phân tích năng lực cạnh tranh của siêu thị vinatex cần thơ

Trong quá trình phân tích, tác giả đã tập trung vào việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu của công ty, áp dụng mô hình 5 áp lực c

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

12-2014

LỜI CẢM TẠ

Đầu tiên, cho phép em gởi lời cám ơn sâu sắc nhất đến quý Thầy Cô trường Đại học Cần Thơ, nhất là Thầy Cô khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh

đã giúp em hoàn thành tốt khóa học của mình!

Em xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Cô Nguyễn Thị Phương Dung, người đã tận tình hướng dẫn em thực hiện tốt luận văn tốt nghiệp!

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo cũng như các Anh chị nhân viên của Siêu thị Vinatex Cần Thơ đã dành nhiều thời gian quan tâm, hướng dẫn, giúp đỡ tận tình cho em trong quả trình thực tập tại siêu thị, cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho em hoàn thành tốt đề tài của mình! Cuối lời, em xin kính chúc quý Thầy Cô trường Đại học Cần Thơ và các Anh Chị - thành viên siêu thị Vinatex Cần Thơ dồi dào sức khỏe, thành công

và công tác tốt!

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014

Người thực hiện

Nguyễn Thị Hồng Đậm

TRANG CAM KẾT

Em xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của em và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014

Người thực hiện

Nguyễn Thị Hồng Đậm

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014

Thủ trưởng đơn vị

MỤC LỤC

TRANG

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Không gian nghiên cứu 2

1.3.2 Thời gian nghiên cứu 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

2.1.1 Khái niệm và vai trò cạnh tranh 5

2.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh và bộ tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh 6

2.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 6

2.1.2.2 Bộ tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh 7

2.1.3 Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 9

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 10

2.1.4.1 Môi trường vĩ mô 10

2.1.4.2 Môi trường vi mô (mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter) 12

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 14

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 14

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG SIÊU THỊ

VINATEXMART VÀ SIÊU THỊ VINATEX CẦN THƠ

19

3.1 HỆ THỐNG SIÊU THỊ VINATEXMART 19

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

3.1.1.1 Quá trình hình thành 19

3.1.1.2 Quá trình phát triển 20

3.1.2 Các lĩnh vực hoạt động 20

3.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển 21

3.1.4 Ý nghĩa bộ nhận diện thương hiệu mới (logo) của Vinatexmart

21

3.2 SIÊU THỊ VINATEX CẦN THƠ 22

3.2.1 Giới thiệu tổng quan 22

3.2.2 Cơ cấu tổ chức của siêu thị Vinatex Cần Thơ 24

3.2.2.1 Sơ đồ tổ chức: 24

3.2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 24

3.2.3 Những ngành hàng kinh doanh chủ yếu 26

3.2.3.1 Ngành hàng may mặc 26

3.2.3.2 Ngành hóa mỹ phẩm 27

3.2.3.3 Đồ dùng 27

3.2.3.4 Ngành thực phẩm công nghệ 27

3.2.3.5 Thực phẩm tươi sống 28

3.3 KHÁI QUÁT KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA SIÊU THỊ VINATEX CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2011-2013 VÀ 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2014 28

3.3.1 Tình hình doanh thu 28

3.3.2Tình hình chi phí 33

3.3.3 Tình hình lợi nhuận 34

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ VINATEX CẦN THƠ 37

4.1 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA SIÊU THỊ 37

4.1.1 Môi trường vĩ mô 37

4.1.1.1 Môi trường kinh tế 37

4.1.1.2 Môi trường văn hóa - xã hội 39

4.1.1.3 Môi trường chính trị - pháp luật 40

4.1.1.4 Môi trường kỹ thuật - công nghệ 42

4.1.2 Môi trường vi mô 42

4.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh 43

4.1.2.2 Khách hàng 48

4.1.2.3 Nhà cung ứng 49

4.1.2.4 Đe dọa của sản phẩm, dịch vụ thay thế 50

4.1.2.5 Nguy cơ của đối thủ tiềm tàng 50

4.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ VINATEX CẦN THƠ

52

4.2.1 Tình hình nhân sự 52

4.2.2 Môi trường văn hóa doanh nghiệp 54

4.2.3 Tình hình tài chính 55

4.3.2.1 Các tỷ số hoạt động 56

4.2.3.2 Các tỷ số về khả năng sinh lợi 57

4.2.3.3 Các tỷ số về hiệu quả sử dụng chi phí 58

4.2.4 Tình hình Marketing 60

4.2.4.1 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm 60

4.2.4.2 Yếu tố giá 61

4.2.4.3 Chất lượng các dịch vụ khách hàng 61

4.2.5 Thị phần 62

4.2.6 Uy tín doanh nghiệp 63

4.2.7 Một số yếu tố khác 65

4.2.7.1 Trình độ công nghệ 65

4.2.7.2 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 65

4.2.8 Điểm mạnh và điểm yếu của Siêu thị Vinatex Cần Thơ 67

4.3 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ VINATEXMART CẦN THƠ 68

4.3.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 68

4.3.2 Đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 70

4.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho siêu thị Vinatex và các đối thủ

71

CHƯƠNG 5:GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SIÊU THỊ VINATEXMART CẦN THƠ 74

5.1 MA TRẬN SWOT CHO SIÊU THỊ VINATEXMART CẦN THƠ

74

5.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SIÊU THỊ VINATEXMART CẦN THƠ 75

5.2.1 Giải pháp về sản phẩm 75

5.2.2 Giải pháp về giá 75

5.2.3 Giải pháp về các dịch vụ - khách hàng và truyền thông

76

5.2.3 Một số giải pháp khác 77

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78

6.1 KẾT LUẬN 78

6.2 KIẾN NGHỊ 78

6.2.1 Đối với địa phương 78

6.2.2 Đối với Siêu thị Vinatex Cần Thơ 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 81

DANH MỤC CÁC BẢNG

TRANG

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

Bảng 3.1: Doanh thu của siêu thị giai đoạn 2011-2013 và 6 tháng đầu năm 2014 29

Bảng 3.2: Doanh thu của từng ngành hàng giai đoạn 2011-2013 và 6 tháng đầu năm 2014 30

Bảng 3.3: Tỉ trọng doanh thu của từng ngành hàng giai đoạn 2011-2013 và 6 tháng đầu năm 2014 32

Bảng 3.4: Tình hình chi phí giai đoạn 2011-2013 và 6 tháng đầu năm 2014

33

Bảng 3.5: Tình hình lợi nhuận giai đoạn 2011-2013 và 6 tháng đầu năm 2014

35

Bảng 4.1: Cơ cấu nhân sự theo trình độ và độ tuổi của Vinatexmart Cần Thơ

52

Bảng 4.2: Bảng hệ số lương trung bình của nhân viên phân theo trình độ (tháng 6/2014) 53

Bảng 4.3: Tổng hợp một số tỷ số tài chính của Siêu thị Vinatex Cần Thơ giai đoạn 2011-2013 và 6 tháng đầu năm 2014 56

Bảng 4.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến siêu thị Vinatex Cần Thơ 69

Bảng 4.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong siêu thị Vinatex Cần Thơ

