Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đến sự gắn kết của người lao động tại khách sạn novotel nha trang

Để cung cấp thông tin cho các nhà lãnh đạo khách sạn Novotel và tập đoàn hiểu rõ hơn về sự tác động của yếu tố văn hóa đến sự gắn kết của nhân viên, để từ đó có phương cách khiến người l

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN PHAN ÁNH NGỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA YẾU TỐ VĂN HÓA ĐẾN

SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN NOVOTEL NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN PHAN ÁNH NGỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA YẾU TỐ VĂN HÓA ĐẾN

SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN NOVOTEL NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong nghiên cứu này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn, chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào nào khác trước đây

Các nguồn dữ liệu khác được sử dụng trong luận văn đều có ghi nguồn trích dẫn và xuất xứ

Tác giả

Nguyễn Phan Ánh Ngọc

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô của Khoa Kinh tế trường Đại học Nha Trang đã chỉ dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý giá làm nền tảng để tôi có thể thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Đỗ Thị Thanh Vinh – Trưởng Khoa Kinh tế, Trường Đại học Nha Trang, đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn toàn thể nhân viên hiện đang làm việc tại Novotel Nha Trang đã tạo điều kiện hỗ trợ tôi trong quá trình phỏng vấn bẳng câu hỏi, làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao học

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG II : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

2.1 Văn hóa doanh nghiệp 4

2.1.1 Khái niệm 4

2.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 5

2.2 Gắn kết với tổ chức 7

2.2.1 Khái niệm 7

2.2.2 Các thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức 8

2.2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 8

2.2.2.2 Thuyết của David Mc Clelland 9

2.2.2.3 Thuyết E.R.G 10

2.2.2.5 Thuyết mong đợi 11

2.2.2.6 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg 11

2.3 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết với tổ chức 12

2.3.1 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết với tổ chức 12

2.3.2 Một số kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước 14

2.4 Mô hình nghiên cứu 15

CHƯƠNG III : ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18

3.1 Giới thiệu về khách sạn Novotel NhaTrang 18

3.1.1 Sự hình thành và phát triển tại khách sạn Novotel 18

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Novotel 19

3.1.3 Các hoạt động của khách sạn 22

3.1.4 Môi trường kinh doanh của khách sạn Novotel 23

3.2 Phương pháp nghiên cứu 23

3.2.1 Quy trình nghiên cứu 23

3.2.2 Thiết kế nghiên cứu 24

3.2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 24

3.2.2.2 Nghiên cứu định lượng 25

3.2.3 Thiết kế lấy mẫu 25

3.2.4 Phương pháp và công cụ thu nhập thông tin 25

3.2.5 Phương pháp xử lý số liệu 26

3.2.5.1 Phân tích thống kê mô tả 26

3.2.5.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 26

3.2.5.3 Phân tích nhân tố 26

3.2.5.6 Hệ số tương quan và hồi quy tuyến tính 27

3.2.6 Thang đo và mã hóa thang đo 27

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 31

4.1 Mô tả mẫu 31

4.1.1 Cơ cấu mẫu theo Trình độ học vấn 31

4.1.2 Cơ cấu mẫu theo Chức danh 31

4.1.3 Cơ cấu mẫu theo Thu nhập 32

4.1.4 Cơ cấu mẫu theo Tình trạng hôn nhân 32

4.1.5 Cơ cấu mẫu theo Giới tính 32

4.1.6 Cơ cấu mẫu theo Tuổi 32

4.1.7 Cơ cấu mẫu theo Thâm niên công tác 33

4.2 Phân tích các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 33

4.3 Phân tích nhân tố EFA 36

4.3.1 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức 36

4.3.2 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp 37

4.3.3 Đặt tên và giải thích các nhân tố 40

4.3.4 Mô hình điều chỉnh 41

4.4 Kiểm định và ước lượng mô hình hồi quy 43

4.4.1 Ma trận hệ số tương quan 43

4.4.2 Kiểm định đa cộng tuyến 44

4.4.2.1 Kiểm định tự tương quan 45

4.4.2.2 Kiểm định phương sai sai số thay đổi 45

4.4.2.3 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 46

4.4.2.4 Kết quả mô hình hồi quy 48

4.4.3 Kiểm định sự khác biệt của các yếu tố cá nhân đến kết quả nghiên cứu sự

gắn kết với tổ chức 49

CHƯƠNG V: MỘT SỐ GỢI Ý CHÍNH SÁCH 51

5.1 Tóm tắt kết quả và thảo luận 51

5.2 Một số gợi ý chính sách và kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Khách sạn Novotel Nha Trang 51

5.2.1 Một số gợi ý chính sách 51

5.2.2 Hạn chế và hướng phát triển của đề tài 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 4.1: Mô tả mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn 31

Bảng 4.2: Mô tả mẫu nghiên cứu theo chức danh 31

Bảng 4.3: Mô tả mẫu nghiên cứu theo thu nhập 32

Bảng 4.4: Mô tả mẫu nghiên cứu theo thình trạng hôn nhân 32

Bảng 4.5 Mô tả mẫu nghiên cứu theo giới tính 32

Bảng 4.6 Mô tả mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 33

Bảng 4.7 Mô tả mẫu nghiên cứu theo thâm niên công tác 33

Bảng 4.8 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha 33

Bảng 4.9: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha 36

Bảng 4.10: Kiểm định Barlett và trị số KMO 37

Bảng 4.11: Total Variance Explained (Phương sai trích) 37

Bảng 4.12: Kiểm định Barlett và trị số KMO 38

Bảng 4.13: Total Variance Explained (Phương sai trích) 38

Bảng 4.14: Ma trận xoay các nhân tố 39

Bảng 4.15 Hệ số tương quan Pearson (r) 43

Bảng 4.16 : Hệ số hồi quy 44

Bảng 4.17 : Mô hình tương quan 45

Bảng 4.18: Kiểm định phương sai sai số thay đổi 46

Bảng 4.19: Thống kê phần dư 47

Bảng 4.20: Phương sai ANOVA 47

Bảng 4.21: Kết quả phân tích phương sai một yếu tố 49

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết

của người lao động 16

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức khách sạn Novotel 20

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu 24

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu mới 42

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế của Việt Nam đang trên đà phát triển cùng với quá trình hội nhập

mở cửa với thế giới tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay đòi hỏi kinh doanh trong các doanh nghiệp phải đạt hiệu quả cao Đứng trước những thử thách trên các doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một hướng đi phù hợp và hiệu quả nhất

để áp dụng cho doanh nghiệp của mình, trong đó con người là yếu tố quyết định sự thành công và phát triển của doanh nghiệp

Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập như hiện nay, nếu quản lý doanh nghiệp bằng quyền lực, mệnh lệnh thì chỉ được giá trị nhất thời, không những thế mà còn tạo

ra sức ép, sự đe dọa đối với nhân viên dẫn tới hiệu quả công việc không cao Tuy nhiên, nếu ta vận dụng yếu tố văn hóa vào quản lý doanh nghiệp thì sẽ biến tổ chức

đó thành một đội ngũ trung thành

Trong khuynh hướng xã hội hiện nay, thì các nguồn lực của một doanh nghiệp

là con người mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Văn hóa doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, với bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được

