Hoàn thiện lập kế hoạch chiến lược tại công ty Cổ Phần Dệt 10/10

Kế hoạch chiến lược là những sứ mệnh hay chức năng nhiệm vụ của tổ chức và những mục tiêu mang tính dài hạn mà các nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức mong muốn tổ chức mình đạt tới trong tương lai.

LỜI NÓI ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động hiện nay, mỗi doanhnghiệp mỗi tổ chức kinh tế không những thế mà xen nhẹ việc lập kế hoạchchiến lược cho tổ chức của minh Bởi vì kế hoạch chiến lược giúp cho tổ chức

đó đi đúng hướng đúng mục tiêu mà nó đã định ra băng cách tập trung vàoviệc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếpđến điều kiện môi trường Mặt khác kế hoạch sản xuất kinh doanh còn lànhững nguyên tắc những thủ tục mà tổ chức phải tuân thủ để đạt được mục

tiêu Do vậy, em chọn đề tài: “Hoàn thiện lập kế hoạch chiến lược tại công

ty Cổ Phần Dệt 10/10" để góp phần làm sáng tỏ vài trò của công tác lập kế

hoạch trong một tổ chức kinh tế cụ thể, áp dụng từ lý thuyết đến thực tiếncông tác lập kế hoạch chiến lược

Em xin chân thành cảm cảm ơn các anh chị , cô chú trong phòng Kếhoạch sản xuất của công ty cổ phần dệt 10/10 đã giúp đỡ em trong quá trìnhthực tập tại công ty, đã tận tình chỉ bảo em trong quá trình tìm hiểu về công

ty Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo Mai Văn Bưu đã tận tình chỉ dẫn

em hoàn thành chuyên đề nay

Chương I: Cơ Sở lý luận về lập kế hoạch chiến lược

Theo trang web của Phòng Thương Mại & Công Nghiệp Việt Nam thì:’

kế hoạch là bản tài liệu viết tay của chủ doanh nghiệp mô tả một cách thực tế

về mục đích và mục tiêu kinh doanh cùng các bước và nguôn lực để đạt đượcmục đích đó Đồng thời kế hoạch cũng được xem là một “đề xuất”, một ‘quảng cáo’ hoặc một “kế hoạch của một tro chơi” Kế hoạch thường được xắpxếp theo 4 chức năng chính của doanh nghiệp là tổ chức, sản xuất sản phẩmhoặc dịch vụ, marketing và tài chính ‘

2 Vài Trò của kế hoạch

Công tác lập kế hoạch có vai trò rât quan trong đối với mọi tổ chức nóichung và doanh nghiệp nói riêng Trước tiên phải nói đến lập kế hoạch là mộtchức năng quan trọng là một khâu không thể thiếu trong một quy trình quản

lý đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Chúng ta có thể hìnhdung lập kế hoạch là gốc rễ của một cây sồi đồ sộ, rồi từ đó mọc ra các

“nhánh” tổ chức lãnh đạo và kiểm tra Có nhiều cách hiểu về chức năng củalập kế hoạch, trên giác độ ra quyết định thị lập kế hoạch là một loại ra quyếtđịnh đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốncho tổ chức của mình hưỡng tới

Lập kế hoạch là một công cụ quan trọng của các nhà quản lý Chúng tabiết rằng lập kế hoạch là một quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các

phương án để đạt được mục tiêu ấy Nếu không có các kế hoạch nhà quản lýkhông thể tổ chức và khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chứcmột cách hiệu quả, thậm chí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần

tổ chức và khai thác Không có kế hoạch nhà quản lý và các nhân viên của họ

ít có cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào ở đâu và làmgì

Lập kế hoạch tránh cho tổ chức đi chệch hướng so với mục tiêu đã để

ra và có thể dẫn tới sai lầm và đổ vỡ tổ chức Lập kế hoạch không phải là một

sự kiện đơn thuần có sự bắt đầu và kết thúc rõ ràng Nó là một quá trình tiếpdiễn phản ánh và thích ứng được với những biến đổi diễn ra trong môi trườngcủa mỗi tổ chức Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thíchứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định được những phương án hànhđộng để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức Trong quá trình hoạtđộng của tổ chức những yếu tố không chắc chắn có nguồn gốc rất đa dạng.Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chằn về trạng thái.Chúng liên quan đến môi trường không thể dự đoán được Loại thứ hai làkhông chắc chằn về sự ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường làkhông thể dự doán được Một loài không chắc chắn nữa là không chắc chắn

về hậu quả, tức là không dự đoán được hậu quả của các quyết định

3 Hệ thống kế hoạch của tổ chức

3.1 Theo thới gian

- Kế hoạch ngắn hạn thường có thời gian dưới một năm, bao gồmnhững kế hoạch bộ phận chi tiết cụ thể hóa, kế hoạch tác nghiệp của tổ chức

- Kế hoạch trung hạn thường kéo dài 3 đến 5 năm

- kế hoạch dài hạn thường kéo dài 5 năm trở lên và thường là kế hoạchchiến lược của công ty

3.2 Theo cấp kế hoạch

Kế hoạch được chia làm hai loại là

- Kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kếnhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức Kế hoạch chiến lượcthường có thời gian từ 3 năm đến 10 năm Nó tác động tới các mảng hoạtđộng lớn, liên quan đến tương lai và sự sống còn của toàn bộ tổ chức, liênquan đến con người của tổ chức với những con người thuộc tổ chức khác Kếhoạch chiến lược thường cô đọng và tổng thể thiên về tính định tính

- Kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hóa của kế hoạchhàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần thậm chí hàng ngày như kế hoạchnhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho Mục tiêuđặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là bảo đảm mọi người trong tổ chức đềuhiểu vế mục tiêu của tổ chức và xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của họliên quan đến như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến hànhhoạt động ra sao để đạt được kết quả dự kiến Kế hoạch tác nghiệp thườngkéo dài một năm trở xuống và chỉ cho trong một phạm vi hẹp ở trong mộtmảng hoạt động nào đó của tổ chức Kế hoạch chiến lược chỉ liên quan đếnnhững còn người của chính tổ chức đó và thường có mục tiêu cụ thể và rõràng chi tiết thiên về tính định lượng

3.3 Theo hình thức thể hiện

- Chiến lược: là kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức dohội đồng quản trị, ban giám đốc và những nhà quản lý cấp cao của tổ chức đểra

- Chính sách: là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để raquyết định trong tổ chức Trong một tổ chức có thể có nhiều chính sách khácnhau cho những mảng hoạt động trọng yếu ví dụ như chính sách thu hút vàđào tạo nhân lực trẻ của tổ chức.Chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là

những quy định chung để hưỡng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hànhđộng khi ra quyết định Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đềtrong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khácnhau của tổ chức Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết địnhtrong phạm vi co dãn nào đó Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưngvẫn trong một giới hạn nào đó Tùy thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong

tổ chức

- Thủ tục: là các kế hoach thiết lập một phương pháp cần thiết cho việcđiều hành các hoạt động trong tương lai Đó là hướng dẫn hành động là việcchỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cầnphải thực hiện Đó là một chuối các hoạt động cần thiết theo thư tự thời gian,theo cấp bậc quản lý

