chiến lược công ty

Module 4. 3 Chiến Lược Công Ty 8-1 Định Nghĩa  Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm dành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị, một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm khác nhau.  Chiến lược công ty trả lời 2 câu hỏi then chốt: Cần có các hoạt động kinh doanh nào? Sẽ quản lý và phối hợp các hoạt động kinh doanh đó như thế nào?  8-2 Vai trò và nhiệm vụ chiến lược công ty  Là định hướng phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho quản lý tất cả các ngành, các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng của công ty.  Nhiệm vụ:  Xác định các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt  Định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược  Tập trung và phân bổ nguồn lực  Phối hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốt lõi cho các bộ phận 8-3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY  Tập trung vào một lĩnh vực kinhdoanh đơn lẽ.  Hội nhập dọc.  Đa dạng hoá.  Các liên minh chiến lược.  Soát xét lại danh mục của công ty.  Mua lai.  Liên doanh.  Tái cấu trúc. 8-4  Chiến lược cải tổ. I. Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ 1. Lợi ích: + Giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực + Giúp các công ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hoá + Giúp công ty gắn chặt hơn vào công việc của mình. Nghĩa là công ty hướng vào làm cái mà nó có hiểu biết tốt nhất, và không gặp phải lỗi lầm khi đa dạng hoá vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị. 8-5 Nhược điểm của tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ  Có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác  Thực tế cho thấy, trong một số trường hợp, hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị & thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi. 8-6 II. Chiến lược hội nhập dọc 1. Định nghĩa: Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (Hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của mình (hội nhập về trước hay xuôi chiều) 8-7 Chiến lược hội nhập dọc * Chuỗi sản xuất trong ngành máy tính cá nhân Nguyên liệu Ví dụ: Dow Chemical Union Carbide Kyocera 8-8 Nhà chế tạo trung gian Ví dụ: Intel Seagate Micron Technology Lắp Phân ráp phối Ví dụ: Apple Compaq Dell Người tiêu dùng cuối cùng Ví dụ: Computer World Office Max Chiến lược hội nhập dọc - Hội nhập dọc chính là lựa chọn để công ty canh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng. - Trong ngành máy tính cá nhân, hầu hết các công ty không hội nhập vào các giai đoạn liên tiếp. Trường hợp ngoại lệ, vd: Intel vừa sản xuất các bộ vi xử lý vừa lắp ráp máy tính. - Bên cạnh hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, còn có thể phân biệt giữa hội nhập toàn bộ và hội nhập hình chóp. 8-9 Chiến lược hội nhập ngược chiều  Định nghĩa: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách  8-10 thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu. Điều kiện áp dụng: Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn. Doanh nghiệp có tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau. Áp lực của các nhà cung ứng quá cao. Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sản phẩm riêng độc đáo. Chiến lược hội nhập thuận chiều  Định nghĩa: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra).  Điều kiện áp dụng: - Hệ thống phân phối hiện tại chưa hiệu quả và hợp lý. - Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên tế quá cao. - Sự canh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt. - Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mình trên thị trường. 8-11 Lợi ích của hội nhập dọc - Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới. - Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hoá nâng cao hiệu quả. - Bảo vệ chất lượng sản phẩm. - Làm việc lập kế hoạch được cải thiện. 