Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty Cổ phẩn Thương Mại Thành Thành Công

Trong thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, một quốc gia muốn phát triển thì luôn cần sự đóng góp nỗ lực từ các nguồn lực về: tài nguyên thiên nhiên, nguồn vốn, khoa học - công nghệ, nhân lực… Trong đó, vai trò nguồn nhân lực được đánh giá là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc quyết định sự tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia cũng như sự sống còn của các doanh nghiệp; vì cho dù một nước có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn. Bên cạnh đó, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế WTO hay sắp tới đây là việc hội nhập kinh tế trong khối ASEAN sẽ tạo ra những cơ hội giúp thị trường lao động rộng mở hơn. Lúc này, nguồn nhân lực Việt Nam có cơ hội làm việc tại các thị trường phát triển như: Singapore, Thái Lan, Malaysia… nhưng đồng thời, đất nước chúng ta cũng sẽ tiếp nhận nhiều nguồn nhân lực chất lượng cao từ các nước bạn tới làm việc. Điều này nghe có vẻ hấp dẫn nhưng trên thực tế tiềm ẩn rất nhiều nguy cơ gây áp lực cạnh tranh giữa các quốc gia và các doanh nghiệp. Chính vì vậy, để một quốc gia hay một doanh nghiệp đứng vững và thành công trong nền kinh tế mới thì các nhà quản lí phải khai thác tốt nguồn lực lao động để họ cống hiến hết sức mình, làm việc đạt năng suất tốt nhất. Hiện tại, Công ty Cổ Phần Thương Mại Thành Thành Công - một trong những công ty lớn và có tiếng tăm về ngành Mía đường tại Việt Nam, đã hiểu được tầm quan trọng của nguồn nhân lực nên có sự khai thác hiệu quả nguồn lực ấy. Bằng chứng cho thấy rằng công ty hiện đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có tài và giàu kinh nghiệm. Thống kê cho biết, công ty đã và đang có nhiều chính sách hữu dụng tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong thực tế, mức độ ảnh hưởng của các chính sách ấy đến nhân viên trong công ty như thế nào và nên chú trọng sử dụng chính sách nào để mang lại hiệu quả cao nhất thì còn là một vấn đề cần được giải quyết và nâng cao. Do đó, việc phân tích “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty Cổ phẩn Thương Mại Thành Thành Công” là một việc làm có ý nghĩa thực tiễn nhằm gia tăng sự hài lòng và trung thành của nhân viên đối với công ty. Từ đó, mang lại hiệu quả và năng suất lao động cao cho công ty. Đó cũng là lí do chính mà nhóm tác giả chọn đề tài này.

MỤC LỤC MỤC LỤC ........................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............................................. 5 1.1 Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 5 1.2 Tổng quan về lịch sử nghiên cứu ............................................................................. 6 1.3.1 Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................. 6 1.3.2 Mục đích nghiên cứu ........................................................................................... 6 1.3.3 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 7 1.4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 7 1.5 Phương pháp nghiên cứu............................................................................................ 7 1.6 Ý nghĩa của đề tài ....................................................................................................... 8 1.7 Hạn chế đề tài ............................................................................................................. 8 1.8 Kết cấu của đề tài ....................................................................................................... 9 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU................................ 10 2.1 Cơ sở lý luận đề tài.................................................................................................... 10 2.1.1 Tổng quan về động lực ....................................................................................... 10 2.1.1.1 Khái niệm về động lực ................................................................................. 10 2.1.1.2 Đặc điểm của động lực ................................................................................ 10 2.1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực ........................................................... 11 2.1.2 Các lý thuyết về tạo động lực ............................................................................. 13 2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ......................................................... 13 2.1.2.2 Lý thuyết ERG của C.P. Alderfer ( 1969) ................................................... 15 2.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg ................................................................ 16 2.1.2.4 Thuyết công bằng của Adam ....................................................................... 20 2.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của V. Vroom (1964) ........................................................ 21 2.1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham .............................. 23 2.1.2.7 Thuyết thành tựu của David McClelland (1988) ........................................ 24 1 2.1.2.8 Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) ....................................... 25 2.1.3 Sự khác nhau giữa động viên và động lực ......................................................... 27 2.1.4 Ảnh hưởng của sự hài lòng và động lực tới sự trung thành của nhân viên ....... 27 2.1.4.1 Khái niệm về sự hài lòng ............................................................................. 27 2.1.4.2 Khái niệm về lòng trung thành .................................................................... 28 2.1.4.3 Mối liên hệ giữa hài lòng và động lực......................................................... 28 2.1.4.4 Mối liên hệ giữa động lực và trung thành ................................................... 28 2.2 Mô hình nghiên cứu ................................................................................................. 28 CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THÀNH THÀNH CÔNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................................................ 33 3.1 Tổng quan về công ty CP Thành Thành Công ......................................................... 33 3.1.2 Giới thiệu về công ty Cổ phần Thương mại Thành Thành Công ...................... 36 3.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................ 38 3.1.4 Tầm nhìn – Sứ mệnh: ......................................................................................... 38 3.1.5 Các chi nhánh: ................................................................................................... 39 3.2 Sơ lược về mẫu khảo sát .......................................................................................... 40 3.3 Kiểm định Cronbach’s Alpha .................................................................................. 42 3.3.1 Nhóm nhân tố duy trì .......................................................................................... 42 3.3.2 Nhóm nhân tố động viên..................................................................................... 44 3.2.4 Hài lòng và trung thành ..................................................................................... 44 3.4 Phân tích hồi quy....................................................................................................... 45 3.4.1 Mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên .......... 46 3.4.1.1 Mô hình hồi quy ........................................................................................... 46 3.4.1.2 Kiểm định mô hình ...................................................................................... 48 3.4.2 Mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên ..... 50 3.4.2.1 Mô hình hồi quy ........................................................................................... 50 3.4.2.2 Kiểm định mô hình ...................................................................................... 52 3.4.3 Mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới động lực của nhân viên ............... 54 2 3.4.3.1 Mô hình hồi quy ........................................................................................... 54 3.4.3.2 Kiểm định .................................................................................................... 56 3.4.4 Mối quan hệ giữa hài lòng và động lực làm việc .............................................. 57 3.4.5 Mối quan hệ giữa động lực và trung thành ........................................................ 58 3.4.6 Mối quan hệ giữ hài lòng và trung thành ........................................................... 59 3.5 Kết luận các giả thuyết ............................................................................................. 60 3.6 Mô hình hiệu chỉnh .................................................................................................. 61 3.7 Phân tích sự khác biệt về động lực theo các đặc điểm cá nhân ............................... 62 3.7.1 Kiểm định sự khác biệt về động lực nhân viên theo các đặc điểm cá nhân 1 ... 63 3.7.2 Kiểm định sự khác biệt về động lực nhân viên theo các đặc điểm cá nhân 2 ... 65 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY .......................................................................................................................... 68 4.1 Giải pháp cho yếu tố “Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”.......... 68 4.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 68 4.1.2 Nội dung giải pháp............................................................................................. 68 4.1.3 Hiệu quả dự kiến đem lại ................................................................................... 69 4.2 Giải pháp cho yếu tố “Mối quan hệ trong công ty” ................................................. 69 4.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 69 4.2.2 Nội dung giải pháp.............................................................................................. 70 4.2.3 Hiệu quả dự kiến đem lại .................................................................................... 71 4.3 Giải pháp cho yếu tố “Thăng tiến và phát triển công việc” ...................................... 71 4.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 71 4.3.2 Nội dung giải pháp............................................................................................. 71 4.3.3 Hiệu quả dự kiến đem lại ................................................................................... 73 4.4 Giải pháp cho yếu tố “Khen thưởng” ........................................................................ 73 4.4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 73 4.4.3 Hiệu quả dự kiến đem lại ................................................................................... 74 4.5 Giải pháp cho yếu tố “mức lương” .......................................................................... 74 3 4.5.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 74 4.5.2 Nội dung giải pháp.............................................................................................. 75 4.5.3 Hiệu quả dự kiến đem lại .................................................................................... 76 KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 77 4 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài Trong thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, một quốc gia muốn phát triển thì luôn cần sự đóng góp nỗ lực từ các nguồn lực về: tài nguyên thiên nhiên, nguồn vốn, khoa học - công nghệ, nhân lực… Trong đó, vai trò nguồn nhân lực được đánh giá là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc quyết định sự tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia cũng như sự sống còn của các doanh nghiệp; vì cho dù một nước có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn. Bên cạnh đó, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế WTO hay sắp tới đây là việc hội nhập kinh tế trong khối ASEAN sẽ tạo ra những cơ hội giúp thị trường lao động rộng mở hơn. Lúc này, nguồn nhân lực Việt Nam có cơ hội làm việc tại các thị trường phát triển như: Singapore, Thái Lan, Malaysia… nhưng đồng thời, đất nước chúng ta cũng sẽ tiếp nhận nhiều nguồn nhân lực chất lượng cao từ các nước bạn tới làm việc. Điều này nghe có vẻ hấp dẫn nhưng trên thực tế tiềm ẩn rất nhiều nguy cơ gây áp lực cạnh tranh giữa các quốc gia và các doanh nghiệp. Chính vì vậy, để một quốc gia hay một doanh nghiệp đứng vững và thành công trong nền kinh tế mới thì các nhà quản lí phải khai thác tốt nguồn lực lao động để họ cống hiến hết sức mình, làm việc đạt năng suất tốt nhất. Hiện tại, Công ty Cổ Phần Thương Mại Thành Thành Công - một trong những công ty lớn và có tiếng tăm về ngành Mía đường tại Việt Nam, đã hiểu được tầm quan trọng của nguồn nhân lực nên có sự khai thác hiệu quả nguồn lực ấy. Bằng chứng cho thấy rằng công ty hiện đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có tài và giàu kinh nghiệm. Thống kê cho biết, công ty đã và đang có nhiều chính sách hữu dụng tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong thực tế, mức độ ảnh hưởng của các chính sách ấy đến nhân viên trong công ty như thế nào và nên chú trọng sử dụng chính 5 sách nào để mang lại hiệu quả cao nhất thì còn là một vấn đề cần được giải quyết và nâng cao. Do đó, việc phân tích “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty Cổ phẩn Thương Mại Thành Thành Công” là một việc làm có ý nghĩa thực tiễn nhằm gia tăng sự hài lòng và trung thành của nhân viên đối với công ty. Từ đó, mang lại hiệu quả và năng suất lao động cao cho công ty. Đó cũng là lí do chính mà nhóm tác giả chọn đề tài này. 1.2 Tổng quan về lịch sử nghiên cứu “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần du lịch An Giang”, Lê Thị Ngọc Diễm (Đại học An Giang) và “Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần du lịch Hải Phòng – Khách sạn Hữu Nghị”, Đỗ Thị Giang đều cho rằng động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc nhiều vào chính sách và môi trường làm việc tại công ty – trong đó chính sách tiền lương là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất. “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP ĐT An Bình – chi nhánh Thừa Thiên Huế”, Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học Kinh tế Huế) lại cho rằng động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào 5 yếu tố chính: môi trường làm việc; lương bổng và phúc lợi; cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc; và triển vọng phát triển. 