Phân tích chiến lược công ty OLAM

Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH *** QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY OLAM GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm Nhóm thực hiện: OLAM olam Page 1 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm PHẦN I LỊCH SỬ HÌNH THÀNH, SỨ MỆNH VÀ VIỄN CẢNH CÔNG TY OLAM 1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH CÔNG TY Tên công ty OLAM Tên niêm yết Thành lập Năm 1989 Trụ sở chính Singapore Website http://www.olamonline.com Nhân viên Doanh thu sau liên doanh liên kết 1.1. Hình thành: 1989-1992 Olam đã được thành lập vào năm 1989 ở Nigeria bởi tập đoàn Chanrai Kewalram Group, nhằm mục đích thiết lập một hoạt động không dựa trên xuất khẩu dầu mỏ của Nigeria, với mục tiêu chính là việc đảm bảo thu nhập ngoại tệ đáp ứng yêu cầu trao đổi giữa các công ty tập đoàn nước ngoài với các công ty tập đoàn khác trong Nigeria. Sự thành công của liên doanh này dẫn đến việc thiết lập một nguồn cung cấp độc lập và hoạt động xuất khẩu liên quan đến các sản phẩm nông nghiệp. Olam di chuyển trụ sở chính đến London và hoạt động dưới tên Chanrai International Limited. Và bắt đầu kinh doanh với việc xuất khẩu hạt điều thô từ Nigeria cho tới Ấn Độ, đồng thời nhanh chóng mở rộng kinh doanh sang xuất khẩu bông và hạt cacao từ Nigeria. Trong thời gian này, Olam đã hình thành và phát triển mối quan hệ với người trồng và nhà cung cấp một cách chặt chẽ và hiệu quả . 1.2. Phát triển kinh doanh: 1993-2002 Chiến lược tăng trưởng cốt lõi của Olam là quản lý chuỗi cung ứng các sản phẩm nông nghiệp, thành phần thực phẩm và công thức chế biến thực phẩm một olam Page 2 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm cách có hệ thống. Olam đã tăng trưởng trong thời gian này bằng cách di chuyển hoạt động vào các doanh nghiệp có cùng khu vực địa lý. Chúng tôi mở rộng kinh doanh từ Nigeria sang các nước khác ở Tây Phi và sau đó đến Đông Phi và Ấn Độ. Olam International Limited được thành lập tại Singapore vào tháng 7 năm 1995 và Olam di chuyển địa điểm hoạt động từ London đến Singapore vào năm 1996. Di chuyển, kinh doanh nông nghiệp toàn cầu của Olam được tổ chức lại và củng cố theo Olam International Limited, Singapore trở thành trụ sở công ty và nơi đây dần trở thành trung tâm thương mại cho tất cả các hoạt động của chúng tôi. Sau khi di đời, chúng tôi mở rộng hoạt động của chúng tôi trên khắp Đông Nam Á, Trung Á và châu Âu. 1.3. Tiếp tục mở rộng: 2002-2005 Năm 2002, Russell Investments Limited AIF Singapore đã trở thành nhà đầu tư đầu tiên có cổ phần trong Olam. Tiếp theo là Tổng công ty Tài chính Quốc tế (IFC). Sau gần một thập kỷ như là một công ty tư nhân rất thành công, Olam International Limited đã được liệt kê vào Ban chính của Sở Giao dịch Singapore trong tháng 2 năm 2005. Đó là một bước ngoặt rõ ràng và là điểm quan trọng trong lịch sử của Olam. Kewalram Chanrai Group ngày nay có 20% cổ phần trong Công ty Temasek Holdings, thông qua các công ty khác nhau của nó nắm giữ 16% của Olam. Tổ quản lý của Olam có 9% cổ phần trong công ty, do đó việc sắp xếp cổ đông và quan tâm quản lý trong việc tạo ra giá trị. Các cổ đông công cộng, các tài khoản khác chiếm khoảng 55% tổng vốn cổ phần đã phát hành của công ty. Trong thời gian này, chúng tôi tiếp tục mở rộng dấu chân toàn cầu của chúng tôi ở Trung Đông, Bắc và Nam Mỹ, Đông Âu và Nga, đồng thời phát triển số lượng doanh nghiệp đến 15. 1.4. Nhà lãnh đạo toàn cầu: 2006-NAY Trong năm 2006, chúng tôi phát triển và truyền đạt một chiến lược tăng trưởng tập trung vào cả hai phương pháp hữu cơ và vô cơ.. Chúng tôi tập trung vào việc đảm bảo lợi nhuận dư thừa bằng cách mua lại các doanh nghiệp mà cả thu olam Page 3 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm nhập và giá trị, sản phẩm cho thấy sự phù hợp rõ ràng chiến lược kinh doanh cốt lõi của chúng tôi và với một tiềm năng để xúc tác cho vị trí của mình trong chuỗi cung ứng cho sản phẩm đó. Olam hôm nay là một nhà lãnh đạo toàn cầu trong việc quản lý chuỗi cung ứng các sản phẩm nông nghiệp và thành phần thực phẩm. Chúng tôi đã có ý thức lựa chọn được tập trung trong một lớp học duy nhất tài sản hàng hóa mà trong đó đa dạng trên nhiều sản phẩm, địa lý, nhà cung cấp và khách hàng và kết quả của chúng tôi phản ánh sức mạnh của chiến lược đa dạng của chúng tôi. => Với hiệu quả tài chính tuyệt vời, sức mạnh từ các lĩnh vực hoạt động xung quanh, chiến lược rõ ràng và vị thế về sức mạnh tài chính tất cả cho thấy rằng tổ chức sẵn sàng đối mặt với tương lai bằng một sự tin tin rất lớn. 2. Những lĩnh vực hoạt động của công ty Khu vực mà công ty Olam chúng tôi tập trung vào 8 lĩnh vực sau: + Nước: Nhu cầu đối với nguồn cung cấp nước ngọt của thế giới đã tăng lên đáng kể trong những thập kỷ gần đây, song song với tăng trưởng dân số - 70% nguồn cung cấp nước ngọt của thế giới hiện đang được tiêu thụ trong nông nghiệp. Phần lớn nông nghiệp Olam là ở vùng nhiệt đới nơi có lượng mưa dồi dào cho cây trồng, nếu nguồn nước ngọt đến từ các cộng đồng của chúng tôi, chúng tôi hỗ trợ sự phát triển của lỗ khoan. Trong các hoạt động canh tác của chúng tôi ở California và Australia, nơi khan hiếm nước, cũng như trong các đơn vị chế biến của chúng tôi, chúng tôi phát triển các kế hoạch quản lý nước và đầu tư vào công nghệ tiết kiệm nước. + Carbon: Sản xuất thực phẩm phát ra khí carbon dioxide thông qua việc sử dụng đất đai, phá rừng, sử dụng hóa chất, chế biến và vận chuyển. Nhưng nó cũng có thể là một lực lượng tích cực trong cuộc chiến chống lại biến đổi khí hậu. Đất và rừng cung cấp một 'chìm' mạnh mẽ cho biến đổi khí hậu liên kết khí, cũng như sinh kế bền vững cho cộng đồng nghèo. Thay đổi trong thị trường lương thực toàn olam Page 4 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm cầu có khả năng làm giảm sự phụ thuộc của chúng tôi trên các cây trồng và các sản phẩm động vật nguy hiểm hơn. Chúng tôi đang lập bản đồ lượng khí thải carbon của chúng tôi để tìm ra cách hiệu quả nhất để giảm thiểu tác động của chúng tôi. + Đất : Đất lành mạnh là điều cần thiết cho tất cả các hoạt động của con người. Chúng ta cần nó để phát triển cây trồng, cung cấp môi trường sống tự nhiên đối với đa dạng sinh học và bảo vệ chất lượng nước và cung cấp. Tuy nhiên, phương pháp nông nghiệp lạc hậu làm khả năng sinh sản của đất có nguy cơ mất dần tính bền vững. Chúng tôi đang làm việc với nông dân của chúng tôi để đảm bảo thực hành tốt nhất nhằm bảo vệ đất được thực hiện trong chuỗi cung ứng của chúng tôi, chẳng hạn như tăng số lượng cây che bóng cho cây trồng trong đó đáng kể làm giảm xói mòn, bảo tồn nước và tăng bảo tồn các loài động vật hoang dã. + Đất đai : Đất đai được định nghĩa là một nguồn tài nguyên hữu hạn. Trong lịch sử, giải phóng đất cho nông nghiệp có nghĩa là mang tính không bền vững bao gồm hoạt động chặt phá rừng hoặc làm thất thoát các vùng đất ngập nước . Hoạt động bền vững có nghĩa là chúng ta không sử dụng đất nhiều hơn sản xuất nhằm đảm bảo đầy đủ chất lượng của đất, đất chất lượng cao có sẵn cần thiết cho các hoạt động khác và sinh kế truyền thống. Trong khi các tiến bộ hiện đại trong nông nghiệp có nghĩa là chúng ta có thể phát triển trên đất ít hơn một lần có thể, chúng tôi nhằm mục đích để giảm bất cứ nơi nào khả thi sử dụng đất của chúng tôi, cũng như tăng năng suất. + Sinh kế : Nông nghiệp là nền tảng cơ bản cho hoạt động kinh tế. Nông dân sản xuất quy mô nhỏ thường thiếu tiền trả trước để mua giống và các vật tư cần thiết khác cho mùa sinh trưởng. Olam hỗ trợ thông qua việc cung cấp tiền tài trợ, đào tạo, đầu vào nông nghiệp và tiếp cận thị trường trực tiếp cải thiện đời sống nông dân. Chúng tôi cũng đã phát triển các khả năng để cung cấp các khoản thanh toán phí bảo hiểm cho nông dân của chúng tôi dựa trên các yêu cầu chất lượng quy olam Page 5 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm định của khách hàng, do đó thực sự liên kết nông dân trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Bằng cách tìm nguồn cung ứng các sản phẩm và dịch vụ tại địa phương nếu có thể, chúng ta có thể cải thiện sự đa dạng kinh tế và kích thích khu vực doanh nghiệp nhỏ. + An ninh lương thực : Tất cả mọi người xứng đáng được hưởng quyền sống miễn phí từ đói và sợ hãi của nạn đói. Điều này đòi hỏi một nguồn cung cấp thức ăn dinh dưỡng và mạng lưới phân phối hiệu quả. Một phần quan trọng của kinh doanh của chúng tôi là tập trung vào nông dân sản xuất nhỏ và cây công nghiệp. Cung cấp một nguồn tuyệt vời thu nhập cho cá nhân và gia đình của họ, cho phép họ mua thực phẩm mà họ yêu cầu. Chúng tôi cũng đã thành lập một chuỗi cung cấp gạo tích hợp dựa trên sản xuất trong nước ở châu Phi. Thực phẩm có giá cả phải chăng trong các chuỗi cung ứng của chúng tôi, là một khu vực tập trung then chốt, đấu tranh chống các cây lương thực suy giảm toàn cầu do tăng cường sử dụng của họ như là nhiên liệu và thức ăn chăn nuôi. + Y tế : Chúng tôi coi tiếp cận với các dịch vụ y tế cơ bản như là một yêu cầu tối thiểu trong các cộng đồng nơi chúng tôi hoạt động. Chúng tôi đã thành lập trạm y tế và cung cấp y tế cho các nhân viên của chúng tôi và những người phụ thuộc của họ ở vùng sâu, vùng xa nơi chúng tôi đã đầu tư. Trong các cộng đồng nông dân chuỗi cung ứng và các cơ sở chế biến của chúng tôi, khi được yêu cầu, chúng tôi hợp tác với các chính phủ và các tổ chức phi chính phủ chuyên gia sức khỏe tập trung để cung cấp một dịch vụ cho nhân viên của chúng tôi và cộng đồng của họ. Chúng tôi cũng đã nhắm mục tiêu đào tạo nhận thức về HIV / AIDS và hỗ trợ, cũng như làm quen về phòng, chống bệnh sốt rét, cả hai khu vực chính ảnh hưởng đến người phụ thuộc vào chúng tôi. + Giáo dục : Giáo dục là chìa khóa cho một cuộc sống tốt hơn cho nông dân chúng tôi, gia đình của họ và các thế hệ tương lai. Thông qua quan hệ đối tác của olam Page 6 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm chúng tôi trên mặt đất, chúng tôi cải thiện khả năng tiếp cận giáo dục phù hợp, hiệu quả và phát triển kỹ năng rộng, mà không chỉ giúp người dân sản xuất cây trồng tốt hơn, nó còn giúp nâng cao năng lực của họ để phát triển tự duy trì cộng đồng và tự nâng lên thoát khỏi đói nghèo. Chúng tôi có một trọng tâm đặc biệt về giáo dục cho phụ nữ bởi vì cải thiện triển vọng của họ có thêm lợi ích cho cả cộng đồng. 2. PHÂN TÍCH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH CỦA OLAM. 2.1.Sứ mệnh “We remain committed to the responsible and sustainable management of our supply chains from seed to shelf. We operate in a world of finite natural resources and complex demands from our customers and other stakeholders. Through continually expanding our understanding of the environment and the social impact of our operations, we work in collaboration with our communities and a range of industry partners to increase our knowledge and positively contribute to the emerging economies where we operate, as well as to the developing international agenda.” Được dịch là: “Chúng tôi cam kết về sự quản lý có trách nhiệm và bền vững về các chuỗi cung ứng từ nguyên liệu đến sản phẩm. Chúng tôi đang hoạt động trong thế giới với nguồn tài nguyên hữu hạn và đòi hỏi cao từ khách hàng các bên liên quan. Thông qua sự hiểu biết ngày càng sâu sắc về môi trường và các tác động xã hội, chúng tôi làm việc trong sự hợp tác với cộng đồng và một loạt các đối tác để nâng cao các hiểu biết và tích cực đóng góp vào nền kinh tế mới nổi nơi chúng tôi hoạt động, cũng như sự phát triển các