hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của tổng công ty cổ phần bưu chính viettel

LỜI CẢM ƠN Sau một thời gian học tập và thực hiện ñề tài luận văn tốt nghiệp, ñến nay tôi ñã hoàn thành luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với ñề tài” Hoàn thiện chiến lượ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

-
-

ðẶNG CÔNG TUẤN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH

VỤ CHUYỂN PHÁT NHANH CỦA TỔNG CÔNG TY

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan rằng, nội dung, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào

Tôi cũng xin cam kết chắc chắn rằng, mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện luận văn ñã ñược cảm ơn, các thông tin trích dẫn trong luận văn ñều ñược chỉ rõ nguồn gốc, bản luận văn này là nỗ lực, kết quả làm việc của

cá nhân tôi (ngoài phần ñã trích dẫn)

Tác giả

ðặng Công Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian học tập và thực hiện ñề tài luận văn tốt nghiệp, ñến nay tôi ñã hoàn thành luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với ñề tài” Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel” Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Khoa Kế toán & Quản trị Kinh doanh, Bộ môn Tài chính, Học viện Nông nghiệp Việt Nam ñã tận tình giúp ñỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện ñề tài nghiên cứu khoa học

Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến cô PGSTS Kim Thị Dung người ñã ñịnh hướng, chỉ bảo và hết lòng tận tụy, dìu dắt tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu ñề tài

-Xin chân thành cám ơn Ban Tổng giám ñốc và các bạn trong Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel ñã tạo ñiều kiện thuận lợi ñã tạo ñiều kiện cho tôi thu thập số liệu, cung cấp thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu ñề tài

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn ñến những người thân trong gia ñình, bạn bè và ñồng nghiệp ñã ñộng viên, cổ vũ tôi trong suốt quá trình học tập

và nghiên cứu khoa học

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Người cảm ơn

ðặng Công Tuấn

MỤC LỤC

LỜI CAM ðOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH vii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT viii

I GIỚI THIỆU CHUNG 1

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ñề tài 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ñề tài 2

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 3

2.1 Cơ sở lý luận 3

2.1.1 Khái quát chung về chiến lược kinh doanh dịch vụ 3

2.1.2 Khái niệm, ñặc ñiểm, phân loại dịch vụ chuyển phát nhanh 11

2.1.3 Quy trình xây dựng và nội dung chiến lược kinh doanh dịch vụ 15

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của doanh nghiệp 28

2.2 Cơ sở thực tiễn 31

2.2.1 Sự hình thành phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh ở Việt Nam 31

2.2.2 Thực tiễn việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh ở một số Công ty chuyển phát nhanh trong nước 34

2.2.3 Bài học rút ra trong việc xây dựng chiến và thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh cho Tổng công ty Cổ phần bưu chính Viettel 36

3 đẶC đIỂM đỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

3.1 đặc ựiểm của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chắnh Viettel 39

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty 39

3.1.2 Mô hình tổ chức quản lý 42

3.1.3 Tình hình lao ựộng của Tổng công ty 43

3.1.4 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty 44

3.1.5 Kết quả hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 49

3.2 Phương pháp nghiên cứu 50

3.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu 50

3.2.2 Phương pháp phân tắch dữ liệu 51

3.2.3 Các chỉ tiêu chủ yếu dùng trong phân tắch 52

4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 55

4.1 Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chắnh Viettel 55

4.1.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chắnh Viettel 55

4.1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh Tổng công ty ựã xây dựng 69

4.2 đánh giá thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chắnh Viettel 73

4.2.1 Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh 73

4.2.2 Tồn tại, hạn chế trong xây dựng và thực hiện chiến lược 87

4.3 đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Viettel post 93

4.3.1 Phương hướng và mục tiêu trong thời gian tới 93

4.3.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh 94

5 KẾT LUẬN 107

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

PHỤ LỤC 110

DANH MỤC BẢNG

STT TÊN BẢNG TRANG

Bảng 2.1: Mẫu ma trận SWOT 22

Bảng 2.2: Lưới mở rộng sản phẩm/ thị trường của Ansoff 25

Bảng 3.1: Lao ñộng tại Viettel post tính ñến 31/12/2013 43

Bảng 3.2: Tình hình tài sản của Tổng công ty qua 3 năm (2010-2013) 46

Bảng 3.3: Tình hình nguồn vốn của Tổng công ty qua 3 năm (2011-2013) 48

Bảng 3.4: Kết quả kinh doanh của Viettel post qua 3 năm (2011-2013) 49

Bảng 3.5 Mẫu ñiều tra bằng bảng hỏi 51

Bảng 3.6: Mẫu ñiều tra phỏng vấn 51

Bảng 3.7: Cách tính chỉ tiêu tài chính 53

Bảng 3.8: Cách tính chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh 54

Bảng 4.1: Kế hoạch doanh thu, lợi nhuận của Viettel post từ 2014 - 2018 55

Bảng 4.2: Các chỉ tiêu tài chính 62

Bảng 4.3: Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh 63

Bảng 4.4: Trình ñộ nguồn nhân lực ñến 31/12/2013 65

Bảng 4.5: ðộ tuổi nguồn nhân lực ñến 31/12/2013 65

Bảng 4.6: Ma trận SWOT 67

Bảng 4.7: Phát triển hệ thống bưu cục tuyến huyện xã 70

Bảng 4.8: Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh từ 2010 – 2013 75

Bảng 4.9: Kết quả phát triển hệ thống bưu cục tuyến huyện xã 77

Bảng 4.10: Số lượng ñối tác, sản lượng và doanh thu hợp tác chiến lược 78

Bảng 4.11: Sản lượng phát và nhận hàng thực hiện ñóng chuyển trực tiếp với Viettel post qua các năm 80

Bảng 4.12: Doanh thu phát, nhận hàng các tỉnh thực hiện ñóng chuyển trực tiếp với Viettel Post 80

Bảng 4.13: Bảng giá cước dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước 82

Bảng 4.14: Mức giảm giá cho khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ 84

Bảng 4.15: Nhân sự tại Tổng Công ty Bưu chính Viettel 85

Bảng 4.16: Số lượng khách hàng của Viettel Post 86

Bảng 4.17: Số lượng và tỷ lệ khách hàng trả lời về giá cước gửi bưu

chuyển phát nhanh trong nước, quốc tế 90

Bảng 4.18: Số lượng và tỷ lệ khách hàng trả lời về thủ tục, thời gian và

sự hài lòng về dịch vụ chuyển phát nhanh 91

DANH MỤC HÌNH

STT TÊN HÌNH TRANG

Hình 2.1: Mô hình năm tác ñộng của Michael E.porter 18

Hình 2.2: Nội dung chủ yếu cần phân tích về ñối thủ cạnh tranh 19

Hình 3.1: Thị phần của Viettel post trong các năm gần ñây 40

Hình 3.2: Sơ ñồ tổ chức bộ máy Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel 42

Hình 4.1: Giá trị tăng trưởng kinh tế GDP 2004-2013 56

Hình 4.2: Tốc ñộ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam giai ñoạn 2001 ñến 2011 57

Hình 4.3: Cơ cấu doanh thu theo dịch vụ 63

Hình 4.4: Cơ cấu doanh thu theo ñịa bàn 63

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

CBNV: Cán bộ nhân viên

CPN: Chuyển phát nhanh

FDI (Foreign Direct Investment): ñầu tư trực tiếp nước ngoài GDP (Gross Domestic Product): tổng sản phẩm nội ñịa