1.3 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu 1.3.1 Câu hỏi nghiên cứu Làm thế nào để tăng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thành Thành Công? 1.3.2 Mục đích nghiên cứu Mục đích chính của bài nghiên cứu là nghiên cứu một cách có hệ thống các vấn đề lý luận để làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong Công 6 ty Cổ Phần Đầu Tư Thành Thành Công để đưa ra những đánh giá có cơ sở khoa học và thực tiễn nhằm nâng cao việc tạo động lực cho nhân viên trong công ty. 1.3.3 Mục tiêu nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu chính sau: • Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty Cổ phần Thành Thành Công đang thực hiện. • Phân tích các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên • Đưa ra một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc của nhân viên 1.4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu • Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP ĐT ĐT Thành Thành Công. • Đối tượng nghiên cứu : là động lực làm việc của nhân viên tại cong ty CP ĐT ĐT Thành Thành Công • Khách thể nghiên cứu: Nhân viên tại công ty CP ĐT ĐT Thành Thành Công. • Thời gian nghiên cứu: từ tháng 11 năm 2014 đến tháng 12 năm 2014. 1.5 Phương pháp nghiên cứu • Phương pháp đọc tài liệu: Nghiên cứu các tài liệu là nguồn dữ liệu thứ cấp có liên quan đến bài nghiên cứu. • Phương pháp thảo luận nhóm: Thảo luận trao đổi các vấn đề liên quan đến nghiên cứu trong bài. Thảo luận nhóm nhằm đưa ra sự thống nhất khi nghiên cứu. • Phương pháp quan sát trực tiếp: Quan sát những hành vi có liên quan tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty CP ĐTTM Thành Thành Công. Từ đó rút ra được những đặc điểm thực tế để đưa đến kết luận chính xác hơn. • Phương pháp nghiên cứu định tính: thông qua thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi… nhằm khám phá và bổ sung những tiêu chí đánh giá, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty CP ĐTTM Thành Thành Công. 7 Điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng. • Phương pháp điều tra xã hội học: Đề tài lập phiếu điều tra theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên trong phạm vi công ty CP ĐT ĐT Thành Thành Công. Nội dung bảng câu hỏi dựa trên cơ sở lý luận khoa học và những giả thuyết khoa học của đề tài. • Phương pháp nghiên cứu định lượng: dùng để đánh giá, kiểm định các thang đo của các yêu tố thông qua các công cụ: SPSS, EXCEL. • Phương pháp phân tích và tổng hợp: Vận dụng lý luận, cơ sở khoa học, những dữ liệu thứ cấp… để từ đó phân tích, tổng hợp những số liệu điều tra… nhẳm đưa ra những kết luận về động lực làm việc của nhân viên trong công ty CP ĐTTM Thành Thành Công. 1.6 Ý nghĩa của đề tài • Chính sách và môi trường làm việc của công ty ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên. Nhân viên hài lòng với các yếu tố đó ra sao. • Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin làn cơ sở cho ban lãnh đạo có thể biết được nhu cầu và mong muốn của công ty, xem công ty có thể đáp ứng cho họ những vấn đề gì. Từ đó có những giải pháp để tác động vào nhu cầu hay kì vọng của nhân viên nhằm thúc đẩy họ hăng hái và tận tụy với công việc đã đảm nhận. 1.7 Hạn chế đề tài Do giới hạn về trình độ, tài lực, nhân lực, thời gian nghiên cứu… nên nhóm tác giả chỉ nghiên cứu một số yếu tố chính mà chưa nghiên cứu sang một số yếu tố đặc điểm về cá nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty. Số lượng mẫu còn thấp, chỉ mang tính đại diện trong công ty mà chưa khảo sát toàn diện công ty, bao gồm cả các chi nhánh. 8 Nhóm tác giả mong muốn phát triển đề tài này rộng hơn ngoài phạm vi công ty nhằm đo lường ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty CP ĐT ĐT Thành Thành Công nói riêng, và các công ty khác nói chung. 1.8 Kết cấu của đề tài Ngoài danh mục, các bảng biểu, các mô hình, sơ đồ, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo. Bài nghiên cứu của nhóm tác giả được chia thành 4 chương với nội dung như sau: Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC NHÂN VIÊN 9 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận đề tài 2.1.1 Tổng quan về động lực 2.1.1.1 Khái niệm về động lực Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ). Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu. Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. 2.1.1.2 Đặc điểm của động lực Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức. điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Tại 10 thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. 2.1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố đó có thể phân thành 3 nhóm như sau: • Nhóm nhân tố thuộc về người lao động , bao gồm : o Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức o Nhận thức của người lao độngvề giá trị và nhu cầu cá nhân o Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động o Đặc điểm tính cách của người lao động • Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm: o Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp o Mức độ chuyên môn hóa của công việc o Mức độ phức tạp của công việc 11 o Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc o Mức độ hao phí về trí lực • Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm: o Mục tiêu, chiến lược tổ chức o Văn hóa của tổ chức o Lãnh đạo ( quan điểm, phong cách, phương pháp) o Quan hệ nhóm o Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực. Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước sau: kiếm Nhu cầu không được thỏa mãn nhu cầu được thỏa mãn sự căng thẳng các động cơ hành vi tìm giảm căng thẳng Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó. Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài….. Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó. Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thoả mãn đến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người. Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực. 12 2.1.2 Các lý thuyết về tạo động lực 2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Khi nghiên cứu về ĐLLĐ Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: Tháp nhu cầu của Maslow Các cấp độ nhu cầu được Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “ A Theory of Human Motivation” là một trong những lý thuyết quan trọng của các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing. Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản ( basic needs) và nhu cầu bậc cao ( meta needs). 13 Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người như mong muốn có đủ thức ăn , nước uống, được nghỉ ngơi... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hằng ngày. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân... Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn , thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Nhưng ngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn lại xuất hiện, và cứ thế tăng dần. Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ. Năm cấp độ nhu cầu của Maslow: • Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological): thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ - nghỉ ngơi. • Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety): cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an toàn thân thề, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản. • Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực thuộc ( love, belonging): muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy. • Cấp độ thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến ( esteem) : thành đạt, tự tin, tự trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận 14 • Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định ( self-actualization): muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện 2.1.2.2 Lý thuyết ERG của C.P. Alderfer ( 1969) Lý thuyết này tóm lược các nhu cầu của Maslow, chia thành 3 nhóm: • Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn. • Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới. • Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển. LIÊN ĐỚI (Retatedness) TỚN TỚI (Existence) TĂNG TRỚỚNG(Growth) Chú thích: thỏa mãn/ thăng tiến thất vọng/ quay ngược thỏa mãn/tăng cường Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow. 15 Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao. Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ" (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn. Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn. 2.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hài hai nhân tố: Nhân viên bất mãn và không có động lực Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực Nhân tố duy trì Nhân viên không còn bất mãn và có động lực Nhân tố động viên Mô hình thuyết hai nhân tố của Herzberg 16 Tiêu chí để kết luận: Động viên tốt + duy Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều hơn, ít bị trì tốt phàn nàn. Đông viên tốt + duy Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn nhưng không được động trì tốt viên. Công việc chỉ nhận đúng tiền lương. Động viên tốt + duy Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng cũng bị phàn trì kém nàn nhiều. Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng. Động viên tốt + duy Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những không được động trì kém viên mà còn bị phàn nàn nhiều. • Nhân tố duy trì (demotivate factor): Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động. Những yếu tố duy trì: o Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ, nếu như các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậuq ủa xấu. Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chínhs ách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của Herzberg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng. o Sự giám sát: nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzberg ở điểm này. Sự lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, 17 đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ. Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng, ta có thể kể đến những loại sau: o Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ mà người đó đảm nhận. Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những người xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn mang lại. Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và sự mến mộ mà mọi người dành cho bạn. Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người bạn và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người. Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụng tạo động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi những quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn có thể tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến nhân viên của mình. o Điều kiện làm việc: nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút. o Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Herzberg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào. o Tiền lương: một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn. 18 o Địa vị: là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. “Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc. o Công việc ổn định là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mìh đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa sút inh thần nếu có nguy cơ mất việc. • Nhân tố động viên (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc. Là nhóm các yếu tố thuộc bên trong của công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong công việc” là: o Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con người được động viên khi anht a có khả năng thực hiện được những ý định của mình.) o Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc mỗi người, chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức. o Sự thừa nhận: sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. (Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đáh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).) o Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiếm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phàn nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó. 19 o Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến. Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Một cách gọi khác mà Herzberg đã dùng là “các yếu tố vệ sinh”. Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả công việc nhưng không làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không làm tăng hiệu quả làm việc của nó. Lý thuyết kỳ vọng của Herzberg được ứng dụng trong việc đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động dưới hai góc độ: nhân tố động lực làm việc và nhân tố duy trì làm việc. Giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. 2.1.2.4 Thuyết công bằng của Adam Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức. Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng. Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức: Op/Ip = Oq/Iq Op: cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được. Oq: cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được. Ip: cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối với tổ chức. Iq: cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức. Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân 20 phối của tổ chức là công bằng, nếu không thì là không công bằng. Có hai tình trạng không công bằng là: Op/Ip < Oq/Iq Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là họ cảm thấy mình làm việc vất vả những không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa. Op/Ip > Oq/Iq Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng, họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát, nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ thận trọng trong công việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên trong tổ chức. Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người khác. 2.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của V. Vroom (1964) Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (phần thưởng cho tôi là gì?) Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?) Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) 21 Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn gốc sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để lèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên nếu nhân viên đó biết rằng công ty sẽ đi tuyển từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ khó sẵn lòng và hết mình vì công việc, lãnh đạo sẽ khó khăn để khuyến khích động viên nhân viên này làm việc tốt hơn. Chu trình của thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt có thể dùng các loại biện pháp sau: • Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: o Chọn nhân viên phù hợp với công việc o Đào tạo nhân viên tốt o “Phân vai” rõ trong công việc o Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi • Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: o Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác o Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt o Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc • Tăng mức độ thỏa mãn: o Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần) o Cá biệt hóa phần thưởng o Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành thuyết kỳ vọng với điểm chính là: trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên 22 luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt. Ta thấy rằng, muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn với mục tiêu của tổ chức) thì phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó, trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với những hỗ trợ từ cấp trên, từ đồng nghiệp, khiến họ tin tưởng hơn và nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như tưởng thưởng từ công ty. 2.1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham J. Richard Hackman và Greg R. Oldham đã tiến hành nghiên cứu từ năm 1970. Công trình nghiên cứu của họ sau đó được công bố năm 1980, phần nào dựa vào những học thuyết đã trình bày ở trên. Tuy nhiên họ đã đưa ra một phương pháp mới, J. Richard Hackman và Greg R. Oldham mô tả một trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt, bởi vì việc đáng làm và mang lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham Hackman và Oldham xây dựg mô hình nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc ngay từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến công việc pải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình 23 nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn lần sau. Nó giúp cho nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm. Trạng thái tâm lý cần thiết Kết quả mang lại cho cá nhân và công việc Kỹ năng khác nhau Trải nghiệm thú vị Động lực làm việc Hiểu công việc trong công việc Khía cạnh công việc cốt lõi Tầm quan trọng Hiệu suất cao Quyền quyết định Phản hồi Trải nghiệm trách nhiệm Sự thỏa mãn với kết quả công việc công việc cao Nhận thức về kết quả Nghỉ việc và thực sự của công việc thôi việc thấp Nhu cầu phát triển của nhân viên Mô hình nghiên cứu này có ý nghĩa đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên như thế nào. 2.1.2.7 Thuyết thành tựu của David McClelland (1988) Lý thuyết của McClelland (1988) tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Theo Robbins (2002) định nghĩa, nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu với bộ chuẩn mực nào đó, sự nỗ lực để vươn tới thành công. Còn nhu cầu về quyền lực là nhu 24 cầu khiến người khác cư xử theo cách mình mong muốn. Nhu cầu về liên minh đó là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác. Nhu cầu thành tựu của McClelland (1988) được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc, môi trường làm việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu” họ mong muốn. Ngoài ra cần phải xây dựng môi trường làm việc, định hướng vào những giá trị thành đạt để hình thành và phát triển động lực thành đạt của nhân viên. Còn nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến, được có chức vụ trong công ty hoặc tổ chức. Cuối cùng, nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Lý thuyết của McClelland (1988) cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được cấp dưới của họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức hoặc công ty. 2.1.2.8 Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S. Kovach (1987). Mô hình này do Viện Quan hệ lao độg New York (The Labour Relations Institute of New York) xây dựng lần đầu vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp. Sau đó mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau. Mô hình của Kovach gồm các yếu tố sau: (1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân. (2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc (appreciation and praise for work): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty. (3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan tới công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến. 25 (4) Công việc lâu dài (job security): thể hiện công việc ổn định, nhân viên không phải lo lắng đến việc giữ việc làm. (5) Tiền lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng và tăng lương khi hoàn thàh tốt công việc. (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp. (7) Điều kiện làm việc tốt (good working condition): thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc. (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy và là thành viên quan trọng của công ty. (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự kháo léo tế nhị của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên. (10) Sự giúp đỡ của cấp trên (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên. Theo P. Petcarak (2002) thì mô hình mười yếu tố động viên của Kovach sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia như Hong Kong (Siu, Tsang và Wong, 1997); Charles và Marshall (1992). Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự động viên trong công việc. Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này; tất cả họ đều chor ằng để mang lại sự động viên trong công việc thì nhà quản trị cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của nhân viên. 26 2.1.3 Sự khác nhau giữa động viên và động lực Động cơ (thúc đẩy) hay động lực là một “lực” bên trong, xét như là những nhu cầu, những giá trị, những ưu tiên chọn lựa thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt công việc. Nhân viên trước hết có động lực và làm những công việc theo lý lẽ riêng của họ chớ chưa phải theo ý của nhà quản trị. Chẳng hạn, họ sẽ xem xét đồng lương và những điều kiện làm việc của một tổ chức nào đó có “ưng ý” hay không, có đáp ứng được nguyện vọng của họ hay không trước khi họ “chịu” vào làm việc. Vậy ta có thể thấy động lực là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh lên trên hành vi. Còn động viên liên quan đến việc khả năng của nhà quản trị trong việc làm lay chuyển, khuyến khích nhân viên để họ hành động, hoàn thành tốt công việc và đồng thời làm thỏa mãn những nhu cầu của họ. Nói vậy có nghĩa động viên là một hành vi. Như vậy, xét về mặt từ ngữ, các thuật ngữ động cơ, động lực có thể dùng trao đổi cho nhau, còn động viên hơi có khác về mặt ý nghĩa trong tiếng Việt. 2.1.4 Ảnh hưởng của sự hài lòng và động lực tới sự trung thành của nhân viên Sự hài lòng và động lực ảnh hưởng rất lớn đến lòng trung thành của mỗi nhân viên. Khi một nhân viên cảm thấy có sự hài lòng và có động lực tốt trong công việc những điều ấy sẽ dẫn đến tạo nên lòng trung thành của nhân viên. Khi có sự hài lòng và động lực tốt thì nhân viên sẽ cảm thấy có được sự hưng phấn tích cực phấn đấu trong công việc hết mực hoàn thành công việc và có lòng trung thành cao với công ty hiện tại, trái lại nếu một nhân viên không có được sự hài lòng cũng như không có được động lực tốt để tích cực trong công việc sẽ dẫn đến sự chán nản thiếu tích cực không tạo nên lòng trung thành làm cho kết quả công việc giảm sút và không đạt hiệu quả mong muốn. 2.1.4.1 Khái niệm về sự hài lòng Sự hài lòng là sự so sánh lợi ích thực tế cảm nhận được và những kì vọng. Nếu lợi ích thực tế cao hơn kì vọng thì sẽ sinh ra sự hài long. Sự hài lòng trong công việc được 27 định nghĩa là sự khác biệt giữa giá trị phần thưởng mà nhân viên nhận được với giá trị phần thưởng mà họ tin mình sẽ nhận được. Hài lòng trong công việc phản ánh thái độ hơn là hành vi, vì có liên quan đến các yếu tố công việc và có liên quan đến các nhà quản trị nên hài long trở thành biến phụ thuộc quan trọng. 2.1.4.2 Khái niệm về lòng trung thành Lòng trung thành là động lực quan trọng dẫn đến trách nhiệm nó giúp phát huy những đức tính tốt như lòng dũng cảm, lòng biết ơn, phẩm chất công bằng và giúp ta rèn luyện lương tri. Về cơ bản lòng trung thành thuộc về phạm trù của cảm xúc. Là nguồn gốc của đạo lý và phi đạo lý, nó giúp gây dựng niềm tin giữa người với người và là yếu tố cần thiết tạo nên giá trị của cuộc sống. 2.1.4.3 Mối liên hệ giữa hài lòng và động lực Sự hài lòng là một biến rất quan trọng trong công tác của nhà quản trị và nó có quan hệ khắn khít với việc tạo ra đông lực cho nhân viên công ty. Khi một nhân viên có được sự hài lòng trong công việc đối với công ty sẽ sinh ra động lực làm việc tốt và khi có động lực thì nhân viên sẽ làm việc tích cực chăm chỉ và hiệu quả công việc đạt được cao hơn. Khi độ hài lòng theo mức nào sẽ dẫn đến động cơ làm việc ở mức đó, đây cũng là yếu tố các nhà quản trị chú tâm để nâng cao sự hài lòng cũng như đẩy mạnh động cơ làm việc hơn cho nhân viên trong công ty. 2.1.4.4 Mối liên hệ giữa động lực và trung thành Cũng như sự hài lòng thì lòng trung thành là một loại biểu hiện của những người có động lực làm việc cao. Hai yếu tố trên gắn kết với nhau, khi có động lực trong công việc sẽ dẫn đến sư trung thành với công ty và ngược lại một người đã có sự trung thành với công ty thì sẽ có một động lực làm việc tốt. 2.2 Mô hình nghiên cứu 28 Nhóm các yếu tố cá nhân: Giới tính, tình trạng hôn nhân, tuổi, thâm niên... Kỹ thuật khéo léo Đánh giá đầy đủ các công việc thực hiện Hài lòng Nhóm nhân tố duy trì Mối quan hệ trong công ty H2 Mức lương Điều kiện làm việc Động lực H1 Công việc được bảo đảm H3 Thăng tiến và phát triển công việc Nhóm nhân tố động viên Khen thưởng Trung thành Tinh thần trách nhiệm • Xây dựng thang đo KKL1 KKL2 KKL3 KKL4 DGD1 DGD2 DGD3 DGD4 MQH1 MQH2 MQH3 Kỹ thuật khéo léo Anh chị hiểu rõ các nội quy làm việc của công ty Anh chị hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn, phạm vi, yêu cầu công việc của mình Anh chị hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, tiêu chuẩn khen thưởng và kỷ luật Quy trình làm việc rõ ràng, trách nhiệm không chồng chéo Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện Anh chị nhận được sự phản hồi về kết quả công việc nhanh chóng, kịp thời Anh chị được công nhận đầy đủ các kết quả công việc đã hoàn thành Kết quả công việc của anh chị được đánh giá hợp lý và công bằng Anh chị nhận được sự khích lệ và khen thưởng khi hoàn thành công việc Mối quan hệ trong công ty Cấp trên luôn động viên, hỗ trợ anh chị khi cần thiết Cấp trên thân thiện, luôn lắng nghe ý kiến của anh chị và tôn trọng anh chị Cấp trên của anh chị luôn đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới 29 MQH4 MQH5 MLU1 MLU2 MLU3 MLU4 DLV1 DLV2 DLV3 DLV4 VBD1 VBD2 VBD3 TPT1 TPT2 TPT3 KHT1 KHT2 KHT3 TNT1 TNT2 TNT3 DLU1 DLU2 DLU3 HAL1 HAL2 HAL3 TTA1 TTA2 TTA3 TTA4 Anh chị thích làm việc chung với các đồng nghiệp của mình Anh chị học hỏi được nhiều điều từ đồng nghiệp Mức lương Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực của anh chị Anh chị hoàn toàn sống tốt với mức lương hiện tại Anh chị hài lòng về mức lươngcủa mình so với mức lươngcùng vị trí tại các công ty khác Tiền lương tại công ty anh chị được trả công bằng Điều kiện làm việc Cơ sở vật chất tại nơi anh chị làm việc rất tốt (nhà để xe, phòng ăn, vệ sinh…) Phươngtiện làm việc (máy tính, bàn ghế…) hỗ trợ rất tốt cho công việc Môi trường làm việc an toàn, thoáng mát và thoải mái Giờ giấc làm việc được quy định hợp lý Công việc được đảm bảo Vai trò của anh chị đối với công ty là quan trọng Công việc ổn định, anh chị không lo lắng về việc có khả năng bị sa thải Tình hình kinh doanh của công ty ổn định, phát triển tốt Thăng tiến và phát triển công việc Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo nâng cao kĩ năng làm việc Kiến thức từ các khóa học rất có ích, giúp anh chị làm việc hiệu quả hơn Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực Khen thưởng Công ty luôn khen thưởng khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Công ty luôn có những phần thưởng cho những nhân viên sáng tạo Công ty lcó những phần thưởng có giá trị hàng năm cho những nhân viên xuất sắc Tinh thần trách nhiệm Công ty đòi hỏi anh/chị phải có trách nhiệm cao trong công việc Trách nhiệm là yếu tố không thể thiếu khi làm việc Công ty luôn đề cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên Động lực Anh/chị cảm thấy hăng say làm việc tại công ty Anh/chị cảm thấy thích thú khi làm việc tại công ty Anh/chị cảm thấy phấn khởi khi làm việc tại công ty Hài lòng Nhìn chung công ty thấu hiểu và thỏa mãn được những nhu cầu, nguyện vọng của anh chị Anh chị tự hào khi mình là một thành viên của công ty Anh chị cảm thấy hài lòng khi làm việc tại công ty mình Trung thành Anh chị có ý định làm việc lâu dài tại công ty Anh chị xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình Anh chị sẵn sàng lên tiếng bảo vệ danh dự, tài sản cho công ty mình Anh chị sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn 30 Ta có các giả thuyết sau: − H1.1: Kỹ thuật khéo léo tăng thì mức độ hài lòng tăng − H1.2: Kỹ thuật khéo léo tăng thì động lực tăng − H1.3: Kỹ thuật khéo léo tăng thì mức độ trung thành tăng − H2.1: Đánh giá đầy đủ các công việc được thực hiện tăng thì sự hài lòng tăng − H2.2: Đánh giá đầy đủ các công việc được thực hiện tăng thì động lực tăng − H2.3: Đánh giá đầy đủ các công việc được thực hiện tăng thì sự trung thành tăng − H3.1: Mối quan hệ trong công ty tăng thì mức độ hài lòng tăng − H3.2: Mối quan hệ trong công ty tăng thì động lực tăng − H3.3: Mối quan hệ trong công ty tăng thì mức độ trung thành tăng − H4.1: Mức lương tăng thì mức độ hài lòng tăng − H4.2: Mức lương tăng thì động lực tăng − H4.3: Mức lương tăng