sự kiện mang tầm quốc tế.” Cách thức ứng xử với các bên hữu quan nhằm hoàn thành sứ mệnh: olam Page 7 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm - Đối với cộng đồng dân cư: Cải thiện sinh kế của nông dân và cộng đồng mà chúng tôi hoạt động thông qua các sáng kiến nâng cao năng suất và lợi nhuận. - Đối với nông dân và nhân viên: Bảo đảm một môi trường làm việc an toàn, lành mạnh cho người nông dân và những người làm việc trong các hoạt động. - Đối với khách hàng: Chúng tôi liên tục đánh giá những gì khách hàng của chúng ta muốn, và cung cấp để đáp ứng mục tiêu kinh doanh của họ trong khi cung cấp chịu trách nhiệm, tăng trưởng dài hạn cho các cổ đông của chúng tôi. - Đối nhà cung cấp: Hình thành liên minh với các đối tác mang lại kiến thức, các kỹ năng và lợi ích tới hoạt động kinh doanh. - Đối với môi trường: Chúng tôi hiểu được tác động từ các hoạt động gây ra cho môi trường dựa vào các phân tích về năng lượng, carbon và nước sạch. Chúng tôi thực hiện trách nhiệm doanh nghiệp và các sáng kiến nphát triển bền vững của chúng tôi mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp và khu vực địa lý. Đây là những hướng dẫn bởi năm nguyên tắc chính: Nguyên tắc 1 - Cải thiện sinh kế của nông dân và cộng đồng thông qua các sáng kiến nâng cao năng suất và lợi nhuận Olam tiếp tục tăng cường các sáng kiến hỗ trợ nông dân hiện có và giới thiệu những cái mới để tăng cường hơn nữa và thương mại hóa các chuỗi cung ứng sản xuất quy mô nhỏ. Điều này đảm bảo rằng nông dân tăng năng suất, nâng cao chất lượng, và có thể truy cập trực tiếp đến các thị trường, để tối đa hóa thu nhập của họ. Pre-tài trợ Chúng tôi tiếp tục hỗ trợ nông dân trong organisingthemselves vào nhóm làm việc và đảm bảo tài chính thông qua các tổ chức thương mại có uy tín. Chúng tôi cũng đảm bảo đầu vào cây trồng và sản xuất tạo thu nhập tài sản cho họ. Tăng nhu cầu truy xuất nguồn gốc truy xuất nguồn gốc đã đặt áp lực đáng kể olam Page 8 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm về hệ thống canh tác quy mô nhỏ, làm cơ sở cho tất cả các yêu cầu về chứng nhận. Olam giúp nông dân áp dụng các hệ thống chứng nhận để đảm bảo truy xuất nguồn gốc, do đó cải thiện khả năng tiếp cận thị trường của họ. An ninh lương thực Olam được tập trung vào việc tái tạo thành công "đối tác lúa ở Nigeria bằng cách mở rộng ra các vùng khác. Điều này liên quan đến việc tập trung nhiều hơn về đầu tư địa phương để đáp ứng nhu cầu lương thực trong nước tiêu thụ, qua đó cải thiện đời sống nông thôn. Nguyên tắc 2 - Đảm bảo một môi trường làm việc an toàn, lành mạnh và cho người dân của chúng tôi và những người làm việc trong các hoạt động của chúng tôi Olam nhận ra sự cần thiết phải đầu tư xã hội để tăng cường sự phát triển của cộng đồng. Chúng tôi đóng góp bằng cách: đầu tư cơ sở chế biến trong các cộng đồng và tạo ra các cơ hội việc làm để giúp nông dân thương mại hóa các thực hành của họ, tập trung vào các nhân viên hạnh phúc thông qua các trại y tế (với trọng tâm phòng chống HIV / AIDS); hỗ trợ việc giáo dục con cái của nhân viên và cộng đồng nông nghiệp; và tạo ra các cơ hội kinh tế cho phụ nữ. Nguyên tắc 3 - Hình thành liên minh với các đối tác mang lại kỹ năng và kiến thức có lợi cho quan hệ đối tác kinh doanh của chúng tôi là một cách tuyệt vời để tận dụng năng lực của các tổ chức quốc tế, kỹ thuật phát triển và khu vực tư nhân. Quan hệ đối tác này đã giúp chúng tôi phát triển các giải pháp cho những thách thức phức tạp, đảm bảo hiệu quả và triển khai có hiệu quả các nguồn tài nguyên khan hiếm. Nguyên tắc 4 - Tham gia hiệp hội nghề nghiệp ở các cấp độ quốc gia và quốc tế để tiếp tục phát triển các mục tiêu chính của chúng tôi olam Page 9 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Nhiều mối quan hệ đối tác và các sáng kiến của chúng tôi đã phát triển thông qua sự tham gia tích cực trong các cơ quan ngành công nghiệp của chúng tôi, giúp chúng tôi xác định các vấn đề chuỗi cung ứng quan trọng và hình thành hợp tác để thực hiện các giải pháp tích cực cho các bên liên quan. Nguyên tắc 5 - Hiểu biết về các tác động của hoạt động của chúng tôi đối với môi trường thông qua carbon, năng lượng và phân tích lượng nước ngọt Chúng tôi tích cực nghiên cứu và đánh giá tác động điều hành tổng thể các hoạt động của chúng tôi về biến đổi khí hậu và đa dạng sinh học. Với sự phức tạp của chuỗi cung ứng, do đó nó là quan trọng để xác định và phân tích các quá trình để xác định tất cả các trách nhiệm của các bên liên quan. Olam đang tích cực xác định ảnh hưởng trực tiếp hoạt động của nó trong các loại này, và đã đưa ra một chương trình toàn diện để phân tích việc sử dụng năng lượng, lượng khí thải carbon và tiêu thụ nước ngọt. Nguyên tắc 6 - Đánh giá tác động của các chương trình của chúng tôi về cộng đồng, nơi làm việc và môi trường. Chúng tôi tiếp tục theo dõi và đánh giá tác động của chúng tôi về cộng đồng, nơi làm việc và môi trường thông qua các nghiên cứu kinh tế xã hội và môi trường. Duy trì sự đa dạng và quản lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên quan trọng là quan trọng, đặc biệt là đối với hệ thống sản xuất quy mô nhỏ nông dân được hỗ trợ và hoạt động sản xuất thượng nguồn của chúng tôi. Quản lý của các bên liên quan tốt các nguồn tài nguyên thiên nhiên là rất quan trọng trong việc đảm bảo chuỗi cung ứng bền vững, và chúng tôi tiếp tục để hỗ trợ và tăng cường các nông dân quy mô nhỏ, tối ưu hóa sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên của họ. Thượng nguồn hoạt động sản xuất của chúng tôi được olam Page 10 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm thực hiện hoặc đất đã sản xuất nông nghiệp hoặc đất sử dụng lại xuống cấp bị bỏ rơi. Chương trình nghị sự phát triển bền vững trong tương lai Chúng tôi sẽ tiếp tục cam kết của chúng tôi để đạt được sản xuất bền vững, duy trì hoạt động xử lý hiệu quả và đảm bảo cung cấp hiệu quả của chiến lược của công ty của chúng tôi, thông qua: 1. Tăng cường nông dân quy mô nhỏ và chuỗi cung ứng nhà cung cấp thông qua các sáng kiến thực tế 2. Hiểu biết về môi trường, trong đó Olam hoạt động thông qua năng lượng, carbon và nước ngọt footprinting 3. Tăng đại diện các hiệp hội sản phẩm và các ngành công nghiệp để cung cấp các giải pháp thực tế qua các chuỗi cung cấp chi tiết của chiến lược CRS và các sáng kiến của chúng tôi là có sẵn trong Báo cáo.bền vững 2.2.Viễn cảnh “Olam endeavours to generate economic prosperity, contribute positively to social welfare and manage our stewardship of the environment in a sustainable way, so as to ensure the creation of real long-term value for all.” Dịch: "Olam nỗ lực để tạo ra sự thịnh vượng kinh tế, góp phần tích cực vào an sinh xã hội và có trách nhiệm quản lý môi trường một cách bền vững, để đảm bảo tạo ra các giá trị thực sự và lâu dài." Chúng tôi đã vạch ra một vài lựa chọn các sáng kiến của chúng tôi trong phần này của trang web, phân chia giữa ba trụ cột từ Tuyên bố Tầm nhìn của chúng tôi: Quản lý môi trường , sự thịnh vượng kinh tế và phúc lợi xã hội . olam Page 11 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm 1)Nghiên cứu quản lý môi trường: Chúng tôi đều quan tâm đến quản lý tác động môi trường của các hoạt động của chúng tôi tại các nước và các khu vực nông thôn, nơi chúng tôi hoạt động. Phần lớn của quản lý này được hỗ trợ bởi các sáng kiến chúng tôi quản lý trong quan hệ đối tác với các bên khác. Chúng tôi đã chọn một số ví dụ để minh chứng cách này hoạt động trên mặt đất trong một chuỗi cung ứng cụ thể - ca cao. Có hai cách để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cho chocolate - nạn phá rừng và chuyển đổi rừng đối với đất nông nghiệp còn lại hoặc cải thiện hiệu suất của các trang trại hiện có. Olam được hợp tác với các đối tác để ngăn chặn mất rừng và mối đe dọa đối với đa dạng sinh học bằng cách tái đầu tư trong khu vực đã được trồng để phát triển một chuỗi cung ứng bền vững ca cao. 2)Nghiên cứu kinh tế thịnh vượng: Tập trung chính của chúng tôi trong việc thiết lập bất kỳ các sáng kiến của chúng tôi dựa trên trao quyền cho cộng đồng nông thôn thông qua an ninh sinh kế. Chúng tôi nhìn thấy khả năng của người dân nông thôn tại các nền kinh tế mới nổi được lâu dài tự cung tự cấp như là chìa khóa để giải quyết vấn đề đói nghèo hiệu lực các quốc gia này. Công việc của chúng tôi ở đây, thông qua tám nguyên tắc Điều lệ Olam sinh kế , có vẻ để tăng thu nhập nông dân thông qua tăng năng suất và chất lượng bằng cách cung cấp các đầu vào tài chính, đào tạo và nông nghiệp. Ngoài ra, nó là điều cần thiết để cung cấp cho những người nông dân tiếp cận thị trường ở một mức giá công bằng, minh bạch và cạnh tranh. Ví dụ: Tiếp cận thị trường hạt điều các trang trại ở châu phi Các cây trồng điều là một nguồn thu nhập của nông dân cho cộng đồng và cũng tạo ra một cơ hội việc làm quan trọng đối với phụ nữ thông qua chế biến hạt điều tại địa phương - một hình thức đầu tư trong nước đi tiên phong của Olam ở châu Phi. Olam đã phát triển thành công mô hình tích hợp điều ', liên kết những olam Page 12 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm người nông dân trực tiếp cho các đơn vị chế biến địa phương của chúng tôi. Các cơ sở chế biến cung cấp tiếp cận thị trường trực tiếp cho nông dân lây lan trên toàn khu vực. Là một phần của nỗ lực xây dựng năng lực của chúng tôi, chúng tôi đã xây dựng nền tảng 4 sấy khô trong quan hệ đối tác với USAID. Chúng tôi là một đối tác chính ở châu Phi điều Initiative (ACI) đã đạt được những thành tựu đáng kể trên tất cả các nước châu Phi sản xuất thông qua: Đào tạo hướng dẫn sử dụng sản xuất trong 3 ngôn ngữ 300 giảng viên hoàn thành khóa học được chứng nhận Trực tiếp đào tạo cho 130.000 nông dân Vườn ươm cây điều thành lập và 100.000 giống cải tiến giống ban hành, đưa ra các tiềm năng để tăng năng suất 30 kg mỗi cây từ 8 kg hiện có trên một cây. 3)Nghiên cứu phúc lợi xã hội: Olam lâu đã công nhận bắt buộc để hỗ trợ phúc lợi của cộng đồng trong các nền kinh tế mới nổi, nơi kinh doanh của chúng tôi hoạt động. Cộng đồng là trung tâm của quá trình ra quyết định đối với các dự án đầu tư xã hội dựa trên các nhu cầu trước mắt của họ và có thể là thông qua sức khỏe, giáo dục và cơ sở hạ tầng nông thôn. Trong điều kiện sức khỏe, chúng tôi hỗ trợ y tế và đào tạo nâng cao nhận thức, và tại các địa điểm từ xa, chúng tôi xây dựng cơ sở vật chất và tuyển dụng nhân viên để cung cấp dịch vụ y tế. Trong giáo dục, chúng tôi tập trung vào giáo dục tiểu học để giúp xóa bỏ lao động trẻ em, cũng như đào tạo nghề tập trung vào thanh niên để phát triển các cơ hội việc làm của họ. Cụ thể: HIV / AIDS và chương trình Y tế - World AIDS Day olam Page 13 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Trong tháng mười hai, Ngày Thế giới phòng chống AIDS đã khởi động bốn năm theo chủ đề chiến dịch toàn cầu phòng chống AIDS, " Getting to Zero "... có nghĩa là, không nhiễm mới HIV, không phân biệt đối xử, và không có ca tử vong liên quan đến AIDS. Chiến dịch tham vọng tìm cách đoàn kết cộng đồng toàn cầu để mang về tiếp cận phổ cập tới dự phòng HIV, điều trị và chăm sóc. Để hỗ trợ of Getting to Zero, Olam tổ chức thành công 10 chương trình phòng chống HIV / AIDS trên toàn châu Phi, góp phần USD 142.000 để chứng minh cam kết của chúng tôi để sáng kiến toàn cầu quan trọng này. Sáu trong số những chương trình hành động để khởi dài hạn, toàn diện các can thiệp HIV cho người lao động, nông dân và các thành viên trong cộng đồng nông thôn. Cùng với nhau, Ngày Thế giới