ vậy, cácthành viên không ngừng được học hỏi và trong quá trình giao lưu trao đổi, cácthành viên có thể đưa lại những hợp đồng ký kết cùng làm chủ thầu trong mộtcông trình thầu Nhờ các mối quan hệ sẽ giúp công ty dễ dàng hơn trong việchoàn tất các thủ tục về pháp lý trong quá trình dự thầu cũng như thực hiện dự

án

1.1.3 Kinh nghiệm

Mặc dù chỉ hơn bốn năm hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế nhưngcác thành viên trong công ty đã có nhiều kinh nghiệm về nghiệp vụ của mình.Với đội ngũ cán bộ trẻ, ham học hỏi và đã có thực tế trong qúa trình làm việc

sẽ giúp công ty ngày một phát triển hơn.Sau đây tôi xin đưa ra các công trình

mà công ty đã thực hiện trong vài năm gần đây để nói lên kinh nghiệm củacác thành viên trong công ty

Năm 2006

điểm XD

Dịch

vụ Tư vấn

Chủ đầu tư

Ngày ký HĐ

Giá trị HĐ

Thẩmtra DA

BanQuản lýcác

đôi Pom Hán

-Làng Vàng

nhà nước1thànhviênApatitVN

TổngCông tylắp máyLiLama

23/3/06 10

TC

TổngCông tyĐSVN

Công ty

CP Côngtrình 6

Cắmmốcgiớihạn

BanQLDAĐườngSắt khuvực 3

18/7/06 40

7 SCL Cầu

Km934+078

Km934+079

KS,lậpBCKTKT

BanQLCSHTĐườngsắt

25/7/06 65

8 SCL Đường 15

ga Yên Viên

Ga YênViên

KS,lậpBCKTKT

BanQLCSHT

KS,lậpBCKTKT

BanQLCSHTđường sắt

25/7/06 25

Km941+952

Km941+952

KS,lậpBCKTKT

BanQLCSHTđường sắt

BanQLCSHTđường sắt

25/7/06 24

12 SCL đường số 3

ga Quảng trị

QuảngTrị

KS,lậpBCKTKT

BanQLCSHTđường sắt

25/7/06 80

KM897+134

Km897+134

KS,lậpBCKTKT

BanQLCSHTđường sắt

25/7/06 80

14 SCL cầu Tây Nghệ An KS,

lậpBCKTKT

BanQLCSHTđường sắt

KS,lậpBCKTKT

BanQLCSHTđường sắt

Công tyvận tảihànhkháchĐSSG

TVXDCHàng Hải

Công ty

CP pháttriển HàNam

KS,lậpBCKTKT

Công tyVTHHđường sắt

24/4/06 100

20 Các cầu ngã Bát,

Ba Bụi, thủy lợi

Km13+659,

KS,TKBV

ChiNhánh

15/5/06 100

gói 11A đoạn Cái

Cui – Cái Côn

DA Nam sông

hậu

4815+789,2316+1225

TC,lập dựtoán

CTCPDDTXDTrườngSơn

21 KS, lập DA đầu

tư 03 cầu trên địa

bàn Lào Cai (DA

cầu GTNT)

Lào Cai KS,

lậpDAđầu tư

Công TyTVTKCTGT497

15/02/06 100

22 Xây dựng nút

giao thông giữa

đường 5 kéo dài

với đường sắt

HN – Yên Viên

Hà Nội KS,

lậpTKKT

Công TyTVTKGTVT

BanQLCSHTđường sắt

21/2/06 86

24 SCL cầu

Km283+655

Km283+655,tuyếnĐSTN

KS,lậpBCKTKT

BanQLCSHTđường sắt

21/02/06 83

25 SCL Nhà ga

Thanh Luyện

GaThanhLuyện

KS,lậpBCKTKT

BanQLCSHTđường sắt

21/02/06 30

26 Cầu Cái Cui, Cái

dầu gói thầu 11A

dự án đường

Nam Sông hậu

Km09+81.54311+721

13ĐườngNamSôngHậu

TKBVTC

BanQLDAMỹThuận

TKBVTC

Công TyTNHHBOT

13/02/06 300