- Quy tắc: giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm Đây làloại kế hoạch đơn giản nhất Không nên nhầm lẫn giữa thủ tục với quy tắc.Các quy tắc gắn với hưỡng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thờigian, trong khi đó thủ tục cũng bao hàm sự hưỡng dẫn nhưng quy định cảtrình tự thời gian

- Các chương trình: bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục,quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cóthể huy động và các yếu tổ khác Chương trình được hỗ trợ bằng những ngânquý cần thiết Một chương trình quan trọng thường không it khi đứng mộtmình mà nó là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương trình

- Các ngân quỹ : là các tường trình các kết quả mong muốn được biểuthị bằng các con số Có thể nói ngân quỹ là chương trình được số hóa Ngânquỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ băng tiền, mà còn có ngân quỹ thờigia, ngân quỹ công nhân, ngân quỹ máy móc thiết bị ngân quỹ nguyên vậtliệu…

II Kế hoạch chiến lược

1 Khái niệm

Là một loại kế hoạch đặc biệt nó chữa đựng những mục tiêu tổng quátnhật,sứ mệnh định hướng phát triển cho tổ chức trong dài hạn theo một hướngnhất định, do các nhà lãnh đạo cấp cao đề ra trên cơ sở phân tích mối trườngbên trong và bên ngoài tổ chức trong trang thái động

2 Nội dung của kế hoạch chiến lược

Kế hoạch chiến lược là những sứ mệnh hay chức năng nhiệm vụ của tổchức và những mục tiêu mang tính dài hạn mà các nhà lãnh đạo cấp cao của

tổ chức mong muốn tổ chức mình đạt tới trong tương lai Mục tiêu bao gồmnhững mục tiêu mang tính sống còn đối với tổ chức và mục tiêu quan tâm đếntính hiệu quả của tổ chức Mục tiêu mang tích sống còn đối với tổ chức nhưmục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần Không đạt được một mức lợinhuận hay thị phần nhất định trong một thời ký nhất định tổ chức có thể bịphá sản Mục tiêu về hiệu quả của tổ chức như độ quan tâm của khách hàngđối với sản phẩm của tổ chức, tính hiệu quả của công tác quản ly…Nhữngmục tiêu này không phải khi nào cũng liên quan trực tiếp đến sự sống cọn của

tổ chức

Mục tiêu dài hạn trên có được phải dựa trên việc phân tích môi trươngbên trong và bên ngoài tổ chức trong trạng thái động Tức là phải phải phảiđặt tổ chức cần phân tích trong một môi trường luôn luôn biến đổi cả bêntrong và bên ngoài tổ chức Mối trường bên trong của tổ chức như tình hìnhnhân sự, khả năng nguồn vốn, quan hệ giũa các nhân viên,… luôn luôn biếnđổi Mối trường bên ngoài như môi trường cạnh tranh ngành, môi trườngchính trị pháp lý,… cũng luôn luôn biến đổi không ngừng Vì vậy thật là sailầm khi cho rằng kế hoạch chiến lược dựa trên giả định môi trường ổn định

Kế hoạch chiến lược do các nhà quản lý cấp cao của tổ chức đề ra Vìchỉ có họ mới có cái nhìn tổng quát nhất, bao trum lên tất cả mội khía cạnhhoạt động của tổ chức từ đó mới dưa ra được định hướng lâu dài cho tổ chức,hay nói cánh khách chính họ mới chọn ra được con đường đi đúng đắn cho tổchức trong tương lai.

3 Vai trò của kế hoạch chiến lược

Có nhiều ý kiến cho rằng kế hoạch chiến lược hay kế hoạch dài hạn nên

bị hạn chế Điều này là sai bởi vì:

Kế hoạc chiến lược giúp nhà lãnh đạo thấy rõ được mục đính và hướng

đi của mình Nó khiến cho họ phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theohướng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định Việc nhận thức kếquả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng nhưnhân viên nắm được việc gì cần phải làm để đạt được thành công Từ đó sẽkhuyến khích cả lãnh đạo và nhân viên đạt được những thành tích cao trongngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi cũng như lợi nhuận cho daonhnghiệp trong ngắn hạn

Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh,những biến đổi nhanh đó tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Kế hoạchchiến lược giúp cho nhà lãnh đạo nắm được các cơ hội và nguy cơ trongtương lai Mặc dù quá trình kế hoạch hoá không ngừng không ngừng loại trừviệc các nhà quản trị dự báo môi trường trong tương lai, song quá trình đókhông không chú trong đến tương lai Ngược lại, kế hoạch chiến lược buộcnhà quản lý phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương laigân cũng như tương lai xa Từ đó thấy rõ điều kiện môi trường tương lai giúpcho nhà lãnh đạo nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng triệt để các cơ hội vàgiảm bớt các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Nhờ có kế hoạch chiến lược mà tổ chức sẽ gắn liền các quyết định đề ravới các với các điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phứctạp trong môi trường ngày càng gia tăng, tổ chức cần phải cố gắng chiếmđược vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cốgắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động và làm thay đổi cácđiều kiện dự báo sao cho tổ chức đạt được mục đích đề ra Quyết định thụđộng tấn công là dự báo các điều kiện và thông qua biện pháp hành độngnhằm tối ưu hóa vị thế của tổ chức trong môi trường đó bằng cách tránh cácvấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện cơ hội tiềm tàng Các tổchức không vận dụng quản lý chiến lược thường thông qua các quyết địnhphản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông quahành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lạihiệu quả Nhưng kế hoạch chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp

tổ chức quản lý tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường vàlàm chủ được diễn biến tình hình

III Lập Kế Hoạch Chiến Lược

1.Khái Niệm và Nội Dung của Lập Kế Hoạch Chiến Lược

a Khái niệm:

Lập kế hoạch chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tạicũng như tương lai, hoạch định những sứ mệnh của tổ chức Làm sao đạtđược những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguôn lực có thể huy độngđược Về mặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiếnlược và không ngưng bổ xung hoàn thiện chiến lược khi cần thiết Nói mộtcách khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho

tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động củanó

b Nội dung:

Theo Hofer và Schendel thì giai đoạn lập kế hoạch chiến lược bao gồmhai giai đoạn bao gồm việc xác định các mục tiêu và hình thành chiến lược Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hóa sứ mệnh và địnhhướng của tổ chức thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết quả hoạt độngcủa tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn.Sứ mệnh hay chức năng nhiệm

vụ của tổ chức là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp phân biệtvới các hãng tương tự khác hay còn gọi là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.Mệnh đề như vậy còn được gọi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh,mục đích, triết lý kinh doanh và uy tín của hãng hoặc các quan điểm của công

ty Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của hãng, thông thường đó là loại sảnphẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hànghàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ hoặc tổ hợp một số yếu tốnày.Nội dung chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm những vấn đề bao quát hơn

về những điều mong muốn có được từ bên ngoài tổ chức như ấn tượng củacông chúng và phong cáchh xử thế của hãng nói chung Sứ mệnh của hãngphải đạt những điều sau:

1 Đảm bảo sự đồng tấm đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổchức

2 Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của hãng

3 Đề ra tiêu chuẩn để phân phân bổ chi dùng các nguồn lực của tổ chức

4 hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh

5 Đóng vai trò tiểu điểm để mọi người đồng tình với mục đích vàphương hướng của tổ chức