70

Bảng 4.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của siêu thị Vinatex và các đối thủ

72

DANH MỤC CÁC HÌNH

TRANG

Hình 2.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 12

Hình 2.2: Ma trận SWOT 18

Hình 3.1: Logo Vinatexmart 21

Hình 3.2: Siêu thị Vinatex Cần Thơ 22

Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức Siêu thị Vinatex Cần Thơ 24

Hình 4.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 42

Hình 4.2: Siêu thị Co-op Mart Cần Thơ 43

Hình 4.3: Siêu thị Big C Cần Thơ 45

Hình 4.4: Siêu thị Metro Hƣng Lợi 46

Hình 4.5: Siêu thị Maxi Mark Cần Thơ 47

Hình 4.6: Siêu thị Lotte Mart 50

Hình 5.1: Ma trận SWOT cho Siêu thị Vinatex Cần Thơ 74

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

TP Cần Thơ: Thành phố Cần Thơ

UBND: Ủy ban nhân dân

GDP: thu nhập quốc dân

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong những năm gần đây nước ta đang dần hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới Việt Nam với lợi thế có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, đặc biệt có nền chính trị ổn định đã trở thành thị trường hấp dẫn thu hút nhiều đầu

tư nước ngoài trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh, bao gồm cả thị trường bản lẻ thông qua các hệ thống siêu thị (Nguyễn Viết Tuấn, 2012) Với dân số khoảng

90 triệu người, người tiêu dùng Việt Nam sẽ trở thành lực lượng tiêu thụ hùng hậu cho các sản phẩm bán lẻ trên toàn quốc, hơn nữa dân số nước ta là dân số trẻ với mức chi tiêu ngày càng tăng cũng là các nguyên nhân thu hút sự quan tâm đầu tư của các nhà đầu tư Bên cạnh đó, từ năm 2009, các nhà đầu tư nước ngoài đã được đầu tư vào lĩnh vực phân phối tại Việt Nam với hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài nên các tập đoàn đa quốc gia về bán lẻ cũng đã tăng cường đầu tư vào Việt Nam để thực hiện chiến lược toàn cầu của họ như Metro Cash và Carry (Đức), Big C (Pháp), Lotte (Hàn Quốc), Đây là các dấu hiệu tích cực cho sự phát triển của thị trường bán lẻ ở Việt Nam, tuy nhiên mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ ngày càng trở nên gay gắt hơn Các hệ thống siêu thị bán lẻ ở Việt Nam như Co-op Mart, Maxi Mark, sẽ phải đối mặt với những thách thức mới, phải mở thêm các chi nhánh siêu thị mới, hoàn thiện các yếu tố về nhân lực, vật lực, để nâng cao khả năng cạnh tranh với các siêu thị trong nước và các siêu thị có vốn đầu tư nước ngoài Giống như các siêu thị khác, hệ thống siêu thị Vinatexmart cũng không ngoại

lệ

Hệ thống Siêu thị Vinatexmart thuộc Tập Đoàn Dệt May Việt Nam được thành lập năm 2001, đây là chuỗi siêu thị tổng hợp với ngành hàng dệt may là chủ lực Với phương châm "Vinatexmart đồng hành cùng hàng Việt", Vinatex Mart luôn nỗ lực không ngừng để mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm hàng hiệu Việt Nam, chất lượng đáp ứng yêu cầu của từng phân khúc khác nhau, tạo được niềm tin nơi khách hàng - một yếu tố quan trọng tạo nên

sự phát triển cho siêu thị Định hướng phát triển của hệ thống Vinatexmart là chiến lược kinh doanh sẽ phát triển các cửa hàng, siêu thị và Trung tâm thương mại, trở thành đầu mối tiêu thụ sản phẩm dệt may lớn nhất, là doanh nghiệp chiếm thị phần dệt may lớn nhất và trở thành Top 2 của Hệ thống bản lẻ Việt Nam Tại Cần Thơ, hơn 8 năm thành lập và phát triển không ngừng, Vinatexmart Cần Thơ ngày càng khẳng định giá trị thương hiệu trên thị trường Cần Thơ nói riêng và khu vực Miền Tây nói chung Bên cạnh đó, Vinatexmart Cần Thơ luôn nỗ lực để góp phần thực hiện định hướng phát triển chung của

hệ thống Vinatexmart và phấn đấu trở thành siêu thị đứng thứ hai tại Cần Thơ

về doanh thu Tuy nhiên, trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt và gay gắt như hiện nay, cũng giống như các doanh nghiệp khác, Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ phải đối mặt với việc cạnh tranh ngày càng mãnh liệt với các đối thủ khác trên địa bàn Tp Cần Thơ để giành thị phần và khách hàng Chính vì thế, để thực hiện được mục tiêu mà Siêu thị đã đề ra đòi hỏi trước tiên Siêu thị cần phải nâng cao vị thế của mình trên thị trường thông qua việc nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn siêu thị Để hiểu rõ hơn về năng lực cạnh tranh của

siêu thị Vinatex Cần Thơ, em chọn đề tài "Phân tích năng lực cạnh tranh của siêu thị Vinatex Cần Thơ" phục vụ nghiên cứu và từ đó đề xuất một số

giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho siêu thị Vinatexmart Cần Thơ

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.3.1 Không gian nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Siêu thị Vinatex Cần Thơ và được thực hiện tại Siêu thị Vinatex Cần Thơ

1.3.2 Thời gian nghiên cứu

Đề tài được thực hiện từ tháng 08/2014 đến tháng 11/2014

Số liệu được phân tích là số liệu thứ cấp được thu thập từ các bản báo cáo tài chính và các nguồn tin cậy có liên quan như sách, báo, tạp chí giai đoạn 2011-2013 và 6 tháng đầu năm 2014

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Trong quá trình nghiên cứu tác giả đã tìm được một số tài liệu tham khảo sau đây:

Nguyễn Hoàng Phương, 2010 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các loại hình dịch vụ tại công ty VINATRANS - Chi nhánh Cần Thơ, Luận Văn thạc sĩ kinh tế Đề tài này được thực hiện với mục tiêu phân tích, đánh giá

năng lực cạnh tranh từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty VINATRANS - Chi nhánh Cần Thơ Trong bài nghiên cứu tác giả

sử dụng mô hình chỉ số hài lòng khác hàng, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài, Từ đó xác định các điểm mạnh và điểm yếu của công ty Kết quả của bài nghiên cứu thu được là phân tích được năng lực cạnh tranh của công ty và trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nâng cao các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu còn tồn tại, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trên thị trường

Âu Thái Thái, 2010 Nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng thép của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang, Luận văn Thạc sĩ kinh tế Trong bài

nghiên cứu tác giả đã phân tích tình hình cạnh tranh mặt hàng thép xây dựng của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Trong quá trình phân tích, tác giả đã tập trung vào việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu của công ty, áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và ma trận SWOT để làm cơ sở đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng thép của doanh nghiệp kinh doanh

Châu Kim Huệ, 2009 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho siêu thị Co-op Mart Cần Thơ trong thời kì hội nhập, Luận văn tốt nghiệp