HACCP (Hazard Analysis anh Critical Control Point): phân tích

mối nguy và kiểm soát tới hạn

IMF (International Monetary Fund): quỹ tiền tệ quốc tế

ISO (International Organization for Standardization): tổ chức

tiêu chuẩn hóa quốc tế KCN: Khu công nghiệp

Ma trận EFE (External factors environment matrix): ma trận ñánh giá

các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): ma trận ñánh giá các

yếu tố bên trong

ODA Official Development Assistance): hỗ trợ phát triển chính

thức

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

Viettel Post: Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

VN Post: Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam

WTO Tổ chức thương mại thế giới

I GIỚI THIỆU CHUNG 1.1 Tính cấp thiết của ñề tài

Các doanh nghiệp Việt Nam thường bị cuốn theo vòng xoáy của công việc phát sinh hằng ngày (sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao hàng, thu tiền,…) hầu hết những công việc này ñược giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra ñến ñâu giải quyết ñến ñó chưa ñược hoạch ñịnh hay ñưa ra một chiến lược một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống và ñánh giá hiệu quả một cách có khoa học

Cùng với nó là sự bùng nổ công nghệ thông tin, viễn thông ñã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ thay thế khiến dịch vụ Bưu chính, chuyển phát

có xu hướng bão hòa và suy giảm Các nước phát triển ñang ñối mặt với thực

tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng ñó, tuy nhiên, vẫn có khá ñông các nhà khai thác xin giấy phép cung cấp dịch vụ trên thị trường Với tốc ñộ tăng trưởng bình quân của lĩnh vực này 20%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ ñồng Thị trường Bưu chính, chuyển phát vẫn ñược coi là “mảnh ñất” mầu mỡ ñầy tiềm năng cần ñược khai thác

Năm 2012 thị trường Bưu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn toàn, cho phép các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tham gia kinh doanh dịch vụ theo cam kết WTO Do ñó mức ñộ cạnh tranh trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát càng gay gắt và quyết liệt hơn vì các doanh nghiệp trong nước sẽ phải ñối mặt với các ñối thủ có tiềm lực kinh tế, có kinh nghiệm và có hệ thống các ñại lý trong lĩnh vực chuyển phát trên toàn thế giới

Dịch vụ chuyển phát nhanh chiếm ñến 80% doanh thu và tạo ra trên 90% lợi nhuận của Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel Từ việc phân tích bối cảnh trên với mong muốn vận dụng kiến thức quản trị chiến lược ñược trang bị ở nhà trường trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, ñồng thời qua nhìn nhận, ñánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng

Công ty Bưu chính Viettel trong thời gian qua, Tôi xin chọn ñề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Tổng Công ty Bưu chính Viettel ”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ñề tài

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích thực trạng xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Tổng Công ty trong những năm gần ñây, ñưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel trong thời gian tới

- Góp phần ñề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Bưu chính Viettel trong thời gian tới

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ñề tài

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu

ðối tượng nghiên cứu luận văn là các vấn ñề liên quan ñến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh ở Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu ñánh giá thực trạng về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Tổng Công ty Cổ phần bưu chính Viettel

Phạm vi không gian: ðề tài ñược nghiên cứu tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Phạm vi thời gian: Dữ liệu tại thời ñiểm nghiên cứu ñược thu thập

từ các thông tin ñã ñược công bố từ năm 2010-2013 và giải pháp, mục tiêu, tầm nhìn dự kiến ñến năm 2018

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Khái quát chung về chiến lược kinh doanh dịch vụ

2.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh dịch vụ

Hiện nay có rất nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh dịch vụ, nguyên nhân cơ bản sự có sự khác nhau là do có hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh dịch vụ của tổ chức nói riêng

Theo Fred R.David: Chiến lược kinh doanh dịch vụ là những phương tiện ñể ñạt ñến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh dịch vụ có thể gồm

có sự phát triển về ñại lý, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, tiêu

thụ sản phẩm, (Nguồn: Fred R.David, 2006)

Theo Alfred Chadler-ðại học Harvard thì “Chiến lược kinh doanh dịch

vụ là sự xác ñịnh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, ñồng thời là

sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hoạt ñộng và phân phối các

nguồn lực cần thiết ñể ñạt ñược mục tiêu ñó”

(Nguồn:http://timtailieu.vn/tai-lieu/bai-giang-quan-ly-chien-luoc-10601/)

Từ những nghiên cứu trên ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh dịch

vụ là sự tập hợp các quyết ñịnh (mục tiêu, ñường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành ñộng ñể ñạt ñược mục tiêu dài hạn, phát huy ñược ñiểm mạnh, khắc phục ñược những ñiểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức ñón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất

2.1.1.2 ðặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh dịch vụ

a ðặc trưng của chiến lược kinh doanh dịch vụ

Tuy còn nhiền quan ñiểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh dịch vụ, song các ñặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh dịch vụ ñược quan niệm tương ñối thống nhất ðặc trưng cơ bản ñó là:

Chiến lược kinh doanh dịch vụ xác ñịnh rõ những mục tiêu cơ bản cần phải ñạt tới trong từng thời kỳ và thống nhất ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh dịch vụ ñảm bảo huy ñộng tối ña và phát huy tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao ñộng, vốn, kỹ thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội ñể dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh dịch vụ luôn có tư tưởng tấn công giành thắng lợi trên thương trường Chiến lược ñược hoạch ñịnh và thực thi dựa trên sự phát hiện

và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm ñạt ñược hiệu quả kinh tế cao

Chiến lược kinh doanh xác ñịnh rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh dịch vụ tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ ñối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, ñiểm mạnh và ñiểm yếu của công

ty từ ñó tạo nên thế cạnh tranh của công ty

Chiến lược thường ñược xây dựng trong một thời kỳ dài (3,5,8,10 năm)

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm văn Nam, 2006)

b Vai trò của chiến lược kinh doanh dịch vụ

Với những ñặc trưng ñó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường, việc xây dựng thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ có ý nghĩa quan trọng ñối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò của chiến lược kinh doanh ñược thể hiện trên các khía cạnh như sau:

Chiến lược kinh doanh dịch vụ giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục ñích hướng ñi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt ñộng của doanh nghiệp Sự thiếu vắng của chiến lược hoặc chiến lược kinh doanh không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt ñộng của doanh nghiệp mất phương hướng

Chiến lược kinh doanh dịch vụ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, ñồng thời có biện pháp chủ ñộng ñối phó với những nguy cơ và mối ñe dọa từ bên ngoài

Chiến lược kinh doanh hỗ trợ cho công tác kế hoạch hoạt ñộng của doanh nghiệp ñược hiệu quả hơn

Chiến lược kinh doanh dịch vụ giúp nâng cao vị thế của doanh nghiệp

trên thị trường trong nước và ngoài nước.(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp,

Phạm văn Nam, 2006)

2.1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh dịch vụ

a Chiến lược kinh doanh dịch vụ cấp doanh nghiệp

Các chiến lược dịch vụ cấp doanh nghiệp thường ñược gắn liền với các lựa chọn ñịnh hướng tổng thể của doanh nghiệp như phôi thai, tăng trưởng, ổn ñịnh hay cắt giảm

 Chiến lược phôi thai

ðây là chiến lược sử dụng cho các các doanh nghiệp mới vào ngành, trong giai ñoạn này các doanh nghiệp ñều nhấn mạnh vào khả năng riêng biệt

và chính sách sản phẩm thị trường Mục ñích là tạo ra thị phần lớn bằng việc phát triển lợi thế cạnh tranh duy nhất và ổn ñịnh thu hút khách hàng

 Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng có thể chia ra nhiều loại theo nhiều tiêu thức khác nhau, dưới ñây là một số loại chiến lược tăng trưởng

+ Xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng gồm có:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ

sở tập trung vào những ñiểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

cụ thể nào ñó Chiến lược tập trung có thể thực hiện bời các phương thác sau: Một là, tập trung khai thác thị trường, doanh nghiệp có thể làm tăng thị phần bằng một số cách như tăng sức mua sản phẩm dịch vụ của khách hàng, lôi kéo khách hàng của ñối thủ cạnh tranh