6 Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của hãng thành các mục tiêu thíchhợp,

7 Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biệnpháp hoạt động cụ thể

Ngoài ra, để xác định được mục tiêu cân căn cứ vào các nguồn lực hiệntại và nguồn lực hiện tại và nguồn lực mà tổ chức có thể huy động được trongtương lai Nêu không như vây các mục tiêu đưa ra có thể chỉ là sự liệt kê các

mơ ước của các nhà quản lý mà thôi

Mục tiêu là kết quả dự kiến cho nố lực hoạt động của tổ chức Sự cốgắng để đạt được mục tiêu đặt ra có thể thúc đẩy những nỗ lực sáng tạo và sựthận trọng hơn trong các hành động Việc xác định mục tiêu được đặt ra vớitất cả các nhà quản lý Mỗi bộ phận đều có các mục tiêu cụ thể đo lường kêtquả hoạt động của nó và đánh giá sự đống góp cho sự thực hiện mục tiêuchung của tổ chức Mặt khác, khi mục tiêu chung được phân chia thành cácmục tiêu cho các bộ phận và giao cho các nhà quản lý ở các bộ phận khácnhau sẽ tạo ra một không khí làm việc hướng về kết quả, mỗi bộ phận đều cốgắng để đạt được những kết quả, từ đó giúp cho tổ chức đi đúng hướng đá đătra

Hai loại mục tiêu quan trọng hàng đầu của tổ chức là mục tiêu chiếnlược và mục tiêu tài chính Mục tiêu tài chính quan trọng là vì kết quản hoạtđộng tài chính khả quan là điều cốt yếu với sự sống còn của tổ chức Mục tiêuchiến lược lại cần thiết ở chỗ chỉ ra định hướng phát triển nhằm giúp tổ chứckhẳng định được vị trí trong mối trường hoạt động của nó Đối với một hãngkinh doanh, mục tiêu chiến lược liên quan nhiều tới tình hính cạnh tranhchung của công ty,các tiêu chuẩn đánh giá kết quả như tăng trưởng cao hơnmức trung bình của ngành, thị phần tăng vượt lên trên các đối thủ cạnh tranhkhác về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng, tiếng tăm của công

ty được cải thiện, hiện diện hơn nữa trên thị trường thế giới hay đi đầu vềcông nghệ Các mục tiêu chiến lược không chỉ thể hiện ở các kết quả hoạt

động tài chính tốt mà còn ở việc duy trì cạnh tranh và một tương lai dài hơncho tổ chức.

Một mục tiêu đúng đắn đều phải thoả mãn 6 yêu cầu sau đây : tính cụthể, tính linh hoạt, tính do lường được, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp

lý mục tiêu dài hạn thường được ấn đinh theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau:

7 Trách nhiệm trước công luận

Sau khi đã hình thành một hệ thống mục tiêu, các nhà quản lý tiếp tụcsuy nghĩ làm thế nào để đạt được chúng Thực chất, chiến lược chính là công

cụ quản lý để thực hiện các mục tiêu chiến lược.Chức năng của chiến lược làlàm sao phát huy được các ưu điểm của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu mà

tổ chức đề ra Mục tiêu và chiến lược còn nhăm nắm bắt các cơ hội và giảmcác tác động của các nguy cơ trong điều kiện môi trường thay đổi Nhiệm vụhình thành chiến lược bắt đầu với việc phân tích thực trạng bên ngoài tổ chức

để có được bức tranh tổ thể Việc phân tích, gây ảnh hưởng (nếu có thể) vàthích nghi với các điều kiện môi trường hiện tại và môi trương dự kiến trongtương lai là chia khóa đảm bảo sự thành công của tổ chức

Muốn có được bức tranh tổng thể đó cần phải có môt hế thống thông tinquản lý tốt Nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định chính xác hơn nếu cóđược các thông tin phủ hợp Muốn lập kế hoạch chiến lược có hiệu quả đòihỏi phải thu thập thông tin rộng rãi khác nhau Các công việc thu thập và xử

lý thông tin như vây được gọi là quản lý thông tin Quản lý thông tin được coi

như là chiệc cầu nối quan trọng giữa các yêu tố môi trường với công việc lập

kế hoạch chiến lược của tổ chức.Việc hình thành chiến lược phài thông quacác phương pháp và mô hình dưới đây

2 Phương pháp lập kế hoạch chiến lược

2.1 Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động:

Đây là một trong những phương pháp phổ biến được nhiều nhà quản lý

áp dụng Nó đòi hỏi các nhà quản lý phải xem xét, phân tích hệ thống tổng thểcác nhân tố tác động lên tổ chức, biết đánh giá các mục tiêu, hiệu quả đạtđược của tổ chức đưới trạng thái động, coi tổ chức như là một cơ thể sốngtrong môi trương đầy biến động của nó Các yếu tố cần xem xét bao gồm :

- các yêu tố kinh tế như: tổng sản phẩm xã hội, mức độ lạm phát,…

- tốc độ phát triển dân số, lứa tuổi, mật độ dân số,…

- thị hiếu của dân cư thay đổi như thế nào

- sự biến động của các nguồn công nghệ

- sự thay đổi trong cấu trúc ngành nghề

2.2 Phương pháp lợi thế vượt trội:

Với phương pháp này các nhà quản lý cần phải xem xét, khai thác lợithế vượt trội mà tổ chức phải theo đuổi để mang lại hiệu quả tối ưu nhât cho

tổ chức Theo phương pháp này khi hoạch định kế hoạch phải xem xét việctìm kiếm đối tác tài chính trên thị trường về mọi phương diện để phát huy cáclợi thế vượt trội của doanh nghiệp mình kế hợp với đối tác Các lợi thế baogồm:

- lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ

- lợi thế vượt trội trong lĩnh vực sản xuất

- lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình đội quản lý của các nhà quản lýdoanh nghiệp trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh

2.3 Phương pháp phân tích chu kỳ sông của sản phẩm:

Theo phương pháp này các nhà quản lý phải phân tích được chu kỳsống của sản phẩm mà mình đang quan tâm trên thị trương nó đang ở giaiđoạn nào, rồi áp dụng trong lập kế hoạch chiến lược cho tổ chức, nhà quản lýphải chịu trach nhiệm trong việc đề ra các quyết định về sản phẩm của minh,đây là một quyết định đòi hỏi độ chính xác cao vì nó liên quan đến sự thànhcông hay thất bại của tổ chức

2.4 Phương pháp áp dung mô hình PIMS

P: profit I: imfact

M:market S: strategy

Mô hình này mang ý nghĩa chiến lược ảnh hưởng đến kết quản lơinhuận thực tế của tổ chức Do vậy theo phương pháp này, khi lập kế hoạchnhà quản lý phải phân tích kỹ 6 vấn đề lớn được coi như là các nhân tố kếtquả chiến lược dưới đây:

- sự hấp dẫn của thị trường

- tình hính cạnh tranh

- Hiệu quả của các hoạt động đầu tư

- Sự dụng ngân sách của doanh nghiệp

- Các đặc điểm của doanh nghiệp

- Cuối cùng là phân tích sự thay đổi của các yêu tố: thị phần, liên kêt, giá

cả, chất lượng sản phẩm, sự thay đổi sản phẩm

Kế hoach chiến lược được lập trên cơ sở phân tích các vấn đề trên,phương pháp này nhăm xác định tỷ suât lợi nhuận so với tổng vốn đầu tư củatưng đơn vị sản phẩm chiến lược của doanh nghiệp