thì mức độ trung thành tăng − H5.1: Điều kiện làm việc tăng thì mức độ hài lòng tăng − H5.2: Điều kiện làm việc tăng thì động lực tăng − H5.3: Điều kiện làm việc tăng thì mức độ trung thành tăng − H6.1: Công việc được đảm bảo tăng thì mức độ hài lòng tăng − H6.1: Công việc được đảm bảo tăng thì động lực tăng − H6.1: Công việc được đảm bảo tăng thì mức độ trung thành tăng − H7.1: Thăng tiến và phát triển công việc tăng thì mức độ hài lòng tăng − H7.1: Thăng tiến và phát triển công việc tăng thì động lực tăng − H7.1: Thăng tiến và phát triển công việc tăng thì mức trung thành tăng − H8.1: Khen thưởng tăng thì mức độ hài lòng tăng − H8.1: Khen thưởng tăng thì động lực tăng − H8.1: Khen thưởng tăng thì mức độ trung thành tăng − H9.1: Tinh thần trách nhiện tăng thì mức độ hài lòng tăng 31 − H9.1: Tinh thần trách nhiện tăng thì động lực tăng − H9.1: Tinh thần trách nhiện tăng thì mức độ trung thành tăng − H1: Hài lòng tăng thì trung thành tăng − H2: Hài lòng tăng thì động lực tăng − H3: Động lực tăng thì trung thành tăng 32 CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THÀNH THÀNH CÔNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1 Tổng quan về công ty CP Thành Thành Công 3.1.1 Giới thiệu về công ty mẹ - Tập đoàn Thành Thành Công 35 năm, hơn một phần ba thế kỷ, chặng đường ấy thể hiện dấu ấn gầy dựng của Nhà Sáng lập và chinh phục thử thách của Người Kế thừa. Công ty CP Đầu tư Thành Thành Công đã chuyển mình từ vai trò Nhà thương mại - Nhà sản xuất - sang Nhà đầu tư chuyên nghiệp tại các lĩnh vực Mía đường, Năng lượng, Du lịch, Bất động sản,... Những nỗ lực được khắc họa như quá trình mài dũa viên ngọc sáng - lấy Nhân tâm để phát triển Tài năng, lấy Đức độ để ươm mầm Thành quả - mở ra 03 năm phát triển Tập đoàn trên tinh thần tự tin và trách nhiệm nhất. Đó là hành trình "Tâm ngọc sáng - Rạng thành công" để đưa Tập đoàn vững bước phát triển, sẵn sàng cho tương lai, mang lại các giá trị gia tăng cho Doanh nghiệp, Cộng đồng và Xã hội. Với ba ngành chủ lực Mía đường - Năng lượng - Du lịch, cùng các lĩnh vực khác như đầu tư, bất động sản, kho vận, nông sản, bao bì,... sau 03 năm hình thành và hoạt động theo mô hình Tập đoàn, diện mạo của TTC ngày hôm nay với 20 đơn vị thành viên và công ty hạt nhân Đầu tư Thành Thành Công đã và đang từng bước định hình rõ nét với các Chiến lược phát triển cụ thể cho từng ngành nghề và lĩnh vực hoạt động, sẵn sàng nhất cho định hướng trở thành Tập đoàn tư nhân đa ngành hoạt động hiệu quả - bền vững theo mô hình Quản trị tập trung - Điều hành phân cấp, và phương châm “Quản trị chuẩn mực - Kiểm soát trách nhiệm - Điều hành chuyên nghiệp” 33 Đến nay, quy mô hoạt động Tập đoàn được thể hiện qua các số liệu đáng khích lệ như Tổng tài sản 24.568 tỷ đồng, Vốn chủ sở hữu 11.065 tỷ đồng, số lượng CBNV khoảng 7.000 người, số hộ nông dân cộng tác trồng mía trên 10.000 hộ… Và với mỗi ngành nghề hoạt động, TTC không chỉ dừng ở nỗ lực mang lại hiệu quả hoạt động và giá trị cho nhà đầu tư, cho khách hàng và CBNV mà còn kỳ vọng luôn hoàn thành thật trọn vẹn sứ mệnh tạo ra giá trị gia tăng cho tất cả các thành phần tham gia vào chuỗi giá trị của Tập đoàn và khẳng định thương hiệu Việt trong quá trình hội nhập. Không nằm ngoài bối cảnh Cộng đồng doanh nghiệp đang phải đối mặt với không ít thách thức, trên một tinh thần chủ động nhất, TTC có thể thực sự tự hào và đầy phấn chấn khẳng định - nền tảng nội lực, năng lực quản trị điều hành chuẩn mực - chuyên nghiệp đã giúp Tập đoàn và các đơn vị thành viên luôn chủ động, vững vàng vượt qua 34 khó khăn và từng bước tiếp tục kiện toàn mọi mặt hoạt động. Đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế vẫn còn nhiều khó khăn phía trước cũng như những áp lực không nhỏ về cạnh tranh khi nền kinh tế đang hội nhập ngày càng sâu rộng với khu vực và thế giới… Sau 35 năm thành lập công ty, 03 năm hình thành Tập đoàn, vượt qua bao thách thức và thăng trầm, Thành Thành Công đã từng bước xây dựng và trưởng thành với bao nỗ lực, phấn đấu để có những bước chuyển mình vượt bậc. Các ngành nghề chủ lực mà Thành Thành Công đầu tư đã gặt hái những kết quả đáng kích lệ. Với những đơn vị thành viên là các công ty đầu ngành Thành Thành Công đã tạo được những nền tảng vững chắc cho hành trình phát triển, vươn xa của mình. Xác định “Kinh doanh là sứ mệnh chứ không phải quyền lợi”, mục tiêu của Thành Thành Công là trở thành một Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành mạnh cả về quy mô và chất lượng hoạt động. Mong muốn của Thành Thành Công là không chỉ mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và đối tác, cho cổ đông, mang lại giá trị về nghề nghiệp cho nhân viên, mang lại giá trị có ích cho cộng đồng và xã hội. TTC xác định các giá trị cốt lõi của mình là: Đồng hành hiệu quả cùng đối tác bằng cam kết phát triển - Đáp ứng nhu cầu bằng chất lượng và sự cạnh tranh; "Rất AM HIỂU địa phương - Luôn SÂU SÁT thị trường - CẢM cộng đồng cùng trách nhiệm". Tôn chỉ kinh doanh là "các bên cùng thắng"; Nông nghiệp là nền tảng/ Du lịch là xu hướng/ Năng lượng là nhu cầu/ Kho bãi là tích lũy/ Bất động sản là mái ấm. TTC xem đây là định hướng xuyên suốt để Tập đoàn tiếp tục tự hoàn thiện và hướng đến mục tiêu phát triển bền vững, tối đa hóa hiệu quả hoạt động. Cùng với mục tiêu và kỳ vọng phía trước, với tính năng động sáng tạo và ý chí vượt lên chính mình của đội ngũ Lãnh đạo và CBNV, tất cả sẽ là ngọn lửa để đưa Thành Thành Công tiếp tục kiện toàn và phát triển để “biến khát khao thành hiện thực – biến nỗ lực Thành Thành Công”. Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư Thành Thành Công: 35 3.1.2 Giới thiệu về công ty Cổ phần Thương mại Thành Thành Công Công ty CP Thương Mại Thành Thành Công là đơn vị chuyên kinh doanh các mặt hàng đường cát, mật rỉ, cồn, dịch vụ kho bãi, vận chuyển, và xây dựng các công trình phục vụ hoạt động kinh doanh của Công ty. Tiếp nối nền tảng và kinh nghiệm từ công ty mẹ (Tập đoàn Thành Thành Công) suốt hơn ba thập kỷ xây dựng và phát triển, cùng đơn vị tiền thân là Công ty TNHH Lam Thành, Công ty CP TM Thành Thành Công đã có những bước phát triển và trưởng thành vượt bậc. Từ mô hình Công ty TNHH MTV có quy mô khiêm tốn, kể từ 27/6/2012, chúng tôi đã chính thức trở thành Công ty Cổ phần Thương mại Thành Thành Công với số vốn điều lệ 150 tỷ đồng, phát triển nhanh và mạnh trên quy mô toàn quốc, đồng thời với việc mở rộng quy mô hoạt động ra thị trường nước ngoài. Chúng tôi tự hào là đối tác chiến lược của nhiều thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam và là nhà cung cấp có uy tín lớn với nhiều khách hàng trong và ngoài nước, tính chuyên nghiệp trong kinh doanh dịch vụ ngày càng được nâng cao, sự tín nhiệm của khách hàng được gia tăng, hoạt động phát triển thị trường trong và ngoài nước được đẩy mạnh; tiềm lực con người, tài chính, năng lực quản lý điều hành, năng lực cạnh tranh, thương hiệu và uy tín vững chắc của Công ty trên thị 36 trường đường cát, mật rỉ, cồn đã ngày càng được khẳng định và có bước phát triển đột phá. Với mục tiêu trở thành một trong những nhà thương mại hàng đầu khu vực Đông Nam Á trong lĩnh vực kinh doanh chủ lực của mình, chiến lược phát triển Công ty CP TM Thành Thành Công được hoạch định và sẽ từng bước hiện thực hóa dựa trên các trụ cột về: nhân sự tinh nhuệ - chuyên nghiệp, tiềm lực kinh tế - tài chính và thương hiệu có sức cạnh tranh cao trên thị trường trong nước và quốc tế. Đồng thời, chúng tôi sẽ không ngừng mở rộng mối quan hệ, chào đón Quý đối tác – Quý khách hàng, cùng cam kết hợp tác vì mục tiêu phát triển ổn định và bền vững cho các bên, đảm bảo lợi ích của các cổ đông, nâng cao thu nhập cho người lao động, đóng góp cho ngân sách quốc gia, kết hợp hài hòa lợi ích công ty và lợi ích của ngành mía đường trong nước. Trước bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa nền kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ, Công ty CP TM TTC có nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng đứng trước không ít thách thức lớn. Vì vậy, đây chính là thời điểm để tập thể cán bộ nhân viên phát huy cao độ năng lực làm việc, tinh thần vượt khó, tập trung nghiên cứu phát triển các thị trường tiềm năng, nâng cao năng lực quản lý và điều hành kinh doanh, phát huy những sáng kiến mới nhằm tăng hiệu quả công việc, xây dựng các sách lược và giải pháp phù hợp trong tình hình mới nhằm ứng phó với những diễn biến phức tạp của thị trường ngành đường trong nước cũng như quốc tế. Đồng thời, Công ty cũng không ngừng quan tâm đến các giải pháp đồng bộ nhằm bảo toàn nguồn vốn kinh doanh, đảm bảo hiệu quả sản lượng và cố gắng phấn đấu đạt chỉ tiêu lợi nhuận, thường xuyên rà soát lại những khó khăn vướng mắc để tìm hướng giải quyết, nghiêm túc kiểm tra chất lượng các công trình, dự án quan trọng nhằm phục vụ cho nhu cầu kinh doanh… Với sự tin tưởng ủng hộ của Quý cổ đông – Quý đối tác – Quý khách hàng, sự quan tâm chỉ đạo của lãnh đạo Tập đoàn, sự quản trị điều hành sát sao của Ban lãnh đạo Công ty, sự phát huy sức mạnh đoàn kết - nhất trí - cố gắng cao độ của đội ngũ nhân sự, tôi tin tưởng rằng Công ty CP TM TTC sẽ hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đề ra và xây 37 dựng Công ty trở thành Nhà thương mại chuyên nghiệp với uy tín lớn và sức cạnh tranh cao trên thị trường trong và ngoài nước. 3.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển Được thành lập ngày 20-09-2004, tiền thân là Công ty TNHH SX-TM Thành Thành Công hoạt động chuyên về lĩnh vực thương mại mía đường. Sau nhiều năm hoạt động, ngày 06/05/2011, chúng tôi chính thức đổi tên thành Công ty TNHH MTV TM Thành Thành Công. Tiếp đó, đến 01/9/2011, Công ty TNHH MTV TM Thành Thành Công tiếp nhận thêm thành phần nòng cốt là toàn bộ Khối Kinh Doanh giàu kinh nghiệm tách ra từ Công ty CP SX-TM Thành Thành Công. Từ bước ngoặt lớn này, những nhà lãnh đạo tài năng và tâm huyết đã tiếp tục xây dựng Công ty trở thành một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực thương mại ngành đường – mật rỉ. Ngoài ra, Công ty còn có dịch vụ kho bãi, vận chuyển và xây dựng các công trình nhằm vừa phụ phục vụ hoạt động của mình vừa phát triển kinh doanh. Với định hướng chiến lược phù hợp tình hình mới trong thời kỳ hội nhập, ngày 27/06/2012, Thương Mại Thành Thành Công chính thức chuyển sang mô hình công ty cổ phần với đội ngũ nhân sự tinh nhuệ gồm 150 người và vốn điều lệ tăng từ 25 tỷ lên 150 tỷ đồng. Hiện Công ty cổ phần Thương mại Thành Thành Công được biết đến là đơn vị uy tín hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh đường cát, mật rỉ, cồn và dịch vụ kho bãi; đồng thời là doanh nghiệp giàu tiềm năng, là đối tác tin cậy được các nhà đầu tư trong và ngoài nước đánh giá cao cũng như mong muốn cùng hợp tác, phát triển. 3.1.4 Tầm nhìn – Sứ mệnh: Tầm nhìn: Trở thành doanh nghiệp thương mại hàng đầu ngành đường trong khu vực Đông Nam Á. 38 Sứ mệnh: • Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất cho khách hàng; • Tối đa hóa giá trị và giá trị gia tăng của cổ đông; • Mang lại sự thịnh vượng cho nhân viên; • Xây dựng thương hiệu Thành Thành Công bền vững; • Đóng góp vào sự phát triển, tăng trưởng của ngành mía đường Việt Nam. 3.1.5 Các chi nhánh: ĐỊA CHỈ TRỤ SỞ Số 7 Đại lộ Độc lập, Lô D, KCN Sóng Thần 1, P.Dĩ An, TX.Dĩ An, Bình Dương. VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN tại VIỆT NAM Số 62 Trần Huy Liệu, P.12, Q. Phú Nhuận, Tp.HCM Điện thoại: (08) 39972727 - Fax: (08) 39977787 - (08) 39974615 HỆ THỐNG CÁC CHI NHÁNH • Chi nhánh Miền Bắc: Địa chỉ: Lầu 7 tòa nhà CDS Tower - 477 Minh khai - P. Vĩnh Tuy - Q. Hai Bà Trưng - Tp. Hà Nội. Điện thoại: (04) 3636 7738 - 3636 7673 - Fax:(04) 3636 7674 • Chi Nhánh Miền Trung Địa chỉ: 16 Sinh Trung, P. Vạn Thạnh, Tp. Nha Trang, Khánh Hòa Điện thoại: (058) 356 3445 - Fax: (058) 356 3447 • Chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh Địa chỉ: 306 Hùng Vương, Phường 15, Quận 5, Tp. HCM Điện thoại: (08) 3955 0319 - Fax: (08) 3955 516 HỆ THỐNG KHO BÃI • Tổng kho Thành Thành Công Địa chỉ: Lô III 16B, Nhóm CN III, Đường số 13, KCN Tân Bình, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, Tp. HCM 39 Điện thoại: (08) 38 162 747 - Fax: (08) 38 152 804 • Kho Tân Thành Địa chỉ: Tổ 14, Ấp Phước Hưng, Xã Mỹ Xuân, Huyện Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu Điện thoại: (0643) 876 458 - Fax: (0643) 894 183 • Kho Miền Bắc: Địa chỉ : Xóm Hợp Xuân, Xã Nghĩa Xuân, Huyện Quỳ Hợp, tỉnh Nghệ An • Kho Miền Trung Địa chỉ : Km48, Quốc lộ 19, Xã Bình Tường, Huyện Tây Sơn, Tỉnh Bình Định 3.2 Sơ lược về mẫu khảo sát Nhóm tác giả tiến hành khảo sát nhân viên tại công ty CP Thành Thành Công dựa vào bảng khảo sát trong phụ lục 1. Số phiếu khảo sát phát ra là 150 phiếu, thu về 125 phiếu (80%) trong đó có 11 phiếu không đạt yêu cầu. Như vậy tổng cộng có 114 phiếu khảo sát đạt yêu cầu tương ứng với 114 mẫu > 100 Đạt yêu cầu để phân tích 1 Nhìn vào bảng 3.1 ta nhận xét: • Về giới tính: Trong 114 nhân viên được khảo sát có 41 nhân viên nam tương ứng với tỷ lệ 36% và có 73 nhân viên nữ, tương ứng với tỷ lệ 64%. • Về tình trạng hôn nhân: Trong 114 nhân viên được khảo sát có 47 nhân viên chưa lập gia đình tương ứng với tỷ lệ 41.2% và có 67 nhân viên đã lập gia đình tương ứng với tỷ lệ 58.8%. • Về độ tuổi: Trong 114 nhân viên được khảo sát có 42 nhân viên dưới 25 tuổi (tương ứng với tỷ lệ 36.8%), có 21 nhân viên từ 25 đến dưới 35 (tương ứng 1 Jabnoun & Al-Tamimi (2003) “Measuring perceived service quality at UAE commercial banks”, International Journal of Quality and Reliability Management, (20), 4 40 với tỷ lệ 24.6%), có 38 nhân viên từ 35 đến 45 tuổi (tương ứng với tỷ lệ 27.2%) và có 13 nhân viên trên 45 tuổi (tương ứng với tỷ lệ 11.4%). • Về trình độ: Trong 114 nhân viên được khảo sát có 26 nhân viên có trình độ THPT (tương ứng với tỷ lệ 22.8%), có 33 nhân viên có trình độ trung cấp (tương ứng với tỷ lệ 28.9%), có 51 nhân viên có trình độ CĐ-ĐH (tương ứng với tỷ lệ 44.7%) và có 4 nhân viên có trình độ trên ĐH (tương ứng với tỷ lệ 3.5%). • Về thâm niên công tác: Trong 114 nhân viên được khảo sát có 43 nhân viên có thâm niên công tác dưới 3 năm (tương ứng với tỷ lệ 37.7%), có 45 nhân viên có thâm niên công tác từ 3 đến 5 năm (tương ứng với tỷ lệ 39.5%) và có 26 nhân viên có thâm niên công tác trên 5 năm (tương ứng với tỷ lệ 22.8%). • Về thu nhập hàng tháng: Trong 114 nhân viên được khảo sát có 42 nhân viên có thu nhập dưới 4 triệu (tương ứng với tỷ lệ 36.8%), có 10 nhân viên có thu nhập từ 4 đến dưới 6 triệu (tương ứng với tỷ lệ 8.8%), có 36 nhân viên có thu nhập từ 6 đến 10 triệu (tương ứng với tỷ lệ 31.6%) và có 4 nhân viên có thu nhập trên 26 triệu (tương ứng với tỷ lệ 22.8%). 