Hai là, mở rộng thị trường, ñây là việc tìm cách tăng trưởng bằng việc thâm nhập vào thị trường mới với những sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp ñang cung cấp

- Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm dịch vụ mới tiêu thụ tại các thị trường hiện tại của doanh nghiệp Hình thức phát triển sản phẩm dịch vụ mới có thể là:

Thứ nhất, phát triển sản phẩm dịch vụ riêng biệt: như thay ñổi tính năng sản phẩm dịch vụ, cải tiến chất lượng, cải tiến mẫu mã hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm, dịch vụ mới

Hai là, phát triển danh mục sản phẩm, dịch vụ thông qua việc bổ sung thêm các mặt hàng, dịch vụ mới hoặc cải tiến sản phẩm dịch vụ hiện có bằng nhiều cách như bổ sung mẫu mã, tính năng,…

+ Xét theo hình thức tăng trưởng gồm có:

- Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường liên kết, là chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường ña dạng hóa, là chiến lược ñầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp ñã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt ñộng kinh doanh hiện tại

+ Xét theo phương thức tăng trưởng gồm có:

- Chiến lược tăng trưởng nội bộ tức là doanh nghiệp tự mở rộng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự than, như vậy chiến lước thường triển khai chậm nhưng vững chắc

- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất ñược thực hiện bằng cách sát nhập doanh nghiệp khác vào, chiến lựơc ñược thực hiện trong trường hợp các doanh nghiệp có cùng mục ñích trong kinh doanh có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chia sẻ rủi ro và có lợi thế cạnh tranh bổ xung cho nhau

- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính ñược hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường Doanh nghiệp mạnh có tiềm lực thôn tính các doanh nghiệp yếu hơn ñể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn mạnh hơn

- Chiến lược tăng trưởng qua liên danh liên kết kinh tế, chiến lược ñược thực hiện giữa hai hoặc nhiều ñối tác bình ñẳng và có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần, …

 Chiến lược ổn ñịnh

Chiến lược ổn ñịnh là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như ổn ñịnh của mình trong thời kỳ chiến lược Thực hiện chiến lược này khi ngành nghề kinh doanh ñang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả, qui mô sản xuất nhỏ, tiềm lực yếu,…

 Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại ñể tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh khi trong ngành không còn cơ hội ñể tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế khó khăn hoặc xuất

hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn (Nguồn:

http://www.dankinhte.vn/cac-chien-luoc-tang-truong-trong-hoach-dinh-chien-luoc-cong-ty/)

b Chiến lược cấp kinh doanh

 Chiến lược dẫn ñầu về chi phí

Là tổng thể các hành ñộng nhằm cung cấp các sản phẩm dịch vụ có các ñặc tính ñược khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các ñối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn ñầu chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ với mức chi phí thấp hơn ñối thủ cạnh tranh Cạnh tranh bằng giá thường ñược diễn ra theo các phương pháp sau:

Một là, kinh doanh với chi phí thấp

Hai là, bán với mức giá hạ thấp

Mục ñích của việc theo ñuổi chiến lược dẫn ñầu chi phí là làm tốt hơn các ñối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí ñể sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm dịch vụ ñơn vị kinh doanh có thể làm ñều với thấp hơn ñối thủ Hàm ý của người theo ñuổi chiến lược dẫn ñầu chi phí là giành ñược một lợi thế chi phí ñáng kể so với các ñối thủ khác, ñể cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là ñể ñạt ñược lợi thế cạnh tranh của ñơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ ñược khách hàng nhận thấy là ñộc ñáo về một vài ñặc tính quan trọng ðơn vị kinh doanh nỗ lực tạo sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các ñối thủ cạnh tranh không thể làm kèm theo ñó là một ñòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá ñáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn ñầu chi phí) cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các ñối thủ cạnh tranh của nó và giành ñược lợi nhuận trên mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn ñầu chi phí ñòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho ñiều ñó bởi họ tin vào chất lượng ñược khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt

 Chiến lược kết hợp chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm

Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung vào việc khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ Các giải pháp thực hiện thường gắn liền với thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược

c Chiến lược kinh doanh dịch vụ cấp chức năng

 Chiến lược marketing

ðối với doanh nghiệp chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực ñáp ứng những thay ñổi của thị trường và của ñối thủ ñồng thời chuẩn bị các phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nẩy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược Chiến lược marketing bao gồm các vấn ñề chủ yếu về thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và ña dạng hóa ðể hoạch ñịnh chiến lược marketing phù hợp từng thời kỳ của doanh nghiệp cần phân tích một số vấn ñề sau:

- Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lược, vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành như thế nào, doanh nghiệp muốn ñạt ñược thị phần bao nhiêu?

- Ai ñã và sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và ñâu sẽ là thị trường của doanh nghiệp?

- Hình ảnh uy tin của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chue yếu?

- Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiêp là gì và ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp ở chỗ nào?

- …từ ñó doanh nghiệp ñưa ra các giải pháp marketing cụ thể ñể giải quyết các vấn ñề như nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, ñịnh vị sản phẩm dịch vụ trên thị trường như thế nào…và các giải pháp ñảm bảo nguồn tài chính và vật chất cần thiết ñể thực hiện mục tiêu chiến lược marketing

 Chiến lược nguồn nhân lực

Hoạch ñịnh và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực nhằm ñảm bảo sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao ñộng, ñảm bảo ñiều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát trong một thời kỳ xác ñịnh

Các mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực bao gồm các vấn ựề cụ thể như ựảm báo số lao ựộng, ựảm bảo chất lượng lạo ựộng, ựảm bảo năng suất lao ựộng, ựảm bảo thù lao và cải thiện ựiều kiện lao ựộng cho người lao ựộng

 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Là nhằm ựảm bảo kỹ thuật công nghệ sản xuất ựáp ứng các yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát mà doanh nghiệp ựã xác ựịnh Nghiên cứu và phát triển bao gồm các nhiệm vụ chủ yếu như nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ mới, phát triển công nghệ mới hoặc cải tiến công nghệ,Ầ

 Chiến lược tài chắnh

Chiến lược tài chắnh của doanh nghiệp ựược thiết lập nhằm ựảm bảo các ựiều kiện tài chắnh cần thiết cho mọi hoạt ựộng như ựầu tư, sản xuất,Ầphù hợp với các mục tiêu chiến lược ựã ựịnh Nội dụng chủ yếu của chiến lược tài chắnh là ựề cấp tới những vấn ựề gắn với việc xây dựng các tiêu chắ ựánh giá hiệu quả ựầu tư, xây dựng phương án quản trị và khả năng ựáp ứng tài chắnh cho mọi hoạt ựộng ựầu tư cần thiết

 Chiến lược khác

Ngoài các chiến lược kể trên doanh nghiệp cũng cần chú ý ựến các chiến lược khác của doanh nghiệp mà các chiến lược này ựóng vai trò không nhỏ trong việc ảnh hưởng ựến thành công của hoạt ựộng sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp đó là các chiến lược như:

- Chiến lược công nghệ

- Chiến lược thu nhập và xử lý thông tin

- Chiến lược mua sắm và dự trữ

http://doan.edu.vn/do-an/bai-giang-chien-luoc-cap-don-vi-kinh-doanh-va-bo-2.1.2 Khái niệm, ñặc ñiểm, phân loại dịch vụ chuyển phát nhanh