3.Các Nhân Tổ Ảnh Hưởng Đến Lập Kế Hoạch Chiên Lược

Việc lập kế hoạch phụ thuộc vào sự am hiểu vế các điều kiện môi trường

mà tổ chức đang phải đương đầu Kế hoạch chiến lược đòi hỏi phải được

hoạch định trên cơ sở môi trường dự kiến Môi trường tổng quát mà tổ chứcgặp phải được chia làm ba mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp

và hoàn cảnh nội bộ Ba mức độ đó có mỗi quan hệ được minh họa trong sơ

đồ sau:

Môi trương và các mỗi quan hệ giữa các cấp độ môi trường

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình vàcso ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ và tạo ra cơ hội haynguy cơ đối với tổ chức Môi trương tác nghiệp được xác định đối với mỗingành kinh doanh cụ thể nhưng không nhất thiết phải theo mội cách nhấtđịnh Nhiều khi môi trương tác nghiệp và môi trường vĩ mô hợp thành gọi làmôi trường bên ngoài của tổ chức, nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức.Hoàncảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một hãng nhất định Trong thực

Môi trương vĩ mô các yếu tố kinh tế các yếu tố chính trị - xã hội các yếu tố tự nhiên

các yêu tố công nghệ Môi trường tác nghiệp các đối thủ cạnh tranh khách hàng

người cung ứng các đối thủ tiềm ẩn hàng thay thế Hoàn cảnh nội bộ nguồn nhân lưc nghiên cữu và phát triển sản xuất

tài chính kế toán marketing

nề nếp công ty

tế tổ chức là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó Đôi khi hoàn cảnhnội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trương kiểm soát được.

Các tổ chức cần phải nhận biết hai yêu tố khi phân tích các ảnh hưởngcủa môi trường lên kế hoạch chiến lược của tổ chức Thứ nhất là tính phức tạpcảu môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yêu tố ảnh hưởng đến các nỗlực của tổ chức Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết địnhhữu hiệu Thứ hai là tính biến động của môi trường bao hàm tính tính năngđộng hoặc mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường có liên quan Trongmột môi trường ổn định, mức đội biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dựđoán được Môi trường biến động có thể đặc trưng bởi những thay đổi diễn ranhanh chóng và khó mà dự đoán được

Mục đích hiểu rõ môi trường là để làm rõ những yêu tố môi trường nàoảnh hưởng nhiều đến các quyết định chiến lược của tổ chức Đó có thể là danhmục các yếu tố ảnh hưởng lớn tới tổ chức sau đây có thể vi dụ 5 nhân tố chủyêu ảnh hưởng lớn đến quyêt định chiến lược của tổ chức:

 Các đặc trưng của tổ chức

 Cơ câu ngành

 Thái độ của người tiêu dụng và thị trường

 Thái đội của người cung ứng

 Các yêu tố xã hội, kinh tế và chính trị

4.Một số mô hình chủ yếu sử dụng trong lập kế hoạch chiến lược

4.1 Mô Hình nghiên cứu và dự báo môi Trường bên ngoài

( mô hình năm lực lượng của M Porter)

Mô hình này xem xét về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trongmôi trường cạnh tranh của nó bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức

và 5 lực lượng môi trường Theo Porter nhà quản lý chiến lược cần phải phântích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tớichúng và nhằm đưa ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho doanhnghiệp

Năm lực lượng đó bao gồm những mỗi quan hệ của các nhà quản lý của

tổ chức với những người đang hoạt động ở các doanh nghiệp, tổ chức khác

Nó được thể hiện ở sơ đồ sau đây

Mặc dầu áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau, nhưng sựcạnh tranh của doanh nghiệp diễn ra tương đối tương tự nhau đến mức có thể

sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng Mỗi đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh là mỗi đe dọa đáng quan tâmnhất, trong môi trường kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.Luôn xuất hiện nhưng đối thủ cạnh tranh mới có tiềm lực mạnh hơn so vớidoanh nghiệp hiện hành khi đó sẽ làm thay đối toàn bộ cục diện cán cân thịtrường do vậy doanh nghiệp luôn phải luôn cảnh giác với những đối thủ cạnhtranh mới, phải tìm hiểu thông tin vế nó và đề ra được nhưng chính sách, kếhoạch đối phó hợp lý

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụthuộc vào các nhân tố như vài trò của ngành đó trong xã hội, việc áp dụngchiến lược nào, sự khác biệt của sản phẩm của công ty so với các sản phẩmkhác trên thị trường,các cơ hội liên kết,….chẳng hạn như một doanh nghiệpdệt may có nhà cung cấp vải lâu năm, doanh nghiệp luôn giữ uy tín với nhà

cung cấp này và trên thị trường có rất nhiều nhà cung cấp khác đạt tiêu chuẩn

và sắn sàng cung cấp vài cho doanh nghiệp thì kết quả là quyền thượng hay

vị thế của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp này là rất lớn nó ảnh hưởngđến các kế hoạch chiến lược của các nhà quản lý doành nghiệp trong việc đề

rà các kế hoạch chiến lược đối sử với nhà cung cấp hay khách hàng

Mối de dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lựcđáng kể trong cạnh tranh Do đó doanh nghiệp phải định vị được sản phẩmcủa mình trên thị trường và phải luôn theo dõi vị thế của nó so với những sảnphẩm khác trong những thới kỳ khác nhau theo chu ký sống của sản phẩmkhác trên thị trường, để có được những những chính sách hợp lý đối đối vơitừng thời kỳ thì nhà quản lý phải lập được kế hoạch chiến lược cho từng thời

ký đó Hiện này, với sự phát triển như vũ bão của ngành công nghệ thông tinthì thương mại điện tử có thể thay thế cho phương thức bán hàng trực tiệptruyền thống

Cuối cùng sự cạnh khốc liệt giữa các đối thủ trong ngành trên nhiềuphương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnhtranh trong ngành đó và cũng có nghĩa là nó quyết định lớn đến việc lập kếhoạch của các nhà quản lý doanh nghiệp

4.2 Ma trận BCG

Năm 1973 nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để xácđịnh chiến lược cấp tổ chức là phân tích mội tập hợp các ngành ( lĩnh vựchoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ la tốc địi tăng trưởng vàmức thị phần Mục đích ở đây là để cân đối xác định mội sự cân đối giữa cácngành của tổ chức và phân bố các nguồn lực của nó vào các ngành một cáchhợp lý

Khả năng thương lựợng của nhà cung cấp

Mối đe dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế

Mối đe dọc từ các đối thủ

Khả năng thương lượng của khách hàng

Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ

Mô hình 5 lực lượng của M Porter

Tốc độ tăng trưởng của

Ngành ‘ngôi sao’ ( start) là ngành có mức lợi nhuận cao, tuy nhiên đầu

tư tiếp tục vào đây để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn kémhơn so với trước đó Ngành “ con bò sữa” ( cash cows) với mức thị phần cao

và tốc độ tăng trưởng thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận tuy nhiênngành này không đòi hỏi phài đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thịtrường Cuối cùng là ngành “bỏ đi” ( dog) được coi là ngành có mức thị phầnthấp nhất và tốc độ tăng trưởng thị trường kém cỏi nhất được cân nhắc để tiếpthêm sức mạnh cho nó hoặc loại bỏ để thay thế bằng ngành khác