41 Bảng 3.1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Giới tính Nam Nữ Tình trạng hôn nhân Chưa lập gia đình Đã lập gia đình Độ tuổi Dưới 25 Từ 25 đến 35 Từ 35 đến 45 Trên 45 Trình độ THPT Trung cấp CĐ-ĐH Trên ĐH Thâm niên công tác Dưới 3 năm Từ 3 năm đến 5 năm Trên 5 năm Thu nhập hàng tháng Dưới 4 triệu Từ 4 đến dưới 6 triệu Từ 6 triệu đến 10 triệu Trên 10 triệu Tổng cộng Tần số % 41 73 64.0 47 67 41.2 42 28 31 13 36.8 24.6 27.2 11.4 26 33 51 4 22.8 28.9 44.7 3.5 43 45 26 37.7 39.5 22.8 42 10 36 26 114 3.3 Kiểm định Cronbach’s Alpha 3.3.1 Nhóm nhân tố duy trì 42 36.0 58.8 36.8 8.8 31.6 22.8 100 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.2: Kết quả Cronbach alpha nhóm duy trì xi µ∑(-xi) σ2∑(-xi) R(xi,∑x) α(-xi) Kết luận Kỹ thuật khéo léo (KKL): α = 0.747 KKL1 11.99 3.230 0.583 0.668 Chấp nhận KKL2 12.05 3.608 0.382 0.803 Chấp nhận KKL3 11.78 3.606 0.789 0.584 Chấp nhận KKL4 11.85 4.122 0.540 0.699 Chấp nhận Được đánh giá đầy đủ các công việc thực hiện (DGD): α = 0.821 DGD1 12.05 4.510 0.499 0.852 Chấp nhận DGD2 12.06 4.713 0.500 0.843 Chấp nhận DGD3 11.80 4.139 0.937 0.653 Chấp nhận DGD4 11.97 4.486 0.738 0.736 Chấp nhận Mối quan hệ (MQH): α = 0.846 MQH1 14.17 7.633 0.634 0.820 Chấp nhận MQH2 14.28 7.252 0.734 0.793 Chấp nhận MQH3 14.57 6.582 0.739 0.791 Chấp nhận MQH4 14.20 8.393 0.515 0.848 Chấp nhận MQH5 14.33 7.569 0.657 0.814 Chấp nhận Mức lương (MLU): α = 0.814 MLU1 12.11 4.580 0.358 0.888 Chấp nhận MLU2 12.06 3.474 0.657 0.758 Chấp nhận MLU3 11.91 3.833 0.836 0.690 Chấp nhận MLU4 11.93 3.527 0.767 0.701 Chấp nhận Điều kiện làm việc (DLV): α = 0.701 DLV1 12.10 2.679 0.309 0.863 Chấp nhận DLV2 11.61 3.425 0.516 0.627 Chấp nhận DLV3 11.32 3.566 0.574 0.614 Chấp nhận DLV4 11.53 2.994 0.817 0.475 Chấp nhận Công việc được đảm bảo (VBD): α = 0.712 VBD1 8.24 1.798 0.381 0.798 Chấp nhận VBD2 8.36 1.562 0.415 0.790 Chấp nhận VBD3 8.08 1.390 0.905 0.209 Chấp nhận 2 Ghi chú: xi: Biến quan sát thứ i; µ ∑(-xi): Trung bình thang đo nếu loại biến xi; σ ∑(-xi): Phương sai thang đo nếu loại biến xi; R(xi,∑x): Hệ số tương quan biến-tổng hiệu chỉnh (Corrected item-total correlation) và α(-xi): α nếu loại biến xi. (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Sau khi phân tích Cronbach’s alpha của 6 thang đo được trình bày trong bảng 3.10. Kết quả cho thấy các biến có hệ số tương quan biến-tổng đều lớn hơn mức tối thiểu (0.3). Đồng thời hệ số alpha ở các biến đều lớn hơn 0.6 thang đo nào. 43 Không loại biến và các 3.3.2 Nhóm nhân tố động viên Bảng 3.3: Kết quả Cronbach alpha nhóm động viên xi µ∑(-xi) σ2∑(-xi) R(xi,∑x) α(-xi) Kết luận Thăng tiến và phát triển công việc (TPT): α = 0.936 TPT1 6.44 1.878 0.763 0.986 Chấp nhận TPT2 6.19 1.626 0.909 0.875 Chấp nhận TPT3 6.16 1.627 0.941 0.850 Chấp nhận Khen thưởng (KHT): α = 0.908 KHT1 7.05 2.847 0.745 0.925 Chấp nhận KHT2 7.19 2.476 0.774 0.913 Chấp nhận KHT3 6.92 2.597 0.953 0.762 Chấp nhận Tinh thần trách nhiệm (TNT): α = 0.904 TNT1 8.22 2.992 0.824 0.953 Chấp nhận TNT2 7.93 2.837 0.906 0.889 Chấp nhận TNT3 7.93 2.819 0.899 0.895 Chấp nhận 2 Ghi chú: xi: Biến quan sát thứ i; µ ∑(-xi): Trung bình thang đo nếu loại biến xi; σ ∑(-xi): Phương sai thang đo nếu loại biến xi; R(xi,∑x): Hệ số tương quan biến-tổng hiệu chỉnh (Corrected item-total correlation) và α(-xi): α nếu loại biến xi. (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Sau khi phân tích Cronbach’s alpha của 4 thang đo được trình bày trong bảng 3.10. Kết quả cho thấy các biến có hệ số tương quan biến-tổng đều lớn hơn mức tối thiểu (0.3). Đồng thời hệ số alpha ở các biến đều lớn hơn 0.6 Không loại biến và các thang đo nào. 3.2.4 Hài lòng và trung thành Sau khi phân tích Cronbach’s alpha của 2 thang đo trên. Kết quả cho thấy các biến có hệ số tương quan biến-tổng đều lớn hơn mức tối thiểu (0.3). Đồng thời hệ số alpha ở các biến đều lớn hơn 0.6 Không loại biến và các thang đo nào. 44 Bảng 3.4: Kết quả Cronbach alpha nhóm động lực xi µ∑(-xi) σ2∑(-xi) R(xi,∑x) α(-xi) Kết luận Động lực (DLU): α = 0.932 DLU1 7.66 0.581 0.869 0.890 Chấp nhận DLU2 7.64 0.639 0.784 0.960 Chấp nhận DLU3 7.65 0.566 0.929 0.840 Chấp nhận Hài lòng (HAL): α = 0.971 HAL1 7.64 0.639 0.935 0.959 Chấp nhận HAL2 7.61 0.664 0.947 0.949 Chấp nhận HAL3 7.60 0.684 0.929 0.962 Chấp nhận Trung thành (TTA): α = 0.819 TTA1 11.53 1.118 0.676 0.757 Chấp nhận TTA2 11.47 1.066 0.669 0.760 Chấp nhận TTA3 11.50 1.084 0.623 0.783 Chấp nhận TTA4 11.53 1.207 0.605 0.790 Chấp nhận 2 Ghi chú: xi: Biến quan sát thứ i; µ ∑(-xi): Trung bình thang đo nếu loại biến xi; σ ∑(-xi): Phương sai thang đo nếu loại biến xi; R(xi,∑x): Hệ số tương quan biến-tổng hiệu chỉnh (Corrected item-total correlation) và α(-xi): α nếu loại biến xi. (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) 3.4 Phân tích hồi quy Để phân tích hồi quy, nhóm tác giả tính các nhân tố như sau: COMPUTE KKL=MEAN(KKL1,KKL2,KKL3,KKL4) COMPUTE DGD=MEAN(DGD1,DGD2,DGD3,DGD4) COMPUTE MQH=MEAN(MQH1,MQH2,MQH3,MQH4,MQH5) COMPUTE MLU=MEAN(MLU1,MLU2,MLU3,MLU4) COMPUTE DLV=MEAN(DLV1,DLV2,DLV3,DLV4) COMPUTE VBD=MEAN(VBD1,VBD2,VBD3) COMPUTE DPT=MEAN(DPT1,DPT2,DPT3) COMPUTE KHT=MEAN(KHT1,KHT2,KHT3) COMPUTE TNT=MEAN(TNT1,TNT2,TNT3) COMPUTE DLU=MEAN(DLU1,DLU2.DLU3) COMPUTE HAL=MEAN(HAL1,HAL2,HAL3) COMPUTE TTA=MEAN(TTA1.TTA2,TTA3.TTA4) 45 3.4.1 Mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 3.4.1.1 Mô hình hồi quy Bảng 3.5: Coefficientsa Model 1 Unstandardized Coefficients B Std. Error (Constant) .491 .431 KKL .051 .039 DGD .209 MQH Standardized Coefficients t Sig. Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF 1.140 .257 .088 1.287 .201 .963 1.038 .036 .406 5.775 .000 .905 1.105 .229 .035 .436 6.479 .000 .986 1.015 MLU .102 .038 .183 2.704 .008 .972 1.029 DLV -.006 .044 -.010 -.140 .889 .916 1.092 VBD .056 .041 .094 1.362 .176 .946 1.057 TPT .102 .037 .186 2.716 .008 .956 1.046 KHT .133 .030 .299 4.391 .000 .961 1.041 .029 .042 .609 .544 .960 1.042 TNT .018 a. Dependent Variable: HAL (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Nhìn vào bảng 3.5 Coefficients ta nhận thấy: tất cả các nhân tố DGD, MQH, a MLU, TPT và KHT đều có mức ý nghĩa thống kê sig. nhỏ hơn 0.05 (Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 hay 5% - Tương ứng với độ tin cậy 95%), tuy nhiên các nhân tố KKL, DLV, VBD và TNT có mức ý nghĩa thống kê sig. > 0.05 Vì thế nhóm tác giả loại các biến KKL, DLV, VBD và TNT khỏi mô hình. Khi đó ta có bảng 3.6 Nhìn vào bảng 3.6 Coefficientsa ta nhận thấy: tất cả các nhân tố DGD, MQH, MLU, TPT và KHT đều có mức ý nghĩa thống kê sig. nhỏ hơn 0.05 loại biến nào 46 Vì thế ta không Bảng 3.6: Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model 1 B Std. Error (Constant) .996 .302 DGD .217 .035 MQH .226 MLU TPT Standardized Coefficients t Sig. Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF 3.295 .001 .421 6.211 .000 .975 1.026 .035 .431 6.411 .000 .990 1.010 .098 .037 .177 2.621 .010 .980 1.020 .096 .037 .176 2.589 .011 .970 1.031 .030 .289 4.276 .000 .976 1.025 KHT .128 a. Dependent Variable: HAL (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Ở bảng 3.8 ta thấy R2 (R Square) = 0.517nghĩa là có 51.7% biến thiên của mức độ duy trì được giải thích bởi mối liên hệ tuyến tính với 5 nhân tố DGD, MQH, MLU, TPT và KHT. Ngoài ra, ta nhận thấy giá trị R điều chỉnh (Adjusted R Square) = 0.495 nghĩa là mô hình hồi quy đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu với mức 49.5% xấp xỉ bằng 50% (tức mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc được coi là khá chặt chẽ). Đồng thời ở bảng 3.6 Coefficientsa ta nhận thấy: • 5 nhân tố tiến hành kiểm định DGD, MQH, MLU, TPT và KHT thật sự có ý nghĩa tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên với mức ý nghĩa 5%. Với độ chấp nhận các Tolerance (độ chấp nhận của biến) đều nhỏ hơn 1 và các hệ số phóng đại phương sai (VIF) nhỏ hơn 10 nên hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra rất thấp (Hoặc có thể nói hầu như không xảy ra). • Ta có hệ số β chuẩn hóa của nhóm DGD là 0.421, nhóm MQH là 0.431, nhóm MLU là 0.177, nhóm TPT là 0.176 và nhóm KHT là 0.289 nhóm MQH có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất trọng nhất đến mức độ hài lòng của nhân viên, đứng thứ hai là nhóm DGD, đứng thứ 3 là nhóm KHT, đứng thứ 4 là nhóm MLU và cuối cùng là nhóm TPT. Dựa vào hệ số β chưa chuẩn hóa ta có phương trình hồi quy sau: HAL = 0.996 + 0.217DGD + 0.226MQH + 0.098MLU + 0.096TPT + 0.128KHT + εi 47 Diễn giải ý nghĩa các hệ số hồi quy: - Khi yếu tố DGD tăng lên 1 đơn vị thì HAL tăng trung bình 0.217 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - Khi yếu tố MQH tăng lên 1 đơn vị thì HAL tăng trung bình 0.226 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - Khi yếu tố MLU tăng lên 1 đơn vị thì HAL tăng trung bình 0.098 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - Khi yếu tố TPT tăng lên 1 đơn vị thì HAL tăng trung bình 0.096 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - Khi yếu tố KHT tăng lên 1 đơn vị thì HAL tăng trung bình 0.128 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. Nhìn chung DGD, MQH, MLU, TPT và KHT tỉ lệ thuận với HAL (Điều này có nghĩa là nếu công ty càng nâng cao 5 yếu tố này thì mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty ngày càng tăng). 3.4.1.2 Kiểm định mô hình Kiểm định Backward: Dựa vào bảng Variables Entered/Removedb cho thấy 5 thành phần DGD, MQH, MLU, TPT và KHT đều không bị loại ra khỏi mô hình Kiểm định Durbin-Watson: Kết quả trong mô hình Durbin – Watson là: 1.867 vậy mô hình nghiên cứu không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư. Kiểm định F: Ta sẽ xem xét giả thuyết về sự tồn tại của mối liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc HAL với bất kỳ một biến độc lập nào (DGD, MQH, MLU, TPT và KHT). Ta đặt giả thuyết: • H0: β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = 0 • Hr: Có ít nhất một βj ≠ 0 (j = 1,2,3,4,5) Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95%. Qua Bảng ANOVA ta thấy hệ số kiểm định F = 23.123 và giá trị p của kiểm định F rất nhỏ (Sig. = 0.000 < 0.05), do đó ta có thể bác bỏ giả thuyết H0 cho rằng cả 5 hệ số β1, β2, β3, β4 và β5 đều bằng 48 0 (β1 = β2 = β3 = β4= β5 = 0). Vậy ta kết luận rằng tồn tại mối liên hệ tuyến tính giữa HAL với ít nhất một trong các yếu tố: DGD, MQH, MLU, TPT và KHT. Kiểm định t (Kiểm định giả thuyết về các hệ số hồi quy: Kiểm định t sẽ cho ta biết biến độc lập nào (DGD, MQH, MLU, TPT và KHT) không ảnh hưởng đến HAL. Biến độc lập (DGD, MQH, MLU, TPT và KHT) nào có ý nghĩa trong việc giải thích biến thiên của HAL và do vậy nên được thể hiện trong mô hình hồi quy. Ta đặt giả thuyết: • H0: βj = 0 (j = 1,2,3,4,5) • Hr: βj ≠ 0 (j = 1,2,3,4,5) Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95%. Qua bảng Coefficientsa của Hồi Quy ta nhận thấy: DGD, MQH, MLU, TPT và KHT đều có các giá trị p (sig.) đều rất nhỏ (< 0.05), hay nói cách khác là giá trị kiểm định tính được nằm rất xa trong vùng bác bỏ. Với mức ý nghĩa α = 5% thì ta kết luận rằng giả thuyết H0 bị bác bỏ và do đó các yếu tố: DGD, MQH, MLU, TPT và KHT đều có ý nghĩa trong việc giải thích sự biến thiên của HAL Bảng 3.7: Variables Entered/Removedb Model Variables Entered Variables Removed 1 KHT, MLU, MQH, DGD, TPT a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: DUT a . Method Enter (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) 3.8: Model Summary 2 Model R R Square (R ) Adjusted R Square 1 .719a .517 Std. Error of the Estimate Durbin-Watson .495 .25049 1.867 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.9: ANOVAb Model 1 Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 7.255 5 1.451 23.123 .000a Residual 6.777 108 .063 Total 14.031 113 a. Predictors: (Constant), DLV, KKL, MQH, MLU, DGD b. Dependent Variable: DUT (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) 49 3.4.2 Mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên 3.4.2.1 Mô hình hồi quy Bảng 3.10: Coefficientsa Model 1 Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients B Std. Error (Constant) .732 .454 KKL -.002 .041 DGD .146 MQH t Sig. Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF 1.611 .110 -.004 -.056 .955 .963 1.038 .038 .292 3.828 .000 .905 1.105 .159 .037 .312 4.280 .000 .986 1.015 MLU .136 .040 .253 3.438 .001 .972 1.029 DLV .013 .046 .021 .276 .783 .916 1.092 VBD .064 .043 .111 1.487 .140 .946 1.057 TPT .082 .039 .153 2.070 .041 .956 1.046 KHT .161 .032 .374 5.064 .000 .961 1.041 .030 .168 2.271 .025 .960 1.042 TNT .069 a. Dependent Variable: TTA (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.11: Coefficientsa Model 1 Unstandardized Coefficients B Std. Error (Constant) 1.058 .337 DGD .156 .037 MQH .156 MLU Standardized Coefficients t Sig. Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF 3.140 .002 .312 4.258 .000 .971 1.030 .037 .307 4.220 .000 .990 1.010 .135 .039 .250 3.416 .001 .978 1.023 TPT .078 .039 .147 2.009 .047 .970 1.031 KHT .156 .032 .362 4.945 .000 .973 1.028 .030 .159 2.183 .031 .990 1.010 TNT .065 a. Dependent Variable: TTA (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Nhìn vào bảng 3.10 Coefficientsa ta nhận thấy: tất cả các nhân tố DGD, MQH, MLU, TPT, KHT và TNT đều có mức ý nghĩa thống kê sig. nhỏ hơn 0.05 (Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 hay 5% - Tương ứng với độ tin cậy 95%), tuy nhiên các nhân tố KKL, 50 DLV, VBD có mức ý nghĩa thống kê sig. > 0.05 Vì thế nhóm tác giả loại các biến KKL, DLV, VBD khỏi mô hình. Khi đó ta có bảng 3.11 Nhìn vào bảng 3.11 Coefficientsa ta nhận thấy: 6 nhân tố DGD, MQH, MLU, TPT, KHT và TNT đều có mức ý nghĩa thống kê sig. nhỏ hơn 0.05 Vì thế ta không loại biến nào Ở bảng 3.13 ta thấy R2 (R Square) = 0.541 nghĩa là có 54.1% biến thiên của mức độ duy trì được giải thích bởi mối liên hệ tuyến tính với 6 nhân tố DGD, MQH, MLU, TPT, KHT và TNT. Ngoài ra, ta nhận thấy giá trị R điều chỉnh (Adjusted R Square) = 0.510 nghĩa là mô hình hồi quy đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu với mức 51% > 50% (tức mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc được coi là khá chặt chẽ). Đồng thời ở bảng Coefficientsa ta nhận thấy: • 6 nhân tố tiến hành kiểm định DGD, MQH, MLU, TPT, KHT và TNT thật sự có ý nghĩa tác động đến mức độ trung thành của nhân viên với mức ý nghĩa 5%. Với độ chấp nhận các Tolerance (độ chấp nhận của biến) đều nhỏ hơn 1 và các hệ số phóng đại phương sai (VIF) nhỏ hơn 10 nên hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra rất thấp (Hoặc có thể nói hầu như không xảy ra). • Ta có hệ số β chuẩn hóa của yếu tố DGD là 0.312, yếu tố MQH là 0.307, yếu tố MLU là 0.250, yếu tố TPT là 0.147, yếu tố KHT là 0.362 và yếu tố TNT là 0.159 yếu tố KHT có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất trọng nhất đến mức độ trung thành của nhân viên, đứng thứ hai là yếu tố DGD, thứ ba là yếu tố MQH, thứ tư là yếu tố MLU, thứ năm là yếu tố TNT và cuối cùng là yếu tố TPT. Dựa vào hệ số β chưa chuẩn hóa ta có phương trình hồi quy sau: TTA = 1.058 + 0.156DGD + 0.156MQH + 0.135MLU + 0.078TPT + 0.156KHT +0.065TNT + εi Diễn giải ý nghĩa các hệ số hồi quy: - Khi yếu tố DGD tăng lên 1 đơn vị thì TTA tăng trung bình 0.156 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. 