2.1.2.1 Khái niệm về dịch vụ chuyển phát nhanh

Theo Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, “Dịch vụ chuyển

phát nhanh là dịch vụ bưu chính nhanh nhất ñược thực hiện bằng các phương tiện vật lý Dịch vụ này bao gồm từ khâu thu gom, vận chuyển và phát thư tín, tài liệu hoặc hàng hóa trong thời gian ngắn nhất” ðây là loại dịch vụ bưu

chính có chất lượng cao, quá trình thu gom, khai thác, vận chuyển ñược thực hiện bằng phương pháp tổ chức và các phương tiện hiện ñại, gọn nhẹ

Dịch vụ chuyển phát nhanh ñược quy ñịnh trên cơ sở các thỏa thuận song phương Những ñặc ñiểm riêng biệt của dịch vụ không ñược quy ñịnh trong các thỏa thuận này thì áp dụng trong những ñiều khoản tương ứng trong các văn kiện của liên minh bưu chính thế giới

Theo Tổng Công ty Cổ phần bưu chính Viettel, dịch vụ chuyển phát

nhanh trong nước và quốc tế là loại dịch vụ nhận gửi, vận chuyển và phát các loại thư, tài liệu, vật phẩm, hàng hóa (dưới ñây gọi tắt là bưu gửi) theo chỉ tiêu thời gian ñược Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel công bố trước

Quy ñịnh về cước dịch vụ chuyển phát nhanh gồm có cước chính và cước dịch vụ ñặc biệt gửi trong nước và quốc tế Cước chính là cước quy ñịnh trong bảng cước ñối với từng loại bưu gửi (theo khối lượng bưu gửi) ðối với bưu gửi chuyển phát nhanh là hàng nhẹ có trọng lượng dưới 200kg/m3, khối lượng tính cước không căn cứ vào khối lượng quy ñổi ñược tính theo công thức:

Khối lượng quy ñổi (kg)=[Chiều dài*chiều rộng*chiều cao (cm3)]/6000 Ngoài ra còn có cước chuyển hoàn khi bưu gửi chuyển phát nhanh bị gửi hoàn do lỗi của người gửi

2.1.2.2 ðặc ñiểm của dịch vụ chuyển phát nhanh

Theo Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, ñặc trưng của dịch vụ chuyển phát nhanh là hoạt ñộng dịch vụ có những ñặc ñiểm tương tự

như các loại hình dịch vụ khác, dịch vụ bưu chắnh nhằm thoả mãn nhu cầu truyền tin của khách hàng song cũng có những sự khác biệt nhất ựịnh

Dịch vụ chuyển phát nhanh là một trong những dịch vụ của ngành bưu chắnh vì vậy trước hết nó mang các ựặc ựiểm của dịch vụ bưu chắnh đó là:

Thứ nhất, tắnh phi vật chất (vô hình) của sản phẩm

Khác với sản phẩm vật chất, sản phẩm chuyển phát nhanh thể hiện dưới dạng dịch vụ, không mang tắnh cơ, lý, hóa,Ầvới những tiêu chuẩn kỹ thuật cụ thể vì thế khó mô tả chắnh xác ựặc tắnh và chất lượng như hàng hóa hữu hình Sản phẩm chuyển phát nhanh không phải là vật chất cụ thể tồn tại ngoài quá trình sản xuất nên không thể ựưa vào kho lưu trữ, không thể thay thế ựược

do ựó có những yêu cầu rất cao về chất lượng sản phẩm, kết quả dịch vụ phải ựảm bảo tuyệt ựối về chất lượng, không chấm nhận phế phẩm hay thứ phẩm đối tượng của dịch vụ là tin tức và yêu cầu phải truyền ựưa nguyên vẹn, không chịu sự thay ựổi nào về vị trắ không gian, mọi sự biến ựổi về hình thức, nội dung ựều làm giảm hoặc làm mất giá trị của sản phẩm Trong quá trình truyền ựưa tin tức thì yêu cầu về chất lượng sản phẩm rất cao, không chấp nhận một tỷ lệ sai sót hoặc mất an toàn nào

Thứ hai, tắnh dây chuyền của quá trình cung ứng

Cũng giống như các ngành dịch vụ khác, sản phẩm bưu chắnh mang tắnh dây chuyền, nghĩa là mọi dịch vụ ựược hoàn thành với sự tham gia của nhiều ựơn vị trong ngành Nhưng ựặc biệt ựối với ngành bưu chắnh, sự liên kết các tác nghiệp ựể thực hiện hoàn chỉnh một công việc ựòi hỏi phải qua rất nhiều khâu, nhiều công ựoạn ựan chéo nhau với sự tham gia của nhiều ựơn vị Mỗi ựơn vị chỉ hoàn thành một công ựoạn nhất ựịnh trong quá trình truyền ựưa tin tức, hay nói cách khác là thực hiện một trong bốn khâu: khâu ựi-khâu qua-khâu ựến và cả khâu truyền ựưa tin Do ựó quá trình sản xuất phải ựược diễn ra nhịp nhàng, liên tục tại cá khâu

Thứ ba, tính gắn liền giữa cung ứng và tiêu dùng dịch vụ

Tông tin bưu chính mang tính chất hai chiều, cả người tiêu dùng cũng tham gia vào quá trình truyền ñưa tin tức Khi nhân viên bưu chính nhân bưu gửi của khách hàng là lúc bắt ñầu sản xuất và tiêu thụ Khi bưu gửi ñược vận chuyển là quá trình cung ứng ñang diễn ra và khi người nhận ñã nhận ñược bưu gửi thì cũng là sự kết thúc quá trình cung ứng và tiêu thụ

Thứ tư, tính không ñồng ñều về chất lượng, về tải trọng theo thời gian

và không gian

Chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố như thời tiết, khí hậu, sự ổn ñịnh của trang thiết bị, trạng thái tinh thần và tâm lý của người phục vụ…do vậy chất lượng không thể hoàn toàn giống nhau

Sự không ñồng ñều về tải trọng theo thời gian và không gian là do nhu cầu về chuyển phát bưu gửi xuất hiện không ñều theo các giờ trong ngày ñêm, theo các ngày trong tuần, tháng trong năm…Thường nhu cầu này phụ thuộc vào nhịp ñộ sinh hoạt của xã hội như các giờ ban ngày, giờ làm của các cơ quan, doanh nghiệp, vào các ngày lễ, tết thì lưu lượng lớn hơn

Thứ năm, dịch vụ chỉ có thể tiêu dùng một lần

Dịch vụ chuyển phát nhanh mỗi khách hàng ñược ñịnh trước một loại hình dịch vụ, họ không thể chọn, ñổi sản phẩm khi ñã mua như ñối với các sản phẩm vật chất khác Vì vậy chất lượng của dịch vụ có ảnh hượng trực tiếp ñến việc thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng Do ñó trong việc truyền ñưa tin tức phải ñảm bảo truyền ñạt nguyên vẹn nội dung, tin tức ñược truyền ñến ñúng và kịp thời cho người nhận

Thứ sau, dịch vụ chuyển phát nhanh không ñược bảo hộ ñộc quyền như các sản phẩm hữu hình khác

Ngoài những ñặc ñiểm chung giống như dịch vụ bưu chính trên thì dịch

vụ chuyển phát nhanh còn một số ñặc ñiểm riêng phân biệt với dịch vụ bưu chính khác

Một là, dịch vụ chuyển phát nhanh thực hiện quá trình khai thác chuyển phát với tốc ñộ nhanh ðối với dịch vụ chuyển phát nhanh, việc ñảm bảo thời gian truyền ñưa tin tức là chỉ tiêu quan trọng số một Dịch vụ chuyển phát nhanh thực hiện việc thu gom, phân loại và chuyển phát các tài liệu và bưu phẩm ñến tay người nhận rất nhanh chóng vợt xa các dịch vụ bưu chính khác

do việc tổ chức và thực hiện bằng các phương tiện chuyên trở ñặc biệt như máy bay, ô tô…Ngoài ñặc ñiểm nhanh chóng dịch vụ chuyển phát nhanh còn thực hiện việc chuyển phát an toàn hơn, chính xác hơn

