Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của tổng công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện (PTI) đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- TĂNG THỊ HỒNG NHUNG XÂY DỰNG ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN (PTI) ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- TĂNG THỊ HỒNG NHUNG XÂY DỰNG ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN (PTI) ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN TS. Trịnh Mai Vân PGS.TS. Trần Anh Tài Hà Nội – 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã được chỉ rõ nguồn gốc. LỜI CẢM ƠN Trước tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản trị kinh doanh đã tạo mọi điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này. Đặc biệt để luận văn này được hoàn thành, người viết xin trân trọng cảm ơn sự đóng góp, giúp đỡ nhiệt tình của Tiến sỹ Trịnh Mai Vân – Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Những đóng góp, phản biện, lý giải của thầy là định hướng nghiên cứu quý báu để tác giả tìm tòi, bổ sung những điểm còn thiếu sót trong quá trình hoàn thành luận văn của mình. Tác giả cũng bày tỏ sự biết ơn đối với Ban Tổng Giám Đốc Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện và Ban lãnh đạo các công ty thành viên, những người đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tác giả có thể trực tiếp thực địa, nghiên cứu sâu về tình hình thực tế của Tổng Công ty nói chung và công tác quản trị chiến lược kinh doanh nói riêng. Xin trân trọng cám ơn ! TÓM TẮT Tên luận văn: Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020 Tác giả: Tăng Thị Hồng Nhung Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Bảo vệ năm: 2015 Giáo viên hƣớng dẫn: TS. Trịnh Mai Vân Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: +) Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh kết hợp với phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của PTI , tác giả xây dựng và chọn lựa một chiến lược kinh doanh phù hợp với những mục tiêu đã đề ra nhằm khẳng định vị thế của công ty trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, đưa PTI trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về thị phần bán lẻ trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam +) Nhiệm vụ nghiên cứu:  Nghiên cứu tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh  Nghiên cứu và phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ của PTI  Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài, xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh phù hợp với PTI tới năm 2020 Những đóng góp mới của luận văn: - Bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và lập chiến lược kinh doanh - Thu thâ ̣p đươ ̣c dữ liê ̣u, ý kiến của chuyên gia và cán bộ công nhân viên tại PTI đánh giá về vị trí hiện tại cũng như khả năng phát triển của PTI trong thời gian tới, xây dựng ma trận IFE, EFE và SWOT của PTI - Từ kế t quả nghiên cứu, số liê ̣u thực tế luâ ̣n văn đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với PTI đến năm 2020, một số kiến nghị với hiệp hội bảo hiểm và Bộ tài chính để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam có nhiều cơ hội phát triển trong tương lai. MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................... ii TÓM TẮT .................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................ i DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................ ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ...................................................................... iii PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 1 1. Lý do lựa chọn đề tài ............................................................................................. 1 2. Mục đích nghiên cứu ............................................................................................. 2 3. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 2 5. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu ................................................................. 3 6. Bố cục của Luận văn.................................................................................................. 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .................................................. 4 1.1. Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh .............................................................. 4 1.1.1. Khái niệm ........................................................................................................ 4 1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ................................ 6 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong tổ chức ............................................... 6 1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh ....................................................................... 7 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.............................................................. 9 1.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp .................................................. 9 1.2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ....................................................................... 10 1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ....................................................................... 11 1.2.4. Hình thành và lựa chọn chiến lược ................................................................. 11 1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................................... 11 1.3.1. Mô hình PEST ............................................................................................... 12 1.3.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter ............................................ 15 1.3.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................................... 22 1.3.4. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................. 23 1.3.5. Ma trận SWOT .............................................................................................. 24 1.3.6. Ma trận QSPM ............................................................................................... 