51 - Khi yếu tố MQH tăng lên 1 đơn vị thì TTA tăng trung bình 0.156 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - Khi yếu tố MLU tăng lên 1 đơn vị thì TTA tăng trung bình 0.135 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - Khi yếu tố TPT tăng lên 1 đơn vị thì TTA tăng trung bình 0.078 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - Khi yếu tố KHT tăng lên 1 đơn vị thì TTA tăng trung bình 0.156 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - Khi yếu tố TNT tăng lên 1 đơn vị thì TTA tăng trung bình 0.065 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. Nhìn chung DGD, MQH, MLU, TPT, KHT và TNT tỉ lệ thuận với TTA (Điều này có nghĩa là nếu công ty càng nâng cao 3 yếu tố này thì mức độ trung thành của nhân viên ngày càng tăng). 3.4.2.2 Kiểm định mô hình Kiểm định Backward: Dựa vào bảng Variables Entered/Removedb cho thấy 6 thành phần DGD, MQH, MLU, TPT, KHT và TNT đều không bị loại ra khỏi mô hình Kiểm định Durbin-Watson: Kết quả trong mô hình Durbin – Watson là: 1.930 vậy mô hình nghiên cứu không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư. Kiểm định F: Ta sẽ xem xét giả thuyết về sự tồn tại của mối liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc DLU với bất kỳ một biến độc lập nào (DGD, MQH, MLU, TPT, KHT và TNT). Ta đặt giả thuyết: • H0: β1 = β2 = β3 = β4 = β5= β6 = 0 • Hr: Có ít nhất một βj ≠ 0 (j = 1,2,3,4,5,6) Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95%. Qua Bảng ANOVA ta thấy hệ số kiểm định F = 14.081 và giá trị p của kiểm định F rất nhỏ (Sig. = 0.000 < 0.05), do đó ta có thể bác bỏ giả thuyết H0 cho rằng cả 6 hệ số β1, β2, β3, β4, β5 và β6 đều bằng 0 (β1 = β2 = β3 = β4= β5 = β6 = 0). Vậy ta kết luận rằng tồn tại mối liên hệ tuyến 52 tính giữa DLU với ít nhất một trong các yếu tố: DGD, MQH, MLU, TPT, KHT và TNT. Bảng 3.12: Variables Entered/Removedb Model Variables Entered Variables Removed TNT, MQH, MLU, DGD, KHT, TPTa a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: DLU 1 Method . Enter (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.13: Model Summary Model R Square (R2) Adjusted R Square R 1 .664 a .541 Std. Error of the Estimate Durbin-Watson .510 .26303 1.930 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.14: ANOVAb Model 1 Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 5.845 6 .974 14.081 .000a Residual 7.403 107 .069 Total 13.248 a. Predictors: (Constant), TNT, TPT, KHT b. Dependent Variable: DLU 113 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Kiểm định t (Kiểm định giả thuyết về các hệ số hồi quy: Kiểm định t sẽ cho ta biết biến độc lập nào (DGD, MQH, MLU, TPT, KHT và TNT) không ảnh hưởng đến DLU. Biến độc lập (DGD, MQH, MLU, TPT, KHT và TNT) nào có ý nghĩa trong việc giải thích biến thiên của DLU và do vậy nên được thể hiện trong mô hình hồi quy. Ta đặt giả thuyết: • H0: βj = 0 (j = 1,2,3,4,5,6) • Hr: βj ≠ 0 (j = 1,2,3,4,5,6) Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95%. Qua bảng Coefficientsa của Hồi Quy ta nhận thấy: DGD, MQH, MLU, TPT, KHT và TNT đều có các giá trị p (sig.) đều rất nhỏ (< 0.05), hay nói cách khác là giá trị kiểm định tính được nằm rất xa trong vùng bác bỏ. Với mức ý nghĩa α = 5% thì ta kết luận rằng giả thuyết H0 53 bị bác bỏ và do đó các yếu tố: DGD, MQH, MLU, TPT, KHT và TNT đều có ý nghĩa trong việc giải thích sự biến thiên của DLU 3.4.3 Mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới động lực của nhân viên 3.4.3.1 Mô hình hồi quy Bảng 3.15: Coefficientsa Model 1 Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients B Std. Error (Constant) .518 .465 KKL .038 .042 DGD .223 MQH t Sig. Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF 1.113 .268 .062 .905 .367 .963 1.038 .039 .401 5.697 .000 .905 1.105 .261 .038 .462 6.849 .000 .986 1.015 MLU .077 .041 .128 1.885 .062 .972 1.029 DLV -.031 .047 -.047 -.666 .507 .916 1.092 VBD .067 .044 .104 1.504 .136 .946 1.057 TPT .101 .040 .171 2.492 .014 .956 1.046 KHT .144 .033 .301 4.399 .000 .961 1.041 .031 .027 .390 .697 .960 1.042 TNT .012 a. Dependent Variable: DLU (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.16: Coefficientsa Model 1 Unstandardized Coefficients B Std. Error (Constant) 1.257 .268 DGD .222 .038 MQH .254 TPT .089 KHT .140 a. Dependent Variable: DLU Standardized Coefficients t Sig. Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF 4.689 .000 .400 5.849 .000 .979 1.022 .038 .450 6.622 .000 .992 1.008 .040 .151 2.209 .029 .984 1.016 .033 .293 4.281 .000 .977 1.024 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) 54 Nhìn vào bảng 3.15 Coefficientsa ta nhận thấy: tất cả các nhân tố DGD, MQH, TPT và KHT đều có mức ý nghĩa thống kê sig. nhỏ hơn 0.05 (Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 hay 5% - Tương ứng với độ tin cậy 95%), tuy nhiên các nhân tố KKL, MLU, DLV, VBD, TNT có mức ý nghĩa thống kê sig. > 0.05 Vì thế nhóm tác giả loại các biến KKL, MLU, DLV, VBD, TNT khỏi mô hình. Khi đó ta có bảng 3.16 Nhìn vào bảng 3.16 Coefficientsa ta nhận thấy: 4 nhân tố DGD, MQH, TPT và KHT đều có mức ý nghĩa thống kê sig. nhỏ hơn 0.05 Vì thế ta không loại biến nào Ở bảng 3.18 ta thấy R2 (R Square) = 0.501 nghĩa là có 50.1% biến thiên của mức độ duy trì được giải thích bởi mối liên hệ tuyến tính với 4 nhân tố DGD, MQH, TPT và KHT. Ngoài ra, ta nhận thấy giá trị R điều chỉnh (Adjusted R Square) = 0.493 nghĩa là mô hình hồi quy đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu với mức 49.3% gần bằng 50% (tức mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc được coi là khá chặt chẽ). Đồng thời ở bảng 3.16 Coefficientsa ta nhận thấy: • 4 nhân tố tiến hành kiểm định DGD, MQH, TPT và KHT thật sự có ý nghĩa tác động đến động lực của nhân viên với mức ý nghĩa 5%. Với độ chấp nhận các Tolerance (độ chấp nhận của biến) đều nhỏ hơn 1 và các hệ số phóng đại phương sai (VIF) nhỏ hơn 10 nên hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra rất thấp (Hoặc có thể nói hầu như không xảy ra). • Ta có hệ số β chuẩn hóa của yếu tố DGD là 0.400, yếu tố MQH là 0.450, yếu tố TPT là 0.151, yếu tố KHT là 0.293 và yếu tố TNT là 0.159 yếu tố MQH có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất trọng nhất đến mức độ động lực của nhân viên, đứng thứ hai là yếu tố DGD, thứ ba là yếu tố KHT và cuối cùng là yếu tố TPT. Dựa vào hệ số β chưa chuẩn hóa ta có phương trình hồi quy sau: DLU = 1.257 + 0.222DGD + 0.254MQH + 0.089TPT + 0.140KHT + εi Diễn giải ý nghĩa các hệ số hồi quy: - Khi yếu tố DGD tăng lên 1 đơn vị thì DLU tăng trung bình 0.222 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. 55 - Khi yếu tố MQH tăng lên 1 đơn vị thì DLU tăng trung bình 0.254 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - Khi yếu tố TPT tăng lên 1 đơn vị thì DLU tăng trung bình 0.089 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - Khi yếu tố KHT tăng lên 1 đơn vị thì DLU tăng trung bình 0.140 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. Nhìn chung DGD, MQH, TPT và KHT tỉ lệ thuận với DLU (Điều này có nghĩa là nếu công ty càng nâng cao 4 yếu tố này thì động lực của nhân viên ngày càng tăng). 3.4.3.2 Kiểm định Bảng 3.16: Variables Entered/Removedb Model Variables Entered Variables Removed Method a 1 KHT, MQH, TPT, DGD a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: DLU . Enter (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.18: Model Summary Model 2 R 1 R Square (R ) Adjusted R Square .708 a .501 Std. Error of the Estimate Durbin-Watson .493 .27286 1.904 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.19: ANOVAb Model 1 Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 8.154 4 2.038 27.380 .000a Residual 8.115 109 .074 Total 16.269 113 a. Predictors: (Constant), KHT, MQH, TPT, DGD b. Dependent Variable: DLU (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Kiểm định Backward: Dựa vào bảng Variables Entered/Removedb cho thấy 4 thành phần DGD, MQH, TPT và KHT đều không bị loại ra khỏi mô hình 56 Kiểm định Durbin-Watson: Kết quả trong mô hình Durbin – Watson là: 1.904 vậy mô hình nghiên cứu không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư. Kiểm định F: Ta sẽ xem xét giả thuyết về sự tồn tại của mối liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc DLU với bất kỳ một biến độc lập nào (DGD, MQH, TPT và KHT). Ta đặt giả thuyết: • H0: β1 = β2 = β3 = β4 = 0 • Hr: Có ít nhất một βj ≠ 0 (j = 1,2,3,4) Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95%. Qua Bảng ANOVA ta thấy hệ số kiểm định F = 27.380 và giá trị p của kiểm định F rất nhỏ (Sig. = 0.000 < 0.05), do đó ta có thể bác bỏ giả thuyết H0 cho rằng cả 4 hệ số β1, β2, β3, β4 đều bằng 0 (β1 = β2 = β3 = β4= β = 0). Vậy ta kết luận rằng tồn tại mối liên hệ tuyến tính giữa DLU với ít nhất một trong các yếu tố: DGD, MQH, TPT và KHT. Kiểm định t (Kiểm định giả thuyết về các hệ số hồi quy: Kiểm định t sẽ cho ta biết biến độc lập nào (DGD, MQH, TPT và KHT) không ảnh hưởng đến DLU. Biến độc lập (DGD, MQH, TPT và KHT) nào có ý nghĩa trong việc giải thích biến thiên của DLU và do vậy nên được thể hiện trong mô hình hồi quy. Ta đặt giả thuyết: • H0: βj = 0 (j = 1,2,3,4) • Hr: βj ≠ 0 (j = 1,2,3,4) Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95%. Qua bảng Coefficientsa của Hồi Quy ta nhận thấy: DGD, MQH, TPT và KHT đều có các giá trị p (sig.) đều rất nhỏ (< 0.05), hay nói cách khác là giá trị kiểm định tính được nằm rất xa trong vùng bác bỏ. Với mức ý nghĩa α = 5% thì ta kết luận rằng giả thuyết H0 bị bác bỏ và do đó các yếu tố: DGD, MQH, TPT và KHT đều có ý nghĩa trong việc giải thích sự biến thiên của DLU. 3.4.4 Mối quan hệ giữa hài lòng và động lực làm việc Nhìn vào bảng 3.20 Coefficientsa ta nhận thấy: nhân tố HAL có mức ý nghĩa thống kê sig. nhỏ hơn 0.05 (Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 hay 5% - Tương ứng với độ tin 57 cậy 95% Vì thế nhân tố HAL thật sự tác động đến DLU. Khi đó ta có mô hình hồi quy sau: DLU = -0.118 + 1.032HAL + εi Bảng 3.20: Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model (Constant) 1 Standardized Coefficients B Std. Error -.118 .111 HAL 1.032 a. Dependent Variable: DLU t Sig. Beta .029 .959 -1.062 .291 35.692 .000 Collinearity Statistics Tolerance VIF 1.000 1.000 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Dựa vào mô hình hồi quy, ta thấy rằng: Khi yếu tố DLU tăng lên 1 đơn vị thì TTA tăng trung bình 1.302 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi hay HAL tác động thuận chiều đến DLU. Bảng 3.21: Model Summary Model 1 2 R .959 R Square (R ) Adjusted R Square a .919 Std. Error of the Estimate Durbin-Watson .918 .10835 2.289 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) 3.4.5 Mối quan hệ giữa động lực và trung thành Bảng 3.22: Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients B Std. Error 1.133 .204 DLU .707 a. Dependent Variable: TTA .053 1 (Constant) Standardized Coefficients t Sig. Beta .784 5.567 .000 13.350 .000 Collinearity Statistics Tolerance VIF 1.000 1.000 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) 58 Nhìn vào bảng 3.22 Coefficientsa ta nhận thấy: nhân tố DLU có mức ý nghĩa thống kê sig. nhỏ hơn 0.05 (Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 hay 5% - Tương ứng với độ tin cậy 95% Vì thế nhân tố DLU thật sự tác động đến TTA. Khi đó ta có mô hình hồi quy sau: TTA = 1.133 + 0.707DLU + εi Dựa vào mô hình hồi quy, ta thấy rằng: Khi yếu tố DLU tăng lên 1 đơn vị thì TTA tăng trung bình 0.707 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi hay DLU tác động thuận chiều đến TTA. Bảng 3.23: Model Summary Model 1 2 R .784 R Square (R ) Adjusted R Square a .614 Std. Error of the Estimate Durbin-Watson .611 .21366 1.798 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) 3.4.6 Mối quan hệ giữ hài lòng và trung thành Bảng 3.24: Coefficientsa Model 1 (Constant) Unstandardized Coefficients B Std. Error .759 .197 HAL .806 a. Dependent Variable: TTA .051 Standardized Coefficients t Sig. Beta .830 3.862 .000 15.734 .000 Collinearity Statistics Tolerance VIF 1.000 1.000 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Nhìn vào bảng 3.15 Coefficientsa ta nhận thấy: nhân tố HAL có mức ý nghĩa thống kê sig. nhỏ hơn 0.05 (Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 hay 5% - Tương ứng với độ tin cậy 95% Vì thế nhân tố HAL thật sự tác động đến TTA. Khi đó ta có mô hình hồi quy sau: TTA = 0.759 + 0.806 HAL + εi Dựa vào mô hình hồi quy, ta thấy rằng: Khi yếu tố HAL tăng lên 1 đơn vị thì TTA tăng trung bình 0.806 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi hay HAL tác động thuận chiều đến TTA. 59 Bảng 3.25: Model Summary Model 1 2 R .830 R Square (R ) Adjusted R Square a .689 Std. Error of the Estimate Durbin-Watson .686 .19195 1.971 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) 3.5 Kết luận các giả thuyết Dựa vào kết quả nghiên cứu trên ta kết luận các giả thuyết như sau: H1.1: Kỹ thuật khéo léo tăng thì mức độ hài lòng tăng H1.2: Kỹ thuật khéo léo tăng thì động lực tăng Bác bỏ Bác bỏ H1.3: Kỹ thuật khéo léo tăng thì mức độ trung thành tăng Bác bỏ H2.1: Đánh giá đầy đủ các công việc được thực hiện tăng thì sự hài lòng tăng Chấp nhận H2.2: Đánh giá đầy đủ các