8-12 Bất lợi của hội nhập dọc  Bất lợi về chi phí  Bất lợi phát sinh khi công nghệ thay đổi nhanh  Bất lợi khi nhu cầu không chắc chắn 8-13 Chi phí quản lý và các hạn chế của hội nhập dọc  Thiếu động cơ thúc đẩy đối với các nhà cung cấp  Thiếu mềm dẻo chiến lược khi công nghệ thay đổi, hoặc nhu cầu không chắn chắn  Nảy sinh chi phí quản lý (chi phí vận hành tổ chức) từ sự kém hiệu lực của bộ máy quản lý. Chi phí này đặt ra một giới hạn về mực độ hội nhập dọc mà công ty có thể theo đuổi một cách hiệu quả 8-14 Các phương án hội nhập  Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh  Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn  Thiết lập các mối liên hệ hợp tác dài hạn  Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo 8-15 III. Chiến lược đa dạng hoá 1. Định nghĩa: Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp Sản phẩm-Thị trường mới cho doanh nghiệp. 2. Mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa:  Hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị (Tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí)  Làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ 8-16 Lợi ích và hạn chế của đa dạng hóa Lợi ích: Tạo giá trị thông qua đa dạng hoá. Các công ty đa dạng hoá có thể tạo giá trị bằng 03 cách:  Thông qua quản trị nội bộ vượt trội  Bằng việc chuyển giao các năng lực giữa các hoạt động kinh doanh  Bằng việc thực hiện tính kinh tế về phạm vi 2. Hạn chế:  Chi phí quản lý  Số lượng các đơn vị kinh doanh càng lớn tỷ lệ thuận với tính phức tạp trong quản lý.  Khả năng liên kết giữa các đơn vị kinh doanh trong hoạt động. 1. 8-17 Các loại chiến lược đa dạng hoá 1. Đa dạng hoá liên quan: là việc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới có liên quan với hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị . 2. Đa dạng hoá không liên quan: là đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có 8-18 Đa dạng hóa liên quan - Có mức sinh lợi biên cao hơn so với các công ty đa dạng hóa không liên quan. - Có thể tạo giá trị bởi việc chia sẽ và chuyển giao các kỹ năng, nguồn lực. Có thể thực hiện trong một vài quá trình tái cấu trúc.  Điều kiện: - Các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với nhiều phạm vi kinh doanh. - Chi phí quản lý thấp hơn giá trị mang lại từ việc chuyển giao và chia sẽ kỹ năng, nguồn lực. 8-19 Đa dạng hóa không liên quan - Có thể tạo giá trị bởi việc mua lại và tái cấu trúc.  Điều kiện: - Kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hóa cao và ích có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty. - Có kinh nghiệm trong lĩnh vực mua lại và tái cấu trúc. - Chi phí quản lý thấp hơn giá trị được tạo ra bởi một chiến lược tái cấu trúc. 8-20 IV. Chiến lược liên minh, liên kết  Định nghĩa: Là thỏa thuận giữa hai hay nhiều công ty để chia sẽ rui ro, chi phí, và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới.  Các hình thức liên minh: - Liên minh chiến lược theo hình thức góp vốn. - Theo hình thức hợp đồng dài hạn. 8-21 Lợi ích và hạn chế  Lợi ích: Giảm được chi phí quản lý so với đa dạng hóa. - Trao đổi các kỹ năng bổ sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới.  Hạn chế: - Lợi nhuận bị chia sẽ với các đối tác tham gia. - Rủi ro có thể bị mất các bí quyết với các đối tác liên minh. - 8-22 V. Chiến lược soát xét lại danh mục của công ty  Mục đích: Giúp công ty xác định đơn vị nào cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục, và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không.  Cách tiếp cận: - Sử dụng ma trận hoạch định danh mục. - Công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi. 8-23 Hoạch định danh mục  Một trong các ma trận hoạch định danh mục nổi tiếng là ma trận tăng trưởng thị phần, có ba bước chính: - Chia công ty thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). - Đánh giá triển vọng của các SBU và so sánh chúng với nhau bằng ma trận. - Phát triển các mục tiêu chiến lược cho mổi SBU. 8-24 Ma trận tăng trưởng thị phần Mức tăng trưởng Cao Thấp 8-25 Ngôi sao Dấu hỏi Bò sữa Chó Cao Thị phần tương đối Thấp Các hạn chế của hoạch định danh mục  Mô hình đơn giản một cách thái quá.  Liên kết giữa thị phần tương đối và tiết kiệm chi phí không phải lúc nào cũng thuận chiều.  Một thị phần cao trong một ngành tăng trưởng thấp không nhất thiết gây ra vị thế ngân quỹ dương như đặc tính của ô bò sữa.  