26 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN LUẬN VĂN ...................................................................................... 30 2.1. Phương pháp nghiên cứu luận văn ........................................................................ 30 2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu................................................................................ 30 2.3. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................ 31 2.4. Phương pháp xử lý số liệu ..................................................................................... 32 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN ... 34 3.1.Khái quát quá trình hình thành và phát triển của PTI .............................................. 34 3.1.1. Thông tin chung ............................................................................................. 34 3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của PTI ..................................................... 35 3.2. Lĩnh vực hoạt động của PTI .................................................................................. 37 3.2.1. Kinh doanh bảo hiểm gốc ............................................................................... 37 3.2.2. Kinh doanh tái bảo hiểm ................................................................................ 38 3.2.3. Giám định tổn thất ......................................................................................... 38 3.2.4. Đầu tư tài chính.............................................................................................. 38 3.3. Hệ thống triết lý của PTI ....................................................................................... 39 3.3.1. Triết lý kinh doanh ......................................................................................... 39 3.3.2. Sứ mệnh ......................................................................................................... 40 3.3.3. Tầm nhìn....................................................................................................... 40 3.3.4. Chiến lược phát triển chung ........................................................................... 40 3.4. Cơ cấu tổ chức của PTI ......................................................................................... 41 3.5. Kết quả kinh doanh của PTI giai đoạn 2010-2014 ................................................. 42 3.5.1.Về thị phần của PTI ........................................................................................ 42 3.5.2. Kết quả về doanh thu...................................................................................... 44 3.6. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của PTI ......................... 47 3.6.1. Phân tích môi trường kinh tế vĩ mô ............................................................... 47 3.6.2. Phân tíchmôi trường cạnh tranh ngành ........................................................... 50 3.6.2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của PTI ................................................ 58 3.7.Đánh giá các yếu tố nội bộ của PTI ........................................................................ 60 3.7.1. Nguồn nhân lực .............................................................................................. 60 3.7.2. Năng lực tài chính .......................................................................................... 62 3.7.3. Ứng dụng công nghệ tin học trong quản lý và điều hành ................................ 63 3.7.4. Hoạt động Marketing ..................................................................................... 63 3.7.5. Đánh giá uy tín – thương hiệu và cơ sở vật chất ............................................. 68 3.7.6. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của PTI .................................................... 69 CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020 ............ 73 4.1. Định hướng và mục tiêu kinh doanh...................................................................... 73 4.1.1. Định hướng ................................................................................................... 73 4.1.2. Mục tiêu kinh doanh ...................................................................................... 73 4.2. Đề xuất một số chiến lược kinh doanh cho PTI ..................................................... 73 4.2.1. Một số chiến lược kinh doanh của PTI từ ma trận SWOT ............................... 73 4.2.2. Phân loại các chiến lược kinh doanh đề xuất từ ma trận SWOT ...................... 76 4.2.3. Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế .................................... 78 4.3. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp ..................................... 79 4.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh ................................................. 82 4.4.1. Giải pháp về tăng năng lực tài chính............................................................... 82 4.4.2. Giải pháp về phát triển thương hiệu PTI ......................................................... 83 4.4.3. Giải pháp về phát triển mạng lưới đại lý ......................................................... 84 4.4.4. Giải pháp về chiến lược đào tạo nâng cao ....................................................... 87 4.5. Các kiến nghị ........................................................................................................ 88 4.5.1. Về phía hiệp hội bảo hiểm Việt Nam .............................................................. 88 4.5.2. Về phía cơ quan quản lý – Bộ tài chính .......................................................... 89 KẾT LUẬN ................................................................................................. 