Với những áp lực cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vấn đề giữ chân nhân tài đang được các doanh nghiệp Việt Nam rất quan tâm Doanh nghiệp có thể giữ chân nhân viên và tạo ra sự gắn kết của nhân viên bằng các chính sách quản lý thích hợp, cần xây dựng văn hóa tổ chức nhằm tạo sự khác biệt cho riêng mình trên thị trường Những năm gần đây, kinh doanh dịch vụ du lịch tại thành phố Nha Trang ngày càng phát triển mạnh, thu hút được nhiều nhà đầu tư nước ngoài Là khách sạn của tập đoàn Accor, một tập đoàn quản lý khách sạn nổi tiếng của Pháp, được thành lập năm 2005 tại thành phố Nha Trang, khách sạn 4 sao Novotel đã có những bước trưởng thành vượt bậc, trở thành một trong những điểm đến ưa thích của du khách trong nước và quốc tế Với gần 250 nhân viên, khách sạn Novotel đã xây dựng một nét văn hóa Pháp trong phương cách phục vụ và quản lý

Để cung cấp thông tin cho các nhà lãnh đạo khách sạn Novotel và tập đoàn hiểu

rõ hơn về sự tác động của yếu tố văn hóa đến sự gắn kết của nhân viên, để từ đó có phương cách khiến người lao động gắn bó với khách sạn, tác giả đã lựa chọn đề tài “

Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến sự gắn kết của người lao động tại khách sạn Novotel Nha Trang” làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn góp phần xây dựng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

- Các yếu tố văn hóa đến sự gắn kết của người lao động tại khách sạn Novotel Nha Trang

- Khách thể nghiên cứu là những nhân viên chính thức đang làm việc trong khách sạn Novotel Nha Trang

Điều tra khảo sát được thực hiện từ tháng 6 đến tháng 7/2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu như trên, đề tài này được thực hiện theo hai giai đoạn : nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng

- Phương pháp định tính: sử dụng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm nhằm khám phá, điều chỉnh thang đo; xây dựng mô hình nghiên cứu và thiết kế bản câu hỏi phỏng vấn

- Phương pháp định lượng: Nhằm mục đích kiểm định thang đo đo lường và mô hình lý thuyết Công cụ sử dụng là phần mềm SPSS 18.0 Tiến hành phân tích và kiểm định theo 4 bước sau: (1) Đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha; (2) phân tích nhân tố khám phá EFA; (3) phân tích phương sai (ANOVA); (4) phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính

Ngoài ra, để phản ảnh thực trạng hoạt động kinh doanh và văn hóa của khách sạn Novotel, tác giả đã sử dụng các phương pháp như : thống kê, mô tả, so sánh, phân tích và tổng hợp với chuỗi số liệu thu thập cho giai đoạn từ 2012-2014

- Là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu về sự gắn kết, trung thành của người lao động đối với tổ chức cũng như xây dựng Văn hóa doanh nghiệp trong ngành kinh doanh khách sạn

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài các phần như mở đầu, mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục, v.v… luận văn được kết cấu thành 4 chương như sau :

Chương I: Lời mở đầu

Chương II: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương III: Đối tượng và Phương pháp nghiên cứu

Chương IV: Kết quả nghiên cứu

Chương V: Một số gợi ý chính sách

CHƯƠNG II : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm

Hiện nay đã có rất nhiều định nghĩa, phát biểu khác nhau về văn hóa doanh nghiệp từ các nhà nghiên cứu và các nhà kinh doanh Tuy nhiên, có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp như là các giá trị tinh thần, vật chất và tri thức… được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của doanh nghiệp đó

Gareth Morgan (1997) đã mô tả văn hóa doanh nghiệp như: Các thiết lập của niềm tin, giá trị, và các định mức, cùng với các biểu tượng như các sự kiện và các cá nhân, đại diện cho nhân vật duy nhất của một doanh nghiệp, và cung cấp bối cảnh cho hành động ở trong đó Niềm tin và giá trị là những từ sẽ xuất hiện thường xuyên trong các định nghĩa khác Định mức có thể được mô tả như truyền thống, cấu trúc của cơ quan, hoặc thói quen

Schein (1992) thì cho rằng: Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực hành vi và các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức, có ảnh hưởng mạnh đến thái độ, cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó

Trong khi Williams, A., Dobson, P & Walters, M (1994) định nghĩa: Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp

Ravasi và Schultz (2006) lại cho rằng: Văn hóa tổ chức là một tập hợp các giả định về tinh thần, chia sẻ, hướng dẫn, giải thích và hành động trong các tổ chức bằng cách xác định hành vi thích hợp cho các tình huống khác nhau

Theo O'Reilly và Chatman (1996) định nghĩa của văn hóa tổ chức là một hệ thống các giá trị chung và các chỉ tiêu xác định thái độ và hành vi phù hợp cho các thành viên tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp đại diện cho các giá trị tập thể, niềm tin và nguyên tắc của các thành viên tổ chức và là một sản phẩm của các yếu tố như lịch sử, sản phẩm, thị trường, công nghệ, và chiến lược, loại nhân viên, phong cách quản lý, và văn hóa dân tộc Mặt khác, văn hóa doanh nghiệp đề cập đến những nền văn hóa cố tình tạo ra bởi quản lý để đạt được mục đích chiến lược cụ thể (Needle, 2004)

Andrew Brown (1995, 1998) đã nêu định nghĩa về văn hóa tổ chức như sau: Văn hóa tổ chức đề cập đến các mô hình của niềm tin, giá trị và cách học đối phó với

kinh nghiệm có phát triển trong quá trình lịch sử của một tổ chức, và có xu hướng được thể hiện trong sắp xếp các tài liệu của nó và trong các hành vi của các thành viên

Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức Giúp định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức (Recardo, Ronald Jolly, Jennifer, 1997)

Khái niệm văn hóa doanh nghiệp rất phức tạp và bao gồm nhiều khía cạnh Chúng ta có thể hiểu rằng văn hóa doanh nghiệp là hành vi của con người trong một

tổ chức và ý nghĩa mà mọi người gán cho các hành vi Văn hóa doanh nghiệp bao gồm giá trị, tầm nhìn, định mức, hệ thống, biểu tượng, ngôn ngữ, các giả định, niềm tin và thói quen Phần lớn các khái niệm này đã cho thấy được tầm quan trọng của những chuẩn mực và giá trị chung mà các chuẩn mực và giá trị này tác động lên các hành vi của các cá nhân trong tổ chức

2.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản

lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp hay một cơ quan … Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng công cụ văn hóa

Mullins (1999: 807) đã xác nhận rằng văn hóa doanh nghiệp giúp để giải thích cho sự thay đổi trong tổ chức Văn hóa doanh nghiệp giúp để giải thích lý do tại sao nhóm người khác nhau nhận thức sự vật theo cách riêng của họ và thực hiện những điều khác nhau từ các nhóm khác Văn hóa doanh nghiệp có thể giúp giảm phức tạp

và không chắc chắn, cung cấp một sự nhất quán trong quan điểm và giá trị

Văn hóa doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn bởi vì nó giúp tối đa hóa giá trị của nhân viên như tài sản trí tuệ đòi hỏi một nền văn hóa thúc đẩy trí tuệ của mình tham gia và tạo điều kiện cho cả cá nhân và tổ chức học tập, mới tạo ra tri thức và ứng dụng, và mong muốn chia sẻ kiến thức với những người khác