4.3 Mô Hình SWOT

Trong tiếng Anh phân tích mặt mạnh, măt yếu, cơ hội và thách thức gọitắt là “ SWOT” (viết tắt của chữ strengths, weaknesses, opportunies, threats ).Mục đích của việc phân tích này phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các

cơ hội và thách thức thích hợp

Ma trận SWOT của công ty Talory

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T)

Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên ta kể ra các mặt mạnh, yếu, cơhội và thách thức được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo các ôtương ứng Sau đó nhà hoach định kế hoạch tiến hành so sánh có hệ thốngtừng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp lôgíc Quátrình này tạo ra 4 nhóm phố hợp cơ bản Tướng ứng với các nhóm này là cácphương án chiến lược kế hoạch mà ta cần xem xét

Phối hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơhội của công ty Điều quan trọng là công ty phải sử dụng triệt để mặt mạnhcủa mình nhằm khai thác cơ hội

Phối hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các thách thứccủa công ty Ban lãnh đạo công ty phải biết dùng những mặt mạnh của mình

để ngăn chặn kịp thời những nguy cơ có thể xẩy ra gây thiệt hại lớn cho côngty

Phối hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của công ty và các cơ hội

mà công ty có được từ thị trường bên ngoài Công ty có thể tận dụng những

cơ hội này để khắc phục các điểm yếu mà nó mắc phải

Phối hợp W/T là phối hợp giữa điểm yếu và thách thức Điều quantrọng là công ty phải cỗ gắng làm sao giảm thiểu được điểm yếu của mình vàtránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ

Việc phân tích các ô SWOT phải thu được nhiều kiểu phối hợp và qua

đó hình thành các phương án chiến lược Tuy nhiên, các nhà quản trị công tycũng cần cỗ gắng phối hợp cả 4 yếu tố

5.Quy Trình Lập Kế Hoạch Chiến Lược

Quy trình lập kế hoạch bao gồm 6 bước cụ thể như sau

Bước 1: - nghiên cứu và dự báo môi trường

Là điểm bắt đầu của quá trình lập kế hoạch Để nhận thức được cơ hộicần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về đối thủ cạnh tranhcủa doanh nghiệp, về điểm mạnh điểm yếu của nó so với đối thủ cạnh tranh.Trong giai đoạn nền kinh tế thị trường có có nhiều biến động và rủi ro bất trắcchúng ta phải dự đoán được những yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương

án đối phó thích hợp Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực

tế về cơ hội tức là phỉ đưa ra được những con số chính sách cụ thể lượng hóađược nó

Bước 2: - Thiết lập các mục tiêu

Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ ràng thời hạn thực hiện và đượclượng hóa đến mức cao nhất có thể Mặc dù doanh nghiệp thường có hai loạimục tiêu định tính và định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng có

vẻ rõ ràng hơn dễ thực hiện hơn Ngoài ra mục tiêu cũng cần phân nhóm theothứ tự ưu tiên khác nhau Một doanh nghiệp có thể có hai loại mục tiêu là mụctiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai Những mục tiêu hàng đầu liên quanđến sự sống còn và thành đạt của doanh nghiệp còn mục tiệu hàng hai lại liênquan đến tính hiệu quả của tổ chức Chúng cũng rất quan trọng đối với sựthành công của doanh nghiệp nhưng không phải lức nào cũng ảnh hưởn đến

sự sống còn

Bườc 3: - phát triển các tiền đề

Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, chính sách cơ bản có thể áp dụng.Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch Đó có thể là địa bàn hoạt động,quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí,mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác

Một số tiền đề là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành Ví

dụ, nếu một viện nghiên cứu không có chính sách tuyển dụng cán bộ nghiêncứu ( cần có bằng cấp từ thạc sĩ trở nên hay chỉ cần tốt nghiệp loại giỏi, tổchức thi tuyển ra sao,v,v.) khi lập kế hoạch nhân sự, người ta phải đưa ra cáctiền đề là các dự đoán xem chính sách đó sẽ được ban hành hay không và nếu

có, nó sẽ gồm những gì Lấy một ví dụ khác, khi xây dựng các kế hoạch pháttriển đô thị của một thành phố, người ta có thể dựa trên một tiền đề là mạnglưới xe buýt và các phương tiện đi lại công cộng khác sẽ định hình ra sao sau

5 năm tới

Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lượchoặc cấp thiết để dẫn tới một kế hoạch Các tiền để này có ảnh hưởng nhiềunhất đến sự hoạt động của kế hoạch đó Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiệnquan trọng để lập kế hoạch phối hợp vì vậy không nên đòi hỏi những kếhoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa những chỉ dẫn cho những người đứngđầu các bộ phận của mình

Bước 4- xây dựng các phương án

Tìm ra và nghiên cữu các phương án hành động để lựa chon, cần giảmbớt các phương án lựa chon, chỉ có những phương án có triển vọng nhất đượcđưa ra phân tích

Bước 5- Đánh giá các phương án

Đánh giá các phương án theo các tiếu chuẩn phù hợp với các mục tiêu

và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định

Bước 6- Lựa chọn phương án và ra quyết định

Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựachon Lúc này cần ra quyết định để phan bổ con người và cac nguồn lực kháccủa tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch Bước tiếp theo đây là việc xây dựngcác kế hoạch phụ trợ và lượng hóa kế hoạch bằng ngân quỹ

ChươngIII: Thực trạng về lập kế hoạch tại công ty

cổ phân Dệt 10/10

I Tình Hình chung về công ty cp dệt 10/10

1.Lịch sử hình thành của công ty

Tên công ty : Công ty Cổ phần Dệt 10/10

Trụ sở chính : Số 6 Ngô Văn Sở - Hà Nội

Xí nghiệp Dệt 10-10 (bây giờ là Công ty Cổ phần Dệt 10-10) thuộc sởCông nghiệp Hà Nội ,được chính thức thành lập theo quyết định số 262/CNvào ngày 25/12/1973 cuả UBND TP Hà Nội Kế hoạch sản xuất do Nhà nướcgiao, quy mô sản xuất ngày càng mở rộng, chất lượng sản phẩm không ngừngnâng cao và đến nay sản phẩm của Công ty đã dần chiếm được cảm tình củađông đảo khách hàng trong và ngoài nước.Quá trình hình thành và phát triểncủa công ty chia làm 4 giai đoạn sau:

 Giai đoạn 1 (từ năm 1973 đến hết tháng 6-1975)

Đầu năm 1973, sở Công nghiệp giao cho một nhóm cán bộ công nhânviên gồm 14 người.Họ bắt đầu thành lập nên Ban nghiên cứu dệt KOKETTsản xuất thử vải valyde, vải tuyn trên cơ sở dây truyền máy móc của Cộnghoà dân chủ Đức Sau một thời gian chế thử vào ngày 1/9/1974 Xí nghiệp đãchế thành công vải valyde bằng sợi visco và cho xuất xưởng

Cuối năm 1974, sở Công nghiệp Hà Nội đã đề nghị UBND TP Hà Nộiđầu tư thêm cơ sở vật chất, thiết bị máy móc kỹ thuật, công nghệ lao độngkèm theo quyết định số 2580/QĐ-UB ngày 10/10/1974 ( ngày giải phóng Thủ

đô nên đặt tên là Xí nghiệp dệt 10/10) Lúc đầu Xí nghiệp có tổng diện tíchmặt bằng 580 m2 trong đó tại số 6 Ngô Văn Sở với diện tích là 195 m2 và tạiTrần Quý Cáp với diện tích 355 m2

 Giai đoạn 2 (từ tháng 7 năm 1975 đến hết năm 1982).