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 92 PHỤ LỤC 01 .................................................................................................. i PHỤ LỤC 02 ................................................................................................. v PHỤ LỤC 03 .............................................................................................. viii PHỤ LỤC 04 ................................................................................................ xi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Nghĩa đầy đủ Stt Chữ viết tắt Tiếng Anh Bao Viet Tiếng Việt Insurance Tổng công ty bảo hiểm Bảo 01 BẢO VIỆT 02 BẢO MINH 03 BHCN Bảo hiểm con người 04 BHTSKT Bảo hiểm Tài sản kỹ thuật 05 BHHH Bảo hiểm hàng hải 06 Hiệp hội 07 PJICO 08 PVI 09 PTI 10 VNPOST Corporations BaoMinh Việt Insurance Tổng công ty cổ phần Bảo Corporations Minh Association of Vietnamese Insurers Petrolimex Joint Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam Stock Công ty cổ phần bảo hiểm Insurance Company Petrolimex Petro Vietnam Insurance Tổng công ty cổ phần bảo Joint Stock Corporation hiểm Dầu Khí Post&Telecommunication Tổng công ty cổ phần bảo Insurance Corporation hiểm Bưu Điện Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam i DANH MỤC CÁC BẢNG Stt Bảng Nội dung 1 Bảng 3.1 2 Bảng 3.2 Tổng doanh thu của PTI từ năm 2010-2014 3 Bảng 3.3 4 Bảng 3.4 Ma trận các khả năng cạnh tranh của DNBH phi nhân thọ 56 5 Bảng 3.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của PTI 58 6 Bảng 3.6 Thời gian cấp đơn và giải quyết bồi thường của PTI 66 7 Bảng 3.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của PTI 70 8 Bảng 4.1 Ma trận SWOT của PTI 73 9 Bảng 4.2 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT của PTI 75 Thị phần doanh thu bảo hiểm gốc của các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ giai đoạn 2010-2014 Doanh thu theo sản phẩm bảo hiểm gốc của PTI giai đoạn 2010- 2014 Trang 43 44 46 10 Bảng 4.3 Phân loại các chiến lược ưu tiên của ma trận SWOT 77 11 Bảng 4.4 Ma trận QSPM của PTI 79 ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Stt Số hiệu Tên hình 1 Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh 9 2 Hình 1.2 Mô hình phân tích PEST 12 3 Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 16 4 Hình 1.4 Ma trận SWOT 25 5 Hình 1.5 Ma trận QSPM 26 7 Hình 3.1 Tóm tắt những chặng đường phát triển của PTI 35 8 Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức của Tổng CTCP Bảo hiểm Bưu điện (PTI) 42 9 Hình 3.3 10 Hình 3.4 Mô hình M.PORTER về nghành bảo hiểm phi nhân thọ 57 11 Hình 3.5 Biểu đồ nhân sự tại PTI tính đến 31/12/2014 60 12 Hình 3.6 Các kênh phân phối các sản phẩm của PTI 67 Thị phần doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ trên thị trường Việt Nam tính đến hết 31/12/2014 iii Trang 54 Comment [W1]: Việt hóa, nguồn PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài Năm 2013 đánh dấu bước phát triển 20 năm của thị trường bảo hiểm Việt Nam nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng. Tính đến thời điểm năm 2013 toàn thị trường có 59 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, tái bảo hiểm và môi giới bảo hiểm với doanh số thị trường lên tới 46.000 tỷ đồng, tăng trưởng gấp 66 lần so với doanh số 700 tỷ đồng năm 1993, tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành đạt 20%/năm, được coi là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định của nền kinh tế. Đặc biệt quy mô thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam ngày càng được mở rộng với sự tham gia của nhiều tổ chức tài chính trong và ngoài nước. Bên cạnh đó những quy định về luật pháp và chính sách được chỉnh sửa ngày càng tạo điều kiện cho thị trường này ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn. Được thành lập từ năm 1998, Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) là một trong 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu trên thị trường bảo hiểm của Việt Nam hiện nay. Trong quá trình phát triển, Công ty đã đạt được những kết quả trong kinh doanh đáng tự hào. Tuy nhiên trong bối cảnh hiện tại, hoạt động kinh doanh của PTI cũng gặp không ít những thách thức và khó khăn làm cho thị phần bị suy giảm, doanh thu có xu hướng tăng trưởng chậm hơn mức tăng trưởng của thị trường, lợi nhuận giảm sút… Điều này một phần là do sự khó khăn của nền kinh tế và nhất là sự góp mặt của gần 30 công ty bảo hiểm trong và ngoài nước đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Trước tình hình đó, đặt ra cho PTI cần phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp biến động của thị trường trong giai đoạn mới để có thể phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định vững chắc vị trí nhóm đầu trong lĩnh vực bảo hiểm tại thị trường Việt Nam là yêu cầu vô cùng cấp thiết. Hiện tại học viên đang công tác trong hệ thống của PTI nên có cơ hội tiếp xúc, tìm hiểu và thu thập các thông tin của doanh nghiệp. Kết hợp với những kiến thức bổ ích đã được học tại trường, học viên cũng hy vọng luận văn của mình sẽ góp một phần nhỏ bé cho sự phát triển của Công ty. Với lý do trên, vấn đề: “Xây 1 dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020” được lựa chọn làm đề tài nghiên cứu có ý nghĩa cả mặt lý luận và thực tiễn. Căn cứ trên đề tài nghiên cứu, tác giả đặt ra một số câu hỏi nghiên cứu như sau: +) Thế nào là chiến lược kinh doanh ? +) Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh của PTI ? +) Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp đối với PTI trong giai đoạn tới ? 2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở phân tích tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh kết hợp với phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của PTI, tác giả xây dựng và chọn lựa một chiến lược kinh doanh phù hợp với những mục tiêu đã đề ra nhằm khẳng định vị thế của công ty trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, đưa PTI trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về thị phần bán lẻ trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam. 3. Mục tiêu nghiên cứu Việc chọn đề tài “Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020” nhằm các mục tiêu sau: - Phân tích tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh bảo hiểm - Nhận thức rõ các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của PTI từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu của công ty. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu (*) Đối tượng nghiên cứu: Đề tài này nghiên cứu thực trạng của Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện hiện nay gồm: cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của PTI nhằm xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cho PTI trong tương lai. (*) Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các hoạt động kinh doanh của PTI trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014 đặt trong môi trường kinh doanh của ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam. Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát phục vụ việc đánh giá vị thế của PTI trên thị trường và đưa ra định hướng 2 chiến lược phát triển cho giai đoạn kinh doanh, đề tài không đi sâu vào những vấn đề chi tiết liên quan đến nghiệp vụ bảo hiểm. Kết quả dự kiến đạt được: - Hệ thống hóa được các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh; - Đánh giá được thực trạng kinh doanh hiện tại và vị thế của PTI trên thị trường; - Xác định được điểm mạnh, điểm yếu của PTI; cơ hội và nguy cơ của thị trường bảo hiểm Việt Nam tác động lên PTI; - Xây dựng được định hướng chiến lược kinh doanh của PTI đến năm 2020 dựa trên cơ sở vận dụng lý thuyết về chiến lược kinh doanh vào thực tế. 5. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu - Bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và lập chiến lược kinh doanh - Thu thâ ̣p đươ ̣c dữ liê ̣u, ý kiến của chuyên gia và cán bộ công nhân viên tại PTI đánh giá về vị trí hiện tại cũng như khả năng phát triển của PTI trong thời gian tới, xây dựng ma trận IFE, EFE và SWOT của PTI - Từ kế t quả nghiên cứu , số liê ̣u thực tế luâ ̣n văn đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với PTI đến năm 2020, một số kiến nghị với hiệp hội bảo hiểm và Bộ tài chính để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam có nhiều cơ hội phát triển trong tương lai. 6. Bố cục của Luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được kết cấu thành 4 chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và quy trình thực hiện luận văn Chương 3: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện (PTI) Chương 4: Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện đến năm 2020 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. Lý thuyết chung về chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. Khái niệm Thuật ngữ “chiến lược” là từ ngữ tiếng Hán ban đầu được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. “Chiến lược” được ghép từ hai từ “chiến” có nghĩa là chiến tranh, chiến đấu; “lược” tức là mưu lược mưu tính. Thuật ngữ “chiến lược” có nghĩa là sử dụng những kế sách, tính toán để nhằm giành chiến thắng trong chiến đấu. Trong nhiều năm, giới quân sự thường dùng thuật ngữ chiến luợc theo nghĩa các kế hoạch lớn, được đưa ra trên cơ sở dự đoán chắc chắn những hành động của kẻ địch. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược. Trong hoạt động kinh doanh, chiến lược là tập hợp nhiều hoạt động tổng quát, những kế hoạch tính toán do ban lãnh đạo đưa ra trong quá trình điều hành công ty dựa trên những yếu tố nội bộ của công ty và tình hình thị trường nhằm hoàn thành những mục tiêu cụ thể do công ty đề ra. Ngày nay các nhà quản lí thường xuyên dùng thuật ngữ này để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động doanh nghiệp. Chiến lược thường được sử dụng với ý nghĩa xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp và lựa chọn các đường lối hoạt động, phân bố các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này. Các chiến lược của doanh nghiệp thường bao gồm các vấn đề làm như thế nào gồm: làm thế nào để phát triển kinh doanh, làm thế nào để thu hút và thoả mãn các khách hàng, làm thế nào để giành được vị thế công ty trên thị trường,… Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó. Có 3 cấp độ chiến lược gồm: chiến lược doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh và chiến lược tác nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp 4 độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người... Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới... Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Đó là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục 5 tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Với cách tiếp cận như hiện nay, chiến lược kinh doanh có 5 đặc trưng cơ bản gồm: - Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. - Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. - Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường. - Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau, từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế. 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong tổ chức Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh 6 nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở một số điểm sau: - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên, qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . - Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh Tùy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau: 7 +) Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra. - Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trong thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đó được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến. +) Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. +) Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước. - Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. +) Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. 8 - Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. - Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp - Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động,… 1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 bước: hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược. Trong phạm vi của đề tài nghiên cứu, tác giả chỉ đi sâu giai đoạn hoạch định chiến lược, không đi sâu vào phân tích lý thuyết của quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược. Quá trình hoạch định chiến lược được khái quát thành 4 bước theo mô hình 1.1 như sau: Bước 1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Bước 2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Bước 3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp Bước 4 Hình thành và lựa chọn chiến lược Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 1.