Mullins (1999: 808) còn cho thấy tầm quan trọng của văn hóa bằng việc xác nhận trên thực tế sự thống trị và thống nhất của văn hóa doanh nghiệp được chứng minh là một chất thiết yếu của các công ty tuyệt vời Do đó, điều quan trọng là quản

lý nhận ra rằng văn hóa doanh nghiệp là một phần không thể thiếu của doanh nghiệp

và cần dùng mọi nỗ lực phải được thực hiện để duy trì hoặc cải thiện nó

Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp Do đó nó xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi

cá nhân trong doanh nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động, tạo ra khả năng phát triển bền vững , văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục) của doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp, truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó,văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó, văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức

Khi xây dựng doanh nghiệp, nhiều người chỉ chú trọng đến vấn đề cơ cấu, tổ chức, nhân sự và thị trường Có người lại chỉ coi trọng yếu tố giao tiếp làm mục tiêu

để xây dựng văn hoá Nhưng đó mới chỉ là một phần để đánh giá về sự hoạt động của doanh nghiệp và là một phần để cấu thành văn hoá doanh nghiệp

Vì vậy cần coi văn hoá doanh nghiệp như là tôn chỉ mục đích của công ty, vì nó

sẽ đảm bảo sự trường tồn của doanh nghiệp, là tâm niệm về mục đích sống của doanh nghiệp đó Và khi doanh nghiệp xây dựng được một nền văn hoá mạnh thì càng khẳng định được giá trị ngầm định, đó là giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp Điều

đó cũng có nghĩa là người lao động luôn tự hào về công ty mình Họ luôn tự hào vì mình là một thành viên của tổ chức, luôn coi tổ chức như nhà của mình Vì vậy không có cách nào khác là xây dựng một nền văn hoá trong mỗi doanh nghiệp và xây dựng cho được một môi trường văn hoá làm sao để người lao động thấy được môi trường làm việc của công ty chính là môi trường sống của họ

Như vậy, văn hoá doanh nghiệp có vai trò cực kỳ quan trọng Nó luôn tạo ra niềm tin cho mỗi người lao động làm việc trong môi trường đó Nó là sợi dây gắn kết giữa những con người trong cùng doanh nghiệp, tạo ra tiếng nói chung giữa các

thành viên, và nhằm nâng cao sự phát triển cho các doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp là một cơ chế quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực Chỉ khi văn hoá doanh nghiệp thực sự hoà vào giá trị quan của mỗi nhân viên thì họ mới có thể coi mục tiêu của doanh nghiệp là mục tiêu phấn đấu của mình Vì vậy, quản lý bằng nền văn hoá mà nhân viên thừa nhận có thể tạo ra động lực cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

2.2 Gắn kết với tổ chức

2.2.1 Khái niệm

Trong những năm gần đây, khái niệm về sự gắn kết của nhân viên được đề cập,

áp dụng rất nhiều và cũng là đề tài quan tâm của các nhà nghiên cứu

Mowday, Porter & Steers (1982) đã nhấn mạnh rằng “Gắn kết chính là sự đồng nhất và quan tâm của một cá nhân đối với một tổ chức và quan điểm này được thể hiện đặc trương qua các yếu tố: có một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu

và các giá trị của tổ chức; sẵn sàng phát huy mọi nỗ lực bản thân cho tổ chức và một mong muốn mạnh mẽ được duy trì là thành viên trong tổ chức”

Dựa trên các công trình nghiên cứu của Mowday và đồng nghiệp, Meyer và Allen (1984) lần đầu tiên khái niệm gắn kết gồm hai khía cạnh : Khía cạnh đầu tiên

được gọi là gắn kết tình cảm, được định nghĩa là cảm xúc tích cực trong nhận định và

sự tham gia trong tổ chức công việc Khía cạnh thứ hai của gắn kết với tổ chức được

gọi là gắn kết tiếp diễn, được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn kết

với các tổ chức của họ bởi đánh giá thực tế của họ về chi phí mà họ cảm thấy có liên quan khi rời bỏ tổ chức và lợi ích của việc ở lại với tổ chức Sau đó, họ thêm một

khía cạnh nữa là gắn kết nghĩa vụ (Meyer và Allen, 1990), được định nghĩa là ý thức

và cảm giác của bản thân về việc tiếp tục làm việc cho tổ chức

Người lao động có sự gắn kết tình cảm ở lại vì họ muốn, những người có sự gắn kết tiếp diễn tiếp tục ở lại vì họ cần và những người có sự gắn kết nghĩa vụ cảm thấy

họ phải làm như vậy

Theo Meyer & Allen (1997), “Gắn kết là một trạng thái tâm lý đặc trưng cho mối quan hệ lao động có tổ chức và có mối liên hệ với các quyết định tiếp tục là thành viên trong tổ chức của người lao động”

Một số nghiên cứu đã chứng minh sự gắn kết tình cảm có thể tương quan tích cực và cam kết sự tiếp diễn có thể tương quan tiêu cực với hiệu suất công việc

Kanter (1968) định nghĩa : “Gắn kết là sự sẵn sàng của nhân viên để cung cấp năng lượng và lòng trung thành của họ với tổ chức”

Theo Hall và cộng sự (1970), “Các quá trình mà các mục tiêu của tổ chức và của cá nhân ngày càng trở nên tích hợp hoặc đồng dạng được gọi là sự gắn kết” Rajendran Muthuveloo & Raduan Che Rose (2005) đã chỉ ra rằng sự gắn kết của nhân viên ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức Sự gắn kết với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn

“Gắn kết với tổ chức chính là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đạc điểm của tổ chức” (O’Reilly & Chatman, 1986)

Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu rằng sự gắn kết của cá nhân đối với tổ chức là trạng thái tâm lý và hành vi của người lao động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và sự phát triển của tổ chức

2.2.2 Các thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức

2.2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người và được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như:

ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

- Nhu cầu về an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không

bị đe đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

- Nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội

- Nhu cầu tự trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị

- Nhu cầu tự thể hiện: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước

Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người được chia làm hai cấp: cấp cao

và cấp thấp Các nhu cầu cấp cao là nhu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn

Maslow cho rằng con người luôn muốn đấu tranh để thoả mãn những nhu cầu khác nhau Xuất phát từ việc những mức nhu cầu cấp thấp bao giờ cũng cấp thiết và quan trọng hơn, nên chúng sẽ đóng vai trò như nguồn và định hướng của một mục tiêu cá nhân nếu những nhu cầu này không được thoả mãn

Sau khi những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn, những nhu cầu cao hơn sẽ là động cơ hành động Những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở cấp dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở cấp cao hơn, và chúng cần được thỏa mãn trước khi một cá nhân tiến lên các cấp cao hơn của tháp nhu cầu