Đây là giai đoạn Xí nghiệp sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của Nhànước Tháng 7 năm 1975 Xí nghiệp được chính thức nhận các chỉ tiêu pháplệnh do Nhà nước giao với toàn bộ vật tư nguyên vật liệu do Nhà nước cấp

Xí nghiệp luôn phấn đấu nỗ lực hoàn thành kế hoạch Đầu năm 1976, vải tuynđược đưa vào sản xuất đại trà, đánh dấu một bước ngoặt cơ bản trong pháttriển của Xí nghiệp Mặt hàng vải tuyn ngày càng phù hợp với nhu cầu của xãhội Do vậy vải tuyn được chọn làm sản phẩm chủ yếu và lâu dài của Xínghiệp Tuy nhiên, trong giai đoạn này việc tìm nguồn đầu vào và thị trườngtiêu thụ do Chính phủ quyết định Vì thế Xí nghiệp không có động lực đểnâng cao chất lượng sản phẩm và sáng tạo trong khâu thiết kế mẫu mã

 Giai đoạn 3 (từ năm 1983 đến tháng 1 năm 2000)

Trong những năm 80, nền kinh tế của Đất nước gặp nhiều khó khăn và

có nhiều biến động lớn Hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp đã thay đổi đáng

kể để phù hợp với cơ chế mới, Xí nghiệp phải tự tìm nguồn nguyên vật liệuđầu vào và thị trường tiêu thụ để tồn tại và phát triển

Bằng vốn tự có và đi vay, chủ yếu là vay của Nhà nước Xí nghiệp chủđộng mở rộng thị trường tiêu thụ, thay đổi máy móc cũ kỹ lạc hậu và mở rộngmặt bằng sản xuất Xí nghiệp còn được cấp thêm 10000 m2 đất ở 253 phốMinh Khai để đặt các Phân xưởng sản xuất chính gồm Phân xưởng Dệt, Văngsấy, Cơ điện, bộ phận bảo dưỡng, kho nguyên vật liệu còn khu vực Ngô Văn

Sở làm nơi đặt văn phòng trụ sở chính với các Phân xưởng Cắt , May và Khothành phẩm

Tháng 10/1992 Xí nghiệp dệt 10/10 được Sở Công nghiệp đồng ýchuyển đổi tổ chức của mình thành Công ty Dệt 10-10 với số vốn kinh doanh:4.201.760.000 VNĐ, trong đó vốn ngân sách: 2.775.540.000 VNĐ và nguồnvốn bổ sung: 1.329.180.000VNĐ

Từ ngày thành lập, nhiều năm liền Công ty được các tổ chức trao tặnghuy chương vàng tại hội chợ triển lãm thành tựu Khoa học kỹ thuật, được cấpdấu chất lượng từ năm 1985 đến nay Đến năm 1995, Công ty được trao 10huy chương vàng và 6 huy chương bạc Bên cạnh đó công ty còn được UBND

TP Hà Nội tặng nhiều bằng khen:

- Năm 1981: Được tặng huân chương lao động hạng 3

- Năm 1983: Được tặng huân chương lao động hạng 2

- Năm 1991: Được tặng huân chương lao động hạng 1

 Giai đoạn 4 (từ tháng 1/2000 đến nay)

Đây là giai đoạn công ty được chọn là một trong những đơn vị đi đầutrong kế hoạch cổ phần hoá của Nhà nước Theo quyết định số 5784/ QĐ -

UB ngày 29/12/1999 của UBND TP Hà Nội về việc chuyển đổi Công ty dệt10/10 thành Công ty Cổ phần Dệt 10/10.Trong thời gian này, Công ty đã tiếpxúc và khẳng định vị trí, uy tín của mình trên thương trường Công ty đặc biệtnhấn mạnh vào công tác xuất khẩu và coi đây là mũi nhọn của mình bên cạnh

đó cũng không xem thường thị trường nội địa

Là một doanh nghiệp nhỏ, nhưng với ý chí vươn lên cộng với nhiệt tìnhgắn bó và tinh thần hăng say lao động của cán bộ công nhân viên công ty, từchỗ số lao động chỉ có 14 người nay đã hơn 1000 người Công ty Cổ phần Dệt10/10 đã đứng vững và ngày càng phát triển với uy tín ngày càng được nângcao

Qua hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành công ty đã phát triển nhanhchóng về mọi mặt như cơ sở vật chất, trình độ quản lý, sản xuất ngày năngđộng sáng tạo, làm ăn có hiệu quả tạo viêc làm ổn định cho cán bộ công nhânviên từ đó tạo điều kiện nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của họ

2.Chức Năng Nhiệm Vụ của Công Ty

- Chức năng : Sản xuất kinh doanh hàng hoá để xuất khẩu trực tiếp vớicác mặt hàng chính là: màn tuyn các loại,vải tuyn và rèm cửa

- Nhiệm vụ :

+ Quản lý và sử dụng vốn đúng chế độ hiện hành,tự trang trải về tàichính và đảm bảo kinh doanh có lãi

+ Nắm bắt các cơ hội kinh doanh, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường

để tối đa hoá lợi nhuận

+ Chấp hành đầy đủ chính sách pháp luật của Nhà nước về hoạt độngkinh doanh và đảm bảo tốt quyền lợi của các cổ đông và người lao động

3 Đối tượng và địa bàn kinh doanh của Công ty :

Sản phẩm sản xuất truyền thống của công ty là vải tuyn, rèm cửa và màntuyn các loại, được sản xuất theo công nghệ khép kín được may trên máy dệtkim đan dọc từ loại sợi tổng hợp Poliete là nguyên vật liệu chính

Thị trường trong nước: Bao gồm một số tỉnh miền Bắc và miền Trungnhư Hà Nội, Hải phòng, Nam Định, Thanh Hoá… Theo số liệu năm 2001, thịtrường nội địa của công ty chiếm 49% Khách hàng của công ty chủ yếu là cơquan Nhà nước, doanh nghiệp thương mại

Thị trường nước ngoài: Công ty Cổ phần Dệt 10/10 có quan hệ làm ănlâu dài với một số thị trường quốc tế Việc xuất khẩu của công ty phải quatrung gian là nước Đan Mạch, công ty chưa thể tìm kiếm khách hàng trựctiếp Đây là thị trường truyền thống của công ty, uy tín đã được gây dựng từlâu Thị trường xuất khẩu chiếm 51%

3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cụng ty trong 2 năm trơ lại đõy