và AIDS dài hạn của chúng tôi nỗ lực phòng chống HIV / AIDS năm nay sẽ đạt trên 185.000 người ... nhiều hơn bao giờ hết. Các sự kiện của chúng tôi bao gồm một mảng rộng các hoạt động với các chủ đề phổ biến được nâng cao nhận thức về phòng, chống và điều trị và cũng có giáo dục để giảm kỳ thị. Có những địa chỉ được đưa ra bởi các nhà lãnh đạo nổi bật của địa phương, các hoạt động giáo dục giải trí như màn trình diễn ấn tượng và âm nhạc, chương trình phát thanh và quảng cáo cộng với sự phân bố của hàng ngàn tờ rơi phòng chống HIV / AIDS. Chúng tôi cũng cung cấp các dịch vụ hỗ trợ quan trọng khác như xét nghiệm tự nguyện và tư vấn, khám sức khỏe, liên kết đến trợ giúp y tế, phân phối hàng ngàn bao cao su nam và nữ và dịch vụ hiến máu. Ba sự kiện được tổ chức ở Mozambique, hai sự kiện ở Gabon và Côte d'Ivoire và các sự kiện duy nhất ở Tanzania, Cameroon và Ghana. Đối với Cameroon và Ghana, đây là lần đầu tiên World AIDS ngày kỷ niệm của họ, và nó đã không đi không được chú ý. Tại Ghana, một nông dân trồng bông tham gia trong chương trình tích hợp của chúng tôi cho biết, "Tôi nghĩ Olam như các công ty bông khác. Bây giờ mà nó kick bắt đầu cam kết về nông dân trồng bông Liên, olam Page 14 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm tôi tin rằng việc sản xuất bông của tôi sẽ tăng mùa giải tiếp theo kể từ khi tôi tin tưởng rằng tất cả các lợi ích sẽ được chia sẻ với chúng tôi bằng Olam đã đọc những điểm nổi bật của chương trình bên phải. olam Page 15 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm PHẦN II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 1. Môi trường vĩ mô 1.1. Môi trường kinh tế : Nhìn chung trong 10 năm trở lại đây, nền kinh tế thế giới đang vận động với tốc độ biến chuyển ngày càng nhanh, các chu kỳ kinh tế đang được rút ngắn lại với khoảng cách giữa tăng trưởng và suy thoái trở nên rất mong manh. a. Tốc độ tăng trưởng kinh tế Trong 10 năm 2001–2010, giá trị tổng sản phẩm quốc gia (GDP) của toàn thế giới tính theo giá thực tế ước tính đạt 463,675.35 tỷ USD, gấp 1.63 lần tổng GDP giai đoạn 1991–2000. Tốc độ tăng trưởng trung bình ước tính của cả giai đoạn này là 3.2%/năm (so với 3.1%/năm trong giai đoạn 10 năm 1991-2000). Tuy nhiên cuộc khủng hoảng tài chính bắt đầu từ nửa cuối năm 2008 kéo dài sang năm 2009 lan rộng trên toàn thế giới đã khiến GDP toàn cầu năm 2009 giảm 5.826 tỷ USD so với năm 2008 (đây là lần đầu tiên GDP toàn cầu tăng trưởng âm trong vòng 20 năm trở lại đây), kéo tốc độ phát triển trung bình của toàn giai đoạn olam Page 16 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm đi xuống, từ 4,04%/năm cho giai đoạn 2001 đến 2007, xuống còn 3,2% cho cả toàn giai đoạn 2001-2010. Trong năm 2010, kinh tế thế giới đã bước đầu phục hồi với tốc độ tăng trưởng là 4,8%. Nhìn chung, tốc độ tăng trưởng GDP trong thời kỳ này có biên độ biến động rộng hơn hẳn so với thời kỳ trước. Mặc dù đạt những mốc tăng trưởng cao như 5,2% vào năm 2007, kinh tế thế giới cũng có những đợt giảm sâu từ 4,7% năm 2000 giảm xuống 2,2% năm 2001 (giảm 2,5%) hay từ 5,2% năm 2007 giảm xuống 3,2% năm 2008 (giảm 2%) và -1,3% năm 2009 (giảm 4,5%), trong khi mức giảm sâu nhất của giai đoạn 1990- 2000 chỉ là 1,5%(từ 4% năm 1997 xuống 2,5% năm 1998). Biên độ biến động rộng của tốc độ tăng trưởng cho thấy cùng với quá trình phát triển nhanh, có nhiều nhân tố rủi ro tiềm ẩn, cùng kinh tế thế giới ngày càng trở nên khó dự báo và kiểm soát. Bên cạnh đó, cơ cấu GDP từ nhóm các nước phát triển và các nước đang phát triển có sự thay đổi rõ rệt. Nhóm các nước đang phát triển chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng GDP của thế giới, đã duy trì được tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định ở mức trên 6% trong suốt thời kỳ từ 2003 đến 2008, và là động lực để kiềm chế độ suy giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới trong thời kỳ suy thoái 2008 – 2009. Tuy vậy, nhóm nước phát triển vẫn chiếm trên 70% giá trị GDP của toàn thế giới. Trong đó Hoa Kỳ là nước có tỷ trọng GDP luôn ở mức đứng đầu, đạt 14.441,42 tỷ USD năm 2008 (trước khi rơi xuống đáy suy thoái vào năm 2009), chiếm 23.79% tổng GDP của thế giới, gấp 2,94 lần GDP của Nhật Bản (nước đứng thứ 2) và 3,33 lần GDP của Trung Quốc (nước đứng thứ 3). Tuy nhiên tỷ trọng của GDP của Hoa Kỳ trong tổng GDP của toàn thế giới đã giảm từ 32,44% năm 2001 xuống chỉ còn 23,79% năm 2008. Cơ hội: Nhìn chung kinh tế toàn cầu đang có xu hướng ngày một phát triển, bên cạnh đó ta có thể thấy được cơ cấu GDP đang có sự chuyển dịch tỷ trọng từ olam Page 17 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm các nước phát triển sang các nước đang phát triển. Từ đây ta có thể nhận thấy đây là một cơ hội cho công ty có khả năng mở rộng và vươn ra thị trường thế giới, đặc biệt là thị trường của các nước đang phát triển. Đây thực sự là một thị trường tiềm năng nếu các công ty trong ngành biết cách thâm nhập và phát triển, vì kinh tế của các nước này đang có xu hướng phát triển khá mạnh góp phần thúc đẩy mức độ tiêu dùng của người dân. Đe dọa: Tuy nhiên đi cùng với sự phát triển là mức độ rủi ro ngày một tăng cao. Do vậy các công ty phải luôn luôn đối mặt với nhiều rủi ro tác động đến quá trình hoạt động kinh doanh của họ. b. Lạm phát olam Page 18 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Nhìn chung lạm phát toàn cầu có xu hướng tăng trong giai đoạn 10 năm trở lại đây từ mức 3.33% lên mức 4.75% vào năm 2010 với mức tăng đỉnh điểm của tỷ lệ lạm phát là vào năm 2008 với tỷ lệ là 8.34%. Đe dọa: Nhìn chung ta có thể thấy được lạm phát ở các nước đang phát triển có xu hướng ngày một gia tăng và trên 2 con số. Đây có thể là một mối đe dọa cho olam vì phần lớn công ty phải mua sản phẩm đầu vào của họ từ các nước đang phát triển nơi giá cả hàng hóa vẫn còn ở mức thấp do tình trạng nguyên vật liệu và giá nhân công rẻ hơn so với các nước phát triển trên thế giới. Do vậy ta có thể thấy việc gia tăng lạm phát qua các năm có thể tác động làm tăng giá sản phẩm đầu vào của các công ty, gây khó khăn cho các công ty trong hoạt động quản lý chi phí của nó. 1.2. Môi trường nhân khẩu học : a. Tốc độ tăng trưởng dân số olam Page 19 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Nhìn vào biểu đồ trên ta có thể thấy được dân số thế giới có xu hướng tăng qua các năm và lên đên gần 7 tỷ dân vào năm 2011. Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng dân số qua các năm trong giai đoạn này lại có xu hướng giảm và hiện nay là ở mức 1.1%/năm. Bên cạnh đó, tốc độ gia tăng dân số cũng có sự khác biệt theo từng khu vực địa lý. Nhìn chung, chúng ta có thể thấy rằng cho đến nay Châu Phi vẫn là khu vực có tốc độ gia tăng dân số nhanh nhất trên thế giới (trung bình là khoảng 2,4%). Ở Châu Á, tỉ lệ gia tăng thấp hơn, vào khoảng 1,3% nhưng không đồng đều giữa các khu vực. Thấp nhất là khu vực Đông Á (tỉ lệ gia tăng trung bình khoảng trên dưới 1%) , bao gồm các nước có nền kinh tế phát triển hàng đầu ở Châu Á như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc. Ngoài ra một khu vực có tỉ lệ gia tăng dân số khá cao nữa là khu vực Châu Mĩ la tinh. Tỉ lê gia tăng trung bình vào khoảng trên dưới 2%. Riêng khu vực Châu Âu và Bắc Mĩ thì tỉ lệ gia tăng dân số lại ở mức thấp, nhất là ở Châu Âu. Qua tính toán, tỉ lệ gia tăng dân số của châu lục này chỉ vào khoảng 0,1%, có nhiều quốc gia có tỉ lệ gia tăng dân số âm. Ở Hoa Kỳ và Canađa, tỉ lệ gia tăng dân số chưa xuống đến mức quá thấp như của Châu Ấu. olam Page 20 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Qua sự gia tăng dân số không đồng đều ở các khu vực, chúng ta cũng nhận thấy được sự khác biệt về tốc độ tăng dân số ở 2 nhóm nước phát triển và đang phát triển. Các nước đang phát triển hầu hết đều tập trung ở các nước Châu Á, Châu Phi và Châu Mĩ La Tinh. Đây cũng là những khu vực có tốc độ gia tăng dân số cao trên thế giới. Còn các nước phát triển lại tập trung chủ yếu ở Châu Âu và Bắc Mĩ – là khu vực có tốc độ gia tăng dân số rất thấp (thậm chí âm). Cơ hội: Dân số thế giới có sự gia tăng qua các năm  gia tăng nhu cầu tiêu dùng  cơ hội phát triển cho ngành nông nghiệp. Đặc biệt là đối với các khu vực các nước như Châu Á, châu phi và châu Mỹ la tinh có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh là một thị trường tiềm năng để các công ty trong ngành nông nghiệp khai thác. Đe dọa: Tuy nhiên tốc độ gia tăng dân số tại các khu vực như Bắc Mỹ, Châu Ấu… có sự chững lại giảm xuống và có những nước giảm xuống mức âm là một trong những đe dọa ảnh hưởng đến nhu cầu mua sắm tiêu dùng của thị trường hiện tại của các công ty ở Bắc Mỹ, Châu Âu như Walmart, Costco, Metro Group, Dollar Tree… b. Phân phối thu nhập Nhìn chung thu nhập của thế giới phân phối không đồng đều “Của cải tập trung mạnh ở khu vực Bắc Mỹ, châu Âu và các nước châu Á Thái Bình Dương có thu nhập cao. Người dân ở những quốc gia này tổng cộng nắm giữ 90% tài sản toàn thế giới”. Vấn đề mất cân bằng thu nhập cũng đáng được quan tâm. Tuy nhiên, trong vài năm trở lại đây, suy thoái nền kinh tế thế giới đã ảnh hưởng không nhỏ đến các thu nhập bình quân đầu người giảm sút do thất nghiệp gia tăng. Cơ hội: Các công ty trong ngành bán lẻ toàn cầu có sự định hướng về khu vực hoạt động của nó vào những khu vực có mức thu nhập cao nhằm khai thác được olam Page 21 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm triệt để những khu vực đầy tiềm năng như Bắc Mỹ, Châu Âu và các nước Châu Á TBD phát triển. Đe dọa: Tuy nhiên do mức thu nhập bình quân trên đầu người giảm một phần đã làm ảnh hưởng đến nhu cầu mua sắm tiêu dùng của người dân. Từ đây làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các công ty trong ngành nông nghiệp. 1.3. Môi trường công nghệ Công nghệ thông tin ngày nay đang phát triển với tốc độ chóng mặt. Đặc biệt là công nghệ về Internet. Internet ngày nay đã được phổ biến ở mọi nơi trên thế giới, ước tính trên toàn thế giới có trên 250 triệu người đang sử dụng Internet. Không chỉ dừng lại ở việc lướt net thông qua máy tính, ngày nay người ta còn kết nối Internet thông qua các thiết bị cầm tay như máy di động, hay PDA nhờ vào công nghệ kết nối không dây wifi hay mạng 3G. Điều này giúp cho các cuộc giao dịch trên mạng trở nên dễ dàng và nhanh chóng hơn. Qua mạng Internet, người mua và người bán xích gần nhau hơn. Người mua được xem hàng thoải mái, hỏi kỹ về các chi tiết cần thiết và nếu đồng ý thì hàng sẽ được gửi tới tận nhà. Do vậy chính vì sự phát triển về công nghệ như vậy đã làm xuất hiện và ngày càng thúc đẩy mạnh mẽ hình thức mua bán hàng hóa trực tuyến. Bên cạnh đó, qua sự phát triển của Internet các hình thức thanh toán tiền đã trở nên dễ dàng hơn, nhanh chóng và tiện lợi hơn rất nhiều. Nhìn chung, có nhiều hình thức thanh toán hiện nay và có hàng loạt các loại thẻ dụng phục vụ cho công tác thanh toán như: thẻ ghi nợ, thể mua hàng, thẻ tín dụng… Và cho đến nay, thì việc thanh toán càng trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết với sự ra đời của của hình thức thanh toán trực tuyến ngày càng phát triển và lấn lướt các hình thức than toán bằng thẻ tín dụng. Bởi lẽ nó an toàn và tiện lợi hơn so với các hình thức thanh toán khác. Chính điều này đã làm thúc đẩy và phát triển mạnh mẽ hình thức mua bán hàng hóa trực tuyển. olam Page 22 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Ngoài ra, sự xuất hiện của các công nghệ khác như công nghệ mã số mã vạch trên các sản phẩm hay công nghệ mới như công nghệ nhận dạng tần số vô tuyến (RFID), các chuyên gia cho rằng những hệ thống nhận dạng dữ liệu tự động không dây như RFID hoàn toàn có thể giảm thiểu các sai sót về địa điểm, dây chuyền cung ứng và đánh cắp sản phẩm lên tới 90%, gia tăng hiệu suất từ 12 đến 15% và giảm thời gian kiểm đếm, quản lý từ 35 tới 40%, qua đó tạo dựng được một lợi thế cạnh tranh rõ nét. Những công nghệ này là một trong những nhân tố góp phần tăng năng suất trong ngành mà còn ảnh hưởng đến mức độ và chất lượng của việc làm. Cơ hội: Sự phát triển nhanh chóng của Internet giúp cho các công ty chuyên về nông nghiệp trực tuyến phát triển nhanh chóng đã đưa đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn đã giúp gia tăng sự tiện lợi. Bên cạnh đó, sự phát triển mạnh mẽ về công nghệ Internet… giúp công ty có thể đa dạng hóa được các hình thức mua sắm sản phẩm như có thể thông qua internet để mua hàng trực tuyến. Sự cải tiến công nghệ toàn cầu giúp các doanh nghiệp trong ngành kiểm soát tốt hơn quy trình vận hành kinh doanh của mình. Các công ty nên tận dùng được điều bày như là một lợi thế cạnh tranh để thành công. Đe dọa: Đây cũng có thể là một yếu tố đe dọa đến sự phát triển của các công ty trong ngành vì nó có thể hạn chế việc mua sắm tại các cửa hàng của khách hàng trong khi các khoản đầu tư và mở rộng cửa hàng của các công ty ở nhiều khu vực có xu hướng ngày một gia tăng. 2. Môi trường toàn cầu Kinh tế thế giới tăng trưởng mạnh. Kinh tế các nước đang phát triển ở châu Á, các nước vùng Sa mạc Sahara, Nam Phi, Mỹ Latinh và Caribê phát triển tương đối nhanh, Trung Quốc, Ấn Độ, Nga phát triển nổi bật. Vấn đề phát triển bền vững đã olam Page 23 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm trở thành chủ đề quan trọng của cộng đồng quốc tế. Do vấn thay đổi khí hậu đã tạo ra ảnh hưởng mặt trái đối với thế giới tự nhiên và giới sinh vật, tạo thành mối đe dọa đối với sự phát triển bền vững của nhân loại, khí hậu thay đổi đã nhận được sự quan tâm chưa từng thấy của các nước trên thế giới. Đại hội đồng Liên Hợp Quốc về vấn đề thay đổi khí hậu xác định "Lộ trình Bali", quyết định tổ chức đàm phán về vấn đề thay đổi khí hậu, xác định rõ ràng nghị trình cho vấn đề then chốt Mặc dù hợp tác và phát triển thế giới về tổng thể khá thuận lợi, nhưng cũng gặp phải không ít khó khăn. do nguyên nhân quan hệ cung cầu thay đổi, giá dầu thế giới từ đầu năm đến nay đã tăng mạnh, từ hơn 50 USD/thùng hồi đầu năm đã lên 90 USD/thùng hiện nay, đe dọa sự tăng trưởng bền vững của kinh tế quốc tế. Vấn đề giá dầu tăng mạnh đã gây ảnh hưởng rất lớn đến các ngành sản xuất , trong đó có ngành trồng trọt mà tiêu điểm là cafe , làm giá nguyên liệu cafe tại các thị trường xuất khẩu chính của Nga tăng đột biến , phần nào đã tác động xấu đến việc sản xuất của các công ty cafe , đặc biệt là cafe hòa tan tại Nga . Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ( 2008) bắt nguồn từ Mỹ và các nước châu Âu đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến nền kinh tế thế giới .Sự đổ vỡ hàng loạt hệ thống ngân hàng, tình trạng đói tín dụng, tình trạng sụt giá chứng khoán và mất giá tiền tệ quy mô lớn ở nhiều nước trên thế giới . Sự thắt chặt về chi tiêu và cắt giảm mạnh nhu cầu tiêu dùng đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến ngành sản xuất nước giải khát. 3. Phân tích tính hấp dẫn của ngành 3.1. Định nghĩa và mô tả ngành  Định nghĩa ngành: Công nghiệp chế biến nông sản là một bộ phận hợp thành của công nghiệp thực hiện các hoạt động bảo quản, giữ gìn, cải biến và nâng cao giá trị sử dụng của olam Page 24 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm nguyên liệu từ nông nghiệp thông qua quá trình cơ nhiệt hóa nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Như vậy, ta có thể hiểu công nghiệp chế biến nông sản là một bộ phận của ngành công nghiệp chế biến, ngành công nghiệp dùng nguyên liệu nông nghiệp (nông sản), thực hiện các hoạt động bảo quản, giữ gìn, cải biến và nâng giá trị sử dụng của nguyên liệu nông, lâm nghiệp, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm nông, lâm nghiệp, đem lại hiệu quả kinh tế cao.  Mô tả ngành: Nguyên liệu -> Chế biến -> Thị trường Qua khái niệm trên, công nghiệp chế biến nông sản gồm hai giai đoạn: - Giai đoạn 1: Sơ chế bảo quản. Giai đoạn này được tiến hành ngay sau khi thu hoạch, nằm ngoài xí nghiệp chế biến, chủ yếu sử dụng lao động thủ công với phương tiện bảo quản và vận chuyển chuyên dùng. Nó quyết định mức độ tổn thất sau thu hoạch và chất lượng nguyên liệu đưa đến xí nghiệp chế biến. Đây là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa xác định thứ hạng sản phẩm ở giai đoạn sau. Nó bao gồm những công việc cụ thể như phơi sấy, lựa chọn, lưu kho... - Giai đoạn 2: chế biến công nghiệp. Giai đoạn này diễn ra trong các xí nghiệp công nghiệp chế biến. Nó sử dụng lao động kỹ thuật cùng với máy móc, thiết bị công nghệ cần thiết. Đây là giai đoạn có ý nghĩa quyết định mức độ chất lượng sản phẩm chế biến và mức độ tăng giá trị của sản phẩm. 3.2. Phân tích tính hấp dẫn của ngành 3.2.1. Phân tích các lực lượng cạnh tranh  Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Lực lượng này gồm các công ty hiện không cạnh trạnh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện được các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Ngành chế biên nông sản là 1 lĩnh vực kinh olam Page 25 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm doanh khá phát triển và bùng phát toàn cầu nên sức hấp dẫn của ngành này là rất lớn, và vì thế ngày càng nhiều các đối thủ tiềm tàng muốn gia nhập ngành. Nhưng điều này không phải là dễ dàng khi mà yêu cầu nhập ngành rất cao. Để có thể cạnh tranh trong ngành đòi hỏi rất cao về kinh nghiệm, công nghệ, kĩ thuật… Vì thế, rào cản nhập ngành là rất lớn Rào cản nhập cuộc của ngành gồm các yếu tố sau: Sự trung thành nhãn hiệu: Hiện nay, ngành chế biên nông sản đang ở trong giai đoạn bão hòa, các doanh nghiệp ra sức gia tăng mức độ trung thành nhãn hiệu từ phía khách hàng bằng cải tiến sản phẩm, chất lượng sản phẩm, tăng các chương trình chăm sóc khách hàng, các dịch vụ khuyến mãi trước và sau mua hàng…. Các khách hàng cảm thấy họ được thỏa mãn nhu cầu, vì thế họ có khuynh hướng mua lặp lại các sản phẩm của các thương hiệu họ thường mua. Vì thế, các công ty trong ngành chế biên nông sản không chỉ dẫn đầu về thương hiệu mà còn dẫn đầu về uy tín, chất lượng lâu dài trong lòng người tiêu dùng. Do đó, các khách hàng thường khó có thể rời bỏ các công ty này sang các công ty mới gia nhập ngành, mặc dù chi phí chuyển đổi khá thấp. - Lợi thế chi phí tuyệt đối: Với thời gian hoạt động lâu dài, các công ty hiện tại chịu ít rủi ro hơn các công ty mới gia nhập ngành, đồng thời họ đã thiết lập mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp. Vì thế, họ có thể mua được sản phẩm đầu vào với giá thấp cùng với chất lượng sản phẩm tốt. bên cạnh đó, các công ty trong ngành có khả năng tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn so với các công ty mới gia nhập ngành. Nhìn chung các công ty trong ngành có lợi thế chi phí tuyệt đối. − Khả năng vận hành sản xuất vượt trội nhờ vào kinh nghiệm quá khứ: olam Page 26 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Các công ty hoạt động trong ngành này, với lịch sử lâu đời của mình, kinh nghiệm tích lũy dày dạn, các kĩ thuật công nghệ luôn đổi mới và nâng cao họ hoàn toàn có kinh nghiệm hơn hẳn các đối thủ muốn nhập ngành. − Khả năng kiểm soát đầu vào: Công ty trong ngành đã làm việc lâu dài với các nhà cung cấp đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn với mức giá hợp lý, mức ổn định và chất lượng tuyệt vời, các đối thủ tiềm tàng muốn gia nhập ngành tìm được các nhà cung cấp như vậy là điều rất khó khăn. Hơn nữa các công ty trong ngành sở hữu nguồn lao động dồi dào, với tay nghề và trình độ kĩ thuật mà khó có công ty nào mới gia nhập ngành có thể có được. − Khả năng tiếp cận nguồn vốn: Các công ty hoạt động trong ngành hoàn toàn có khả năng tiếp cận nguồn vốn dễ dàng hơn so với các công ty mới muốn gia nhập ngành khi uy tín, cũng như khả năng tài chính đã được các công ty chứng minh dễ dàng hơn. - Tính kinh tế theo quy mô: Hiện nay các doanh nghiệp chế biến nông sản hầu như hoạt động khắp mọi nơi trên thế giới đã tạo nên tính kinh tế theo quy mô cho các công ty hiện tại trong ngành. Tuy nhiên, với các công ty mới gia nhập ngành họ sẽ gia nhập ngành với quy mô thấp, hoặc nếu họ chấp nhận gia nhập ngành với quy mô rộng, nhiều rủi ro thì họ sẽ bị trả đũa rất mạnh từ các đối thủ hiện tại trong ngành. Từ các yếu tố trên, ta có thể thấy được rào cản nhập cuộc trong ngành chế biến nông sản là rất cao, các đối thủ tiềm tàng khó có thể vượt qua rào cản này để gia nhập ngành. Vì thế, sự đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đến các công ty hiện tại trong ngành chế biến nông sản là thấp, và không ảnh hưởng nhiều đến khả năng sinh lợi của các công ty trong ngành. olam Page 27 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm - Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi cũng là một rào cản đối với các công ty muốn giai nhập ngành. Khi thay đổi nhà cung cấp, khách hàng phải mất rất nhiều thời gian để tìm kiếm nhà cung có thể đảm nhận công việc với chất lượng và khả năng đáp ứng tiến độ tương tự. Hơn nữa, khi chuyển đổi sẽ mất nhiều chi phí, khi phải đầu tư từ đầu các thiết bị, máy, móc cũng như thời gian để các công nhân có thể thích ứng và bắt đầu làm việc - Các quy định của chính phủ: Chính sách kinh tế của Chính phủ Trung ương và Chính quyền Địa phương cũng là nhân tố ảnh hưởng đến thị trường Ngành chế biên nông sản . Những chính sách khuyến khích sản xuất theo vùng, khu vực kinh tế sẽ đi kèm với kế hoạch quy hoạch phát triển kinh tế vùng. Hơn nữa môi trường đầu tư của các chính quyền địa phương cũng ảnh hưởng rất lớn.  Các đối thủ trong ngành: • Cấu trúc cạnh tranh ngành là tập trung: Mức độ tập trung trong ngành là khá cao bởi sự đa dạng của các dòng sản phẩm và khả năng khép lại sự cạnh tranh bởi các công ty lớn. Sự cân bằng giữa các đối thủ cạnh tranh & Chi phí biến đổi của người tiêu dùng không cao. Đây là một ngành có tính cạnh tranh cao. • Sự biến động nhu cầu: Nhìn chung, trong 10 năm qua, nhu cầu tiêu dùng của khách hàng không có sự tăng trưởng mạnh. Đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng, có sự giảm sút về nhu olam Page 28 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm cầu tiêu dùng khá mạnh. Ngoài ra, ngành chế biến nông sản đang nằm trong giai đoạn bảo hòa, vì thế nhu cầu tiêu dùng của khách hàng tăng trưởng chậm. • Rào cản rời ngành: Các công ty trong Ngành chế biên nông sản đầu tư vào các thiết bị máy móc, chi phí cố định thường rất lớn, việc đầu tư này thường mang tính chất dài hạn. Nếu các công ty muốn rời bỏ ngành thì phải thanh lý các TSCĐ và bỏ đi giá trị sổ sách của các tài sản này là rất lớn. Thêm vào đó, các công ty rời bỏ ngành cần phải trang trải tiền trợ cấp và phí bảo hiểm cho công nhân nghỉ việc là rất lớn.  Chính vì thế mà rào cản rời ngành là rất lớn. Và đang có xu hướng mạnh lên khi các công ty lớn thực hiện chiến lược mua lại trong ngành.  