Con người chủ yếu hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu sẽ khiến họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Vì vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nhờ đó mà người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu của

họ làm cho họ hăng hái, chăm chỉ hơn với công việc được giao và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên

là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó

2.2.2.2 Thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland đã xác định con người có ba loại nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu là nhu cầu vươn đến sự thành công và thắng lợi, là mong

muốn của con người vượt qua khó khăn, trở ngại để đạt được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống những người có nhu cầu thành tựu cao là người có: lòng muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ; có nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức; muốn nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh là các nhu cầu về quan hệ xã hội, mong muốn được thiết lập

các mối quan hệ xã hội với những người khác, các nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau Những người có nhu cầu liên minh cao thường rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu gây ảnh hưởng tới người khác, tới hoàn cảnh;

kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác

Theo David Mc Clelland thì các doanh nghiệp và những người thành đạt trong

xã hội và trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành tựu, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên minh Từ đó, doanh nghiệp cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

2.2.2.3 Thuyết E.R.G

Thuyết E.R.G do Clayton Alderfer đưa ra, dưa trên việc bổ sung, sửa đổi cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Clayton Alderfer nhận ra con người người một úc cùng theo đuổi ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan

hệ và nhu cầu phát triển

Nhu cầu tồn tại là mong muốn được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu vật chất để

sinh tồn, nó giống như các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

Nhu cầu quan hệ là mong muốn thỏa mãn trong các quan hệ với mọi người

Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau

Nhu cầu phát triển bao gồm các ước vọng về phát triển cá nhân trong cả cuộc

sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG giải thích được tại sao nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn

và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc Nếu người lao động tin rằng họ được

đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì

họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ, các doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi người lao động trong tổ chức đóng góp, kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi người lao động cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

2.2.2.5 Thuyết mong đợi

Victor H Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân

Theo thuyết kỳ vọng mà Victor H Vroom đưa ra năm 1964, sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc như thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi họ tin rằng nỗ lực của

họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của người lao động về các mặt: tình thế; các phần thưởng; sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng; sự đảm bảo là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các tổ chức phải hiểu những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

2.2.2.6 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Frederick Herzberg cho rằng có hai nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn và bất mãn đối với công việc của người lao động đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn của người lao động trong công việc tại một tổ chức, như:

- Sự thách thức của công việc

- Các cơ hội thăng tiến

- Ý nghĩa của các thành tựu

- Sự nhân dạng khi công việc được thực hiện

- Ý nghĩa của các trách nhiệm

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của người lao động trong công việc tại một tổ chức, như:

- Phương pháp giám sát

- Hệ thống phân phối thu nhập

- Quan hệ với đồng nghiệp

- Điều kiện làm việc

- Chính sách của công ty

- Cuộc sống cá nhân

- Địa vị

- Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Theo Herzberg các nhân tố là thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo

ra sự bất mãn Do đó các tổ chức không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách xóa bỏ những nguyên nhân gây ra sự bất mãn không thôi mà cần phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, cần phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không chỉ nên chú trọng vào một nhóm

2.3 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết với tổ chức

2.3.1 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết với tổ chức

Đã có nhiều công trình nghiên cứu tìm thấy rằng có một sự liên kết giữa văn hóa doanh nghiệp với sự gắn kết của tổ chức Văn hóa doanh nghiệp có xu hướng ảnh hưởng đến việc nỗ lực làm việc và gắn kết của người lao động thông qua giá trị văn hóa Mức độ gắn kết của người lao động có thể bị ảnh hưởng tích cực hoạc tiêu cực của văn hóa hiện có trong một tổ chức

Nystrom (1993) cho rằng “có sự tương quan giữa văn hóa tổ doanh nghiệp và sự gắn kết tổ chức” Nystrom chỉ ra rằng người người làm việc trong một nền văn hóa mạnh mẽ cảm thấy gắn bó hơn

Meyer và Allen (1991) xác định tổ chức văn hóa như một tiền đề của sự gắn kết của tổ chức Deal và Kennedy (1982) và Peters và Waterman (1982) cũng cho rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể trong các tổ chức, đặc biệt là trong các lĩnh vực như hiệu suất và gắn kết

Theo Deshpaude & Farley (1999), sự gắn kết của người lao động với giá trị và mục tiêu của một tổ chức là hết sức quan trọng Họ nhấn mạnh rằng vấn đề làm thế nào để duy trì sự gắn kết của người lao động được phụ thuộc vào yếu tố văn hóa tồn tại trong một tổ chức Và các nền văn hóa trong đó bao gồm một tập hợp các giá trị, niềm tin và hành vi hình thành bản sắc cốt lõi của tổ chức đó cuối cùng sẽ giúp đỡ trong việc định hình hành vi của nhân viên

Sự gắn kết của tổ chức chịu ảnh hưởng của yếu tố văn hóa doanh nghiệp vì nó phản ánh sức mạnh tương đối của người lao động trong viêc đóng góp của họ trong tổ chức (Lau and Idris, 2001)

Trong nghiên cứu của mình, Recardo & Jolly (1997) đã xác định được tám nhân

tố trong văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động chính là:

- Giao tiếp trong tổ chức

- Đào tạo và phát triển

- Phần thưởng và sự công nhận

- Hiệu quả trong việc ra quyết định

- Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

- Định hướng kế hoạch tương lai

 Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát

triển, tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên

 Phần thưởng và sự công bằng: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình

thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm,

những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc

 Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định

được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết định nhanh hay chậm, tổ chức có mang tính đẳng cấp cao, việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền

 Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng,

chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự mở rộng với các ý tưởng mới Mọi người

bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

 Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, định hướng kế

hoạch tương lai; tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác của tổ chức

 Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề như tầm quan trọng,

hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Bao gồm, tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

 Các chính sách quản trị: Vấn đề này đo lường sự công bằng và nhất quán với

các chính sách thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức

độ quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

2.3.2 Một số kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước

Đề tài nghiên cứu về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tố chức và cam kết gắn bó với tổ chức tại một công ty sản xuất ô tô ở Nam Phi của O Manetje và giáo sư

N Martins làm việc tại Đại học Nam Phi đã sử dụng phương pháp lấy mẫu bằng cách gửi bản câu hỏi điều tra đến 400 nhân viên đang làm việc tại tổ chức dựa vào nghiên cứu tác giả đã cho thấy tổ chức cần tạo ra một văn hóa doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển của cam kết tình cảm Nếu tổ chức không làm như vậy, nó sẽ ảnh hưởng đến tổ chức sự cam kết tổng thể của người lao động

Nghiên cứu của nhóm tác giả Zahariah Mohd Zain, Razanita, K Ghani (2009)

về Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết trọng tổ chức đã được khảo sát 190 người lao động tại một công ty bán dẫn của Malaysia Dựa theo kết quả nghiên cứu cho thấy bốn nhân tố: giao tiếp trong công ty; làm việc nhóm; đào tạo và

phát triển; phần thưởng và sự công nhận đều có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết của nhân viên