Cách tiếp cận có khuynh hướng tầm thường hoá quá trình quản trị. 8-26 Các công ty như một danh mục năng lực cốt lõi  Theo Gary Hamel và C.K. Prahalad: đây là cách nhận thức lại công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải danh mục các đơn vị kinh doanh, và sau đó xem xét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại và thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. 8-27 Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi Mới Năng lực cốt lõi Hàng đầu cộng 10 Các cơ hội to lớn Điền vào chổ trống Các không gian trống Hiện có Hiện có 8-28 Thị trường Mới VI. Chiến lược thâm nhập Có ba phương tiện mà công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới: - Đầu tư mới từ bên trong. - Mua lại. - Liên doanh. 8-29 Đầu tư mới từ bên trong  Được sử dụng khi công ty sở hữu một loạt các năng lực đáng giá trong các đơn vị kinh doanh hiện có để có thể thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới.  Hoặc khi công ty thâm nhập vào ngành mới phát sinh hay trong giai đoạn đầu phát triển.  Nguyên nhân thất bại: - Thâm nhập thị trường quy mô quá nhỏ. - Thương mại hóa sản phẩm mới đầu tư kém. - Quản trị quá trình đầu tư kém. 8-30 Mua lại Định nghĩa: là chiến lược mua lại việc kiểm soát hay 100% lợi ích từ công ty khác, và biến công ty bị mua lại thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc. - Chiếm quyền kiểm soát là một dạng đặc biệt của mua lại, trong đó doanh nghiệp mục tiêu của việc mua lại không thể thu hút được việc đấu giá mua lại. 8-31 Lợi ích của mua lại  Tăng sức mạnh thị trường.  Vượt qua các rào cản của quá trình thâm nhập.  Tạo những điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới.  Tăng cường đa dạng hóa.  Tái định vị phạm vi cạnh tranh của công ty.  Học tập và phát triển các khả năng mới. 8-32 Khó khăn của mua lại  Sự tích hợp sau khi mua lại.  Đánh giá không đầy đủ về công ty mục tiêu.  Phí tổn mua lại.  Tỷ lệ nợ cao hay bất thường.  Khó có thể đạt được sự cộng hưởng.  Đa dạng hóa quá mức.  Các nhà quản trị tập trung thái qúa vào các cuộc mua lại.  Quy mô quá lớn. 8-33 Chiến lược liên doanh  Định nghĩa: Được thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập giữa hai hay nhiều doanh nghiệp để thành lập doanh nghiệp mới cùng khai thác thị trường.  Lợi ích: - Chia sẻ rủi ro và chi phí. - Chia sẻ lợi thế cạnh tranh giữa các bên trong liên doanh. - Học tập kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức của bên đối tác.  Hạn chế : - Chia sẻ lợi nhuận. - Chia sẻ quyền kiểm soát. - Rủi ro bị mất các bí quyết vào tay đối tác 8-34 VII. Chiến lược tái cấu trúc  Định nghĩa: là chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó.  Nguyên nhân: Đa dạng hóa quá mức. Lĩnh vực kinh doanh cốt lõi bị nhiều đối thủ cạnh tranh mới tấn công. Lợi thế của hội nhập dọc hay đa dạng hóa bị giảm.  Các chiến lược rút lui: Giảm quy mô. Thu hẹp phạm vi. Bán đi đơn vị kinh doanh. 8-35 Chiến lược cải tổ  Một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu trúc là 8-36 phát triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tục duy trì của công ty.  Các nguyên nhân của sự đi xuống của công ty: - Quản trị kém. - Bành trướng quá mức. - Kiểm soát tài chính không đầy đủ. - Chi phí cao. - Phát sinh các đối thủ cạnh tranh mới mạnh mẽ. - Không dự kiến trước được sự dịch chuyển nhu cầu. - Sự trì trệ của tổ chức. Các bước đi của cải tổ  Không có mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp ứng với sự suy giảm.  Một số đặc tính chung khi cải tổ: - Thay đổi lãnh đạo. - Xác định lại tiêu điểm tập trung của chiến lược công ty. - Cắt giảm hay đóng cửa các đơn vị kinh doanh không cần thiết. - Cải thiện khả năng sinh lợi của các hoạt động còn lại. - Mua lại hay tổ chức lại các hoạt động cốt lõi. 8-37 [...]... thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo 8-15 III Chiến lược đa dạng hoá 1 Định nghĩa: Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp Sản phẩm-Thị trường mới cho doanh nghiệp 2 Mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa:  Hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị (Tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo những... 