Năng lực thương lượng của người mua: Năng lực của người mua có thể được xem như là một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Điều này có thể dẫn đến chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng lên. Khi xét theo tổng thể, ngày nay số lượng các tập đoàn và các Công ty chế biên nông sản ngày càng nhiều và sức cạnh tranh ngày càng gay gắt, họ tìm mọi cách để thu hút người tiêu dùng, do đó người tiêu dùng có nhiều lựa chọn và có nhiều quyền lợi hơn, giá sản phẩm ngày càng thấp. Vì thế, người tiêu dùng hoàn toàn có khả năng chuyển sang các doanh nghiệp khác, nếu doanh nghiệp hiện tại không đáp ứng yêu cầu của họ, với chi phí chuyển đổi thấp. Vì thể, để giữ chân khách hàng, doanh nghiệp luôn nổ lực trong việc đưa ra các chính sách giá phù hợp, tiết kiệm chi phí, thời gian … cho người tiêu dùng, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ kết hợp nhằm thỏa mãn tối đa khách hàng và đem đến cho khách hàng sự thuận tiện nhất. Chẳng hạn như, với Dollar Tree, công ty chú trọng đến việc thiết kế các cửa hàng và trưng bày hàng hóa các loại hàng hóa, như trong cửa hàng Dollar tree đã olam Page 29 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm trải thảm, chiếu sáng sử dụng nhạc nền, phối hợp các màu sắc rung động làm tăng thêm sự hấp dẫn và thoải mái của khách hàng khi bước vào Dollar Tree. ⇒ Năng lực thương lượng của người mua cao.  Năng lược thương lượng của nhà cung cấp: Để có thể khai thác tốt nhất nguồn tài nguyên cũng như đáp ứng khách hàng tốt nhất, các nhà cung cấp nguyên liệu cho Ngành chế biên nông sản đóng một vai trò rất quan trọng. Nguồn đầu vào cho các công ty chế biến được xác định là cần thiết. Tuy nhiên số lượng các nhà cung cấp vật nguyên liệu cho ngành là rất lớn nên nguôn đầu vào dễ dàng thay đổi khi có sự biến động.  Vậy năng lực thương lượng của nhà cung cấp trong trường hợp này là không cao cho các doanh nghiệp chế biến nông sản, và lực đe dọa từ lực lượng này là ít thay đổi.  Các sản phẩm thay thế: Lực đe dọa từ sản phẩm thay thế của Ngành chế biến nông sản ít có sự thay đổi.  Với bản tóm tắt 5 lực lượng cạnh tranh dưới đây có thể thấy rằng Ngành chế biên nông là một ngành khá hấp dẫn: Các lực lượng Đe dọa Xu hướng Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Thấp Mạnh lên Các đối thủ trong ngành Cao Mạnh lên Năng lực thương lượng của người mua Cao Ít thay đổi Năng lược thương lượng của nhà cung cấp Thấp Ít thay đổi Các sản phẩm thay thế Thấp Chưa xác định 3.2.2. Phân tích nhóm ngành chiến lược olam Page 30 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trên thị trường. Các công ty trong cùng một nhóm chiến lược thường có vị thế thị trường tương tự nhau và cùng theo đuổi các chiến lược chủ yếu giống nhau. Các công ty trong Ngành chế biên nông sản tạo ra sự khác biệt bằng các các yếu tố nổi bật sau: • Chính sách giá • Mức độ đa dạng sản phẩm • Phạm vi hoạt động • Mạng lưới phân phối • Mức độ cung cấp các dịch vụ • Chất lượng sản phẩm Trong các yếu tố trên nhóm đã chọn ra 2 yếu tố quan trọng nhất để làm biến xây dựng mô hình nhóm chiến lược trong Ngành chế biên nông sản, đó là: chính sách giá và mức độ đa dạng sản phẩm. Hai biến được lựa chọn này đã thể hiện sự khác biệt lớn về vị thế của các công ty trong cùng một nhóm với vị thế của các công ty trong nhóm khác. Mô tả biến: Biến chính sách giá: Chính sách giá là biến định tính, và chính sách giá là một trong những chiến lược quan trọng mà đa số các công ty trong Ngành chế biên nông sản đều theo đuổi. Với cùng một chất lượng sản phẩm, công ty nào có chính sách giá thấp hơn thường được người tiêu dùng mua nhiều hơn, và nghĩ tới nhiều hơn mỗi khi họ có olam Page 31 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm nhu cầu. Tùy vào chất lượng và giá trị sản phẩm, các công ty có chính sách định giá khác nhau. Các công ty trong Ngành chế biên nông sản thường lấy giá làm tiêu chuẩn cho sự khác biệt và taọ ra lợi thế cạnh tranh của mình đối với các công ty khác Biến mức độ đa dạng sản phẩm: Đa dạng sản phẩm là biến định tính. Ngoài chính sách giá, đa dạng sản phẩm cũng là một tiêu chí quan trọng giúp các công ty tạo ra sự khác biệt, nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình trước các công ty chế biên nông sảnkhác. Các công ty có mức độ đa dạng hóa càng nhiều thì góp phần là gia tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các công ty có danh mục sản phẩm đa dạng thường được khách hàng chú ý nhiều hơn khi có nhu cầu. OLAM có chiến lược nhằm thu hút khách hàng và nâng cao thị phần của mình trên thị trường ngành chế biến nông sản. Tuy nhiên, vị trí này cũng mang lại cho Olam một đe dọa khá cao, do các công ty khác cùng theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cao với chính sách giá thấp, đồng thời sản phẩm trong nhóm này không có sự khác biệt nhiều. Cũng như các ngành khác, các công ty trong Ngành chế biên nông sản có khuynh hướng dịch chuyển sang các vị trí an toàn hơn khi mức độ đe dọa trong nhóm chiến lược hiện tại tăng lên, trong khi cơ hội phát triển giảm xuống. Tuy nhiên, việc dịch chuyển này chịu sự tác động của các nhân tố ngăn cản việc di chuyển của các công ty giữa các nhóm chiến lược trong cùng một ngành. Hiện nay, Ngành chế biên nông sản rơi vào tình trạng bão hòa. Số lượng các công ty trong cùng một nhóm chiến lươc là khá đông. Nếu một công ty muốn giá nhập nhóm chiến lược mới, nó phải chịu sợ tác động của rào cản gia nhập nhóm, bởi sự cạnh tranh quyết liệt từ các công ty trong nhóm chiến lược olam Page 32 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm mới, sự khó khăn trong việc tìm kiếm và lập mối quan hệ vững chắc từ các nhà cung cấp, thói quen mua hàng của người tiêu dùng. Ngược lại, các công ty muốn rời khỏi nhóm chiến lược hiện tại, nó cũng chịu sợ tác động của rào cản rời ngành, đó là lợi ích từ các nhóm hữu quan, đặc biệt là chủ sở hữu; các quyết định mang tính quản trị về thương hiệu, nguồn nhân lực và người tiêu dùng. Vì thế, khả năng dịch chuyển nhóm trong Ngành chế biên nông sản là thấp. 3.3. Phân tích chu kỳ ngành - Dưới sự tác động mạnh mẽ của cuộc suy thoái và khủng hoảng kinh tế cùng với những hệ lụy của nó đã ảnh hưởng không nhỏ đến Ngành chế biên nông sản. - Khi nhu cầu bị giảm sút thì làm cho các công ty rơi vào tình trạng dư thừa năng lực sản xuất ở những khâu sở trường của mình và các công ty đều đi tìm cho mình những hướng đi mới dựa trên năng lực cốt lõi để có thể đứng vững trong giai đoạn khó khăn này. Các công ty có khuynh hướng cải thiện và nâng cấp sản phẩm và cung cấp dịch vụ bằng cách tổ chức lại cơ cấu và lãnh vực hoạt động, tạo ra cho mình những điểm khác biệt so với các đối thủ, ngoài ra các tập đoàn lớn còn có những động thái cho việc mua lại và cả sáp nhập để thâu tóm những năng lực mới của các công ty nhỏ hơn mà họ thiếu sót để dần bành trướng quy mô cũng như năng lực của mình. 3.4. Động thái cạnh tranh Với tình hình khó khăn chung của toàn nền kinh tế, mỗi thực thể kinh doanh đều có những động thái để hạn chế những tác động tiêu cực đến quá trình hoạt động của mình.  Mỗi tổ chức là khả năng thích nghi và đủ linh hoạt để thích nghi với môi trường thay đổi của nó, và lần lượt, đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. 3.5. Phân tích các lực lượng dẫn dắt thay đổi ngành 3.5.1. Sự biến động nhu cầu olam Page 33 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Những dịch chuyển tăng trưởng đi lên hoặc đi xuống của nhu cầu được xem là một lực lượng dẫn dắt thay đổi Ngành chế biên nông sản . Vì nó liên quan đến liên quan đến việc các doanh nghiệp sẽ nhập ngành hay rời ngành, hoặc phải tự cải thiện mình để duy trì vị thế… và mức độ khó khăn để doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để gia tăng doanh số. Trong giai đoạn này, với tình trạng sụt giảm nhu cầu kéo dài này, nhiều công ty buộc phải rời ngành, hoặc chịu bị các công ty khác thâu tóm, hoặc phải nỗ lực tự thay đổi mình trong khâu tối ưu chi phí để tăng cường độ cạnh tranh của mình. 3.5.2. Toàn cầu hóa - Thứ nhất, Ngành chế biên nông sản nói riêng và tất cả các ngành nghề nói chung đã chứng kiến một sự toàn cầu hóa về thị trường; ranh giới của mỗi ngành không dừng lại ở biên giới quốc gia. Tất cả các công ty, tập đoàn xây dựng không những phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh quốc tế trên thị trường nước ngoài mà ngay cả trên chính thị trường nội địa của mình. - Thứ hai, sự cạnh tranh trong ngành càng trở nên khốc liệt khi hiệu ứng toàn cầu hóa lan rộng. Mỗi công ty, tập đoàn đều phải thay đổi và tìm cho mình những cách thức cạnh tranh mới và hiệu quả hơn để có thể đứng vững trong ngành. - Thứ ba, sự toàn cầu hóa đã loại bỏ và đào thải một số thực thể yếu kém, ít có năng lực cạnh tranh để nhường chỗ cho những “ ông lớn ” thao túng thị trường. 3.6. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành o Sự thay đổi của công nghệ Ngành công nghiệp chế biên nông sảnlà một ngành công nghiệp có sự dịch chuyển nhanh và rất cạnh tranh. Điều này bị ảnh hưởng phần lớn bởi xu hướng tiêu dùng và nhu cầu sử dụng các dịch vụ một cách nhanh chóng và kịp thời. Những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ có ảnh hưởng sản xuất của ngành công nghiệp chế biến nông sản. Do vậy, các nhà chế biên nông sảnphải theo kịp với những xu olam Page 34 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm hướng và sự đổi mới và phát triển công nghệ cao để tiếp cận được với khách hàng của họ. o Toàn cầu hóa và cấu trúc ngành Từ xu hướng toàn cầu hóa này, các công ty trong ngành chế biên nông sản nhận thức rằng: Ranh giới của ngành không chỉ dừng lại ở biên giới quốc gia, khả năng vươn ra toàn thế giới là việc đã và đang xảy ra hiện nay. Chính vì vậy, sự cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt do có sự dịch chuyển từ thị trường quốc gia sang thị trường toàn cầu và sự mở cửa của các nền kinh tế trên thế giới. Bên cạnh đó tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên cùng với mức độ cải tiến đã làm cho các công ty trong ngành cố gắng hoàn thiện để giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách tập trung vào chiến lược của công ty để có thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu cho phân đoạn thị trường mục tiêu của mình. Điều cuối cùng là mặc dù toàn cầu hóa ngày càng làm tăng đe dọa nhập cuộc lẫn tính khốc liệt của sự ganh đua song nó cũng tạo ra các cơ hội to lớn cho các công ty trong ngành. olam Page 35 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm PHÂN III MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG. 1.PHÂN TÍCH SWOT 1.1. Điểm mạnh: Trong 22 năm qua, Olam đã phát triển thành một người quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu có trụ sở tại Singapore với vị trí lãnh đạo thị trường toàn cầu trong nhiều của các doanh nghiệp. Sự thành công của chúng tôi đã cho phép chúng tôi thu hút các nhà đồng tài trợ và nhà đầu tư đẳng cấp thế giới, thêm cả kinh doanh và sức mạnh tài chính cho công ty. Mô hình chuỗi cung ứng Ngoài ra, Olam hội nhập của các hoạt động chuỗi cung ứng từ nguồn (thượng nguồn) và chế biến (Giữa dòng) để phân phối (hạ lưu) cho phép nó để nắm bắt cao dòng lợi nhuận. Nhu cầu ít biến động: Olam tập trung vào các sản phẩm thực phẩm (Sản phẩm ăn được chiếm 79% doanh thu của tập đoàn trong FY08) xét thấy ít dễ bị biến động của chu kỳ mặt hàng và tăng trưởng kinh tế. Tương đối không co giãn nhu cầu cho các sản phẩm thực phẩm, so với các loại tài sản khác như năng lượng và kim loại, đảm bảo rằng nhu cầu . Doanh thu ổn định và tăng trưởng lợi nhuận: Olam có một hồ sơ theo dõi đã được chứng minh doanh thu ổn định và tăng trưởng lợi nhuận. Lợi nhuận ròng đã được phát triển bởi sự trung lập giá olam Page 36 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm của Olam Lợi tức: Duy trì tốc độ tăng trưởng: Nó đã hướng dẫn cho