Đề tài nghiên cứu của Đỗ Thị Lan Hương (2008) là: “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh Tác giả đã sử dụng 8 yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết với của người lao động trong nghiên cứu của Recardo & Jolly (1997) trong nghiên cứu Tác giá đã khảo sát 250 nhân viên làm việc tại 10 doanh nghiệp ở các lĩnh vực khác nhau trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Theo kết quả của đề tài, tác giả đã chỉ ra văn hóa công ty có ảnh hưởng tích cực dến

sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở thành phó Hồ Chí Minh Tuy nhiên, hạn chế của đề tài nghiên cứu là mẫu khảo sát khá nhỏ

so với phạm vi khảo sát mà tác giả chọn; phạm vi thực hiện đề tài rộng nhưng tác giả chỉ nghiên cứu tại mười doanh nghiệp khác nhau trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty hệ thống thông tin FPT” của tác giả Trương Hoàng Lâm (2012) được thực hiện bằng cách khảo sát 500 nhân viên làm việc toàn thời gian tại công ty FPT Kết quả nghiên cứu của tác giả đã đánh giá cao 7 nhân tố: giao tiếp trong công ty; đào tạo và phát triển; phần thưởng và công nhận; chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo cải tiến; làm việc nhóm; công bằng nhất quán trong các chính sách quản trị và hiệu quả trong việc ra quyết định Riêng nhân tố định hướng kế hoạch trong tương lai chưa phản ánh được ảnh hưởng cam kết gắn bó

2.4 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trong và ngoài ngước, đề tài nghiên cứu đã áp dụng mô hình nghiên cứu dựa trên 8 nhân tố trong văn hóa doanh nghiệp

có ảnh hưởng đến sự gắn kết với của người lao động của Recardo & Jolly (1997) Do

đó, mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn

kết của người lao động

Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa donah nghiệp và mức độ gắn kết với tổ chức của người lao động Các giả thiết được xây dựng như sau:

H1: Giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động

H2: Đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động

H3: Phần thưởng và sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và phát triển

H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động

H5: Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động

H6: Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động

H7: Định hướng kế hoạch tương lai ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động

H8: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động

TÓM TẮT CHƯƠNG II

Chương II đã trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn kết và các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức Trong đó tác giả đã giới thiệu một số mô hình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trên thế giới cũng như tại Việt Nam về đề tài này Từ đó, xây dựng mô hình lý thuyết và các thang đo cho nghiên cứu

CHƯƠNG III : ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu về khách sạn Novotel NhaTrang

3.1.1 Sự hình thành và phát triển tại khách sạn Novotel

Tên doanh nghiệp: Khách sạn Novotel Nha trang

Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH có hai thành viên trở lên

Xếp loại khách sạn: 4 sao

Tên người đại diện pháp lý: bà Nguyễn Bạch Tuyết

Vốn đăng ký kinh doanh: 60 tỷ VND

Vốn đầu tư hiện nay: 16.286.703.941 VND

Địa chỉ: 50 Trần Phú, Nha Trang, Khánh Hòa;

- Công ty Cổ phần khử trùng giám định Việt Nam

- Công ty Thực phẩm và Đầu tư công nghệ

Diện tích đất đai: Tổng diện tích đất: 1.936 m2, Diện tích xây dựng: 893,76 m2, Diện tích văn phòng: 2.000 m2

Khách sạn Novotel Nha Trang thuộc tập đoàn quản lí của Accor, một tập đoàn quản lí khách sạn nổi tiếng của Pháp Accor là một trong những tập đoàn khách sạn lớn và lâu đời nhất thế giới Ra đời từ năm 1967 với khách sạn đầu tiên là Novotel ở thành phố Lille nước Pháp, tính đến nay, Accor đã có hơn 4239 khách sạn rải đều khắp 90 nước với khoảng 145,000 nhân viên và hiện đang còn nhiều dự án đầu tư và phát triển thêm nữa

Accor có tổng cộng 15 chuỗi khách sạn con từ hạng bình dân đến cao cấp nhất

từ một sao đến năm sao: Sofitel, pullman, Mgallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio, Ibis, All Seasons, Etap Hotel, Hotel F1, Motel6, Studio6, Thalassa sea & spa và Lenootre

Tại Việt Nam, Accor có tổng cộng 13 khách sạn: 4 Sofitel, 1 Mgallery, 3 Novotel, 3 Mercure và 2 khách sạn khác thuộc tập đoàn Ngoài việc phát triển mảng khách sạn thì Accor còn thành công ở mảng đầu tư các dịch vụ như phiếu quà tặng,

thẻ thông minh hay dịch vụ internet trực tuyến, đã phục vụ hơn 23 triệu khách hàng mỗi ngày trên khắp 40 quốc gia

Nhằm đáp ứng nhu cầu lư trú của khách du lịch và được sự đầu tư của khách sạn trách nhiệm hữu hạn Hải Yến cùng sự cho phép của tỉnh Khánh Hòa, vào ngày 12/04/2005 khách sạn Novotel bắt đầu được xây dựng và hoàn thành vào ngày 15/11/2008

Khách sạn Novotel Nha Trang là khách sạn 4 sao theo tiêu chuẩn quốc tế, khách sạn có 18 tầng, 154 phòng chia làm 4 hạng (Standar, Superior, Selux và Suite) Tất cả đều được trang bị thiết bị hiện đại nhất, các phòng đều có tầm nhìn hướng ra biển, có ban-cong riêng Mỗi phòng trong khách sạn đều cung cấp cho du khách phòng không hút thuốc, điều hòa nhiệt độ, ti vi phẳng – phim trong nhà, bàn, máy sấy tóc, truy cập internet, két sắt an toàn… theo đúng chuẩn quốc tế 4 sao

Khách sạn có dịch vụ phòng 24 giờ, quán bar, dịch vụ giặt là/giặt khô, nhà hàng, dịch vụ spa, hồ bơi, câu lạc bộ trẻ em, phòng tập thể dục…… và nhiều dịch vụ thư giãn và giải trí khác Khách sạn có phòng hội nghị chứa được tối đa 200khách tham dự, hai quầy bar: một quầy được đặt tại tầng 3 của khách sạn, một quầy được đạt tại hồ bơi

Điểm nổi bật của khách sạn Novotel Nha Trang là nhà hàng Quảng Trường (The Square Restaurant) với cách chế biến theo hương vị của nhiều nước trên thế giới

Để phục vụ nhu cầu tắm nắng, tắm biển của khách, khách sạn Novotel có bố trí bãi biển riêng

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Novotel

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức khách sạn Novotel

(Nguồn: Khách sạn Novotel Nha Trang.)

 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:

Quản lý Nhân sự

Quản lý Bộ phận Buồng

Quản lý Spa

Quản Lý Sale Marketing

g

Quản lý Tiền sảnh

Quản lý BP

Kỹ thuật

Quản lý Nhà hàng

Quản Lý

Bộ phận bảo vệ

Bếp trưởng

Quản lý Tài chính Kế toán

Giám sát

Nhân viên Spa Giám sát

Trợ lý quản lý

Giám sát

Giám sát

Giám sát

Giám sát

Ca trưởng

Giám sát

Ca trưởng

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Ca trưởng

Trợ lý

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Bếp phó

Trưởng bếp bánh Đầu bếp

Giám sát Kiểm soát giá

Nhân viên

Nhân Viên

Giám

Đốc Market

-ing

- Tổng giám đốc khách sạn: là người lãnh đạo cao nhất trong khách sạn có nhiệm vụ tổ chức, điều hành, toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn và phải chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả đó

- Trợ lí Tổng giám đốc khách sạn: Hỗ trợ cho giám đốc, chịu trách nhiệm giúp giám đốc sắp xếp các cuộc hẹn, kiểm tra giấy tờ liên quan đến khách sạn, giúp giám đốc chuẩn bị các giấy tờ, hợp đồng với đối tác, phiên dịch các giấy tờ liên quan