công việc được thực hiện tăng thì động lực tăng Chấp nhận H2.3: Đánh giá đầy đủ các công việc được thực hiện tăng thì sự trung thành tăng Chấp nhận Chấp nhận H3.1: Mối quan hệ trong công ty tăng thì mức độ hài lòng tăng Chấp nhận H3.2: Mối quan hệ trong công ty tăng thì động lực tăng Chấp nhận H3.3: Mối quan hệ trong công ty tăng thì mức độ trung thành tăng H4.1: Mức lương tăng thì mức độ hài lòng tăng H4.2: Mức lương tăng thì động lực tăng Chấp nhận Bác bỏ Chấp nhận H4.3: Mức lương tăng thì mức độ trung thành tăng H5.1: Điều kiện làm việc tăng thì mức độ hài lòng tăng H5.2: Điều kiện làm việc tăng thì động lực tăng Bác bỏ Bác bỏ H5.3: Điều kiện làm việc tăng thì mức độ trung thành tăng Bác bỏ H6.1: Công việc được đảm bảo tăng thì mức độ hài lòng tăng H6.1: Công việc được đảm bảo tăng thì động lực tăng Bác bỏ Bác bỏ H6.1: Công việc được đảm bảo tăng thì mức độ trung thành tăng Bác bỏ H7.1: Thăng tiến và phát triển công việc tăng thì mức độ hài lòng tăng 60 Chấp nhận Chấp nhận H7.1: Thăng tiến và phát triển công việc tăng thì động lực tăng H7.1: Thăng tiến và phát triển công việc tăng thì mức trung thành tăng H8.1: Khen thưởng tăng thì mức độ hài lòng tăng H8.1: Khen thưởng tăng thì động lực tăng Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận H8.1: Khen thưởng tăng thì mức độ trung thành tăng H9.1: Tinh thần trách nhiện tăng thì mức độ hài lòng tăng H9.1: Tinh thần trách nhiện tăng thì động lực tăng H2: Hài lòng tăng thì động lực tăng H3: Động lực tăng thì trung thành tăng Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận 3.6 Mô hình hiệu chỉnh 61 Bác bỏ Bác bỏ H9.1: Tinh thần trách nhiện tăng thì mức độ trung thành tăng H1: Hài lòng tăng thì trung thành tăng Chấp nhận Chấp nhận 3.7 Phân tích sự khác biệt về động lực theo các đặc điểm cá nhân Đối với các đặc điểm cá nhân 1 (giới tính, tình trạng độc thân) Để so sánh sự khác biệt về động lực của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân như: giới tính, tình trạng độc thân thì nhóm tác giả sử dụng phép kiểm định trung bình 2 mẫu độc lập (Independent Samples T-Test)2 Đầu tiên nhóm tác giả kiểm định sự bằng nhau của 2 phương sai tổng thể (Levene’s Test) dựa vào giá trị Sig. với độ tin cậy 95%, khi đó ta có 2 trường hợp sau: Trường hợp 1: Giá trị Sig. < 0.05 Có sự khác biệt giữa 2 phương sai. Khi đó nhóm tác giả sẽ dùng kết quả ở Equal variances not assumed. Trường hợp 2: Giá trị Sig. ≥ 0.05 Không có sự khác biệt giữa 2 phương sai. Khi đó nhóm tác giả sẽ dùng kết quả ở Equal variances assumed. Sau khi đã chọn kết quả kiểm định t sẽ sử dụng trong phân tích sự khác biệt, nhóm tác giả sẽ tiến hành so sánh giá trị Sig. (Sig. (2 tailed)). Khi đó lại xuất hiện 2 trường hợp Trường hợp 1: Sig. (2 tailed) < 0.05 Có sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa các nhóm. Khi đó nhóm tác giả sẽ dựa vào giá trị trung bình mẫu để xác định sự khác biêt đó. Trường hợp 2: Sig. (2 tailed) ≥ 0.05 Không có sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa các nhóm. Khi đó nhóm tác giả sẽ dừng lại ở đây. Đối với các đặc điểm cá nhân 2 (độ tuổi, trình độ, thâm niên, lương) Đối với so sánh sự khác biệt động lực của nhân viên với các đặc điểm cá nhân như: độ tuổi, trình độ, thâm niên, lương thì nhóm tác giả dùng phân tích phương sai ANOVA (Analysis of variance)3. Nhóm tác giả sử dụng giá trị Sig. trong bảng Homogeneity of Variances với độ tin cậy 95%, khi đó ta có 2 trường hợp sau: Trường hợp 1: Sig. < 0.05 phương sai đánh giá động lực của các nhóm nhân viên theo các đặc điểm cá nhân khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Khi đó nhóm tác giả dừng phân tích. 2 Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu với SPSS (Tập 1, Trang 134 - 139), Nxb Hồng Đức 3 Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu với SPSS (Tập 1, Trang 145 - 169), Nxb Hồng Đức 62 Trường hợp 2: Sig. ≥ 0.05 phương sai đánh giá động lực của các nhóm nhân viên theo các đặc điểm cá nhân có ý nghĩa thống kê. Khi đó nhóm tác giả sử dụng kết quả phân tích ANOVA. Nếu rơi vào trường hợp 2 (Sig. ≥ 0.05), nhóm tác giả dựa vào kết quả ở bảng ANOVA để phân tích. Nhóm tác giả tiếp tục sử dụng giá trị Sig. với độ tin cậy 95%, khi đó có 2 trường hợp sau: Trường hợp 1: Sig. ≥ 0.05 Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực của các nhóm nhân viên theo đặc điểm cá nhân. Khi đó nhóm tác giả dừng lại ở đây. Trường hợp 2: Sig. < 0.05 Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực của các nhóm nhân viên theo đặc điểm cá nhân. Khi đó nhóm tác giả tiếp tục tìm sự khác biệt dựa vào phép kiểm định Tukey HSD ở độ tin cây 95%. Khi đó giá trị Sig. có ý nghĩa quan trọng trong việc kết luận sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm (Cụ thể nếu Sig. > 0.05 có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm), kế tiếp nhóm tác giả dựa vào giá trị trung bình mẫu trong bảng Descriptives để đánh giá cụ thể về sự khác biệt. 3.7.1 Kiểm định sự khác biệt về động lực nhân viên theo các đặc điểm cá nhân 1 Bảng 3.26: Group Statistics DLU CN1 N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Nam 57 3.8421 .38886 .05151 Nữ 57 3.8070 .37240 .04933 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Dựa vào bảng 3.26 và 3.27 ta nhận thấy rằng không có sự khác biệt về động lực giữa các nhóm nhân viên theo giới tính. Nghĩa là giới tính không ảnh hưởng tới động lực của nhân viên. 63 Bảng 3.27: Independent Samples Test (Giới tính) DLU Equal variances assumed Equal variances not assumed Levene's Test for Equality F of Variances Sig. .172 t-test for Equality of Means t .492 .492 df Sig. (2-tailed) 112 .624 111.791 .624 .03509 .03509 .07131 -.10621 .07131 -.10622 .679 Mean Difference Std. Error Difference 95% Confidence Interval Lower of the Difference Upper .17639 .17639 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.28: Group Statistics DLU CN2 N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Chưa lập gia đình 56 3.8452 .39678 Đã lập gia đình 58 3.8046 .36426 .04783 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) .05302 Bảng 3.29: Independent Samples Test (Tình trạng hôn nhân) DLU Equal variances assumed Levene's Test for Equality F of Variances Sig. t-test for Equality of t Means df Equal variances not assumed .013 .909 .570 .569 112 110.396 .570 .570 Mean Difference Std. Error Difference .04064 .07130 .04064 .07141 95% Confidence Interval Lower of the Difference Upper -.10063 -.10087 Sig. (2-tailed) 64 .18191 .18215 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Dựa vào bảng 3.28và 3.29 ta nhận thấy rằng không có sự khác biệt về động lực giữa các nhóm nhân viên theo tình trạng hôn nhân. Nghĩa là tình trạng hôn nhân không ảnh hưởng tới động lực của nhân viên. 3.7.2 Kiểm định sự khác biệt về động lực nhân viên theo các đặc điểm cá nhân 2 Bảng 3.30: Test of Homogeneity of Variances DLU Levene Statistic df1 .892 3 df2 Sig. 110 .448 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.31: ANOVA (Độ tuổi) Sum of Squares df Mean Square F Sig. .249 3 .083 .571 .636 Within Groups 16.020 110 .146 Total 16.269 113 Between Groups (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Dựa vào bảng 3.30 và 3.31 ta nhận thấy rằng không có sự khác biệt về động lực giữa các nhóm nhân viên theo độ tuổi. Nghĩa là độ tuổi không ảnh hưởng tới động lực của nhân viên. Bảng 3.32: Test of Homogeneity of Variances DLU Levene Statistic df1 2.768 3 df2 Sig. 110 .045 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.33: ANOVA (Trình độ) Between Groups Within Groups Total Sum of Squares df Mean Square F Sig. .317 15.952 16.269 3 110 113 .106 .145 .730 .536 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) 65 Dựa vào bảng 3.32 và 3.33 ta nhận thấy rằng không có sự khác biệt về động lực giữa các nhóm nhân viên theo trình độ. Nghĩa là trình độ không ảnh hưởng tới động lực của nhân viên. Bảng 3.34: Test of Homogeneity of Variances DLU Levene Statistic df1 df2 3.706 2 111 Sig. .028 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.35: ANOVA (Thâm niên công tác) Between Groups Within Groups Total Sum of Squares df Mean Square F Sig. .141 16.128 16.269 2 111 113 .071 .145 .486 .616 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Dựa vào bảng 3.34 và 3.35 ta nhận thấy rằng không có sự khác biệt về động lực giữa các nhóm nhân viên theo thâm niên công tác. Nghĩa là thâm niên công tác không ảnh hưởng tới động lực của nhân viên. Bảng 3.36: Test of Homogeneity of Variances DLU Levene Statistic df1 df2 4.728 3 110 Sig. .004 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) Bảng 3.37: ANOVA (Thu nhập) Between Groups Within Groups Total Sum of Squares df Mean Square F Sig. .283 15.986 16.269 3 110 113 .094 .145 .649 .585 (Nguồn: Khảo sát nhóm tác giả 2014) 66 Dựa vào bảng 3.36 và 3.37 ta nhận thấy rằng không có sự khác biệt về động lực giữa các nhóm nhân viên theo thu nhập. Nghĩa là thu nhập không ảnh hưởng tới động lực của nhân viên. 67 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY 4.1 Giải pháp cho yếu tố “Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện” 4.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp Dựa vào kết quả phân tích trong chương 3 yếu tố DGD (Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện) có hệ số β chuẩn hóa là 0.400, đứng thứ 2 trong việc tác động đến động lực của nhân viên đề xuất giải pháp là cần thiết. 4.1.2 Nội dung giải pháp Nhóm tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau: Cần có tiêu chí đánh giá các công việc rõ ràng: Dù áp dụng phương pháp đánh giá nào, cấp trên cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên rõ ràng, tránh chung chung, dễ dẫn đến sự hiểu lầm cho nhân viên. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao và mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Các tiêu chí nên được đưa ra ngay từ đầu khi nhân viên được giao thực hiện công việc, để họ hiểu các yêu cầu và mong muốn của cấp trên. Đánh giá kết quả công việc hợp lý và công bằng: CÔNG TY cần xem xét, đánh giá một cách khoa học, công bằng và khách quan về quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Đây là điểm then chốt rất quan trọng để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên. Thường xuyên đánh giá kết quả đạt được trong công việc của nhân viên sẽ như một liều thuốc động viên và định hướng họ làm việc hết khả năng của mình. Khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, bên cạnh giá trị vật chất họ còn nhận được sự tin tưởng của cấp trên, sự nể phục của đồng nghiệp. Các giá trị vô hình này ngày càng quan trọng khi khẳng định cá nhân đang được nhiều người lựa chọn, có cơ hội để thể hiện bản thân giữa mọi người. 68 Thường xuyên quan tâm đến quá trình làm việc của nhân viên: Trong thực tế thường xuất hiện sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về nhân viên so với sự tự đánh giá của nhân viên. Sự khác biệt này rất có thể gây ra sự bất mãn trong nhân viên, dễ dẫn đến việc họ rời bỏ DN với suy nghĩ “Cấp trên không hiểu tôi”. Vậy nên bên cạnh việc đề ra các tiêu chí đánh giá rõ ràng, người quản lý phải dành thời gian để theo dõi quá trình nhân viên làm việc để có những đánh giá đúng đắn, hợp lý. Đối với các sai sót của nhân viên, cấp trên nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để tránh những sai sót tương tự tái diễn, tránh việc để dồn lại đến cuối kỳ mới nêu ra, như vậy vừa gây thiệt hại cho tổ chức, vừa khiến nhân viên “ngập” trong những nhận xét, chê trách vì những sự việc mà theo họ là đã qua lâu. Đồng thời, cấp trên cũng cần có sự trung thực, thẳng thắn, công bằng trong việc đánh giá nhân viên và những công việc họ đã hoàn thành. Về mặt cá nhân, thực tế cấp trên có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong công việc, cần phải công bằng với tất cả nhân viên của mình. 4.1.3 Hiệu quả dự kiến đem lại Khi tiến hành thực hiện nhóm giải pháp này, tức là công ty đã làm tăng động lực làm việc của nhân viên trong công ty, năng suất cũng như chất lượng làm việc được nâng lên. 4.2 Giải pháp cho yếu tố “Mối quan hệ trong công ty” 4.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp Dựa vào kết quả phân tích trong chương 3 yếu tố MQH (Mối quan hệ trong công ty) có hệ số β chuẩn hóa là 0.450, có tầm quan trọng mạnh nhất trong việc tác động đến động lực của nhân viên đề xuất giải pháp là cần thiết. 69 4.2.2 Nội dung giải pháp “Mối quan hệ trong công ty” có sự tác động rất lớn đến lòng động lực của nhân viên thuộc nhóm CÔNG TY dịch vụ có vốn đầu tư nước ngoài, vì vậy nhóm tác giả xin có một số đề xuất như sau: Tạo bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện: Để tạo dựng một bầu không khí làm việc luôn vui vẻ, cần phải có sự vận động từ chính bản thân các nhân viên, bởi vì chính họ là những người dành đến 8 tiếng mỗi ngày để ra vào, chạm mặt, nói chuyện, bàn bạc với các đồng nghiệp của mình. Tuy nhiên chính cấp trên cũng có thể tác động và gây dựng nên môi trường làm việc cởi mở cho nhân viên của mình. Cấp trên cần tỏ cho nhân viên hiểu việc tạo dựng mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau trong công ty là rất quan trọng, không ai có thể hợp tác với nhau khi những người xung quanh luôn dửng dưng, lạnh lùng. Lúc này cấp trên như là cầu nối, đầu tàu, có thể tỏ ra vui vẻ, cởi mở, gần gũi với mọi người, khuyến khích nhân viên gây dựng một môi trường làm việc thân thiện. Tạo ra những cơ hội để nhân viên học hỏi, chia sẻ lẫn nhau: Trong quá trình hợp tác làm việc, cấp trên có thể thông qua những buổi họp bàn, đánh giá công việc để giúp các nhân viên của mình đến gần nhau hơn. Cấp trên nên tạo cho các nhân viên cơ hội được bày tỏ suy nghĩ, quan điểm của mình về công việc, để họ thoải mái trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau. Trong quá trình làm việc giữa nhiều người với nhau, không thể tránh được những lúc mâu thuẫn, cãi vã. Cấp trên có thể mở ra những buổi đánh giá nhân viên,không gian có thể không cần giới hạn trong phòng họp, phòng làm việc, mà có thể thoải mái hơn như ở một buổi cà phê… để những nhân viên đang gặp rắc rối có thể trao đổi, góp ý lẫn nhau. Lúc này cấp trên đóng vai trò là một người lắng nghe công tâm, và sau đó đưa ra những góp ý, lời khuyên nhằm xoa dịu và giúp nhân viên xóa bỏ sự bực bội, bất mãn giữa các nhân viên của mình. Tạo điều kiện để nhân viên chia sẻ, giúp đỡ nhau: 70 Cấp trên nên quan tâm và cập nhật thông tin về các nhân viên dưới quyền mình, không chỉ để hỏi han, chia sẻ, tạo dựng mối quan hệ cá nhân cấp trên – nhân viên, mà còn để tạo ra những tình huống cụ thể giúp các nhân viên có sự cảm thông, chia sẻ và tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống. Những tình huống ấy sẽ giúp nhân viên hiểu nhau hơn và mối quan hệ đồng nghiệp sẽ tốt đẹp hơn. 4.2.3 Hiệu quả dự kiến đem lại Cũng giống như nhóm giải pháp đầu tiên, công ty thực hiện nhóm giải pháp này đồng nghĩa với việc làm gia tăng động lực làm việc của nhân viên đối với công ty củng cố “khách hàng nội bộ”. 