Hai là, chỉ tiêu thời gian toàn trình chuyển phát ñến từng khu vực của dịch vụ chuyển phát nhanh ñược công bố trước Do ñó khách hàng có thể biết trước thời ñiểm thông tin ñến tay người nhận, hoặc hỏi ñáp, tìm kiếm các thông tin về bưu gửi trong quá trình chuyển phát

Ba là, dịch vụ chuyển phát nhanh là loại dịch vụ cao cấp, giá thành dịch

vụ thường cao hơn các dịch vụ bưu chính khác nên nhu cầu sử dụng dịch vụ

có ñộ co dãn lớn ðặc biệt là sự nhạy cảm của cầu dịch vụ trền thị trường với giá cao, chỉ cần giảm giá cước một chút thì nhu cầu sẽ tăng lên rất lớn và ngươc lại

Bốn là, Dịch vụ chuyển phát nhanh có các dịch vụ thay thế là dịch vụ chuyển phát thường, dịch vụ Fax, thư ñiện tử, …khi giá dịch vụ chuyển phát nhanh tăng thì nhu cầu sử dụng các dịch vụ kia sẽ tăng

Năm là, giá cả dịch vụ chuyển phát nhanh hầu hết cao hơn dịch vụ thường vì ñây là dịch vụ bưu chính có chất lượng cao, do ñó ñòi hỏi chi phí cho quá trình khai thác và vận chuyển cũng rất lớn

Sáu là, dịch vụ chuyển phát nhanh mang tính hiệu quả kinh tế cao (ñầu

tư lớn nhưng khả năng thu hồi vốn nhanh, mang lại lợi nhuận cao) so với các dịch vụ bưu chính truyền thống khác do ñây là loại dịch vụ cao cấp, phục vụ cho tầng lớp có thu nhập cao trong xã hội và các công ty, các tổ chức lớn,

người nước ngoài ở Việt Nam…Do ñó tất cả các công ty kinh doanh dịch vụ bưu chính ñều chỉ kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh

2.1.2.3 Phân loại dịch vụ chuyển phát nhanh

Theo Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, theo vị trí ñịa lý dịch vụ chuyển phát nhanh ở Việt Nam bao gồm: Dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước và dịch

vụ chuyển phát nhanh quốc tế

Dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước là dịch vụ chuyển phát nhanh gữa người gửi và người nhận ở Việt Nam

Dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế là loại dịch vụ chuyển phát nhanh ñược gửi từ Việt Nam ñi các nước và ngược lại theo thỏa thuận giữa Bưu chính Viettel và Bưu chính các nước theo quy ñịnh của liên minh Bưu chính thế giới hoặc các ñối tác khác

Theo nội dung của vật phẩm, hàng hóa có thể phân chia dịch vụ chuyển phát nhanh theo các loại sau:

Dịch vụ chuyển phát nhanh chứng từ, tài liệu thương mại, …ñây là dịch

vụ chuyển phát nhanh các loại giấy tờ như thư từ, công văn, tài liệu mang tính chất thương mại Các giấy tờ này không bị ñánh thuế và do ñó ít khi phải làm thủ tục hải quan

Dịch vụ chuyển phát nhanh kiện hàng, gói hàng ðây là dịch vụ chuyển phát nhanh các kiện hàng, gói hàng hay còn gọi dịch vụ chuyển phát nhanh các loại bưu kiện các danh mục hàng hóa gửi không thuộc giấy tờ tài liệu thì ñược chấp nhận làm dịch vụ này Các hàng hóa này thường bị ñánh thuế

2.1.3 Quy trình xây dựng và nội dung chiến lược kinh doanh dịch vụ

2.1.3.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ

Xây dựng chiến lược kinh doanh ñược thực hiện qua các bước

Bước 1: Xác ñịnh sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Xác ñịnh mục tiêu chiến lược là giai ñoạn ñầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu ñặt ra nhằm tạo ñiều kiện tiền ñề, là

hướng phấn ñấu của doanh nghiệp thực hiện và ñạt ñược kết quả theo mong muốn Do ñó, ñể có chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu ñặt ra phải phù hợp với thực tiễn, phù hợp với từng ñiều kiện cụ thể của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô (Môi trường tổng quát hay môi trường ñặc thù)

Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp ñến hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp Mức ñộ và tính chất tác ñộng khác nhau do ñó doanh nghiệp khó kiểm soát ñược môi trường này Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:

Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt ñộng, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi

quốc gia, mỗi thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập

cá nhân của người dân tăng lên dẫn ñến hoạt ñộng giao thương giữa Việt Nam

và các nước tăng do ñó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như: Tốc ñộ phát triển kinh tế

hàng năm; Thu nhập bình quân ñầu người/năm; Tốc ñộ lạm phát…

Yếu tố chính trị, pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn

ñịnh trong khu vực và trên thế giới, ñây là ñiều kiện tốt ñể các nhà ñầu tư vào làm ăn, buôn bán tại Việt Nam Kế ñến, chính phủ Việt Nam ñang dần dần hoàn thiện hệ thống luật ñể ngày càng hoàn thiện cho phù hợp với luật quốc tế

Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung ñột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ

có thể tạo ñiều kiện tốt cho việc hoạt ñộng kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn ñịnh sẽ có tác ñộng xấu tới hoạt ñộng kinh doanh trên lãnh thổ của nó

Chính sách: Các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới hoạt ñộng của doanh nghiệp, nó có thể thúc ñẩy cũng có thể tạo thách thức lớn cho doanh nghiệp Trong mỗi thời kỳ sự thay ñổi của các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, chính sách về thuế, ñiều kiện cạnh tranh và bảo vệ người tiêu dùng…ñều có những tác ñộng hai chiều tới hoạt ñộng của doanh nghiệp

Yếu tố văn hóa-xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách

sống của người dân, quan ñiểm tiêu dùng, thói quen mua sắm ñều có tác ñộng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể ñem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng ñồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược kinh doanh…

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và

kỹ thuật trong những thập niên gần ñây ñã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở lên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiến tiến làm rút ngắn vòng ñời sản phẩm nên ñòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải ñầu tư ñổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuấtkinh doanh ñể tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên ñang bị cạn kiệt dần và

trở lên khan hiếm, vấn ñể ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải ñang ngày càng ñược xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần cân nhắc, xem xét khi hoạch ñịnh và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp

Môi trường vi mô: Là môi trường rất năng ñộng gắn liền và tác ñộng trực tiếp ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với ñối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức ñể có chiến lược cho phù hợp

Hình 2.1: Mô hình năm tác ñộng của Michael E.porter

• ðối thủ cạnh tranh hiện tại

Cuộc cạnh tranh giữa các ñối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các ñối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội ñể dành lấy vị trí thương trường Dù có ít hay nhiều ñối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng ñối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực ñối phó lẫn nhau, bất kỳ hành ñộng của công ty nào ñều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do

ñó thị trường luôn trong trạng thái không ổn ñịnh

Các ñối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau: Cạnh tranh

về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm hoặc các chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ ðể tồn tại ñược trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận ñịnh ñược tất cả các ñối thủ cạnh tranh và xác ñịnh cho ñược khả năng, ưu thế, khuyết ñiểm, mối ñe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

Các ñối thủ mới tiềm ẩn

Các ñối thủ cạnh tranh trong

ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiêp hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ có các ñối thủ cạnh tranh mới

Hình 2.2: Nội dung chủ yếu cần phân tích về ñối thủ cạnh tranh

• ðối thủ mới tiềm ẩn

Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của ñối thủ này ñã làm gia tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường do ñó làm giảm khả năng cạnh canh của doang nghiệp

ðối thủ mới tìm ñúng ñược ñối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan ñiểm tiêu dùng ñã thay ñổi

ðối thủ mới mạnh hơn mang ñến năng lực sản xuất mới và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào ñó của thị trường Nếu nhập cuộc

họ sẽ tạo ra một số biến ñộng trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá

ñể lôi kéo và thu hút khách hàng

• Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do sức mua cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý ñến sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại thị trường nhỏ bé Do ñó doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

ðiều gì ñối thủ cạnh

tranh muốn ñạt tới

Mục ñích tương lai ở tất cả

các cấp quản trị và ña chiều

ðiều gì ñối thủ cạnh tranh ñang làm và có thể làm

Chiến lược hiện tại doanh nghiệp ñang canh tranh như thế nào

Vài vấn ñề cần trả lời về ñối thủ cạnh tranh

- ðối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng ñối thủ chuyển dịch và ñổi hướng chiến lược như thế

nào?

- ðiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh là gì?

- ðiều gì có thể giúp ñối thủ cạnh tranh trả ñũa một cách mạnh

mẽ và hiệu quả nhất

Nhận ñịnh ảnh hưởng của

nó và ngành công nghiệp

Các tiềm năng, các mặt mạnh và yếu

• Những khách hàng (người mua)

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do ñó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp Người mua tranh ñua với ngành bằng cách ép giảm giá xuống hoặc ñòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các ñặc ñiểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt ñộng kinh doanh chung của ngành

• Những nhà cung cấp

Những nhà cung cấp có thể khẳng ñịnh quyền lực của mình ñối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách ñe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa, dịch vụ mà họ cung cấp Những người cung cấp có thế lực bằng cách ñó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành ñó không có khả năng bù ñắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành

Bước 3: Phân tích ñánh giá môi trường bên trong

Phân tích ñánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét ñánh giá các ñiểm mạnh và các ñiểm yếu trong các mối quan hệ giữa các

bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, thông tin,…

• Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp ñánh giá kịp thời các ñiểm mạnh, ñiểm yếu của các thành viên trong các tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc ñể từ ñó có kế hoạch ñãi ngộ, sắp xếp, ñào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp ñảm bảo sự thành công của các chiến lược ñề ra

• Sản xuất

Sản xuất là hoạt ñộng chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: Khả năng sản xuất, chất

lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt ñộng sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra các lợi thế cạnh tranh so với ñối thủ

• Tài chính kế toán

Liên quan ñến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp

ở từng thời kỳ, phân tích ñánh giá hoạt ñộng tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát ñược hoạt ñộng tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy ñộng vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và chủ sở hữu, từ ñó phụ vụ cho các quyết ñịnh sản xuất kinh doanh

• Marketing

Hoạt ñộng Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu thị trường ñể nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch ñịnh các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp ñang hướng ñến

• Nghiên cứu và phát triển

Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế về cạnh tranh phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí

• Hệ thống thông tin

Phân tích hệ thống thông tin giúp ñánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có ñầy ñủ không, thông tin thu thập ñược có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có ñược những thông tin với ñộ chính xác cao, ñầy ñủ làm cơ sở xây dựng chiến lược ñúng ñắn

Bước 4: Hình thành các chiến lược kinh doanh dịch vụ

Sử dụng ma trận SWOT ñể phân tích và hình thành chiến lược kinh doanh, ñây là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: các chiến lược ñiểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược ñiểm mạnh – ñiểm yếu (WO), chiến lược ñiểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến lược ñiểm yếu – nguy cơ (WT)

ðể lập ñược một ma trận SWOT cần trải qua 5 bước sau:

+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài Công ty

+ Bước 2: Liệt kê các mối ñe dọa quan trọng bên ngoài Công ty

+ Bước 3: Liệt kê các ñiểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty

+ Bước 4: Liệt kê những ñiểm yếu bên trong Công ty

+ Bước 5: Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

Chiến lược WO

Vượt qua những ñiểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Chiến lược WT

Tối thiểu các ñiểm yếu và tránh khỏi các mối ñe dọa

Ma trận SWOT giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất

phù hợp nhất cho doanh nghiệp (Nguồn:

http://voer.edu.vn/m/cac-buoc-xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-cua-doanh-nghiep/dec88069)

2.1.3.1 Nội dung chiến lược kinh doanh dịch vụ

a Chiến lược kinh doanh tổng thể

Là chiến lược nhằm ñịnh hướng hoạt ñộng của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực ñể ñạt mục tiêu chung của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh tổng thể khi xây dựng cần:

- Phù hợp với nguồn lực, mang tính chất tổng thể và dài hạn trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

- Cam kết của lãnh ñạo ñối với sự phát triển của doanh nghiệp

- Chiến lược và tầm nhìn của doanh nghiệp phải ñược thông tin tốt

- ðược dựa trên những công cụ ño lường chủ yếu của doanh nghiệp

- Phải vạch ra ñược tình hình tài chính, khách hàng và các hoạt ñộng theo ñường lối chiến lược của doanh nghiệp

- ðược xây dựng dựa trên các ñơn vị kinh doanh chủ chốt và các sản phẩm chiến lược của doanh nghiệp

- Thiết lập công cụ ñể thực thi chiến lược (lập mục tiêu, xác ñịnh công

cụ ño lường, quy trình )

b Chiến lược mở rộng thị trường

Là xác ñịnh phương hướng và quy mô thị trường cần ñạt ñến, dựa trên

cơ sở các thế mạnh và nguồn lực sẵn có ñể xác ñịnh phương pháp giành ñược mục tiêu tăng quy mô thị trường Khi hoạch ñịnh chiến lược mở rộng thị trường cần xác ñịnh và trả lời các câu hỏi sau:

- Quy mô thị trường tăng như thế nào, sản lượng tăng bao nhiêu, mức doanh thu kỳ vọng,…Thị trường tiềm năng nào doanh nghiệp ñang hướng tới (vùng nào, ñối tượng khách hàng nào) Thị trường tiềm năng mà doanh nghiệp ñang hướng tới có những ñối thủ cạnh tranh nào (ñối thủ hiện tại, ñối thủ tiềm

ẩn, ñối thủ trong ngành và ngoài ngành) Doanh nghiệp sẽ làm thế nào ñể hoạt ñộng tốt hơn so với các ñối thủ cạnh tranh trên thị trường ấy

- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Những nguồn lực về kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị doanh nghiệp ñang có và cần phải có ñể có thể cạnh tranh ñược

- Giải pháp và chính sách nào doanh nghiệp có thể ñưa ra ñể ñạt ñược mục tiêu ñó Tổ chức thực hiện và giám sát như thế nào ñể ñảm bảo cho chiến lược ñạt hiệu quả tốt nhất

Chiến lược mở rộng thị trường có thể ñược thực hiện theo:

* Mở rộng thị trường theo chiều rộng

Mở rộng thị trường theo chiều rộng tức là doanh nghiệp cố gắng mở rộng phạm vi thị trường, tìm kiếm thêm những thị trường mới nhằm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh số bán, tăng lợi nhuận Phương thức này thường ñược các doanh nghiệp sử dụng khi thị trường hiện tại bắt ñầu có xu hướng bão hòa

Hay nói cách khác, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm theo chiều rộng

là phát triển quy mô tổng thể thị trường trên cả thị trường hiện tại và thị trường mới, có thể tăng thị phần, tăng số lượng khách hàng bằng cách thu hút những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp thông qua nỗ lực marketing ðiều này áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp chưa khai thác hết thị trường hiện tại Có thể kinh doanh sản phẩm mới, lĩnh vực mới trên ñịa bàn thị trường cũ hoặc với ñịa bàn thị trường mới, mở rộng phạm vi kinh doanh