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua 2 năm Năm 2006-2007

247.991.616.86220.317.366.028227.674.250.834

136.818.558.9111.169.331.417135.649.227.494

3.2 Cơ cõu tổ chức của cụng ty CP Dệt 10/10

Bộ máy quản lý của công ty đợc bố trí theo kiểu trực tuyến chức năng, cơcấu tổ chức bộ máy quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của công ty đợcthể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ bộ máy quản lý

đại hội cổ đông

Giám đốc công ty

Hội đồng quản trị

Phòng kế Hoạch sản xuất

Phòng Kinh doanh

Phòng

chính

Phòng Tổ chức bảo vệ

Phân

x-ởng

dệt 1

Phân ởng dệt 2

x-Phân xởng

may 1

Phân ởng may 2 Phân xởng

x-cắt

Chức năng,nhiệm vụ của các bộ phận :

-Giám đốc: Chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh và các hoạt động của Công ty

-Phó giám đốc sản xuất: Điều hành chính các hoạt động sản xuất

-Phó giám đốc kinh tế: Phụ trách các vấn đề về tài chínhvà các quan hệ

với các bạn hàng

- Phòng kế hoạch:

Có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn trình giám đốc vàhội đồng quản trị, ngoài rà còn đôn đốc các bộ phận kỹ thuật chất lợng tổ chứclao động và vật t để đáp ứng nhanh chóng và đầy đủ nhu cầu sản xuất Xâydựng chiến lợc phát triển mặt hàng mới, đầu t công nghệ để không ngừng mởrộng phát triển sản xuất, tiếp nhận các yêu cầu đặt hàng của đối tác nớc ngoài,tính toán trả lời và phân phối các bộ phận thực hiện tốt kế hoạch đó.Và cuốicùng là tổ chức công tác thống kê tổng hợp từ phòng đến các phân xởng sảnxuất phục vụ cho chỉ đạo sản xuất kinh doanh

- Phòng kỹ thuật - cơ điện:

Có chức năng xây dựng bổ sung hoàn thiện quy trình kỹ thuật công nghệcho quá trình sản xuất, vận hành thiết bị, tổ chức kiểm tra việc thực hiện quytrình đó Xây dựng chơng trình tiến bộ kỹ thuật hàng năm, xây dựng bổ sunghoàn thiện các định mức kỹ thuật, xác định mức tiêu hao vật t và đề xuất cácgiải pháp để giảm định mức tiêu hao vật t Lập kế hoạch dự phòng sửa chữamáy móc thiết bị định kỳ, tham gia cùng phân xởng để khắc phục sự cố xảy ratrong quá trình sản xuất Đề xuất các giải pháp nâng cao khả năng vận hànhcủa các loại thiết bị, máy móc trong công ty.Ngoài ra còn nghiên cứu các biệnpháp đảm bảo môi trờng sản xuất, môi trờng làm việc trong phân xởng Tổchức bộ phận chế thử để không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, đa dạnghoá sản phẩm.Và quà trọng là thực hiện chức năng xây dựng cơ bản, sửa chữacải tạo nhà xởng trong công ty

kiểm kê định kỳ và hàng năm để quản lý điều hành và phục vụ công tác quyếttoán tài chính, tính toán và xây dựng giá thành sản phẩm Ngo i ra cũn quyếttoàn cỏc khoản thu chi, cỏc khoản phỳc lợi xó hội cho cụng nhõn viờn cụng ty.

- Phòng kinh doanh:

Có chức năng cung ứng vật t, nguyên liệu kịp thời đảm bảo chất lợng v

số lợng chủng loại với giá cả hợp lý nhất Tổ chức việc bán hàng tại công ty(tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm) với mục tiêu tất cả hoàn thành kế hoạchdoanh thu đã đặt ra.Theo dõi kiểm tra các đại lý tiêu thụ để kịp thời cung cấpsản phẩm và thu tiền hàng, tổ chức công tác bốc dỡ nội bộ công ty, quản lýkho hàng, bảo quản vật t hàng hoá Thực hiện chức năng xuất nhập khẩu trựctiếp các loại vật t sản phẩm của công ty, tích cực quan hệ với các bạn hàng đểkhông ngừng phát triển mạng lới tiêu thụ, đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảngcáo, giới thiệu sản phẩm để nâng cao hiệu quả kinh doanh Ngo i ra cũn phốikết hợp với phũng kế hoạch thiết kế sản phẩm mới cho cụng ty

- Phòng tổ chức bảo vệ:

Thực hiện xây dựng quy chế, nội quy về khen thởng, kỷ luật lao động,

áp dụng trong toàn công ty và theo dõi việc thực hiện các quy định đó Xâydựng kế hoạch tiền lơng, xây dựng các phơng án trả lơng theo sản phẩm Điều

độ sắp xếp nhân lực theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh v xây dựng kếhoạch đ o tạo đội ngũ cán bộ công nhân kĩ thuật đáp ứng yêu cầu sản xuất.Thực hiện tốt chức năng động viên thi đua sản xuất, tổ chức xét thởng độngviên thi đua Tổ chức công tác bảo vệ công ty, đảm bảo an toàn về ngời, tàisản , phơng tiện đi lại,phòng chống cháy nổ, đề xuất các biện pháp khắc phục.Ngoài ra còn phải quản lý hồ sơ nhân viên, thực hiện bảo hiểm xã hội v tínhtoán kiểm tra việc chấm công lao động để thanh toán tiền lơng hàng tháng

- Phòng đảm bảo chất lợng:

Nghiên cứu soạn thảo văn bản liên quan đến hệ thống quản lý chất lợngtheo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 để ban hành trong công ty, theo dõi việc thựchiện các văn bản nội quy quản lý chất lợng, lu trữ văn bản tài liệu liên quan

đến hệ thống ISO 9001-2000 trong máy tính và bảo quản các tài liệu đó Tổchức công tác kiểm tra chất lợng sản phẩm, vật t hàng hoá theo tiêu chuẩn quy

định của công ty

- Phòng Hành chính - y tế: Tổ chức công tác văn th, văn phòng v tiếp

nhận công văn giấy tờ th từ, fax theo quy định Quản lý con dấu và các giấy tờkhác liên quan, trang trí kẻ bảng tuyên truyền vào các dịp lễ, tết hoặc các sựkiện chính trị của Nhà nớc và công ty Thực hiện công tác vệ sinh côngnghiệp, cấp thoát nớc, trông giữ phương tiện của cỏn bội cụng nhõn viờn,

tổ chức ăn ca, tổ chức chăm sóc sức khoẻ, khám chữa bệnh v phòng chốngdịch bệnh Cấp và phỏt sổ bảo hiểm y tế cho cỏn bộ cụng nhõn viờn của cụngty

II Thực trạng về cụng tỏc lập kế họach chiến lược của cụng ty cp Dệt 10/10

1 Thực trạng vế lập kế hoạch chiến lược tại cụng ty cp Dệt 10/10

Cụng ty cp Dệt 10/10 tiền thõn là một cụng ty do nhà nước thành lập,hoạt động theo cơ chế kờ hoạch húa tập trung Sau khi cổ phần húa cụng ty đó

cú nhiều thay đổi trong việc lập kế hoach chiến lược cũng như mọi lĩnh vựckhỏc liờn quan đến sản xuất sản phẩm Cụng ty đó đạt được một số nhữngthành cụng lớn, sau dõy là tổng hợp tỡnh hỡnh thực hiện cỏc chỉ tiờu sản xuấtkinh doanh trong thỏng 12 năm 2007 :