4.3 Giải pháp cho yếu tố “Thăng tiến và phát triển công việc” 4.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp Dựa vào kết quả phân tích trong chương 3 yếu tố TPT (Thăng tiến và phát triển công việc) có hệ số β chuẩn hóa là 0.151, là một trong 4 yếu tố chính tác động đến động lực của nhân viên đề xuất giải pháp là cần thiết. 4.3.2 Nội dung giải pháp Do nhân viên là nguồn lực quý giá của công ty đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên bán hàng là trọng tâm của giải pháp này. Mục tiêu: Giúp trang bị cho nhân viên có được kiến thức cũng như kỹ năng làm việc. Từ đó có thể tự lên kế hoạch làm việc một cách hiệu quả. 71 (Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả) Sơ đồ 4.1: Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng Ngoài ra, công ty cần thực hiện các giải pháp nhỏ sau: • Công ty phải xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về việc nhân viên có thực hiện nhiệm vụ theo đúng các yêu cầu đề ra hay không, từ đó thưởng công xứng đáng cho các cá nhân xuất sắc vì những cố gắng của họ trong công việc. • Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc, các chương trình định hướng công việc sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc của doanh nghiệp. • Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên kế cận đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết. Điều này sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. 72 4.3.3 Hiệu quả dự kiến đem lại Khi tiến hành thực hiện nhóm giải pháp này, công ty sẽ có thêm được nhiều nhân viên giòi, kết hợp làm tăng động lực làm việc phát triển nguồn nhân lực cho công ty và thu hút nhân tài đến công ty. Nhóm giải pháp này mang lại cho công ty có được một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp làm tăng mức độ hài lòng và trung thành của nhân viên. Ngoài ra, đào tạo đồng nghĩa thỏa mãn các nhu cầu phát triển nhân viên, các kỹ năng chuyên môn được đào tạo rất cần thiết cho cơ hội thăng tiến sau này của nhân viên công ty phát triển cả về mặt “lượng” lẫn “chất”, khách hàng sẽ có ấn tượng hơn đối với công ty nâng cao khả năng cạnh tranh đồng thời là cơ hội để thương hiệu của công ty phát triển. 4.4 Giải pháp cho yếu tố “Khen thưởng” 4.4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp Dựa vào kết quả phân tích trong chương 3 yếu tố KHT (Khen thưởng) có hệ số β chuẩn hóa là 0.293, có mức độ ảnh hưởng thứ 3 trong việc tác động đến động lực của nhân viên đề xuất giải pháp là cần thiết. 4.4.2 Nội dung giải pháp Khen thưởng đúng lúc và kịp thời: Đối với những cá nhân xuất sắc, cần có chế độ khen thưởng công bằng và xứng đáng vì những cố gắng, nỗ lực cống hiến của họ cho công việc. Sự công bằng trong đánh giá và khen thưởng sẽ tạo nên sự tin tưởng ở nhân viên – một đặc tính tạo nên sự hài lòng của họ. Từ đó, có thể giữ chân họ ở lại lâu dài với CÔNG TY. Động viên, khích lệ, khen thưởng nhân viên: Qua quá trình theo dõi, cấp trên hiểu được những nỗ lực của nhân viên để hoàn thành mục tiêu đề ra. Có thể kết quả họ đạt được chỉ gần với mong đợi của cấp trên, nhưng họ luôn phấn đấu để công việc sau có kết quả tốt hơn công việc trước. Khi đó, sự động viên, khích lệ của cấp trên là rất cần thiết, bởi vì đối với tâm lý chung, khi quá trình phấn đấu kéo dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, nhân viên rất dễ nản lòng và không còn động lực để phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần 73 thể hiện cho nhân viên biết mức độ yêu cầu của công việc và cần nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tiếp theo. Hình thức khen thưởng khá phổ biến hiện nay ở các CÔNG TY vẫn là tiền mặt, tuy nhiên theo nhiều chuyên gia nhận định thì tùy vào thực tế, có thể sáng tạo hơn về việc khen thưởng nhân viên, chẳng hạn như: tổ chức những buổi liên hoan, ăn uống nho nhỏ cho nhân viên trong phòng ban khi họ đạt được một thành tích trong côngviệc; cấp trên gần gũi nhân viên bằng các buổi cà phê, ăn uống, qua đó lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của họ và ghi nhận lại, để rồi sau đó khi họ đạt được thành tích tốt trong công việc thì người cấp trên có thể đáp ứng phần nào những nhu cầu đó; và không thiếu những cái bắt tay, những câu chúc mừng đúng lúc, khi nhân viên vừa đạt được thành tích tốt. Ở một khía cạnh nào đó, khen thưởng nhân viên đúng như câu nói “Của cho không bằng cách cho”, vậy nên trong cách thức CÔNG TY khen thưởng nhân viên, cần phải thể hiện sự trân trọng họ để họ vui lòng hơn. 4.4.3 Hiệu quả dự kiến đem lại Thực hiện nhóm giải pháp này đồng nghĩa với việc khuyến khích nhân viên hăng say làm việc, tạo động lực cho nhân viên, giúp nhân viên có sự nhiệt huyết, hào hứng… khi được công ty giao phó công việc. 4.5 Giải pháp cho yếu tố “mức lương” 4.5.1 Cơ sở đề xuất giải pháp Dựa vào kết quả phân tích trong chương 3 yếu tố MLU (Mức lương) mặc dù không ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên, nhưng yếu tố MLU tác động đến sự hài lòng, trong khi đó hài lòng tác động đến động lực làm việc tại công ty thể hiện qua mô hình hồi quy: DLU = -0.118 + 1.032HAL + εi thiết. 74 đề xuất giải pháp là cần 4.5.2 Nội dung giải pháp Mức lương (bao gồm lương, thưởng, phụ cấp…) được xem là một trong những yếu tố tạo nên sự cạnh tranh giữa các CÔNG TY, đồng thời là chìa khóa để nâng cao năng suất làm việc và giúp nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức. Trong hầu hết các CÔNG TY sản xuất, lao động phổ thông chiếm phần lớn, mức thu nhập của họ cũng chưa cao nên việc đảm bảo cuộc sống ổn định, trang trải cho các nhu cầu thiết yếu còn nhiều hạn chế. Ngoài ra, việc sản xuất kinh doanh cũng mang tính thời vụ, có những lúc đơn đặt hàng lớn phải thường xuyên tăng ca ngoài giờ. Do đó, lãnh đạo CÔNG TY cần quan tâm và có chính sách hỗ trợ thích đáng. Sau đây là một số giải pháp cụ thể: Xây dựng hệ thống lương cạnh tranh: CÔNG TY cần xem xét mức lương của các công ty khác để tạo ra mức lương có tính cạnh tranh cao nhằm đem đến sự bảo đảm cho nhân viên. Từ đó, nhân viên làm việc hết mình và gắn bó lâu dài với công ty; và điều cốt lõi hơn nữa là tạo nên sự hài lòng của nhân viên – yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công cho công ty. Việc phân phối thu nhập phải gắn liền với tính chất, mức độ phức tạp của công việc. Cần phát huy hình thức trả lương theo sản phẩm – là một hình thức phổ biến ở các CÔNG TY sản xuất. Tiền lương phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của người lao động. Hàng năm cần xem xét, đánh giá và điều chỉnh mức lương cho hợp lý, đảm bảo cuộc sống cho người lao động. Trả lương công bằng: Cần thực hiện đánh giá nhân viên một cách chính xác, trả lương theo năng lực, kết quả công việc phải gắn liền với hoàn cảnh hoàn thành công việc cụ thể. Tiền lương được trả công bằng thể hiện ở việc công bằng nhóm, công bằng cá nhân với những hoàn cảnh công việc như nhau, tránh tình trạng nhân viên này so sánh kết quả làm việc của mình với mức thu nhập của nhân viên khác… gây mất đoàn kết nội bộ. 75 CÔNG TY cần phổ biến rõ chính sách lương, thưởng, phúc lợi… để nhân viên hiểu và giảm được phần nào tâm lý so sánh, bất mãn. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp: Tổ chức các hoạt động khám sức khỏe định kỳ giúp nhân viên biết được tình trạng sức khỏe của bản thân để có thể chăm sóc kịp thời, đặc biệt là công nhân (do phải thường xuyên tiếp xúc với máy móc, các loại hóa chất, vật liệu, bụi bẩn…). CÔNG TY cần đóng đầy đủ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động, đối với những bộ phận làm việc trong điều kiện độc hại, tiếp xúc với các loại hóa chất phải có chế độ phụ cấp độc hại, hỗ trợ tiền ăn ca. Ngoài ra, cần chú ý đến các chế độ phúc lợi khác như: tham quan, du lịch… Cần chăm lo hơn đến đời sống của người lao động, đặc biệt về mặt tinh thần. Bộ phận công đoàn cần phối hợp với phòng hành chính tổ chức của CÔNG TY để sắp xếp, tổ chức các hoạt động tập thể vào các ngày nghỉ, dịp lễ để thu hút người lao động tham gia, tạo nên sự đoàn kết, gắn bó tập thể, góp phần tạo nên môi trường làm việc lành mạnh. 4.5.3 Hiệu quả dự kiến đem lại Thực hiện giải pháp này công ty sẽ chú trọng vào thực tế nhu cầu cần thiết của nhân viên, bởi lương là yếu tố cần thiết thực tế nhất khi nhân viên đến làm việc. Lương càng rõ rang, minh bạch và hợp lý sẽ làm nâng cao sự hài lòng của nhân viên hơn. 76 KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường, để có thể cạnh tranh được các Công ty phải tìm mọi cách giảm chi phíđầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, cho nên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, chuyên môn cũng như sự hăng say trong lao động của người lao động. Như vậy, sự thành công của doanh nghiệp có sự đóng góp một phần không hề nhỏ, vì vậy lý thuyết kỳ vọng đã nêu ta một số vấn đề đáng lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Bài nghiên cứu cho thấy rằng cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà công ty đưa ra phải có mối quan hệ với những gì nhân viên muốn. Ngoài ra, các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức hy vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, cần quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân, những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. Bài tiểu luận này phần nào đó đã khái quát lên những gì mà nhân viên công ty CP Thành Thành Công đang mong muốn cũng như kỳ vọng, chính vì vậy sẽ là nguồn tham khảo để công ty có thể vận dụng mang tính thực tiễn. Do giới hạn về nhân lực, trình độ cũng như thời gian, nên bài nghiên cứu này chắc chắn sẽ còn nhiều thiếu xót, rất mong nhận được những lời đóng góp, góp ý từ thầy cũng như các bạn sinh viên, nhằm hoàn thiện một cách tốt hơn cho những nghiên cứu sau. 77 [...]... các thuật ngữ động cơ, động lực có thể dùng trao đổi cho nhau, còn động viên hơi có khác về mặt ý nghĩa trong tiếng Việt 2.1.4 Ảnh hưởng của sự hài lòng và động lực tới sự trung thành của nhân viên Sự hài lòng và động lực ảnh hưởng rất lớn đến lòng trung thành của mỗi nhân viên Khi một nhân viên cảm thấy có sự hài lòng và có động lực tốt trong công việc những điều ấy sẽ dẫn đến tạo nên lòng trung thành. .. lòng trong công việc đối với công ty sẽ sinh ra động lực làm việc tốt và khi có động lực thì nhân viên sẽ làm việc tích cực chăm chỉ và hiệu quả công việc đạt được cao hơn Khi độ hài lòng theo mức nào sẽ dẫn đến động cơ làm việc ở mức đó, đây cũng là yếu tố các nhà quản trị chú tâm để nâng cao sự hài lòng cũng như đẩy mạnh động cơ làm việc hơn cho nhân viên trong công ty 2.1.4.4 Mối liên hệ giữa động lực. .. kỹ năng của người lao động, trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức 2.1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực Động lực của người... họ sẽ tìm cách được thỏa mãn 2.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hài hai nhân tố: Nhân viên bất mãn và không có động lực Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực Nhân tố duy trì Nhân viên không còn bất mãn và có động lực Nhân tố động viên Mô hình thuyết hai nhân tố của Herzberg 16 Tiêu chí để kết luận: Động viên tốt + duy... cơ mất việc • Nhân tố động viên (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc Là nhóm các yếu tố thuộc bên trong của công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này... và trung thành Cũng như sự hài lòng thì lòng trung thành là một loại biểu hiện của những người có động lực làm việc cao Hai yếu tố trên gắn kết với nhau, khi có động lực trong công việc sẽ dẫn đến sư trung thành với công ty và ngược lại một người đã có sự trung thành với công ty thì sẽ có một động lực làm việc tốt 2.2 Mô hình nghiên cứu 28 Nhóm các yếu tố cá nhân: Giới tính, tình trạng hôn nhân, tuổi,... nhân viên xuất sắc Tinh thần trách nhiệm Công ty đòi hỏi anh/chị phải có trách nhiệm cao trong công việc Trách nhiệm là yếu tố không thể thiếu khi làm việc Công ty luôn đề cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên Động lực Anh/chị cảm thấy hăng say làm việc tại công ty Anh/chị cảm thấy thích thú khi làm việc tại công ty Anh/chị cảm thấy phấn khởi khi làm việc tại công ty Hài lòng Nhìn chung công ty thấu... lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Các nhân tố đó có thể phân thành 3 nhóm như sau: • Nhóm nhân tố thuộc về người lao động , bao gồm : o Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức o Nhận thức của người lao độngvề giá trị và nhu cầu cá nhân o Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động o Đặc điểm tính cách của người lao động • Nhóm nhân. .. động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau Mô hình của Kovach gồm các yếu tố sau: (1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân (2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc (appreciation and praise for work): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công. .. phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình 23 nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn lần sau Nó giúp cho nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm Trạng thái tâm lý cần thiết Kết quả mang lại cho cá nhân và công việc Kỹ năng khác nhau Trải nghiệm thú vị Động lực làm việc Hiểu công việc trong công việc Khía cạnh công việc cốt lõi Tầm quan trọng ... thoại: (08) 39972727 - Fax: (08) 39977787 - (08) 39974615 HỆ THỐNG CÁC CHI NHÁNH • Chi nhánh Miền Bắc: Địa chỉ: Lầu tòa nhà CDS Tower - 477 Minh khai - P Vĩnh Tuy - Q Hai Bà Trưng - Tp Hà Nội Điện... thứ i; µ ∑(-xi): Trung bình thang đo loại biến xi; σ ∑(-xi): Phương sai thang đo loại biến xi; R(xi,∑x): Hệ số tương quan biến-tổng hiệu chỉnh (Corrected item-total correlation) α(-xi): α loại... thứ i; µ ∑(-xi): Trung bình thang đo loại biến xi; σ ∑(-xi): Phương sai thang đo loại biến xi; R(xi,∑x): Hệ số tương quan biến-tổng hiệu chỉnh (Corrected item-total correlation) α(-xi): α loại