Đề tài này tập trung phân tích, đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của siêu thị Co-op Mart Cần Thơ Thông qua việc phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vi mô và vĩ mô ảnh hưởng đến siêu thị tác giả đã rút ra những cơ hội phát triển và những đe dọa mà siêu thị phải đối mặt, từ đó xây dựng nên ma trận SWOT để đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho siêu thị Tuy nhiên bài nghiên cứu còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục, nhất là ở phần đề xuất giải pháp, tác giả đã đưa ra các giải pháp khá hợp lí nhưng vẫn còn chung chung, chưa được chi tiết rõ ràng

Nguyễn Viết Tuấn, 2012 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Vinatexmart Cần Thơ, Luận văn tốt nghiệp Đề tài được thực hiện

nhằm phân tích, đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của siêu thị Vinatex Mart Cần Thơ Tác giả đã phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến

doanh nghiệp, phân tích điểm mạnh, điểm yếu từ đó xác định năng lực cạnh tranh cho siêu thị và dùng các cách phân tích ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho siêu thị Vinatex Mart Cần Thơ Bên cạnh các kết quả đạt được như mục tiêu đã đề ra, bài nghiên cứu vẫn còn tồn tại một số hạn chế như đề xuất một số giải pháp và một số kiến nghị khó thực hiện được

Nguyễn Thanh Hải, 2014 Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thiết Bị Điện Nam Phương, Luận văn tốt nghiệp Đề tài phân tích sự

ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ ảnh hưởng đén khả năng cạnh tranh của công ty Tác giả đã xác định và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty thông qua việc phân tích nguồn gốc của của năng lực cạnh tranh và sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh Tác giả cũng đã xây dựng ma trận SWOT để đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Bài nghiên cứu đã làm rõ được vấn đề cần nghiên cứu tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như tác giả đưa quá nhiều cách phân tích vào bài viết của mình, đề xuất một số giải pháp có tính khả thi thấp, khó thực hiện

Thông qua các tài liệu trên, tác giả đã tìm hiểu được vài cách tiếp cận để phục vụ cho việc phân tích và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác giả cũng đã định hướng được hướng đi cho bài nghiên cứu của mình

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Khái niệm và vai trò của cạnh tranh

* Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong nền kinh tế nói riêng là một

khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau Khái niệm này được sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực khác nhau, dùng cho cả phạm vi ngành, quốc gia và liên quốc gia, Một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh như sau:

- Theo K.Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch" Qua việc nghiên cứu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh

tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hoá dưới giá trị của nó nhưng vân thu đựơc lợi nhuận

- Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ thì: cạnh tranh (trong nền kinh tế) là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, sao cho khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có

- Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là "Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình"

Tuy nhiên, xét theo quan điểm tổng hợp, cạnh tranh trong kinh tế là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp (cả nghệ thuật kinh doanh và thủ đoạn) để đạt được mục tiêu kinh tế chủ yếu của mình như chiếm lĩnh thị phần, giành giật thị trường, khách hàng cũng như đẩm bảo tiêu thụ có lợi nhuận nhằm nâng cao vị thế của mình (Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013)

Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của cơ chế thị trường, là động lực thúc đẩy phát triển nền kinh tế Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép hoặc kích thích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động

* Đối với nền kinh tế quốc dân: cạnh tranh là động lực thúc đẩy phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động Một nền kinh tế mạnh là nền kinh

tế có các doanh nghiệp phát triển có khả năng cạnh tranh cao Tuy nhiên để nền kinh tế phát triển bền vững thì đòi hỏi các nhà kinh tế phải cạnh tranh lành mạnh, hoàn hảo, dùng cạnh tranh để làm động lực cùng nhau phát triển

* Đối với người tiêu dùng: khi cạnh tranh trên thị trường càng diễn ra gay gắt thì đối tượng được lợi nhiều nhất đó là người tiêu dùng Khi có nhiều cạnh tranh thì người tiêu dùng không phải chịu sức ép từ doanh nghiệp mà còn được hưởng nhiều lợi ích từ cạnh tranh mang lại như: có nhiều cơ hội lựa chọn hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn, giá cả thấp hơn, chất lượng phục vụ tốt hơn, Đồng thời khách hàng có cơ hội thể hiện vai trò và quyền lực của mình như tạo ra sức ép đối với doanh nghiệp về giá, chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, và khi sức ép của khách hàng càng cao thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng trở nên gay gắt hơn để giành được nhiều khách hàng hơn

* Đối với doanh nghiệp: cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi, nhất là trong cơ chế thị trường như hiện nay thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn Để cạnh tranh có hiệu quả thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Cạnh tranh thúc đẩy các doanh nghiệp phải luôn đổi mới, áp dụng công nghệ mới, hiện đại, đổi mới cơ chế quản lý, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, trong sản xuất kinh doanh và để nâng cao khả năng cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác Một khi doanh nghiệp chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường thì doanh nghiệp sẽ ngày càng phát triển và vững mạnh hơn

Chính sự tồn tại khách quan và sự ảnh hưởng của cạnh tranh trong nền kinh tế nói chung và với các doanh nghiệp nói riêng nên việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một đòi hỏi tất yếu trong nền kinh tế thị trường

2.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh và bộ tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh

2.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Cũng giống như khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh cũng được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

* Năng lực cạnh tranh theo định nghĩa của Michael Porter xuất phát từ

giá trị một xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt quá phí tổn của xí nghiệp Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất là: Lợi nhuận

* Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đuợc định nghĩa là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đó trên thị trường Nói cách khác đó là khả năng duy trì hoạt động của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh Theo đó doanh nghiệp

có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng lớn thì chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao Như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là tổng hợp năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của doanh nghiệp đó trên thị trường Hay nói cách khác năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp trong việc sản xuất và/hoặc cung ứng sản phẩm dịch vụ ra thị truờng (Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013)

* Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được hiểu là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

* Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính băng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh Năng lực cạnh tranh còn là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt đuợc một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá

cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới

2.1.2.2 Bộ tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh của doanh nghiệp trên thị trường cần phải thông qua các tiêu chí cụ thể Các chỉ tiêu này có thể là định lượng hoặc định tính., song chúng phải phản ánh rõ ràng khả năng cạnh tranh mạnh hay yếu của doanh nghiệp trên thị trường nghiên cứu trong một thời gian nhất định (Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013) Trong bài nghiên cứu tác giả sẽ sử dụng các tiêu chí

sau đây:

a Thị phần

Thị phần là một trong những chỉ tiêu hay được sử dụng nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ hay của toàn doanh nghiệp Chỉ tiêu này cho biết khả năng chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, thông qua chỉ tiêu này các nhà quản trị có thể đánh giá được mức

độ hoạt động có hiệu quả hay không Thị phần càng lớn thì chững tỏ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp rất được khách hàng ưa chuộng và đánh giá cao hơn, điếu này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao hơn Việc chiếm lĩnh được thị phần có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp

Thị phần của doanh nghiệp được xác định bằng công thức sau:

Doanh thu của doanh nghiệp

Tổng doanh thu trong ngành

b Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính ổn định cũng là một công cụ hữu hiệu tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Sự ổn định tài chính phụ thuộc vào năng lực quản trị tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính dựa vào kết quả của các báo cáo tài chính kết hợp với các yếu tố khách quan khác để tiến hành tổng hợp, phân loại, đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, so sánh kết quả của kỳ này so với các kỳ trước, của doanh nghiệp mình so với doanh nghiệp khác và tổng ngành, từ đó đưa ra những mặt mạnh cần phát huy cũng như những thiếu sót còn tồn tại

c Năng lực quản trị của doanh nghiệp

Năng lực của các nhà quản trị là một yếu tố quan trọng góp phần quyết định sự thành công cho doanh nghiệp Năng lực quản trị tốt sẽ có những quyết định chính xác đến từng khía cạnh của công ty cũng như ảnh hưởng đến nhân viên từng cấp độ khác nhau Các nhà đầu tư thông thường sẽ xem xét về ban quản lý của một tổ chức để quyết dịnh có nên đầu tư váo tổ chức hay không Những nhà quản trị tốt sẽ nhận thức và tận dụng được các cơ hội cho sự phát triển của doanh nghiệp

tố nàu có quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại với nhau Các yếu tố về của cải vật chất, máy móc thiết bị, kĩ thuật công nghệ có thể mua, học hỏi hoặc sao chép được nhưng yếu tố con người thì hoàn toàn không thể Chính vì thế chất lượng của nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, việc đào tạo được một đội ngũ nhân viên lành nghề, trung thành là một thế mạnh cạnh tranh rất lớn cho doanh nghiệp

e Chất lượng sản phẩm

"Chữ tín của sản phẩm dịch vụ quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi lế có tính quyết định trong cạnh tranh" Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp cho rằng sản phẩm là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bởi nó tác động trực tiếp đến người tiêu dùng Chất lượng sản phẩm đảm bảo cho doanh nghiệp mở rộng được thị trường, mở rộng tiêu thụ đảm bảo cho doanh nghiệp thu hồi vốn nhanh hơn.Chất lượng sản phẩm càng cao cho thấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng càng cao

f Chất lượng dịch vụ khách hàng

Đây là một công cụ hữu hiệu để tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh , là thế mạnh của doanh nghiệp Nếu có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, chu đáo thì một doanh nghiệp nhỏ cũng có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn hơn mặc dù họ có sản phẩm đa dạng, giá cả thấp hơn và sử dụng các công cụ khuyến mãi khác mà doanh nghiệp không có khả năng làm như họ

g Uy tín doanh nghiệp

Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp diễn ra rất quyết liệt Vì thế để có thể đứng vững trên thị trường doanh nghiệp cần phải có chố đứng vững chắc trong lòng khách hàng Do đó uy tín doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Uy tín doanh nghiệp chính là hình ảnh của doanh nghiệp, uy tín cảu sản phẩm dịch vụ cũng như uy tín của thương hiệu Việc giữ vững và nâng cao uy tín doanh nghiệp là một nhiệm vụ không bao giờ thừa đối với tất cả các nhân viên của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có uy tín càng cao thì sẽ tạo cho người tiêu dùng lòng tin, độ tin cậy đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp càng cao Nâng cao uy tín doanh nghiệp cũng là một công cụ hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

2.1.3 Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới như hiện nay, mức

độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt Các doanh

nghiệp không chỉ cạnh tranh với những doanh nghiệp cùng ngành trong nước

mà còn phải ra sức cạnh tranh với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Chính vì lẽ đó, để có thể tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải nỗ lực không ngừng trong việc tăng cường khả năng cạnh tranh của chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán cho sản phẩm Hơn nữa, trong tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng gay gắt thì quyền lực của khách hàng càng được nâng cao, đi đôi với việc đó là đòi hỏi của khách hàng cũng sẽ tăng cao chính vì thế các doanh nghiệp cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp sẽ dễ dàng bị đào thải nếu không đánh giá đúng năng lực của mình hoặc không có khả năng cạnh tranh với doanh nghiệp khác Vì vậy việc đánh giá đúng và nâng cao năng lực cạnh tranh là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp - giúp các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường, có được nhiều khách hàng hơn và giành được nhiều thị phần hơn

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

2.1.4.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên mọi hoat động của tất cả các doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường này được xây dựng dựa trên các yếu tố sau: môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa - xã hội và kĩ thuật - công nghệ

a Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của công ty đó Phân tích môi trường kinh tế rất có ý nghĩa vì nó ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng Các yếu tố quan trọng của nền kinh tế là tăng trưởng kinh tế và yếu tố lãi suất

* Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Điều này có thể cống hiến cho các công ty cơ hội bành trướng hoạt động và thu được những lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế có thể dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các

ngành bão hòa

* Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty, lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho công việc mua sắm của họ về các hàng hóa Mức lãi suất cũng có thể mang lại điều kiện thuận lợi hay bất lợi cho công ty trong việc sử dụng nguồn vốn, mức lãi suất quyết định công ty có tận dụng nguồn vốn vay hay không và vay bao nhiêu để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình

b Môi trường văn hóa - xã hội

Các yếu tố ảnh hưởng đến chủ yếu bao gồm: quan điểm sống, phong cách sống, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ dân số, dịch chuyển dân số Những yếu tố văn hóa và xã hội thường thay đổi hay xảy ra rất chậm so với các yếu tố vĩ mô khác Tuy nhiên, phạm vi tác động của văn hóa lại rất rộng, tác động đến tất các thành phần, tầng lớp của xã hội Do vậy, doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công cần phải hiểu rõ về môi trường văn hóa xã hội Văn hóa và xã hội có thể tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh doanh Những nơi có thu nhập bình quân cao sẽ tạo ra cơ hội tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp cung cấp mặt hàng tiêu dùng Tuy nhiên, môi trường văn hóa xã hội cũng gây ra nhiều thách thức đối với hoạt động kinh doanh Những nơi có thu nhập bình quân thấp, tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ tạo cơ hội tăng doanh thu và lợi nhuận Ngoài ra khi mức sống của dân cư tăng lên cũng khiến doanh nghiệp gặp khó khăn khi khách hàng đòi hỏi cao hơn về chất lượng sản phẩm

c Môi trường chính trị - pháp luật

Môi trường chính trị- luật pháp bao gồm thể chế chính trị, sự ổn định của chính phủ, hệ thống các văn bản pháp quy, chính sách, các đạo luật, bộ luật và các quy định, hướng dẫn thi hành của từng quốc gia Các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh vào một khu vực thị trường mới, họ thường tập trung nghiên cứu

kĩ lưỡng hệ thống luật pháp và các chính sách của quốc gia đó để xây dựng kế hoạch kinh doanh thích hợp Môi trường chính trị – luật pháp của các quốc gia phản ánh khả năng phát triển của quốc gia đó cả đối nội và đối ngoại Đường lối, định hướng của Đảng cầm quyền ảnh hưởng quyết định đến xu hướng đối nội, đối ngoại và chiến lược phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia Sự tác động của môi trường chính trị - luật pháp ảnh hưởng vĩ mô đến môi trường hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

d Môi trường kĩ thuật - công nghệ

Môi trường kĩ thuật - công nghệ cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp Khi nghiên cứu về môi trường này cần quan tâm đến các yếu

tố sau đây: sự ra đời của công nghệ mới; tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới; những hoạt động nghiên cứu và phát triển; luật sở hữu trí tuệ và bản quyền; áp lực chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ

2.1.4.2 Môi trường vi mô (mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter)

Giáo sư Michael Porter đã đư ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh để làm khung lý thuyết cho các nhà quản trị nhận biết các cơ hội và nguy cơ trong ngành Mô hình gồm 5 yếu tố: cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành, các đối thủ tiềm tàng, sức mạnh thương lượng của người mua, sức mạnh thương lượng của người bán và đe dọa của các sản phẩm thay thế

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

a Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành là những doanh nghiệp khác đang kinh doanh trên cùng một ngành nghề, cùng loại sản phẩm hàng hóa, dịch vụ với doanh nghiệp Giữa các công ty cùng ngành luôn tồn tại một sự cạnh tranh không thể tránh khỏi, hành động của công ty này thường kéo theo hành động của công ty khác Sự cạnh tranh mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay doanh nghiệp nào đó nhận thức được cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Cường độ cạnh tranh trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi của công ty,

vì thế các công ty luôn muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình để hạn chế sức

Sự ganh đua của các công ty hiện có

Đe dọa của sản phẩm thay

thế

b Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Các doanh nghiệp được xem là đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại không tham gia kinh doanh trong ngành nhưng có năng lực gia nhập ngành trong tương lai Nhận diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là một điều hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp hiện tại, bởi đây là lực lượng có khả năng

đe dọa đến thị phần của các doanh nghiệp, bên cạnh đó các đối thủ tiềm tàng có thể đem đến cho ngành năng lực sản xuất mới

c Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có khả năng tạo sức ép cho doanh nghiệp một khi họ là nhà cung cấp độc quyền cho doanh nghiệp, họ có khả năng tạo sức ép về tăng giá hoặc làm giảm chất lượng sản phẩm đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp Ngược lại, khi nhà cung cấp yếu thế hơn doanh nghiệp thì doanh nghiệp

có khả năng tạo sức ép giảm giá trở lại và yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm đầu vào Các nhà cung cấp có quyền lực cao hơn doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

- Khả năng thay thế của sản phẩm được cung cấp thấp và quan trọng với công ty;

- Công ty ít quan trọng với nhà cung cấp;

- Khả năng chuyển sang nhà cung cấp khác là khó khăn;

- Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập xuôi chiều về phía ngành;

- Công ty không có khả năng hội nhập ngược về phía nhà cung cấp

d Khả năng thương lượng của người mua

Người mua của doanh nghiệp có thể là khách hàng tiêu dùng cuối cùng, cũng có thể là các nhà phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng Người mua có thể được xem là một đe dọa cạnh tranh đối với doanh nghiệp khi

họ có khả năng yêu cầu giá thấp hơn hay chất lượng dịch vụ tốt hơn (điều này có thể làm tăng chi phí hoạt động cho doanh nghiệp) Ngược lại nếu người mua yếu thế hơn doanh nghiệp thì doanh nghiệp có khả năng tăng giá cao hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn Người mua có khả năng ra yêu cầu với doanh nghiệp hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp Theo Michael Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau đây:

- Khi ngành được tạo bởi nhiều công ty nhỏ;

- Khi người mua mua với số lượng lớn;

- Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua;

- Người mua có thể dễ dàng chuyển sang nhà cung cấp khác;

- Khi người mua có khả năng hội nhập về chiều dọc

e Sức ép từ sản phẩm thay thế

Mối đe dọa cuối cùng đối với doanh nghiệp trong mô hình đó chính là sức ép từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có khả năng phục vụ nhu cầu của khách hàng tương tự như các sản phẩm của ngành đang phân tích Khi có càng nhiều sản phẩm thay thế thì càng tạo nhiều áp lực cho doanh nghiệp, doanh nghiệp không thể đặt giá cao cho sản phẩm, từ đó khả năng sinh lợi bị suy giảm Ngược lại nếu có càng ít sản phẩm thay thế thì khả năng sinh lợi của doanh nghiệp sẽ được nâng cao

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu được sử dụng trong bài nghiên cứu là: số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính của siêu thị Vinatex Cần Thơ và các tài liệu tin cậy có liên quan như các bài nghiên cứu trước về siêu thị, sách báo, tạp chí,

và số liệu sơ cấp thu thập từ việc phỏng vấn chuyên gia

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

* Trên cơ sở các số liệu thu được, tác giả sẽ sử dụng phương pháp so

sánh để phân tích về các tiêu chí doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thị phần,

- So sánh tuyệt đối: hiệu số giữa chỉ tiêu phân tích và chỉ tiêu gốc Ví dụ: doanh thu năm sau so với năm trước tăng (giảm) bao nhiêu triệu đồng

- So sánh tương đối: tỉ lệ phần trăm giữa chỉ tiêu phân tích và chỉ tiêu gốc Ví dụ: doanh thu năm sau so với năm trước tăng (giảm) bao nhiêu phần trăm

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh được sử dụng để đánh

giá năng lực cạnh tranh của siêu thị Vinatex Cần Thơ

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà quản trị đánh giá một cách tổng quát các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp như kinh

tế, chính trị, pháp luật, văn hóa - xã hội, kỹ thuật công nghệ, Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của các tổ chức đối với các cơ hội và đe dọa bên ngoài

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Phân loại từ 1 đến

4

Lấy mức độ quan trọng nhân với phân loại

Các bước xây dựng ma trận EFE:

1 Lập một danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20) có vai trò quyết định đến

sự thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh hưởng đến bản thân công ty và ngành kinh doanh vủa công ty

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Sự phân loại này có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trọng của từng yếu

tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

3 Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 1 là phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng khá và 4 là phản ứng tốt Việc đánh giá các yếu tố này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với mức phản ứng của doanh nghiệp để xác định số điểm về tầm quan trọng

5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng khá tốt đối với các cơ hội và đe dọa bên ngoài, ngược lại nếu tổng số điểm quan trọng <2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng không tốt với các cơ hội và đe dọa bên ngoài

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) cho phép nhà quản trị đánh giá và tóm tắt những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, đồng thời cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE dùng để phân tích

các yếu tố bên trong của doanh nghiệp như: sản xuất, markrting, tài chính - kế toán, nhân lực, nghiên cứu và phát triển, thông tin,

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Phân loại từ 1 đến

4

Lấy mức độ quan trọng nhân với phân loại

Các bước xây dựng ma trận IFE:

1 Lập một danh mục các yếu tố bên trong (từ 10 đến 20 yếu tố) có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển và công việc kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này là những then chốt bên trong của doanh nghiệp, bao gồm những điểm mạnh và những điểm yếu

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Sự phân loại có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Không phân biệt yếu tố nào là điểm mạnh hay điểm yếu, các yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đối với hoạt động cuả doanh nghiệp thì được cho là có tầm quan trọng nhất

3 Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 1 là điểm yếu lớn nhất, 2

là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Việc đánh giá ở bước này dựa trên cơ sở tình hình nội lực của chính doanh nghiệp