1 Sản phẩm chủ yếu

 Vải tuyn:

-vải tuyn thỏng 12: 32 triệu một

- vải tuyn 12 thỏng: 308 triệu một

2 Giá trị sản xuất công nghiệp:

Doanh thu xuất khẩu: 1334,88 tỷ đồng

Tương đương: 83,43 triệu $

Đạt: 100.52% kh năm (83 triệu $)

Tăng 2,54 % so cùng kỳ ( 81,36 triệu $)

Chiếm 96,45 % tổng doanh thu

Doanh thu nội địa: 49 tỷ đồng

Đạt 163,33 % kh năm ( 30 tỷ đồng)

Tăng 96% so cùng kỳ (25 tỷ đồng)

Chiếm : 3,55 tổng doanh thu

4.Thị trường

- Thị trương châu phi : Senegal, Madagascar, BurkinaFaso, Kenya,

Ghana, Congo, Togo, Uganda, Angola,

- Thị trường châu Á: Pakistan, Afganistan, India, Indonesia,

Srilanca, và các nước khác

( nguồn sổ tay kế hoạch của công ty cp dệt 10/10)

Qua số liệu trên cho thấy công ty đang theo đuổi chiến lược tăng trưởngtập trung Đây là chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thịtrường hiện có mà không thay đổi bất cứ yếu tổ nào khác Khi theo đuổi chiếnlược nay công ty đã cố gắng để khai thác mọi cơ hội có thể có được về cácsản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ băng cáchthực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Đối với công ty cp Dệt10/10 sản phẩm màn tuyn là một mặt hàng thiết yêu phục vụ nhu cầu sinhhoạt hăng ngày của con người do đó chiến lược tăng trưởng tập trung là phùhợp với thực tế công ty hiện nay

Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung

Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Mới

(màn tuyn có

nhiều cải tiến)

Hiện tại ( các nước châu phi, Đan Mạch)

Hiện tại (dệt may)

Hiện tại Hiện tại

(công nghệ Đan Mạch)

Có thể nói rằng công ty đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trungphát triển sản phẩm trên cơ sở khai thác những lợi thế về môi trường kinhdoanh của công ty Công ty có mỗi quan hệ đối tác với bạn hàng Đan Mạchtrong các dự án tài trợ màn cho các nước châu phi với khối lượng lớn và một

số nước Công ty tập trung nhiều vào việc cải tiến mẫu mã chất lượng sảnphẩm sao cho phù hợp hơn với nhu cầu thị hiếu sản phẩm mặt khác còn pháttriển thêm một số sản phẩm mới như sản phẩm màn chùm rất thích hợp vớiviệc ngủ ngoài trời

Công ty cố gắng phát triển sản phẩm mới là tìm cách đẩy mạnh tiêu thụsản phẩm đó trên thị trường cũ để tạo thêm lợi nhuận cho công ty Doanh thu

từ thị trường xuất khẩu liên tục tăng

2.Hệ Thống Kế Hoạch của công

Công ty hiện nay đang thực thi hai loại kế hoạch là kế hoạch dài hạn( hường là kế hoạch 5 năm) và kế hoạch tác nghiệp

2.1 Kế hoạch chiến lược ( dài hạn)

Gồm có hai phần sau:

- phân thuyết minh: phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sảnxuất kinh doanh, công tác chỉ đạo, điều hành và công tác quản lý mọi hoạtđông sản xuât kinh doanh kỳ trươc

Xác định các mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu kỳ kế hoạch tốc độ tăng giá trịsản xuât kinh doanh, cơ cấu tổ chức nhân sự và cơ câu ngành nghề, sản phẩm

- Phần bảng biểu

Bao gồm bảng biểu về kế hoạch sản xuât kinh doanh, bảng biểu về kếhoạch đầu tư, bảng biểu về kế hoạch tài chính,…

2.2 Kế hoạch tác nghiệp ( kế hoạch ngắn hạn)

Gồm có hai phân sau:

- Phần thuyết minh: phân tích đánh gíá tình hình thực hiện kế hoạch sảnxuất kinh doanh, các mảng hoạt động khác nhau của công ty kỳ trước

- Phần bảng biểu : bảo gồm bảng biểu về kế hoạch sản xuất kinh doanh,đầu tư, nhân sự, marketinh,…

3.Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Lập Kế Hoạch Của công ty

Thứ nhất phải kế đến là độ bất ổn của thị trường ảnh hưởng lớn đến lập

kế hoạch chiến lược của công ty Hiện nay công ty đang phải cạnh tranh vớirất nhiêu đối thủ cạnh tranh ở thị trường trong nước như chăn ga gối đệm củaHàn Quốc, Đài loan và một số công ty trong nước khác mới thành lập Vớinhiều mẫu mã đa dạng và phong phú đẹp mắt nhiều chủng loại hấp dẫn ngườitiêu dùng là một thách thức không nhỏ đối với nhà quản lý của công ty trong

việc đề ra kế hoạch để đối phó với những đối thủ cạnh tranh luôn biến đổinay.

Thứ hai phải kế đến là tình trạng cạnh tranh không lành mạnh diễn rakhông thể kiểm soát được ở thị trường trong nước cũng như thị trường xuấtkhẩu Đó là tình trạng làm nhái sản phẩm màn của công ty dệt 10/10 Gâythiệt hại không nhỏ đến uy tín và doanh thu của công ty làm đau đầu các nhàlập kế hoạch của công ty trong việc đề ra các biện pháp đối phó

Thứ tư là tính trạng lạm phát làm tăng chi phí cho đầu vào sản xuất củacông ty Giá xăng tăng cao làm tăng chi phí nguyên liệu cho máy móc, giá sợinhập, giá hóa chất đầu vào đều tăng làm ảnh hưởng không nhỏ đến giá thànhsản xuất sản phẩm của công ty trong 3 tháng đầu năm 2008

4 Các phương pháp lập kế hoạc mà công ty áp dụng

Công ty dệt 10/10 áp dụng tổng hợp tât cả các phương pháp đã nêu ởtrong phần lý thuyết Đầu tiên ban quản trị doanh nghiệp áp dụng phươngpháp phân tích các nhân tố tác động, tức là đi phân tích tổng hợp tình hình tât

cả các yêu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, xem xét tổng hợp trên quan điểm

hệ thống coi doanh nghiệp như là một cơ thể sống trong môi trường sống đầybiến động của nó

Tiếp đến bàn quản trị công ty xem xét lợi thế vượt trội của mính baogồm những gì và lợi thế vựơt trội của cả đối tác trong hợp tác kinh doanh.Công ty dệt 10/10 có một lợi thế vượt trội là có nhiều năm kinh nghiệm trongviệc sản xuất sản phẩm màn tuyn chất lượng và có uy tín lớn ở cả thị trườngtrong nước lân thị trương quốc tế

Bên cạnh đó ban giám đốc công ty còn xem xét về chu ký sống của sảnphẩm như thế nào, có nên cho ra đới sản phẩm mới trên cơ sở thay thế sảnphẩm cũ hay không