- Trưởng bộ phận kế toán điều hành và quản lí doanh thu khách sạn và điều hành phòng kế toán trong công tác:Tính toán lao động tiền lương, Theo dõi ghi chép chi tiêu của khách sạn theo đúng hệ thống tài khoản và chế độ kế toán hiện hành của nhà nước, quản lý thống nhất vốn, bảo quản sử dụng và phát triển nguồn vốn đó Hàng năm tính khấu hao, xem xét lợi nhuận để phân bổ vào các quỹ

- Trưởng bộ phận nhân sự điều hành phòng nhân sự trong công tác: quản lý hành chính, quản lý cán bộ công nhân viên, hồ sơ, đánh giá khen thưởng, kỷ luật, thực hiện chế độ chính sách, tuyển dụng lao động theo yêu cầu của các phòng ban, các bộ phận trong khách sạn

- Trưởng bộ phận Spa điều hành bộ phận Spa và quản lí dịch vụ massage, quản lí nhân viên, kiểm tra tình hình kinh doanh của Spa và tìm ra các phương pháp để tăng doanh thu cho Spa…

- Trưởng bộ phận bán hàng điều hành hoạt động của phòng quảng cáo và bán hàng: tham mưu cho khách sạn về xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm, thực hiện việc tìm hiểu thị trường, tuyên truyền và quảng bá, giới thiệu sản phẩm của khách sạn với các đại lý lữ hành trong và ngoài nước nhằm thu hút khách Nghiên cứu thị hiếu, tâm lý khách hàng, nắm bắt thông tin về khách du lịch quốc tế vào Việt Nam, mở rộng mối quan hệ bạn hàng…

- Trưởng bộ phận bảo vệ điều hành phòng bảo vệ trong công tác: Đảm bảo trật

tự trong khách sạn, trông giữ xe cho khách và cán bộ công nhân viên trong khách sạn

- Trưởng bộ phận lễ tân, chịu trách nhiệm trong việc giải quyết các phàn nàn của khách ở bộ phận lễ tân và điều hành hoạt động của bộ phận lễ tân trong công tác: Có nhiệm vụ nhận đăng ký đặt phòng của khách, giúp khách lựa chọn phòng sao cho vừa thoả mãn yêu cầu của khách vừa tăng doanh thu lưu trú của khách sạn Đón tiếp và tiễn khách khi khách đến và dời khách sạn Có thể nói bộ phận lễ tân là bộ mặt của khách sạn, là người đại diện cho khách sạn trong việc mở rộng các mối quan hệ, liên doanh, liên kết, quan hệ với các đối tác, là cầu nối giữa khách với khách sạn và với bộ

phận khác trong khác sạn Họ là trung tâm phối hợp các hoạt động của các bộ phận như: Buồng, bếp, bàn làm cho các bộ phận hoạt động ăn khớp và có kế hoạch

- Trưởng bộ phận kĩ thuật điều hành phòng kĩ thuật trong công tác: Sửa chữa, bảo dưỡng các thiết bị điện tử của khách sạn Bộ phận thông tin kĩ thuật có nhiệm vụ sữa chữa các vấn đề liên quan đến công nghệ thông tin như máy vi tính, hệ thống máy

in trong phục vụ nhà hàng… Quản lý, bảo dưỡng, sửa chữa và hướng dẫn sử dụng các trang thiết bị điện tử, hệ thống máy vi tính trong khách sạn

- Trưởng bộ phận buồng phòng điều hành hoạt động của đội buồng phòng trong công tác: bảo đảm làm vệ sinh sách sẽ, bảo quản các đồ đạc trong phòng, kiểm tra các thiết bị tiện nghi trong phòng Nếu có trục trặc phải báo cho bộ phận kĩ thuật để được sửa chữa kịp thời

- Trưởng bộ phận quản lí đồ ăn thức uống của khách sạn: Quản lý toàn bộ nhà hàng cùng đội ngũ nhân viên bàn, bar, bếp Cung cấp các dịch vụ làm thoả mãn tối đa nhu cầu ăn uống, tổ chức các hội nghị, hội thảo… của khách tại khách sạn

- Trưởng bộ phận bếp điều hành hoạt động của bộ phận bếp và chịu trách nhiệm

về toàn bộ những món ăn mà bếp chế biến

3.1.3 Các hoạt động của khách sạn

Khách sạn Novotel Nha Trang hoạt động kinh doanh ở các ngành nghề sau: Kinh doanh dịch vụ lưu trú: khách sạn có 154 phòng bao gồm nhiều loại từ loại phòng đủ tiêu chuẩn cho đến phòng hạng sang, phòng hút thuốc cho đến phòng không hút thuốc đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách

Kinh doanh dịch vụ ăn uống: phục vụ đồ ăn thức uống cho khách du lịch và khách địa phương tại nhà hàng Square cũng như tại phòng hội nghị, hồ bơi,tiền sảnh, quầy bar, biển… ở khách sạn Khách sạn cũng cho các công ty tổ chức có nhu cầu để

tổ chức các hội nghị hội thảo, ngoài ra phòng họp còn là nơi tổ chức tiệc cưới hoặc là nơi phục vụ tiệc buffet cho khách có nhu cầu.Nhà hàng còn phục vụ đồ ăn thức uống lên phòng đối với những khách có yêu cầu

Kinh doanh các dịch vụ bổ sung chẳng hạn như thu đổi ngoại tệ, dịch vụ đưa đón khách từ sân bay về khách sạn và ngược lại, dịch vụ trong trẻ, Khu vực gift shop bán áo quần các sản phẩm của địa phương, khu vực làm đẹp trên tầng 3 của khách sạn với các dịch vụ như : Spa, xông hơi, massage, phòng tập thể thao, và hồ bơi ngoài trời Dưới tầng trệt của khách sạn là khu vực tour desk tổ chức các tour tham quan, tổ

chức, hướng dẫn các tour du lịch trong và ngoài nước, cho thuê xe và tàu biển cao tốc, các dịch vụ ngoài trời, bán vé máy bay, gia hạn Visa Khu vực gift shop

3.1.4 Môi trường kinh doanh của khách sạn Novotel

 Điều kiện môi trường bên ngoài:

- Vị trí địa lý thuận lợi, nằm ở trung tâm của thành phố Nha Trang, gần các điểm tham quan du lịch như các khu chợ đêm, quầy lưu niệm, các trung tâm giải trí…Đây

là một điều kiện thuận lợi cho khách sạn

- Mặc dù tình hình suy thoái, khủng hoảng kinh tế và cơn bão tài chính tạm thời

đã qua, nhưng tỷ lệ thất nghiệp vẫn cao, nên sẽ làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh du lịch của công ty nói riêng và các ngành kinh doanh dịch vụ nói chung

- Sự cạnh tranh của nhiều khách sạn cùng sao trên địa bàn là một yếu tố thôi thúc khách sạn phải tạo ra những ưu thế riêng để thu hút khách du lịch

- Tại địa bàn thành phố Nha Trang có nhiều cơ sở kinh doanh du lịch tư nhân phát triển, dịch vụ đa dạng, giá cả thiếu sự thống nhất, môi trường không đảm bảo, ảnh hưởng lớn đến khách du lịch đến Nha Trang

 Điều kiện môi trường bên trong:

- Mô hình hoạt động của khách sạn đã đi vào ổn định Ý thức công nhân viên đã được nâng cao