doanh thu tăng từ 16% tốc độ CAGR là 20%, và cho thu nhập tăng từ 25% - 30% CAGR trong vòng ba năm tới. Điều này sẽ tạo thành xương sống cổ tức của nó, trong đó số tiền 25% Lợi nhuận sau thuế trong phù hợp với chính sách cổ tức của Olam. Rào cản gia nhập cao: Quản lý chuỗi cung ứng lấy được lợi ích đáng kể từ nền kinh tế của quy mô, Bên cạnh đó khối lượng quan trọng, quản lý rủi ro hiệu quả, mạnh mẽ khả năng nguyên và thông tin thị trường cấp là rất quan trọng. Sự sụt giảm gần đây trong giá cả hàng hóa đã buộc các chuỗi cung ứng nhỏ hơn tạo ra cơ hội tăng trưởng cho người chơi mạnh mẽ hơn và lớn hơn như Olam. olam Page 37 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Chúng tôi tin rằng cuộc khủng hoảng kinh tế đang diễn ra sẽ tiếp tục trình bày các nhóm với các cơ hội tăng trưởng hữu cơ và vô cơ. 1.2. Điểm yếu Tỷ lệ đòn bẩy tài chính: Tỷ lệ vốn chủ sở hữu hiện tại 4.67x, cao hơn đáng kể hơn so với các đồng nghiệp của mình, có tỷ lệ đòn bẩy tài chính từ 0.48x 1.38x. Điều quan trọng cần lưu ý là các mặt hàng quản lý chuỗi cung ứng thường yêu cầu mức nợ cao, liên quan đến các lĩnh vực khác, để tài trợ của họ. Tuy nhiên, hàng tồn kho có tính thanh khoản cao trong tự nhiên và phần nào có thể được coi là tiền mặt. Như vậy, thêm một có ý nghĩa đo chuẩn. Trên cơ sở này, Olam sẽ báo cáo một tỷ lệ điều chỉnh net chuẩn 0.55x (tính đến ngày 08 tháng 12), thấp hơn đáng kể hơn so với chuẩn tổng của nó nhưng vẫn cao hơn so với bạn bè Noble của mình đã có một vị trí tiền net điều chỉnh. Olam đã thừa nhận chuẩn cao và từ đó đã cam kết giảm tỷ lệ đòn bẩy tài chính. Hàng rào hàng tồn kho không hoàn hảo: Mô hình kinh doanh của Olam được cấu trúc như rằng thu nhập là trung lập đối với biến động giá cả hàng hóa. Tuy nhiên, ẩn rủi ro còn lại từ các hàng rào kiểm kê không hoàn hảo có thể đe dọa của nhóm lợi nhuận. 86% hàng tồn kho của nó được tự bảo hiểm hoặc bán kỳ hạn. Phần còn lại của hàng tồn kho Olam phát sinh từ các sản phẩm chẳng hạn như đậu phộng và các loại gia vị, mà không được thị trường niêm yết. Một bất ngờ sụt giảm giá các mặt hàng này có thể dẫn đến thua lỗ. olam Page 38 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Tính thanh khoản kém của một số sản phẩm. Ngoài ra, Olam của khả năng chuyển đổi của nó kiểm kê vào bản lề tiền mặt vào khả năng của mình để thanh lý sản phẩm của mình. Một số các sản phẩm trong danh mục đầu tư của họ, chẳng hạn như các loại gia vị và gỗ. Nguy cơ tiềm ẩn có thể phát sinh nên nhu cầu về các mặt hàng này khô cạn. Không thể tham gia vào phục hồi kinh tế : Chúng tôi đã đề cập trước đó Olam tập trung vào mặt hàng nông sản giảm nhẹ tác động tiêu cực của kinh tế suy thoái trên thu nhập của nhóm. Theo khía cạnh khác, sự tập trung cũng có thể từ chối các nhóm tham gia vào sự phục hồi kinh tế khi nhu cầu cho các mặt hàng khác như kim loại & năng lượng. 2.3. Cơ hội Mở rộng ra các sản phẩm và các thị trường lân cận: Olam mô hình kinh doanh có thể được nhân rộng ở các thị trường mới và các sản phẩm, cung cấp nhóm tiếp tục cơ hội tăng trưởng. Sản phẩm của nó có thể được chuyển đến bất kỳ quốc gia nào trong thế giới mà nhu cầu phát sinh, trong khi năng lực cốt lõi của nó có thể được mở rộng sản phẩm liền kề. Tăng thị phần. Olam đã phát triển thị phần của mình trong những năm qua một phần thông qua mua lại Bên cạnh việc mua lại, Olam cũng có thể nắm bắt cơ hội để đạt được thị trường cổ phần từ các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn của nó đã bị lật đổ từ ngành công nghiệp như là kết quả của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu và cuộc khủng hoảng tín dụng Các mối đe dọa Địa chính trị rủi ro: olam Page 39 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Một phần đáng kể của các sản phẩm Olam có nguồn gốc từ các quốc gia mới nổi như châu Phi, Trung Đông và châu Á. Thay đổi trong khung pháp lý hoặc chính sách (bao gồm cả cơ cấu thuế, trợ cấp, nhập khẩu và xuất khẩu của pháp luật) bất lợi có thể ảnh hưởng đến hoạt động Olam. Trong một số các nước này, thực thi các hợp đồng hợp pháp hoặc thỏa thuận hợp đồng cũng có thể được thử thách. Làm suy yếu nhu cầu: Một kéo dài suy thoái kinh tế toàn cầu chắc chắn làm suy yếu nhu cầu của người tiêu dùng đối với hàng hóa. Quản lý có đã cảnh báo rằng Fibre & Woods phân khúc của nó có thể phải đối mặt với mạnh mẽ hơn những cơn gió ngược là bồng suy thoái kinh tế nhu cầu công nghiệp nguyên liệu vật liệu. Một cuộc suy thoái sâu sắc có thể làm tổn thương doanh thu Olam thông qua thấp hơn khối lượng và giá cả hàng hóa giảm mạnh. Rủi ro từ Nhà cung cấp: Khả năng mở rộng các hoạt động Olam rõ ràng là dựa vào khả năng của mình để bảo đảm vật tư nông nghiệp. Đô thị hóa, biến đổi khí hậu và sẵn có của tín dụng cho nông dân là yếu tố có thể ảnh hưởng đến nông nghiệp đầu ra. Đô thị hóa nhanh của các nước nông nghiệp truyền thống như Brazil, Việt Nam, Trung Quốc và In-đô-nê-xi-a có thể đặt một căng thẳng trên số lượng trồng trọt. Khi thêm đất được dành cho phát triển cơ sở hạ tầng, phần diện tích đất trồng giảm. Ngoài ra, biến đổi khí hậu đã ảnh hưởng đến thu hoạch, do biến động giá cả hàng hóa thất thường. Khủng hoảng tín dụng đã dẫn đến giảm tín dụng cho nông dân, dẫn đến đội chi phí canh tác cao hơn và nhu cầu không chắc chắn của họ cây trồng. Với khả năng thương lượng hạn chế tăng giá bán, nông dân có được giảm sản lượng. olam Page 40 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Tăng chi phí tài chính: Ngân hàng đã được thắt chặt dòng tín dụng của họ trong cuộc khủng hoảng tín dụng. Điều này có thể dịch cho chi phí lãi suất cao hơn cho Olam. Giảm nhẹ của nó, Olam lập luận rằng nó đã cho đến nay có thể vượt qua cao hơn quan tâm đến chi phí cho khách hàng của mình, do đó duy trì mức lợi nhuận ròng của nó. Mở rộng chu kỳ tiền mặt: Một số khách hàng Olam đã không thể có được thư tín dụng (LC) do khủng hoảng tín dụng toàn cầu, kết quả cao hơn rủi ro trong trường hợp không có bảo hiểm tín dụng. Olam đã cố gắng quyết vấn đề này bằng cách cung cấp sản phẩm của mình trên bờ đến đích của nó. Tuy nhiên, làm như vậy, nó được mở rộng chu kỳ tiền mặt của mình và giả định thêm trách nhiệm phân phối và thu tiền mặt. 2.PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH 2.1. Phân tích các nguồn lực: • Nguồn nhân lực có kỹ năng Tại OLAM, Nhân viên là tài sản quan trọng nhất. Nhân viên OLAM luôn làm việc với lòng nhiệt tình, say mê cao trong công viêc. Sức mạnh của OLAM được xây dựng dựa trên sự cống hiến của 17.000 nhân viên trên khắp thế giới. OLAM luôn mang đến cho nhân viên sự giáo dục, những hướng dẫn, kinh nghiệm cần thiết để đạt mục tiêu cá nhân. OLAM luôn tuyển dụng, và đề bạt những nhân viên tài năng. Bên cạnh đó, OLAM cũng luôn tạo ra môi trường cạnh tranh cho các nhân viên, đây chính là chìa khóa để thu hút và giữ chân các nhân tài ở lại OLAM Phân tích các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: olam Page 41 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm - Đáng giá: Nhân viên chính là cầu nối giữa khách hàng với công ty, mang khách hàng đến với công ty, tạo ra một giá trị cho công ty - Hiếm: Nhân viên OLAM có những kinh nghiệm toàn cầu, những hiểu biết sâu rộng, được đào tạo lâu năm mà rất ít đối thủ có được. - Khó bắt chước: Đào tạo một nhân viên Tư vấn bảo hiểm phải trải qua một quá trình lâu dài, với những kinh nghiệm thực tiễn từ 10 đến 15 năm. - Không thể thay thế: Con người là một tài sản không gì có thể thay thế được, đây chính là nguồn sức mạnh của OLAM • Danh tiếng và kinh nghiệm toàn cầu Sau một con đường tăng trưởng, chúng tôi đã phát triển từ một công ty duy nhất sản phẩm quốc gia, trong năm 1989 để quản lý dây chuyền trên toàn cầu tích hợp cung cấp các sản phẩm nông nghiệp và thành phần thực phẩm, đa dạng trên 20 sản phẩm, 65 quốc gia, 250.000 nhà cung cấp và 11.600 khách h Olam đã được thành lập năm 1989 bởi Tập đoàn Chanrai Kewalram (KC Group) , trong đó có 150 năm lịch sử giao dịch. Trong 22 năm qua, Olam đã phát triển thành một người quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu có trụ sở tại Singapore với vị trí lãnh đạo thị trường toàn cầu trong nhiều của các doanh nghiệp. Sự thành công của chúng tôi đã cho phép chúng tôi thu hút các nhà đồng tài trợ và nhà đầu tư đẳng cấp thế giới, thêm cả kinh doanh và sức mạnh tài chính cho công ty Phân tích các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: - Hiếm: OLAM được gây dựng từ hàng chục năm, danh tiếng rộng khắp trên thế giới, khó có công ty nào có thể sánh kịp. - Khó bắt chước: Khó có công ty nào có khả năng gây dựng lòng tin, mối quan hệ với nhân viên, khách hàng, cổ đông, đối tác của mình như OALM olam Page 42 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm - Không thể thay thế: OLAM được khách hàng trên toàn thế giới biết đến với một thương hiệu bảo hiểm đầy uy tín, chất lương, tự nó đã xây dựng trong lòng khách hàng của mình một vị trí không thể thay thế. Tôi tin rằng trong thế kỷ 21, các công ty phải phục vụ hai vai trò tốt như nhau. Chúng ta phải cung cấp giá trị lâu dài và lâu dài cho các cổ đông liên tục của chúng tôi, trong khi cùng một lúc là một lực lượng tích cực cho sự thay đổi bền vững trong cộng đồng và bối cảnh trong đó chúng ta hoạt động. Triết lý phát triển bền vững của chúng tôi đã phát triển trong những năm qua và ngày hôm nay dựa trên một "đạo đức của lẫn nhau". Trong mô hình này của lẫn nhau, chúng tôi tự hỏi mình hai câu hỏi trước khi chúng tôi tiến hành bất kỳ sáng kiến phát triển bền vững mới: Có chuyên môn công ty sâu sắc và cấu hình quyền tài sản và khả năng để thực hiện một tác động đáng kể vào một sáng kiến phát triển bền vững cụ thể? Các hoạt động được đề xuất có cùng giá trị đối ứng cho cả công ty và cộng đồng? Tính đến hôm nay, chúng tôi đã thành lập 110 sáng kiến, mở khóa giá trị chung cho 1,5 triệu nông dân ở 30 quốc gia. + Tính bền vững tiêu chuẩn Chúng tôi cũng tin rằng việc phát triển một thương hiệu Olam tính bền vững và làm cho một giá trị cốt lõi đề xuất cho khách hàng của chúng tôi sẽ là một cách quan trọng trong đó chúng ta sẽ phân biệt chính mình. Chúng tôi thống nhất trong tham vọng của chúng tôi để nắm bắt cơ hội này duy nhất để đặt tốc độ và giai điệu cho lãnh đạo phát triển bền vững trong lĩnh vực của chúng tôi. Chúng tôi đang xây dựng một nền tảng end-to-end - "Các tiêu chuẩn bền vững Olam" . Tiêu chuẩn này sẽ đảm bảo chuỗi giá trị của chúng tôi từ các lĩnh vực để các cửa hàng cải thiện sinh kế tại các nền kinh tế mới nổi; cẩn thận quản lý việc sử dụng các nguồn tài olam Page 43 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm nguyên thiên nhiên của chúng tôi, đảm bảo truy xuất nguồn gốc và an toàn của sản phẩm thông qua Hướng dẫn Sourcing trách nhiệm của chúng tôi và đảm bảo nhân viên của chúng tôi có một nơi làm việc an toàn. Xây dựng một chuỗi cung ứng bền vững end-to-end đòi hỏi một sự hiểu biết đầy đủ của tất cả các hoạt động của chúng tôi và những người nông dân của chúng tôi, cộng đồng và các nhà cung cấp từ hạt giống để kệ. Trên nền tảng sản phẩm 16 của chúng tôi tại 65 quốc gia, chúng tôi đã phá vỡ chuỗi giá trị của chúng tôi vào các bộ phận thành phần để đánh giá đối với tiêu chuẩn bền vững, với mục tiêu cuối cùng của phát triển các tiêu chuẩn bền vững Olam mà có thể được áp dụng trong suốt toàn bộ hoạt động của chúng tôi. Các tiêu chuẩn bền vững Olam dựa trên ba trụ cột phát triển bền vững của chúng ta - sự thịnh vượng kinh tế, phúc lợi xã hội và quản lý môi trường . Trong chuỗi cung ứng của chúng