4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với mức đánh giá để xác định số điểm về tầm quan trọng

5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng >2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, ngược lại tổng

số điểm quan trọng <2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh: dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong cùng một ngành

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

thành công

Mức độ quan trọng

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Theo Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), nếu tổng số điểm doanh nghiệp cao hơn các đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và ngƣợc lại (Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013)

* Ma trận SWOT: đây là một công cụ rất hữu ích giúp các nhà quản trị

đƣa ra những chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Các

chiến lược này là sự kết hợp của các yếu tố: điểm mạnh - cơ hội (SO); điểm yếu - cơ hội (WO); điểm mạnh - đe dọa (ST); điểm yếu - đe dọa (WT)

SWOT

NHỮNG ĐIỂM MẠNH (S) Liệt kê những điểm yếu 1

2

NHỮNG ĐIỂM YẾU (W) Liệt kê những điểm yếu 1

2

CÁC CƠ HỘI (O)

Liệt kê các cơ hội

1

2

CÁC CHIẾN LƯỢC SO (sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội)

CÁC CHIẾN LƯỢC WO (tận dụng các cơ hội để khắc phục điểm yếu)

CÁC CHIẾN LƯỢC WT (hạn chế tối đa những điểm yếu và tránh né các đe dọa)

Hình 2.2: Ma trận SWOT Các bước hình thành ma trận SWOT:

1 Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

2 Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp

4 Liệt kê các đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp

8 Kết hợp điểm yếu trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

Mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là giúp cho các nhà quản trị tìm ra chiến lược nào khả thi nhất cho doanh nghiệp, vì thế không phải tất các các chiến lược đều được lựa chọn để thực hiện

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG SIÊU THỊ

VINATEXMART VÀ SIÊU THỊ VINATEX CẦN THƠ

3.1 HỆ THỐNG SIÊU THỊ VINATEXMART

- Tên giao dịch bằng tiếng Anh: VIETNAM FASHION COMPANY

- Tên viết tắt: VFC

- Tên thương hiệu: VINATEXMART, VINATEX FASHION

- Trụ sở chính: Số 02 Hoàng Việt, Phường 04, Quận Tân Bình, TP HCM + Điện thoại: (+84.8) 3948 0800

+ Fax: (+84.8) 3948 0603

+ Website: www.vinatexmart.vn

+ Email: info@vinatexmart.vn

- Khu vực phía Bắc - Văn Phòng 2

+ Địa chỉ : 25 phố Bà Triệu, P Hàng Bài, Q Hoàn Kiếm, TP Hà Nội + Điện thoại : (+84.4) 3936 0839 Fax : (+84.4) 3936 0362

đa lĩnh vực từ sản xuất - kinh doanh hàng dệt may đến hoạt động thương mại dịch vụ, có hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ, hoạt động đầu tư tài chính, đầu tư vào lĩnh vực hỗ trợ ngành sản xuất chính dệt may Vinatex là một trong những tập đoàn dệt may có qui mô và sức cạnh tranh hàng đầu Châu Á

Ngày 10/10/2001, tại quyết định số 1021/QĐ-HĐQT của hội đồng quản

trị Tập Đoàn Dệt May Việt Nam đã chính thức thành lập Trung tâm KD hàng

thời trang Việt Nam (Vinatexmart)

Ngày 25/6/2002 bộ Công Thương đã ký quyết định số 1478/QĐ/TCCB đổi tên Trung tâm Kinh doanh hàng thời trang Việt Nam

thành Công ty Kinh doanh hàng Thời trang Việt Nam

Ngày 04/07/2011 chuyển đổi mô hình hoạt động và đổi tên là : Công ty

Ngày 02/12/2005, Thủ tướng Chính phủ đã xét đề nghị của hội đồng quản trị Tổng công ty Dệt May Việt Nam quyết định phê duyệt Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Dệt May Việt Nam hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con:

Công ty mẹ - Tập đoàn Dệt May Việt Nam là công ty nhà nước, có chức năng trực tiếp sản xuất kinh doanh và đầu tư tài chính vào các doanh nghiệp khác, giữ quyền chi phối các công ty con thông qua vốn, tài sản được nhà nước giao quản lý, công nghệ, thương hiệu và thị trường

Tập đoàn Dệt May Việt Nam được thành lập trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty Dệt May Việt Nam và các đơn vị thành viên nhằm tạo ra một tập đoàn kinh tế mạnh, có trình độ công nghệ cao, quản lý hiện đại, kinh doanh đa ngành trong đó ngành kinh doanh chính là công nghiệp dệt may, đầu

tư và kinh doanh tài chính (Điều 1, Quyết định của Thủ tướng chính phủ số 314/2005/QĐ-TTg)

3.1.1.2 Quá trình phát triển

Sau hơn 12 năm thành lập và không ngừng phát triển, Vinatexmart ngày càng khẳng định thương hiệu trên thương trường và khu vực Vinatexmart luôn phấn đấu để trở thành Tập đoàn bán lẻ hàng đầu ngành dệt may và nằm trong top hệ thống bán lẻ Việt Nam

Tính đến đầu năm 2013, hệ thống đã phát triển 58 điểm bán hàng và có mặt trên 26 tỉnh thành trong cả nước Hệ thống đang kinh doanh 60.000 mặt hàng do trên 1.000 nhà cung ứng với 5 ngành hàng chính là: dệt may, thực phẩm công nghệ, thực phẩm tươi sống, hóa mỹ phẩm và hàng gia dùng quà lưu niệm đồ chơi trẻ em, trong đó dệt may được xem là ngành hàng chủ lực của hệ thống Vinatexmart

Ngày 22-9-2014, Tập đoàn Dệt May Việt Nam đã chính thức đấu giá cổ phần phát hành ra công chúng lần đầu (IPO)

3.1.2 Các lĩnh vực hoạt động

- Kinh doanh siêu thị;

- Kinh doanh sản xuất máy móc, nguyên vật liệu, hàng hóa ngành dệt may;

- Kinh doanh hàng may mặc, giày, dép, ;

- Kinh doanh nông, lâm sản, nguyên liệu, lương thực, hàng thực phẩm công nghệ, đồ uống, rượu bia,

- Kinh doanh đồ dùng cá nhân và gia đình;

- Quảng cáo thương mại, tham gia hội chợ triển lãm thương mại để quảng bá thương hiệu, quảng cáo trưng bày giới thiệu hàng hóa,

3.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển

* Sứ mệnh: Thấu hiểu, mang đến giá trị cuộc sống tươi đẹp cho khách

hàng qua những sản phẩm hàng hiệu Việt Nam chất lượng tốt, giá trị đáng tiền

và dịch vụ tiện lợi

* Tầm nhìn: Siêu thị hàng đầu, mạnh về ngành hàng thời trang dệt may

Việt Nam, được khách hàng tín nhiệm ưu tiên lựa chọn

* Định hương phát triển:

Với khẩu hiệu "Vinatexmart đồng hành cùng hàng Việt", hệ thống siêu thị Vinatexmart luôn phấn đấu, nỗ lực không ngừng, từng bước hoàn thiện mình, luôn quan tâm chăm sóc khách hàng, tạo sự tin tưởng, ủng hộ đối với người tiêu dùng Định hướng phát triển chung của hệ thống Vinatexmart đến năm 2015 là:

- Chiến lược kinh doanh sẽ phát tirển các cửa hàng, siêu thị và Trung tâm thương mại, trở thành đầu mối tiêu thụ sản phẩm dệt may Việt Nam lớn nhất

- Là doanh nghiệp chiếm thị phần hàng dệt may lớn nhất Việt Nam

- Nằm trong Top 2 của Hệ thống bán lẻ Việt Nam

* Giá trị cốt lõi:

- Thấu hiểu: Quan sát, lắng nghe, cảm nhận sâu sắc để thấu hiểu nhu cầu, ước muốn, mong đợi của khách hàng để đáp ứng tốt nhất trong các phân khúc khác nhau

- Thân thiện và chu đáo: Gần gũi, vui vẽ, cởi mở, chủ động quan tâm chăm sóc tận tình đến khách hàng

- Bản sắc gia đình Việt Nam:

+ Chia sẻ, gìn giữ phát huy giá trị bản sắc gia đình Việt Nam

+ Gắn bó, đùm bọc và chia sẽ giữa các thế hệ

3.1.4 Ý nghĩa bộ nhận diện thương hiệu mới (logo) của Vinatexmart

Hình 3.1: Logo Vinatexmart

Đặc trưng của một dãi lụa đa màu sắc kết thành một đóa hoa sen tươi thắm hướng về một tương lai tốt đẹp Sáu cánh sen có thể “xoay chuyển” linh động trong không gian 3 chiều tạo nên hình ảnh một đóa sen bừng nở với nhiều cánh sen sắc màu và hướng lên thể hiện sức sống không ngừng vươn lên Tượng trưng 3 trái tim gắn kết với nhau thể hiện sự gắn bó của 3 thế hệ một gia đình cũng như tâm ý và mong muốn chăm lo tận tâm của Vinatexmart đối với gia đình Việt Đây cũng là biểu tượng của 2 bàn tay chụm lại hàm ý thể hiện sự nâng niu chăm sóc khách hàng chu đáo

Biểu tượng hình hoa sen mang tinh thần và truyền thống Việt Nam nhưng được vẽ cách điệu theo phong cách hiện đại và “ động” thể hiện phong cách chững chạc, đáng tin cậy nhưng năng động nhằm nhấn mạnh điểm khác biệt về sự gần gũi và thuận tiện của hệ thống Vinatexmart

3.2 SIÊU THỊ VINATEXMART CẦN THƠ

Hình 3.2: Siêu thị Vinatex Cần Thơ

- Tên giao dịch: Chi nhánh Công ty TNHH Thời Trang Dệt May Việt Nam Siêu thị Vinatex Cần Thơ

- Trụ sở: Số 42, đường 30/4, Phường An Phú, Quận Ninh Kiều, TP Cần Thơ

- Điện thoại: (0710) 3763 227

- Email: vinatex-cantho@vinatex-mart.com

3.2.1 Giới thiệu tổng quan

Siêu thị Vinatex Cần Thơ khai trương vào ngày 22 tháng 07 năm 2006 theo quyết định số 22/QĐ-HĐQT của hội đồng quản trị Tập đoàn dệt may Việt Nam

Trung tâm thiết kế có 4 tầng, gồm 5 ngành hàng chính: dệt may, thực phẩm, hóa phẩm, hàng gia dụng và thực phẩm tươi sống Trong đó ngành dệt may là ngành hàng chủ lực của siêu thị Thiết kế các tầng của siêu thị Vinatex Cần Thơ gồm:

- Tầng trệt: phía trước là khu vực giữ xe cho khách hàng và xe của nhân viên, phía sau là khu vực nhà ăn của nhân viên, cạnh bên là kho tạm nơi liên hệ công tác và lưu trữ hàng hóa siêu thị

- Tầng 1: là khu vực tự chọn của các mặt hàng tiêu dùng, thực phẩm tươi sống, hóa mỹ phẩm, thực phẩm công nghệ,… phía trước là khu vực dành cho các doanh nghiệp khác thuê mặt bằng như: thức ăn nhanh KFC, quầy bán các loại trang sức, các loại nước hoa, túi xách,… và cũng là nơi đặt quầy tính tiền cho khách hàng, quầy dịch vụ giữ đồ cho khách và giải đáp thắc mắc cho khách hàng về chương trình khuyến mãi, chiết khấu, làm thẻ ưu đãi cho khách hàng,…

- Tầng 2: đây là khu vực dành cho các nhãn hiệu quần áo cao cấp thuê mặt bằng như: Việt Tiến, Nhà Bè, May 10, Hòa Thọ, Bình Minh, Thiên Ngân,… một

số mặt hàng may mặc hạng trung của tập đoàn dệt may Việt Nam và đặc biệt có

3 nhãn hàng riêng của Vinatex là: Dora, Suri, Roni

- Tầng 3: là khu vực dành cho các doanh nghiệp khác thuê mặt bằng kinh doanh các trò chơi như: bắn cá, nhảy Audition, gấp thú nhồi bông, tô tượng, tranh cát, karaoke, xe điện đụng, … và các loại nước giải khát

- Tầng 4: Hiện tại đang tìm kiếm đối tác để cho thuê mặt bằng

Năm 2009, siêu thị Vinatex Cần Thơ đã phát triển thêm siêu thị mini tại số

315, quốc lộ 91B, phường An Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ

3.2.2 Cơ cấu tổ chức của siêu thị Vinatexmart Cần Thơ

Quản lý gián tiếp đồng thời tham mưu đề xuất quản lý trực tiếp

3.2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

- Phó giám đốc: là người trợ giúp cho Giám đốc, giúp Giám đốc điều hành và quản lý siêu thị theo ủy quyền của Giám đốc siêu thị để quản lý và chỉ đạo Thường xuyên báo cáo tình hình hoạt động cho giám đốc siêu thị, là người có chuyên môn về kinh doanh thương mại, có kỹ năng quản lý nhân sự Trực tiếp quản lý và chỉ đạo một số bộ phận như: ngành hàng thực phẩm công nghệ, thực phẩm tươi sống, hóa phẩm đồ dùng, may mặc và quản lý kho của siêu thị (người giữ kho có nhiệm vụ kiểm hàng hóa từ tổng công ty chuyển xuống)

b Bộ phận tổ chức hành chính

Tổ chức thực hiện các công tác hành chính, quy hoạch nhân sự và công tác văn chính trị của siêu thị Tổ chức thực hiện các công tác văn thư, hành chính và lưu trữ của siêu thị Xây dựng và triển khai các kế hoạch được giám đốc phê duyệt, tổng hợp tình hình hoạt động của siêu thị Theo dõi và đề xuất với giám đốc các chế độ chính sách cho cán bộ, chăm lo đời sống tinh thần cho nhân viên Tổ chức thực hiện các công tác chính trị, tư tưởng, các công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật và các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao

c Bộ phận Marketing

Chịu trách nhiệm nghiên cứu khách hàng và đối thủ cạnh tranh tại khu vực siêu thị hoạt động Phát động các chương trình khuyến mãi của siêu thị (như phát cẩm nang mua sắm, tờ rơi quảng cáo) đến với người tiêu dùng, xây dựng các chương trình khuyến mãi, tổ chức các sự kiện tại siêu thị theo các chương trình của tổng công ty đưa về và chịu trách nhiệm trực tiếp đối với các dịch vụ chăm sóc khách hàng (phát thưởng, phát quà sinh nhật, giải đáp các thắc mắc của khách hàng đối với chương trình của siêu thị) theo các chương trình đã quy định

d Bộ phận điện toán: Có nhiệm vụ thống kê các hàng nhập từ công ty chính đưa về, lập mã nhà cung cấp, mã hàng hóa và xử lý số liệu Các số liệu này sẽ làm số liệu cho kế toán nhập liệu và kiểm tra

e Bộ phận thu ngân: Có chức năng kiểm tra hàng hóa, xem hàng hóa có

mã vạch hay không, tổ chức thanh toán cho khách hàng, tính hóa đơn và tiếp nhận tiền của khách hàng rồi nộp tiền cho phòng kế toán

hoạch tài chính với cấp trên cũng như các cơ quan quản lý khác

- Theo dõi các khoản nợ phải thu, phải thanh toán đúng khoản mức các khoản nợ vay

- Lập đầy đủ và đúng hạn các báo cáo quyết toán, báo cáo tài chính theo đúng quy định

- Phải báo cáo kết quả tài chính liên quan đến siêu thị lên Tập đoàn

bộ phận khác để xử lý vi phạm

i Bộ phận bán hàng

- Trưởng ngành hàng chịu trách nhiệm trước Giám đốc về tất cả hoạt động, các vấn đề phát sinh của tổ, tổ chức phân công và kiểm tra giám sát các nhiệm vụ được giao của nhân viên bán hàng trực thuộc tổ của mình, xử lý các vấn đề nảy sinh thuộc phạm vi thẩm quyền của mình

- Nhân viên của tổ có chức năng bán hàng, tổ chức trưng bày hàng hóa

và phục vụ khách hàng, tư vấn cho khách hàng, có trách nhiệm quản lý tốt hàng hóa trong phạm vi được phân công, phải thu thập nhận biết các nhu cầu,

phản ánh của khách hàng đến người quản lý

3.2.3 Những ngành hàng kinh doanh chủ yếu

3.2.3.1 Ngành hàng may mặc

Là một công ty con của Tập đoàn Dệt May Việt Nam nên siêu thị Vinatex Cần Thơ rất có thế mạnh về ngành hàng may mặc và đây cũng là ngành hàng chủ lực của siêu thị Các mặt hàng may mặc rất đa dạng và phong

phú với rất nhiều chủng loại hàng hóa thời trang như quần áo trẻ em, quần áo người lớn, đồng phục học sinh, đồng phục công sở, giày dép, cặp, nón Các sản phẩm do siêu thị cung cấp mang thương hiệu của các công ty may mặc nổi tiếng trong nước như: Việt Tiến, Thành Công, May Nhà Bè, May 10, Hòa Thọ, Bình Minh, Thiên Ngân, Phan Thị Lan, , đặc biệt siêu thị Vinatex đã cho ra đời các sản phẩm mang thương hiệu Vinatexmart như các nhãn hàng Dora, Suri, Roni Ngành dệt may cũng cung cấp cho khách hàng dịch vụ lên lai miễn phí để giúp khách hàng có được những sản phẩm như ý muốn, dịch vụ này cũng đã góp phần phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng

Để phát huy thế mạnh cũng như góp phần thực hiện mục tiêu chung của Tập đoàn là trở thành đầu mối tiêu thụ hàng dệt may lớn nhất, Siêu thị Vinatex Cần Thơ đã dành toàn bộ lầu 2 để trưng bày các sản phẩm may mặc, tạo cho khách hàng không gian mua sắm thoải mái với nhiều chủng loại hàng hóa chất lượng cao

3.2.3.2 Ngành hóa mỹ phẩm

Ngành hóa mỹ phẩm kinh doanh nhiều chủng loại hàng hóa khác nhau như: mỹ phẩm (Dầu Gội, Sữa Tắm, Kem, Nước Hoa, Kem Đánh Răng, Thuốc Nhuộm Tóc, ), hóa tẩy (Nước Rửa Kiếng, Nước Lau Sàn, Nước Rửa Chén, Tẩy Quần Áo, Xịt Phòng, Khử Mùi, Bột Giặt, Nước Xả Vải, ), các sản phẩm dành cho trẻ em (Tả Giấy, Khăn Ướt, Dầu Thơm, Dầu Gội, Phấn Thơm, ) và một số sản phẩm thiết yếu khác Các sản phẩm này đến từ các thương hiệu và các nhà cung cấp hàng đầu trong và ngoài nước như: Mỹ phẩm Sài Gòn, Mỹ Hảo, Kao Việt Nam, Unza, Unilever, P&G,

Ngành hóa mỹ phẩm của siêu thị chủ trương luôn mang đến cho khách hàng những sản phẩm thiết yếu, chất lượng, đáp ứng tối đa nhu cầu của người tiêu dùng

3.2.3.4 Ngành thực phẩm công nghệ

Đối với ngành hàng này có rất nhiều nhà cung cấp như Vifon, Masan, Tường An, Bibica, Pepsi, Coca - cola, Tân Hiệp Phát, bao gồm các sản phẩm như mì gói, hủ tiếu gói, cháo ăn liền, nước chấm, gia vị, nước giải khát, sữa

tươi, sữa đặc, sữa bột, bột ngũ cốc, bia rượu, đáp ứng tối đa nhu cầu người tiêu dùng

3.2.3.5 Thực phẩm tươi sống

Đây là ngành hàng bao gồm các sản phẩm rau, củ, trái cây tươi, cá, thịt, các sản phẩm đã qua sơ chế hoặc đóng gói sẵn như: canh chua, cá kho, lẩu, tôm khô, khô, dưa cải, và các món ăn vặt như chè, rau câu dừa, sinh tố, Đặc biệt, gần đây ngành hàng này đã cung cấp thêm các thực phẩm nấu chín

và cơm trưa phục vụ cho những khách hàng không có nhiều thời gian

Vị trí của các ngành hàng trên là ở tầng 1 của siêu thị Ở cửa vào, đầu tiên là ngành hàng hóa mỹ phẩm, tiếp đến là đồ dùng, phía bên trái là thực phẩm công nghệ và cuối cùng phía sau thực phẩm công nghệ là ngành hàng tươi sống Với cách bố trí khoa học này siêu thị Vinatex Cần Thơ luôn mong muốn đem đến cho khách hàng không gian mua sắm thuận tiện và thoải mái nhất

3.3 KHÁI QUÁT KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA SIÊU THỊ VINATEX CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2011-2013 VÀ 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2014

3.3.1 Tình hình doanh thu

Đối với một doanh nghiệp, doanh thu là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp và thông qua yếu tố này cũng phần nào cho thấy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Đối với siêu thị Vinatex Cần Thơ cũng không ngoại lệ