- Cơ sở vật chất về cơ bản đã được cải tạo, nâng cấp đáp ứng nhu cầu thực tế của

du khách Công tác tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo lớn đối với khách trong nước

và

- quốc tế đã được công ty tổ chức một cách thành côngvà có kinh nghiệm, nên

đã tạo được uy tín trong việc tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo của các tổ chức và công ty lớn

- Tình hình tài chính của doanh nghiệp đã khả quan hơn và đang đi đến ổn định Tuy nhiên, các yếu tố chi phí đầu vào đều tăng Đây có thể coi là một khó khăn lớn đối với công ty

- Công ty kinh doanh ở địa bàn có tính thời vụ cao, khách chỉ tập trung vào các tháng mùa hè, các tháng còn lại khách ít, doanh thu thấp

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu

3.2.2 Thiết kế nghiên cứu

3.2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu định tính và

phỏng vấn Thang đo chính thức

Nghiên cứu định

Xử lý, phân tích dữ liệu bằng SPSS 18.0

 Cronbach Alpha

 Phân tích nhân tố khám phá EFA

 Phân tích hồi quy

 Phân tích ANOVA

Kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng nghiên cứu định tính bằng việc thảo luận nhóm và phỏng vấn thử Mục đích của nghiên cứu này dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo phù hơp với mục tiêu nghiên cứu

Thiết kế bảng câu hỏi:

- Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước để lập ra bảng câu hỏi tổng quát

- Thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia để điều chỉnh lại bảng câu hỏi

- Hoàn chỉnh bảng câu hỏi bằng việc sử dụng thang đó Likert 5 mức độ để

đo lường các biến số

3.2.2.2 Nghiên cứu định lượng

Sau khi nghiên cứu sơ bộ, xây dựng bảng câu hỏi hoàn chỉnh, bảng câu hỏi sẽ được gửi đến nhân viên trong khách sạn Kết quả thu thập được sẽ được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS 18.0

3.2.3 Thiết kế lấy mẫu

Đối tượng tham gia trong nghiên cứu này là các nhân đang làm việc trong khách sạn Novotel Nha Trang Các nhân viên làm việc bán thời gian đều sẽ loại ra khỏi đối tượng khảo sát

Chọn mẫu : phương pháp chọn mẫu phi xác xuất và thuận tiện được chọn để thược hiện nghiên cứu này Phương pháp chọn mẫu này giúp người trả lời dễ tiếp cận, họ dễ dàng chấp nhận trả lời bảng câu hỏi Bảng câu hỏi sẽ được gửi đến các đối tượng là những nhân viên làm việc tại khách sạn

Kích thước mẫu: với mỗi phương pháp xử lý mà kích thước mẫu sẽ khác nhau Kích thước mẫu sẽ ảnh hưởng đến độ tin cậy của thông tin Cỡ mẫu càng cao thì độ tin cậy của thông tin càng tăng và ngược lại

Hoelter (1983) cho rằng kích thước mẫu tới hạn phải là 200

Comrey & Lee (1992) thì lại đưa ra các ước lượng về các kích thước mẫu khác nhau với các nhận định tương ứng như sau:

n 100 : tệ ; n  200 : khá ; n  300 : tốt ; n  500 : rất tốt ; n ≥ 1000 : tuyệt vời Kích thước mẫu lựa chọn của đề tài là n  240

3.2.4 Phương pháp và công cụ thu nhập thông tin

Phương pháp thu thập dữ liệu: việc thu thập thông tin sẽ được thực hiện bằng cách gửi bản câu hỏi đến các nhân viên đang làm việc tại khách sạn Novotel Nha Trang

Nội dung của bản câu hỏi gồm ba phần chính:

Phần 1: bản câu hỏi được thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp

Phần 2: bản câu hỏi được thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên về mức độ gắn kết với tổ chức

Phần 3: bản câu hỏi được thiết kế để thu thập những thông tin mô tae đối tượng tham gia trả lời

3.2.5 Phương pháp xử lý số liệu

Dữ liệu sau khi được thu thập về sẽ được kiểm tra, gàn lọc, mã hóa, nhập dữ liệu và xử lý, phân tích bằng phần mềm SPSS dành cho Windows phiên bản18.0 Một số phương pháp phân tích được sử dụng trong nghiên cứu cụ thể như sau:

3.2.5.1 Phân tích thống kê mô tả

Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của nhóm mẫu khảo sát như: độ tuổi, giới tính, trình độ hôn nhân, hôn nhân, thu nhập,…

3.2.5.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

Hệ số  của Cronbach là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau (Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Thông qua việc xử lí độ tin cậy của thang đo sẽ giúp xác định các thang đo có

độ tin cậy phù hợp cũng như loại bỏ những biến không đảm bảo độ tin cậy khỏi tập

dữ liệu

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

3.2.5.3 Phân tích nhân tố

Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy, các biến giữ lại sẽ được xem xét tính phù hợp thông qua phân tích nhân tố EFA, kiểm định KMO và Bartlett

Hair và cộng sự (1998) đưa ra khái niệm phân tích nhân tố khám khá là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu

Để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố ta dùng chỉ số KMO Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các

dữ liệu (Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Dựa vào chỉ số Eigenvalua – đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố để xác định số lượng nhân tố và những nhân tố nào có chỉ số Eigenvalua nhỏ hơn 1 sễ bị loại khỏi mô hình (Garson,2003)

Hệ số tải nhân số Factor loading là hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố nếu nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại (Hair và cộng sự 2006)

3.2.5.6 Hệ số tương quan và hồi quy tuyến tính

Hệ số tương quan r (Pearson) được sử dụng để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng Giá trị của r trong khoảng -1 ≤ r ≤ 1 Trị tuyệt đối của r cho biết mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính Giá trị tuyệt đối của r tiến gần đến 1 khi hai biến có mối tương quan chặt chẽ Giá trị r bằng

0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính (Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Nếu kết luận là 2 biến có liên hệ tương quan tuyến tính chặt chẽ với nhau qua hệ

số tương quan r thì ta có thể mô hình hóa mối quan hệ nhân quả của chúng bằng mô

hình hồi quy tuyến tính

Phương pháp hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình

3.2.6 Thang đo và mã hóa thang đo

Giao tiếp trong khách sạn Mã hóa Nguồn tham khảo

Thông tin và hướng dẫn của khách sạn được

phổ biến đến mỗi nhân viên rõ ràng và hiệu

quả

GTKS1 Trương Hoàng Lâm,

2012 Những thông tin và quy trình Anh/Chị được

cung cấp đã hỗ trợ Anh/Chị làm việc chính

xác

GTKS2 Trương Hoàng Lâm,

2012

Anh/Chị được cấp trên hỗ trợ khi gặp vấn

Đỗ Thụy Lan Hương,

2008 Những thay đôi về quy định và chính sách

của khách sạn đều được thông báo chi tiết

và đầy đủ

GTKS4 Đề xuất của tác giả

Anh/Chị luôn có cơ hội để phát triển và

thăng tiến trong mỗi vị trí công việc DTPT1 Bùi Trần Tây, 2011

Anh/Chị luôn chia sẻ kiến thức lẫn nhau

Khách sạn luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị

tham gia các khóa đào tạo cần thiết DTPT3 Bùi Trần Tây, 2011 Anh/Chị thường xuyên được huấn luyện và