tôi, chúng tôi có phân đoạn này vào sáu lĩnh vực đặc biệt. Trên tất cả các lĩnh vực, chúng tôi tin rằng chúng ta cần phải nâng cao thanh của những kỳ vọng. Không chỉ làm khách hàng của chúng tôi yêu cầu các sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn ngày càng cao, nhưng chúng tôi hy vọng của chính mình và có nhiệm vụ phải làm như vậy cho tất cả các đối tác của chúng tôi và hành tinh của chúng ta. olam Page 44 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm PHẦN IV : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 1. Chiến lược tái lập chuỗi giá trị Chúng tôi sẽ xác định các cơ hội trong phân khúc của chuỗi giá trị và đầu tư có chọn lọc. Chúng tôi xác định chỉ đầu tư vào các quốc gia có lợi thế so sánh để sản xuất các mặt hàng này rẻ hơn hoặc tốt hơn trong thời gian dài. Chiến lược này sẽ cung cấp cho chúng tôi một lợi thế cạnh tranh đáng kể như là một nhà sản xuất chi phí thấp, năng suất vượt quá lợi nhuận bất kể các chu kỳ hàng hóa và cải thiện lợi nhuận tổng thể của chúng tôi. Đối với mỗi sản phẩm, chúng tôi lập các bản đồ chi phí sản xuất và lợi thế so sánh và lựa chọn một quốc gia có chi phí sản xuất rẻ hơn và chất lượng tốt hơn. Căn cứ vào điều này, chúng tôi đã đầu tư vào: • Đồn điền cọ ở Tây Phi • Đồn điền cao su ở Tây Phi • Đồn điền bông ở Úc • Cà phê trồng tại Lào • Nông nghiệp ở Nigeria và Mozambique • Đậu phộng & canh tác đậu tương ở Argentina • Trồng rừng ở Gabon và Mozambique • Chăn nuôi bò sữa tại Uruguay 2. Mục tiêu chiến lược Chiến lược phát triển bền vững của chúng tôi tại các thị trường mới nổi liên kết chặt chẽ các Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ của Liên hợp quốc (MDGs), bao gồm các mục tiêu phát triển toàn cầu bắt đầu từ năm 2000 và đạt được vào năm olam Page 45 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm 2015. Để đạt được các Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ là một thách thức toàn cầu, đòi hỏi các công ty, chính phủ, các tổ chức phi chính phủ và các nhà tài trợ hoàn thành tốt vai trò của mình. Chúng tôi đã phát triển một số mô hình để giải quyết các vấn đề đói nghèo, giáo dục, xoá và sức khỏe bằng cách mở khóa giá trị lẫn nhau thông qua tập hợp các nhóm liên quan. Từ khi thành lập, các Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ đã cung cấp một trọng tâm của sự liên kết và cam kết cho các nhân viên của chúng tôi, đối tác kinh doanh và các đối tác, làm việc cùng nhau để đảm bảo các quyền con người cơ bản của mỗi cá nhân về thực phẩm, sức khỏe, chỗ ở, giáo dục và an ninh. 3. Thực thi chiến lược Chiến lược mà chúng tôi đã phát triển có bốn yếu tố chính: (i) Lựa chọn đầu tư ngược dòng vào các đồn điền, chúng tôi tin rằng họ có một lợi thế so sánh để sản xuất các mặt hàng nông sản rẻ hơn hoặc bền vững tốt hơn trong dài hạn; (ii) Lựa chọn đầu tư giữa dòng về giá trị gia tăng sáng kiến chế biến; (iii) Đầu tư vào chuỗi cung ứng cốt lõi làm tăng giá trị gia tăng; (iv) Mở rộng hình thức kinh doanh mới: a) Dịch vụ tài chính doanh nghiệp (CFS), tận dụng sự hiểu biết sâu sắc của chúng tôi về thị trường hàng hóa và khả năng quản lý rủi ro mạnh mẽ của chúng tôi; b) Kinh doanh thực phẩm đóng gói, tận dụng cơ sở hạ tầng phân phối đáng kể và khả năng của chúng tôi ở châu Phi; olam Page 46 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm c) Sản xuất và phân phối phân bón, thúc đẩy các mối quan hệ đặc quyền mà chúng ta đã xây dựng được với người nông dân và khả năng của chúng tôi. Để thực hiện chiến lược này, chúng tôi đã được sửa đổi ngân sách và thời gian; và để làm giảm rủi ro khi thực hiện thực hiện, chúng tôi thành lập một Văn phòng Chương trình giám sát và giám sát thực hiện các sáng kiến phát triển chiến lược. 4. Chìa khóa thành công của chiến lược Chúng tôi đã xác định và xây dựng chín yếu tố để đạt được thành công. Chúng bao gồm: i) Xây dựng chiến lược khác biệt. Tại Olam, chúng tôi đã xây dựng được sự khác biệt trong bốn lĩnh vực: a) Người nông dân hoặc người trồng cuối cùng, chúng tôi cải thiện khả năng cạnh tranh của chúng tôi bằng cách mua nông sản từ cấp thấp nhất của tập hợp có thể, cụ thể là cấp nông dân hoặc người trồng, hoặc làng hợp tác. Chúng tôi áp dụng hệ thống điều khiển, hệ thống rủi ro, hệ thống CNTT phù hợp nhất cho cấp này và triển khai các kinh nghiệm về quản lý để giám sát các hoạt động này. Vì thế chúng tôi đã có thể quản lý được nguồn cung ứng; b) Chúng tôi phân biệt mình bằng cách cung cấp các giải pháp và dịch vụ bao gồm cả nguyên liệu hữu cơ được chứng nhận, đảm bảo truy xuất nguồn gốc, và chất lượng, nhà cung cấp quản lý các giải pháp hàng tồn kho, các giải pháp quản lý rủi ro, thông tin thị trường độc quyền và giá trị gia tăng thành phần thực phẩm chế biến; c) Xây dựng một danh mục đầu tư trên 20 mặt hàng nông nghiệp, thực hiện các hoạt động chuỗi cung ứng của 19/20 mặt hàng này, và tạo ra 14 sản phẩm; olam Page 47 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm d) Xây dựng một lợi thế tổ chức bằng cách chuyển nhượng toàn cầu. Chúng tôi triển khai năng lực và khả năng của chúng tôi vào một doanh nghiệp mới hoặc địa lý mới bằng cách triển khai mô hình kinh doanh của chúng tôi, hệ thống điều hành của chúng tôi, hệ thống kiểm soát, hệ thống của chúng tôi có nguy cơ, và trên tất cả các chia sẻ các giá trị và văn hóa. Qua đó, chúng tôi đã phát triển một mô hình có thể thay thế cho phép chúng tôi mở rộng kinh doanh mang lại lợi nhuận và đáng tin cậy; ii) Xây dựng một danh mục sản phẩm đa dạng nhưng mạnh mẽ và tập trung vào một loại tài sản hàng hóa, nông nghiệp hoàn chỉnh; iii) Xây dựng một tổ chức có sự đa dạng về văn hóa và đa chức năng; iv) Phát triển cả năng lực hữu cơ và vô cơ mạnh mẽ để theo đuổi tăng trưởng lợi nhuận phù hợp với chiến lược; v) Xây dựng bền vững như là một lợi thế cạnh tranh. Xây dựng một thương hiệu Olam độc đáo về tính bền vững; vi) Phát triển nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu và cung cấp các xu hướng trong thị trường sản phẩm nông nghiệp mà chúng tôi tham gia và phát triển cơ sở hạ tầng hỗ trợ quyết định đặc biệt; vii) Cung cấp giá trị vượt trội trên các sản phẩm trong danh mục đầu tư của chúng tôi viii) Xây dựng mối quan hệ với các chính phủ, các tổ chức phi chính phủ và các trung gian công cộng khác, là các bên liên quan chủ chốt trong ngành công nghiệp này; ix) Xây dựng báo cáo tài chính mạnh mẽ và linh hoạt 5. olam Nội dung chiến lược Page 48 Quản trị chiến lược 5.1. GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Chiến lược đi đầu dòng (tìm nguồn cung ứng) Chúng tôi đã đầu tư vào: - Đồn điền cọ và các đồn điền cao su ở châu Phi; - Đồn điền hạnh nhân ở Úc và California, - Trồng cà phê tại Lào; - Trồng đậu phộng ở Argentina; trồng lúa ở Nigeria và Mozambique; - Trồng bông ở Mozambique; - Chăn nuôi bò sữa tại Uruguay; - Quản lý rừng bền vững được chứng nhận (FSC) ở Cộng hòa Congo, Cộng hòa Gabon và Mozambique. Phát triển nông nghiệp bền vững trong mối quan hệ hợp đồng nông sản quy mô lớn trong thế giới phát triển của chúng tôi tập trung chủ yếu vào ba trụ cột hoạt động quan trọng của quản lý nước, carbon và sức khỏe của đất. Nước - cây trồng trên thả '- đa số nông dân đã chuyển sang tưới nhỏ giọt. Ứng dụng nước được áp dụng tự động dựa trên cảm biến thăm dò xác định độ ẩm trong đất Carbon - Máy kéo và máy móc có tất cả di chuyển để giảm lượng khí thải từ động cơ. Số lượng các lĩnh vực hoạt động đã được giảm xuống bằng cách phát triển mô hình canh tác rộng lớn. Tăng gia sản xuất gần gũi hơn với các nhà máy chế biến để giảm năng lượng Phân bón - mục tiêu ứng dụng và giảm đáng kể do áp dụng như là một chất lỏng thông qua các thiết bị tưới nhỏ giọt olam Page 49 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Chúng tôi xây dựng một mạng lưới tìm nguồn cung ứng của các nhà cung cấp ở cấp cộng đồng. Chúng tôi đã hỗ trợ nhiều nhà cung ứng thông qua giống cây trồng và vốn đầu tư để họ có thể phát triển các doanh nghiệp của họ thông qua việc đầu tư vào vận tải và kho bãi. 5.2. Chiến lược phát triển chuỗi giá trị cốt lõi. Chúng tôi tăng cường kiểm soát trong truy xuất nguồn gốc và quản lý. Tập trung vào việc tuân thủ đầy đủ các tiêu chuẩn công nghiệp quốc tế có liên quan, chẳng hạn như quản lý rừng bền vững (Forest Stewardship Council viết tắt là FSC) và Hội nghị bàn tròn về dầu cọ bền vững (RSPO). Trong những trường hợp một tiêu chuẩn được công nhận không tồn tại, chúng tôi làm việc với các trường đại học, các chuyên gia ngành công nghiệp và các tổ chức phi chính phủ để phát triển và thực hiện của chúng. Chúng tôi phân chia hoạt động vào: - Rừng trồng - phát triển các đồn điền của chúng tôi với các tiêu chuẩn được quốc tế công nhận. - Nhượng quyền quản lý các hoạt động lâm nghiệp của chúng tôi để áp dụng các tiêu chuẩn công nghiệp, bảo vệ quản lý môi trường cho cộng đồng và tạo ra phúc lợi xã hội. - Nông nghiệp - Công ty chúng tôi đang áp dụng và đã được công nhận thực hành sản xuất nông nghiệp bền vững để giảm thiểu tác động môi trường và tối đa hóa năng suất. Chúng tôi đang tiếp tục phát triển chiển lược tìm nguồn cung ứng. Nhà cung ứng mới sẽ được hỗ trợ kỹ thuật và được xây dựng năng lực để theo dõi các sản phẩm nguồn. Chúng tôi cam kết có trách nhiệm giới thiệu sản phẩm vào chuỗi thực olam Page 50 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm phẩm toàn cầu, thông qua sản xuất riêng của chúng tôi, nông dân quy mô nhỏ và lớn hoặc các nhà cung cấp. Tập trung ban đầu của chúng tôi trong quá trình chế biến đã giảm năng lượng nhiên liệu carbon. Một trong những cách mà chúng ta làm điều này bằng cách sử dụng các vật liệu phế thải nông nghiệp làm nhiên liệu. Một số thực tiễn hiện tại trên nhóm bao gồm: Cây cà phê Việt Nam của chúng tôi sử dụng bã cà phê dành để giảm tiêu thụ than. Kế hoạch tương lai nhằm mục đích để đạt được tính trung lập carbon bằng cách sử dụng đốt trấu. Tại Ấn Độ, chúng tôi sử dụng giường đốt lò tầng sôi một nồi hơi trong nhà máy chế biến lúa mới của chúng tôi để ghi trấu. Điều này dẫn đến một tiết kiệm hơn 1.000 tấn dầu nhiên liệu mỗi năm. Phi cơ điều nhà máy chế biến của chúng tôi sử dụng nồi hơi đốt vỏ hạt điều rang sử dụng khoảng 50 tấn tiêu thụ vỏ mỗi ngày hết công suất. Vỏ cũng de-dầu trước khi sử dụng làm nhiên liệu, do đó làm giảm CO 2 và NO x phát thải. Các gia vị và Thành phần thực vật (SVI) nhà máy ở California hoàn thành một kiểm toán rộng rãi của các cơ sở kết quả các biện pháp tương đương với 2.300 tấn CO 2 giảm. Nước: Tiêu chuẩn Môi trường mới Olam của quản lý nước, đòi hỏi phải có một chương trình hiệu quả để tất cả các hoạt động có hệ thống xác định tất cả các nguồn nước sử dụng, thực hiện chương trình bảo tồn để giảm cường độ nước, theo dõi và ghi lại tất cả sử dụng nước và phát triển các mục tiêu và nước trang web một sử dụng kế hoạch tổng thể. olam Page 51 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Tiêu chuẩn này áp dụng cho tất cả các nơi làm việc, nơi Olam sản xuất và phân phối các sản phẩm trung nguồn và hạ lưu, phần lớn các công ty con thuộc sở hữu của nó và những tiện nghi nơi Olam duy trì kiểm soát quản lý. Gilroy, Firebaugh, Lemoore và Williams các trang web đã thiết lập vòng tuần hoàn, thay thế ống lưu lượng cao và chuyển mạch float cài đặt Nhà máy Lemoore có dự án sẽ tiết kiệm 204 triệu lít mỗi mùa, giảm lượng nước sử dụng 18% Hành động cụ thể được thực hiện bởi nhóm Lemoore bao gồm chuyển đổi con dấu và nước làm mát từ một hoạt động thông qua một hệ thống tuần hoàn khép kín vòng lặp. Phế liệu và bao bì: Chúng