* Mở rộng thị trường theo chiều sâu

Là sự nâng cao chất lượng hiệu quả của thị trường Chất lượng hiệu quả của thị trường có thể ñược ñánh giá qua một số chỉ tiêu như uy tín của sản phẩm và doanh nghiệp, chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, sự thoả mãn, sự trung thành của khách hàng ñối với sản phẩm ðể thực hiện theo hướng này doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, hoàn thiện hệ thống phân phối, nâng cao chất lượng dịch vụ ñể tạo sự hấp dẫn ñối

với khách hàng Có ba hình thức thể hiện phát triển theo chiều sâu (Nguồn:

Hoàng Minh ðường và Nguyễn Thừa Lộc, 2005)

- Thâm nhập sâu vào thị trường: doanh nghiệp tìm cách tăng mức tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện có của mình trên những thị trường ñã có bằng biện pháp marketing mạnh mẽ hơn

- Mở rộng thị trường: doanh nghiệp tìm cách tăng mức tiêu thụ bằng cách ñưa ra các sản phẩm, dịch vụ hiện có của mình vào những thị trường mới

- Cải tiến hàng hoá: doanh nghiệp tăng mức tiêu thụ bằng cách tạo ra những hàng hoá mới hay ñã ñược cải tiến cho những thị trường hiện tại

* Phát triển kết hợp cả chiều rộng và chiều sâu

Khi doanh nghiệp ñã có vị trí vững chắc trên thị trường và có ñiều kiện tiềm năng về vốn, cơ sở vật chất và năng lực quản lý có thể phát triển theo hướng kết hợp

Ma trận sự tăng trưởng Ansoff là một công cụ giúp các doanh nghiệp quyết ñịnh sản phẩm của họ và chiến lược phát triển thị trường Ma trận cho thấy rằng một doanh nghiệp nỗ lực ñể phát triển thị trường cần xem xét sản phẩm của mình có phù hợp với ñòi hỏi và yêu cầu của thị trường hay không,

sẽ bán với mức giá cao ñể có lợi nhuận hay không (Bảng 2.2)

Bảng 2.2: Lưới mở rộng sản phẩm/ thị trường của Ansoff

thị trường 4 Chiến lược ña dạng hoá

c Chiến lược giá

Doanh nghiệp thành công trong việc cạnh tranh và phát triển thị trường là

do sử dụng khéo léo, tài tình chiến thuật chiếm lĩnh thị trường bằng chiến lược giá cả Thực chất, giá cả là biểu hiện giá trị lao ñộng và vật chất hao phí ñể sản xuất ra hàng hóa, chịu ảnh hưởng của quan hệ cung – cầu – giá cả – giá trị Tuỳ theo mỗi doanh nghiệp mà có mục tiêu ñịnh giá khác nhau, có thể ñịnh giá nhằm bảo ñảm mức thu nhập, nhằm mục tiêu tối ña hóa lợi nhuận, mục tiêu doanh số bán, mục tiêu phát triển các phân ñoạn thị trường, mục tiêu cạnh tranh ñối ñầu

Thường giá bán của hàng hóa = giá vốn + tiền lãi

Khi xây dựng giá cần cân nhắc tới các nhân tố: các chính sách của Nhà nước về kinh tế, tình trạng cạnh tranh, khả năng tiếp nhận của người mua, chu

kỳ sống của sản phẩm Trong hoạch ñịnh giá có 2 chiến lược:

Chiến lược giá hướng vào doanh nghiệp: Chiến lược này hướng vào mục tiêu nội tại của doanh nghiệp trên cơ sở chi phí và lợi nhuận mục tiêu Chiến lược giá hướng ra thị trường: Chiến lược này dựa trên những yếu

tố quan trọng của thị trường như: cung, cầu, co giãn của cầu, tình trạng cạnh tranh, bao gồm các chính sách giá như sau:

- ðịnh giá thấp: cho phép doanh nghiệp thâm nhập và phát triển thị trường nhanh chóng, sản lượng tiêu thụ nhiều

- ðịnh giá cao: thường áp dụng với sản phẩm có tính ưu việt hơn hẳn sản phẩm khác

- Giá dẫn và tuân theo: khi doanh nghiệp có thể kiểm soát phần lớn thị trường, họ có thể ở vị trí dẫn giá, có khả năng áp ñặt giá Còn khi doanh nghiệp có thị trường nhỏ bé, yếu thế thì phải tuân theo giá của doanh nghiệp dẫn giá

- Giá phân biệt: ñây là cách ñịnh giá theo từng hoàn cảnh cụ thể Có thể phân biệt giá theo khu vực, mùa vụ, theo phân ñoạn thị trường, chu kỳ sống của sản phẩm,

- Giá linh hoạt: doanh nghiệp ñiều chỉnh giá theo sự biến ñộng của thị trường phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình

Tóm lại, chính sách giá là tối quan trọng và nó là công ñoạn cuối cùng trong chuỗi các hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy cần phải xác ñịnh hợp lí và chính xác

d Chiến lược phát triển sản phẩm mới

Chiến lược phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở thị trường hiện tại hoặc thị trường mới của doanh nghiệp ñược phát triển dưới hình thức:

Thứ nhất, phát triển sản phẩm riêng biệt, có thể thực hiện cách này bằng việc thay ñổi tính năng sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm mới

Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm có thể thực hiện thông qua bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện ñang sản xuất bằng cách như bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác dụng, ñặc trưng kém hơn hoặc cao hơn hoặc sử dụng ñồng thời cả hai cách trên

ðể có sản phẩm mới phải trải qua các giai ñoạn: nghiên cứu sản phẩm, thiết kế kĩ thuật, phát triển và hoàn thiện sản phẩm mới, nghiên cứu thiết kế bao gói, sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm, sản xuất chính thức

e Chiến lược marketing và quảng bá thương hiệu

ðối với doanh nghiệp chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực ñáp ứng những thay ñổi của thị trường và của ñối thủ, ñồng thời chuẩn bị các phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nẩy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược Chiến lược marketing bao gồm các vấn ñề chủ yếu như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và ña dạng hóa ðể hoạch ñịnh chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ doanh nghiệp cần phân tích một số vấn ñề:

Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lược, vị trí hiện tại của doanh nghiệp như thế nào, doanh nghiệp mới ñạt thị phần bao nhiêu, ai ñã và

sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và ñâu sẽ là thị trường của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp là gì, lợi thế của doanh nghiệp là gì và ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp,…từ ñó doanh nghiệp ñưa ra các giải pháp marketing cụ thể ñể giải quyết các vấn ñề trên

Với chiến lược sản phẩm hiện tại hoặc sản phẩm mới xâm nhập thị trường mới thì áp dụng chính sách quảng cáo lôi kéo nhằm thông tin cho người tiêu dùng biết về sản phẩm và doanh nghiệp

Với chiến lược sản phẩm thâm nhập thị trường truyền thống: Do doanh nghiệp ñã tồn tại lâu trên thị trường nên quảng cáo chủ yếu là thông tin về sản phẩm mới

• Khuyến mại

Là công cụ khá quan trọng trong hệ thống các công cụ xúc tiến, nhằm khuyến khích khách hàng tiến tới hành vi mua sắm Thông thường nó ñược áp dụng cho hàng hoá mới tung ra thị trường, áp lực cạnh tranh cao Với các hình thức khuyến mại chủ yếu là như: chiết khấu bán hàng, quà tặng, bán hàng, có thưởng, bắt khăm quay xổ số, ñợt bán hàng giảm giá,

f Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Hoạch ñịnh và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực nhằm ñảm bảo sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao ñộng Mục tiêu chiến lược nguồn nhân sự bao gồm các vấn