nâng cao các kỹ năng cần thiết trong công

việc

DTPT4 Đỗ Thụy Lan Hương,

2008

Phần thưởng và sự công nhận Mã hóa

Quản lý, cấp trên của Anh/Chị tin tưởng và

lắng nghe ý kiến của Anh/Chị PTCN1 Đề xuất của tác giả Anh/Chị được công nhận và khen thưởng

dựa trên những đóng góp và kết quả làm

việc

PTCN2 Trương Hoàng Lâm,

2012

Anh/Chị hài lòng về chính sách khen

Khách sạn thực hiện đúng chính sách công

nhận và khen thưởng như đã cám kết với

nhân viên

PTCN4 Đề xuất của tác giả

Hiệu quả trong việc ra quyết định Mã hóa

Anh/Chị thường xuyên có những buổi trò

chuyện mang tính đóng góp, xây dựng với

cấp trên của mình

HQQD1 Đề xuất của tác giả

Anh/Chị có thể đề xuất và thực hiện những

ý tưởng mang lại lợi ích cho khách sạn HQQD2

Trương Hoàng Lâm,

2012

Anh/Chị thường được tham gia vào việc ra

quyết định của bộ phận Anh/Chị HQQD3

Đỗ Thụy Lan Hương,

2008 Lãnh đạo khách sạn thường đưa ra những

quyết định sáng suốt và mang lại lợi ích lâu

Anh/Chị có nhiều cơ hội để sử dụng sáng

kiến của mình và Anh/Chị được khuyến

khích để thực hiên điều đó

CNRR1 Đề xuất của tác giả

Anh/Chị được khen thưởng bởi những ý

tưởng mang lại hiệu quả cho khách sạn CNRR2 Bùi Trần Tây, 2011

Anh/Chị luôn chia sẻ lẫn nhau những kinh

nghiệm sáng tạo trong công việc CNRR3 Đề xuất của tác giả

Anh/Chị luôn được cấp trên dộng viên khi

có những ý tưởng, cải tiến không hiệu quả CNRR4

Trương Hoàng Lâm,

2012

Trong cùng bộ phận, Anh/Chị có thể nhờ

cậy vào những đồng nghiệp khác và họ

cũng có thể nhờ cậy vào Anh/Chị

LVTN1 Đề xuất của tác giả

Anh/Chị cảm thấy thích thú và thoải mái

Trương Hoàng Lâm,

2012

Trong mỗi bộ phận, mọi thành viên đều

lắng nghe ý kiến của nhau LVTN3 Bùi Trần Tây, 2011

Anh/Chị luôn sẵn sàng hỗ trợ và hợp tác với

Định hướng về kế hoạch tương lai Mã hóa

Anh/Chị được lãnh đạo chia sẽ thông tin về

mục tiêu, chiến lược phát triển của khách

sạn để mọi người cùng hướng đến

DHKH1 Bùi Trần Tây, 2011

Lãnh đạo khách sạn luôn đề ra trước các

chính sách nhằm hạn chế những thay đổi

gây ảnh hưởng xấu đến khách sạn

DHKH2 Đề xuất của tác giả

Anh/Chi luôn đồng ý và ủng hộ các mục

tiêu, chiến lược của khách sạn DHKH3

Trương Hoàng Lâm,

2012

Khách sạn đã đưa ra nhiều chiến lược phát

triển nhằm mang lại lợi ích cho khách sạn DHKH4

Đỗ Thụy Lan Hương,

2008

Sự công bằng và nhất quán trong các

Anh/Chị hài lòng với chế độ tiền lương của

mình đối với công việc tại khách sạn CBNQ1 Đề xuất của tác giả

Anh/Chị cảm thấy sự phân bổ thu nhập giữa

các nhân viên trong khách sạn là công bằng CBNQ2

Trương Hoàng Lâm,

2012

Khách sạn có các chính sách tạo điều kiện

và giúp đỡ cho nhân viên CBNQ3 Đề xuất của tác giả

Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, khen

thưởng và thăng chức đều được thực hiện

minh bạch

CBNQ4 Đỗ Thụy Lan Hương,

2008

Các chính sách mang tính nhất quán CBNQ5 Đề xuất của tác giả

Sự cam kết gắn bó với tổ chức Mã hóa

Anh/ chị sẽ nỗ lực hết mình để góp phần

mang lại lợi ích cho khách sạn CKGB1

Trương Hoàng Lâm,

2012 Anh/ chị chấp nhận mọi sự nhiệm vụ, công

việc mà bộ phận giao phó CKGB2 Đề xuất của tác giả

Anh/ chị sẽ sẵn sàng làm việc lâu dài với

Anh/ chị cảm thấy tự hào là một nhân viên

Trương Hoàng Lâm,

2012

Anh/chị luôn quan tâm, tin tưởng vào sự tồn

tại và phát triển của khách sạn CKGB5

Trương Hoàng Lâm,

2012

TÓM TẮT CHƯƠNG III

Chương III đã giới thiệu tổng quát quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức của khách sạn Novotel Nha Trang Đồng thời trình bày các bước tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại khách sạn Novotel Nha Trang Cụ thể, quá trình nghiên cứu gồm 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, luận văn đã trình bày những căn cứ xác đáng trong việc sử dụng yếu tố nào trong thang đo chính thức của mô hình nghiên cứu Giai đoạn nghiên cứu chính thức trình bày các kiến thức cơ bản về quá trình thu thập dữ liệu và các bước phân tích dữ liệu dựa trên phần mềm SPSS Trên cơ sở những nền tảng, cốt lõi nghiên cứu của chương III, tác giả tiến hành nghiên cứu thực nghiệm và kết quả nghiên cứu được trình bày ở chương

IV

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Mô tả mẫu

Theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài, kết quả có 221 phiếu trả lời trong tổng số 240 bản câu hỏi được phát đi, đạt tỷ lệ 92% Sau khi kiểm tra số lượng phiếu trả lời thu về có 21 phiếu không hợp lệ, vì vậy chỉ có 200 quan sát hợp lệ sẽ được đưa vào xử lý và phân tích

4.1.1 Cơ cấu mẫu theo Trình độ học vấn

Kết quả cho thấy, trong 200 quan sát thì có 9 người có trình độ trên đại học (chiếm 4,5%) ; trình độ đại học có 75 người (tương đương 37,5%) ; trình độ cao đẳng

96 người (tương đương 48,0%) và có 20 người có trình độ trung cấp (chiếm 10,0%)

Bảng 4.1: Mô tả mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn

Nguồn : Kết quả xử lý của tác giả

Kết quả này cho thấy người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm hết 85,5%, điều này dễ hiểu vì người lao động được khảo sát của đề tài bao gồm cả đối tượng quản lý và nghiệp vụ cao nên đòi hỏi họ phải có đủ trình độ và kiến thức để phụ trách

công việc

4.1.2 Cơ cấu mẫu theo Chức danh

Theo kết quả, có 13 người có chức danh Giám đốc và Trưởng phòng chiếm 6,5% và có 187 nhân viên tương đương 93,5%

Bảng 4.2: Mô tả mẫu nghiên cứu theo chức danh

Tần suất Phần trăm

Trưởng phòng 10 5.0 Nhân viên 187 93.5

Nguồn : Kết quả xử lý của tác giả