tôi là nhà sản xuất đáng kể chất thải hoặc người sử dụng của bao bì. Tuy nhiên, chúng tôi liên tục cố gắng tìm cách để giảm tác động của chúng tôi. Trong kinh doanh bông của chúng tôi ở Mỹ, chúng tôi tái chế dầu nhựa và thủy lực. Chúng tôi nắm bắt dầu sử dụng được loại bỏ bằng cách tái chế dầu đã được phê duyệt, tiết kiệm 41.000 lít dầu thải mỗi năm OSVI Gilroy trang web đã chuyển hướng hơn 318.000 kg từ bãi rác đó là giảm tương đương 213 tấn CO 2 Britannia thành phần thực phẩm ở Anh, nén các tông và bao bì nhựa thành kiện để tái chế. Hoạt động này đã chuyển hướng khoảng US $ 110.000 giá trị từ các bãi chôn lấp. 5.3. olam Chiến lược nâng cao giá trị của chuỗi giá trị. Page 52 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Sáng kiến ở phần giữa dòng của chuỗi giá trị, chúng tôi đang theo đuổi giá trị gia tăng về chế biến và sản xuất các hoạt động có liên quan đến danh mục đầu tư hiện tại của chúng tôi. Sáng kiến nhằm mục đích nâng cao giá trị của mô hình chuỗi giá trị của chúng tôi bao gồm đầu tư vào: - Xay xát lúa mì ở Nigeria, Ghana và Cộng hòa Dân chủ Congo; - Đường xay và lọc dầu ở Ấn Độ và In-đô-nê-xi-a; - Xay xát gạo ở Ấn Độ; - Chế biến ca cao tại Cote d'Ivoire Nigeria; - Sản xuất bột cà chua ở California; - Khử nước tại Mỹ và Trung Quốc, - Đậu phộng thành phần sản xuất tại Mỹ, - Dầu cọ tinh luyện ở Cote d'Ivoire, - Chế biến hạt điều tại Côte d'Ivoire và Nigeria, - Hạt điều nguyên liệu sản xuất tại Việt Nam, - Gia vị và chế biến cà phê hoà tan tại Việt Nam Nhà máy chế biến của Olam có trên sáu lục địa và 15 sản phẩm có khoảng 100 cơ sở chế biến trên toàn chuỗi cung ứng của chúng tôi. Từ quan điểm bền vững, đo lường và giảm nhẹ với môi trường của chúng tôi là rất quan trọng, cũng như an toàn thực phẩm và bảo đảm một nơi làm việc an toàn. Chúng tôi đã tiếp tục tăng cường chính sách công ty của chúng tôi - Sức khỏe & An toàn, Môi trường và tính bền vững và chất lượng. Các hình thức nền tảng của Codes Olam thực hành. Tất cả xây dựng mới phải đánh giá tác động môi olam Page 53 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm trường và xã hội và phê duyệt địa phương tiếp theo quy định. Hiệu quả năng lượng, cường độ nước và khí thải những cân nhắc quan trọng, cũng như tác động đến cộng đồng địa phương thông qua quản lý chất thải hiệu quả. Trong tất cả các hoạt động của chúng tôi chúng tôi đang đo lường: -CO 2 phát ra cho mỗi tấn sản xuất -Năng lượng tiêu thụ cho mỗi tấn sản xuất -Nước tiêu thụ cho mỗi tấn sản xuất -Xử lý chất thải cho mỗi tấn sản xuất * Cốt lõi của chiến lược bao gồm: Xử lý chính: Chuyển đổi các nguyên liệu nông nghiệp thành các sản phẩm trung gian. Vận chuyển: - Olam xác định hậu cần như tất cả các phương tiện giao thông bằng đường biển và đường bộ, cũng như lưu kho sản phẩm. Đây là một lĩnh vực ưu tiên hàng đầu và chúng tôi nhận ra sự cần thiết phải thiết lập một chiến lược phát triển bền vững toàn công ty cho các hoạt động giao thông vận tải của chúng tôi, để nâng cao hiệu quả và giảm lượng khí thải carbon. - Di chuyển của chúng tôi vào khu vực giữa dòng đã giảm khoảng cách đi du lịch, và do đó năng lượng được sử dụng, bởi một số các sản phẩm nguyên liệu của chúng tôi, bây giờ mà xử lý diễn ra tại các thị trường nguồn gốc gần điểm sản xuất. Ví dụ: - Chúng tôi đã làm giảm nhu cầu xuất khẩu 60.000 tấn điều từ châu Phi tới Ấn Độ thông qua việc xây dựng mới các cơ sở gia công cơ khí olam Page 54 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm - Di chuyển kho tối hoạt động đóng gói tại Úc cho phép các nhà máy tự động để chạy. - Các kho hàng đã được xây dựng ở Tây Phi là trung tâm hậu cần gần gũi hơn vào sản xuất để đảm bảo sự kết hợp hiệu quả và xử lý bán các sản phẩm. Điều này cắt giảm carbon thông qua việc vận chuyển hàng hóa không cần thiết của vật liệu phế thải mà có thể được sử dụng làm nhiên liệu trong các cơ sở chế biến. Quản lý rủi ro: Chụp, đo lường và quản lý rủi ro ở mức độ giao dịch. - Olam có năng lực để xác định, nắm bắt, đo lường, giám sát, quản lý và kiểm soát rủi ro khác nhau mà đối đầu với các doanh nghiệp, nền tảng thẩm quyền quản lý rủi ro của nó và đã cho phép các công ty quy mô và phát triển kinh doanh của mình. - Olam của hoạt động trong nhiều khu vực địa lý và các sản phẩm nông nghiệp phơi bày một loạt các rủi ro chính trị và thị trường, bao gồm giá cả các mặt hàng, tỷ giá và rủi ro tín dụng. Olam đã thực hiện một hệ thống quản lý rủi ro toàn diện để đảm bảo tiếp xúc nguy cơ dẫn tới khủng hoảng tài chính và cổ đông có được trở lại công bằng trên vốn chủ sở hữu vốn rủi ro. - Trong khi chuỗi cung ứng là các hoạt động kinh doanh cốt lõi, Olam có một sự hiện diện có chọn lọc vào các đồn điền thượng lưu và các phân đoạn chế biến giữa dòng. Công ty cũng tham gia vào quá trình ra thị trường và kinh doanh biến động, cung cấp các giải pháp quản lý rủi ro và quản lý quỹ thông qua kinh doanh hàng hóa dịch vụ tài chính của nó. Olam đã lựa chọn triển khai thực hành rủi ro tốt nhất để đo lường và định lượng các rủi ro trong các lĩnh vực kinh doanh mới Kinh doanh / Marketing: Cung cấp các tùy chỉnh giải pháp tiếp thị cho hơn 11.100 khách hàng trên toàn cầu. olam Page 55 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Chìa khóa thực hiện chiến lược của chúng tôi là một công thức lặp lại và khả năng mở rộng đã cho phép chúng tôi củng cố và mở rộng nòng cốt trong nhiều cách khác nhau. Sức mạnh của mô hình này lặp lại là sự đơn giản của nó. Tất cả mọi người trong tổ chức biết ưu tiên của các doanh nghiệp và có các kỹ năng và khả năng làm cho lõi mạnh mẽ như nó có thể được. 5.4. Mở rộng đầu tư Chúng tôi đã đầu tư vào xây dựng một thương hiệu của người tiêu dùng và cơ sở hạ tầng phân phối ở nhiều thị trường châu Phi. Nền tảng cho hoạt động này được dựa trên kiến thức và khả năng của chúng tôi liên quan đến việc quản lý chuỗi cung ứng thực phẩm và phân phối các đường ống dẫn phổ biến mà chúng tôi đã xây dựng cho sản phẩm hàng hóa có liên quan ở Tây Phi. Đóng gói Thực phẩm bộ phận kinh doanh của chúng tôi sản xuất, thị trường và bán một loạt các sản phẩm thực phẩm đóng gói thương hiệu cho người tiêu dùng trên nhiều thị trường châu Phi. Doanh nhân này bắt đầu với sự ra mắt của sản phẩm bột cà chua ở Nigeria và đã mở rộng trên 10 quốc gia ở Nam và Tây Phi tiếp thị một giỏ của 8 sản phẩm dưới 6 thương hiệu cũng được thành lập. Chúng tôi cũng đã bắt tay vào sản xuất phân bón và kinh doanh phân phối thông qua một liên doanh với Chính phủ Cộng hòa Gabon và Tata Hóa chất.Chúng tôi sẽ tận dụng mối quan hệ của chúng ta với những người trồng và nông dân cùng với trồng rừng thượng nguồn của chúng tôi trực tiếp và đầu tư nông nghiệp như là một nguồn nhu cầu phân bón. olam Page 56 [...]... chuyển của các công ty giữa các nhóm chiến lược trong cùng một ngành Hiện nay, Ngành chế biên nông sản rơi vào tình trạng bão hòa Số lượng các công ty trong cùng một nhóm chiến lươc là khá đông Nếu một công ty muốn giá nhập nhóm chiến lược mới, nó phải chịu sợ tác động của rào cản gia nhập nhóm, bởi sự cạnh tranh quyết liệt từ các công ty trong nhóm chiến lược olam Page 32 Quản trị chiến lược GVHD: TS... mua Cao Ít thay đổi Năng lược thương lượng của nhà cung cấp Thấp Ít thay đổi Các sản phẩm thay thế Thấp Chưa xác định 3.2.2 Phân tích nhóm ngành chiến lược olam Page 30 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trên thị trường Các công ty trong cùng một nhóm chiến lược thường có vị thế thị... bên cạnh đó, các công ty trong ngành có khả năng tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn so với các công ty mới gia nhập ngành Nhìn chung các công ty trong ngành có lợi thế chi phí tuyệt đối − Khả năng vận hành sản xuất vượt trội nhờ vào kinh nghiệm quá khứ: olam Page 26 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Các công ty hoạt động trong ngành này, với lịch sử lâu đời của mình, kinh nghiệm tích lũy dày dạn,... cũng là một tiêu chí quan trọng giúp các công ty tạo ra sự khác biệt, nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình trước các công ty chế biên nông sảnkhác Các công ty có mức độ đa dạng hóa càng nhiều thì góp phần là gia tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các công ty có danh mục sản phẩm đa dạng thường được khách hàng chú ý nhiều hơn khi có nhu cầu OLAM có chiến lược nhằm thu hút khách hàng và nâng cao... này đã thể hiện sự khác biệt lớn về vị thế của các công ty trong cùng một nhóm với vị thế của các công ty trong nhóm khác Mô tả biến: Biến chính sách giá: Chính sách giá là biến định tính, và chính sách giá là một trong những chiến lược quan trọng mà đa số các công ty trong Ngành chế biên nông sản đều theo đuổi Với cùng một chất lượng sản phẩm, công ty nào có chính sách giá thấp hơn thường được người... các công ty hiện tại trong ngành chế biến nông sản là thấp, và không ảnh hưởng nhiều đến khả năng sinh lợi của các công ty trong ngành olam Page 27 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm - Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi cũng là một rào cản đối với các công ty muốn giai nhập ngành Khi thay đổi nhà cung cấp, khách hàng phải mất rất nhiều thời gian để tìm kiếm nhà cung có thể đảm nhận công. .. thế, các công ty trong ngành chế biên nông sản không chỉ dẫn đầu về thương hiệu mà còn dẫn đầu về uy tín, chất lượng lâu dài trong lòng người tiêu dùng Do đó, các khách hàng thường khó có thể rời bỏ các công ty này sang các công ty mới gia nhập ngành, mặc dù chi phí chuyển đổi khá thấp - Lợi thế chi phí tuyệt đối: Với thời gian hoạt động lâu dài, các công ty hiện tại chịu ít rủi ro hơn các công ty mới... nhiên, vị trí này cũng mang lại cho Olam một đe dọa khá cao, do các công ty khác cùng theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cao với chính sách giá thấp, đồng thời sản phẩm trong nhóm này không có sự khác biệt nhiều Cũng như các ngành khác, các công ty trong Ngành chế biên nông sản có khuynh hướng dịch chuyển sang các vị trí an toàn hơn khi mức độ đe dọa trong nhóm chiến lược hiện tại tăng lên, trong... dùng mua nhiều hơn, và nghĩ tới nhiều hơn mỗi khi họ có olam Page 31 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm nhu cầu Tùy vào chất lượng và giá trị sản phẩm, các công ty có chính sách định giá khác nhau Các công ty trong Ngành chế biên nông sản thường lấy giá làm tiêu chuẩn cho sự khác biệt và taọ ra lợi thế cạnh tranh của mình đối với các công ty khác Biến mức độ đa dạng sản phẩm: Đa dạng sản phẩm... các công ty trong ngành cố gắng hoàn thiện để giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách tập trung vào chiến lược của công ty để có thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu cho phân đoạn thị trường mục tiêu của mình Điều cuối cùng là mặc dù toàn cầu hóa ngày càng làm tăng đe dọa nhập cuộc lẫn tính khốc liệt của sự ganh đua song nó cũng tạo ra các cơ hội to lớn cho các công ty ... việc di chuyển công ty nhóm chiến lược ngành Hiện nay, Ngành chế biên nông sản rơi vào tình trạng bão hòa Số lượng công ty nhóm chiến lươc đông Nếu công ty muốn giá nhập nhóm chiến lược mới, phải...Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm PHẦN I LỊCH SỬ HÌNH THÀNH, SỨ MỆNH VÀ VIỄN CẢNH CÔNG TY OLAM LỊCH SỬ HÌNH THÀNH CÔNG TY Tên công ty OLAM Tên niêm yết Thành lập... vững: olam Page 41 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm - Đáng giá: Nhân viên cầu nối khách hàng với công ty, mang khách hàng đến với công ty, tạo giá trị cho công ty - Hiếm: Nhân viên OLAM

Định dạng
Số trang	56
Dung lượng	467 KB