ñề cụ thể như ñảm bảo số lượng lao ñộng, ñảm báo chất lượng lao ñộng, ñảm bảo năng suất lao ñộng, ñảm báo thù lao lao ñộng và cải thiện ñiều kiện lao ñộng cho người lao ñộng Muốn vậy doanh nghiệp cần:

- Tuyển dụng nhân sự theo từng giai ñoạn phát triển và tạo ra cơ hội việc làm thông qua thực hiện tuyển dụng cạnh tranh bình ñẳng và công khai trên năng lực chuyên môn

- Xây dựng hệ thống lương phù hợp, thực hiện chế ñộ thỏa ñáng, kỷ luật rõ ràng

và ñược lượng hóa bằng thành tích, thu nhập là ñòn bẩy kích thích người lao ñộng

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch

vụ chuyển phát nhanh của doanh nghiệp

Có nhiều yếu tố tác ñộng trực tiếp hay gián tiếp ñến việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh như:

a Mức ñộ phổ cập của dịch vụ

Ở nhiều nơi nhất là ở những vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa người dân chư biết ñến sự có mặt cũng như lợi ích của dịch vụ chuyển phát nhanh vì thế họ không có nhu cầu sử dụng dịch vụ Do ñó mức ñộ phổ cập, mạng lưới phân phối dịch vụ chuyển phát nhanh có tác ñộng mạnh ñến nhu cầu của người tiêu dùng: tổ chức mạng lưới cung cấp các dịch vụ chuyển phát nhanh cho khách hàng, mạng bưu cục phục vụ, bán kính và số dân phục vụ, thời gian phục vụ tại các bưu cục tại mỗi vùng, miền khác nhau Do vậy, ñây là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược Doanh nghiệp cần nghiên cứu và có lộ trình xây dựng mạng lưới cũng như có hình thức tuyên truyền, quảng cáo về dịch vụ chuyển phát nhanh nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng Nếu hoạt ñộng tuyên truyền, quảng cáo phát huy tác dụng, chỉ cho khách hàng thấy ñược những ưu thế và công dụng của dịch vụ chuyển phát nhanh thì mới hấp dẫn họ, khiến họ có nhu cầu sử dụng và dần dần ưa thích dịch vụ

b Thu nhập cá nhân của người tiêu dùng

Khi nền kinh tế phát triển, GDP ngày càng tăng, ñời sống vật chất, tinh thần của người dân ñược cải thiện, tỷ lệ hộ nghèo giảm xuống ñã ảnh hưởng rất lớn ñến nhu cầu các dịch vụ chuyển phát nhanh nói riêng Do ñó khi thu nhập cá nhân tăng lên thì cơ cấu tiêu dùng sẽ thay ñổi theo hướng tăng tỷ trọng tiêu dùng cho các dịch vụ xa xỉ Chuyển phát nhanh là dịch vụ bưu chính có chất lượng cao hơn dịch vụ bưu chính truyền thống khác Vì thế khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà quản trị cần quan tâm tới thu nhập cá nhân ñể từ ñó thực hiện chiến lược mang lại lợi ích cao

c Giá cước dịch vụ chuyển phát nhanh

Giá cả cũng là yếu tố tác ñộng ñến nhu cầu Giá cả bao giờ cũng là nhân tố mà khi bỏ ra chi phí cho bất cứ hàng hóa nào cũng ñược người tiêu dùng quan tâm hàng ñầu Do vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh yếu tố

giá làm một trong những yếu tố tác ñộng ñến việc xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần có nghiên cứu và ñưa ra mức giá hợp lý cho từng vùng miền, ñối tượng, khi giá cước của dịch vụ ñược ñiều chỉnh hợp lý thì nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh sẽ tăng, sản lượng dịch vụ sẽ mắc tăng trưởng cao

và ngược lại

d Chất lượng dịch vụ

ðây là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng ñến nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh Ngay cả khi giá cước dịch vụ ñã ñược chấp nhận như ñối với khách hàng có khả năng thanh toán thì ñiều tiếp theo khiến

họ quyết ñịnh có sử dụng dịch vụ hay không là chất lượng dịch vụ như thế nào ðặc biệt ñối với dịch vụ chuyển phát nhanh là dịch vụ có chất lượng cao thì yếu tố này càng ñược coi trọng Ngoài ra phong cách phụ vụ, trình ñộ của nhân viên bưu chính khi tiếp nhận cũng như khai thác , chuyển phát bưu cũng rất quan trọng, là một trong những tiêu chuẩn người tiêu dùng thường ñánh giá về chất lượng dịch vụ Do ñó, ñây có thể là yếu tố cần ñược quan tâm nâng cao hơn nữa của nhà cung cấp dịch vụ khi xây dựng chiến lược, ñảm bảo ñáp ứng yêu cầu của khách hàng từ ñó làm tăng sản lượng và tăng doanh thu

e Thói quen tiêu dùng của người dân

So với các dịch vụ bưu chính truyền thống khác thì dịch vụ chuyển phát nhanh là dịch vụ mới có nhiều ưu ñiểm nổi bật, ñáp ứng ñược nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Tâm lý tiêu dùng của con người rất thich ñược thử nghiệm cái mới, nhất là những sản phẩm, dịch vụ mới ñó có nhiều lợi ích so với cái cũ Do ñó ñây là nhân tố ảnh hưởng tích cực ñối với dịch vụ chuyển phát nhanh

f Chính sách của nhà nước

Nền kinh tế Việt Nam ñang ngày càng phát triển do chính sách mở cửa của ðảng và nhà nước ñã cho phép các thành phần kinh tế trong nước và các công ty nước ngoài tham gia vào thị trường bưu chính ðiều ñó ñã làm tăng

tính cạnh canh trên thị trường ñồng thời lại tạo cho người tiêu dùng có nhiều khả năng lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ hơn

Theo quyết ñịnh số158/2001/Qð -TTg và quyết ñịnh số 236/2005/ Qð -TTg ñược thủ tướng phê duyệt về chiến lược phát triển ngành Bưu chính Việt Nam ñến năm 2010 và ñịnh hướng ñến năm 2020 là:

Ngành Bưu chính phải là một ngành mũi nhọn, phát triển mạnh hơn nữa, cập nhật thường xuyên công nghệ và kỹ thuật tiên tiến, hiện ñại phát triển ñi ñôi với quản lý và khai thác có hiệu quả nhằm phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao dân trí

Phát huy mọi nguồn lực của ñất nước, tạo ñiều kiện cho tất cả các thành phần kinh tế tham gia phát triển Bưu chính trong môi trường cạnh tranh công bằng, minh bạch Phát triển nhanh, chiếm lĩnh và ñứng vững ở thị trường trong nước, ñồng thời chủ ñộng vươn ra thị trường quốc tế

Phát triển Bưu chính theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ, kết hợp cung cấp dịch vụ công ích với các dịch vụ thương mại, ña dạng hóa các loại hình dịch vụ nhằm chuyển ñổi Bưu Chính trở thành ngành hoạt ñộng ñộc lập

có hiệu quả

Chủ ñộng hội nhập vào kinh tế quốc tế, phát triển ñi ñôi với ñảm bảo an ninh, an toàn thông tin góp phần bảo vệ vững chắc tổ quốc Việt Nam Xã Hội Chủ Nghĩa

Bên cạch ñó nhà nước còn có những chính sách về thuế, tiền lương,…làm các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng chiến lược kinh doanh

dịch vụ chuyển phát nhanh của doanh nghiệp (Nguồn tổng hợp)

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Sự hình thành phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh ở Việt Nam

Trong những năm qua, mạng lưới thông tin bưu chính ñã phát triển nhanh, rộng khắp theo hướng “ Tốc ñộ hóa, Tiêu chuẩn hóa, Tin học hóa”, ñảm bảo cho sự hoạt ñộng ổn ñịnh các dịch vụ Bưu chính truyền thống ñồng