8-34 VII Chiến lược tái cấu trúc  Định nghĩa: là chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó  Nguyên nhân: Đa dạng hóa quá mức Lĩnh vực kinh doanh cốt lõi bị nhiều đối thủ cạnh tranh mới tấn công Lợi thế của hội nhập dọc hay đa dạng hóa bị giảm  Các chiến lược rút lui: Giảm quy mô Thu hẹp phạm vi Bán đi đơn vị kinh doanh 8-35 Chiến lược cải tổ... Điều kiện: - Kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hóa cao và ích có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty - Có kinh nghiệm trong lĩnh vực mua lại và tái cấu trúc - Chi phí quản lý thấp hơn giá trị được tạo ra bởi một chiến lược tái cấu trúc 8-20 IV Chiến lược liên minh, liên kết  Định nghĩa: Là thỏa thuận giữa hai hay nhiều công ty để chia sẽ rui ro, chi phí, và lợi ích liên... trường Mới VI Chiến lược thâm nhập Có ba phương tiện mà công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới: - Đầu tư mới từ bên trong - Mua lại - Liên doanh 8-29 Đầu tư mới từ bên trong  Được sử dụng khi công ty sở hữu một loạt các năng lực đáng giá trong các đơn vị kinh doanh hiện có để có thể thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới  Hoặc khi công ty thâm nhập... cung cấp  Thiếu mềm dẻo chiến lược khi công nghệ thay đổi, hoặc nhu cầu không chắn chắn  Nảy sinh chi phí quản lý (chi phí vận hành tổ chức) từ sự kém hiệu lực của bộ máy quản lý Chi phí này đặt ra một giới hạn về mực độ hội nhập dọc mà công ty có thể theo đuổi một cách hiệu quả 8-14 Các phương án hội nhập  Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh  Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn... Giúp công ty xác định đơn vị nào cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục, và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không  Cách tiếp cận: - Sử dụng ma trận hoạch định danh mục - Công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi 8-23 Hoạch định danh mục  Một trong các ma trận hoạch định danh mục nổi tiếng là ma trận tăng trưởng thị phần, có ba bước chính: - Chia công. .. Liên minh chiến lược theo hình thức góp vốn - Theo hình thức hợp đồng dài hạn 8-21 Lợi ích và hạn chế  Lợi ích: Giảm được chi phí quản lý so với đa dạng hóa - Trao đổi các kỹ năng bổ sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới  Hạn chế: - Lợi nhuận bị chia sẽ với các đối tác tham gia - Rủi ro có thể bị mất các bí quyết với các đối tác liên minh - 8-22 V Chiến lược soát xét lại danh mục của công ty  Mục... Nguyên nhân thất bại: - Thâm nhập thị trường quy mô quá nhỏ - Thương mại hóa sản phẩm mới đầu tư kém - Quản trị quá trình đầu tư kém 8-30 Mua lại Định nghĩa: là chiến lược mua lại việc kiểm soát hay 100% lợi ích từ công ty khác, và biến công ty bị mua lại thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc - Chiếm quyền kiểm soát là một dạng đặc biệt của mua lại, trong đó doanh nghiệp mục tiêu của việc mua lại không... định vị phạm vi cạnh tranh của công ty  Học tập và phát triển các khả năng mới 8-32 Khó khăn của mua lại  Sự tích hợp sau khi mua lại  Đánh giá không đầy đủ về công ty mục tiêu  Phí tổn mua lại  Tỷ lệ nợ cao hay bất thường  Khó có thể đạt được sự cộng hưởng  Đa dạng hóa quá mức  Các nhà quản trị tập trung thái qúa vào các cuộc mua lại  Quy mô quá lớn 8-33 Chiến lược liên doanh  Định nghĩa:... ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí)  Làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ 8-16 Lợi ích và hạn chế của đa dạng hóa Lợi ích: Tạo giá trị thông qua đa dạng hoá Các công ty đa dạng hoá có thể tạo giá trị bằng 03 cách:  Thông qua quản trị nội bộ vượt trội  ... dài hạn  Khai thác nguồn bên chiến lược công ty ảo 8-15 III Chiến lược đa dạng hoá Định nghĩa: Chiến lược đa dạng hóa chiến lược tăng trưởng dựa thay đổi cách công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh... cho phận 8-3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY  Tập trung vào lĩnh vực kinhdoanh đơn lẽ  Hội nhập dọc  Đa dạng hoá  Các liên minh chiến lược  Soát xét lại danh mục công ty  Mua lai  Liên doanh... nghiệp Mục tiêu chiến lược đa dạng hóa:  Hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị (Tạo giá trị cho công ty nhờ việc tạo điều kiện cho phép đơn vị kinh doanh công ty áp dụng chiến lược cấp kinh doanh