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược.Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, thường là trong dài hạn. 9 Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Trong đó mục tiêu dài hạn bao gồm: thị phần của doanh nghiệp, lợi nhuận của doanh nghiệp, năng suất lao động, vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động, một số lĩnh vực khác,..; mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp. Trước khi xác định hệ thống mục tiêu, nhà quản trị phải xác định trước một số yêu cầu mà các mục tiêu phải đảm bảo như xác định rõ ràng mục tiêu chung và mục tiêu riêng của từng thời kỳ; các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác, đảm bảo tính cân đối và khả thi; nhà quản trị xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu và phải đảm bảo mục tiêu có các đặc tính cơ bản như cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi và hợp lý. 1.2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến. Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài khi hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế. Phân tích kỹ các yếu tố môi trường bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp nhận thức rõ cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ phải đương đầu, cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu trong dài hạn, hoạch định chiến lược phù hợp và đưa ra chính sách hợp lý để hoàn thành chiến lược đó. Để hỗ trợ doanh nghiệp định lượng các yếu tố của môi trường bên ngoài, trong quản trị chiến lược các nhà nghiên cứu thường sử dụng mô hình PEST, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) cho môi trường kinh tế vĩ mô và ma trận 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter cho môi trường kinh doanh ngành. 10 1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Cũng tương tự như phân tích môi trường bên ngoài, nhằm mục đích lượng hóa các yếu tố, các nhà nghiên cứu sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (IFE) để phân tích.Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.4. Hình thành và lựa chọn chiến lược Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác định mục tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và lựa chọn chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng, trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấy một phương án tối ưu. Dựa trên việc tổng hợp các kết quả phân tích được ở trên, sử dụng ma trận SWOT để tạo ra các chiến lược khác nhau. Cuối cùng để quyết định sử dụng chiến lược nào khả thi nhất, ta sử dụng ma trận QSPM. 1.3. Các công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Căn cứ trên mô hình 4 bước xây dựng chiến lược kinh doanh, sẽ có các công cụ hỗ trợ doanh nghiệp chia theo từng giai đoạn bao gồm: +) Giai đoạn thu thập thông tin - Bước phân tích yếu tố nội bộ bên ngoài: mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) - Bước phân tích yếu tố nội bộ bên trong: ma trận các yếu tố bên trong (IFE) +) Giai đoạn hình thành chiến lược: ma trận SWOT +) Giai đoạn quyết định chiến lược: ma trận QSPM 11 1.3.1. Mô hình PEST Mô hình PEST là một công cụ phân tích đơn giản, hữu ích và được sử dụng rộng rãi, giúp nắm bắt được “bức tranh tổng quan” về Political (Thể chế- Luật pháp), Economics (Kinh tế), Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội), Technological (Công nghệ). Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. Việc sử dụng mô hình một cách hiệu quả sẽ đảm bảo những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với sự thay đổi mạnh mẽ từ bên ngoài, đồng thời việc ứng dụng phân tích PEST hiệu quả còn giúp tránh được những quyết định sai lầm ngay từ ban đầu với lý do ngoài tầm kiểm soát. Mô hình PEST thật sự hữu ích với những doanh nghiệp bắt đầu việc kinh doanh ở một quốc gia hoặc khu vực mới, giúp đưa ra những nhận định đúng đắn và nhanh chóng thích nghi với môi trường mới. Chính trị MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ Công nghệ Kinh tế Xã hội Hình 1.2: Mô hình phân tích PEST (Nguồn: Fred R.David, 2003) 12 - Các yếu tố Thể chế- Luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. Một số điểm thường được xem xét khi phân tích yếu tố thể chế - pháp luật gồm: sự bình ổn, các đạo luật liên quan, các chính sách đặc biệt là chính sách về thuế. + Sự bình ổn: sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó. + Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp. + Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá ... + Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng... - Các yếu tố kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực, căn cứ trên: tình trạng của nền kinh tế, các yếu tố tác động đến nền kinh tế, các chính sách kinh tế của chính phủ, triển vọng phát triển của nền kinh tế trong tương lai + Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình. + Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,… 13 + Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp.... + Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư... - Các yếu tố văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy vậy cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia, sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành. Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập ... khác nhau như: tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống; thu nhập trung bình, phân phối thu nhập; lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống, điều kiện sống. - Yếu tố công nghệ: hiện nay cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. Nếu cách đây 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập. Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý,phương tiện truyền tải. Một số điểm doanh nghiệp cần xem xét khi nghiên cứu về yếu tố công nghệ như: đầu tư của chính phủ vào công tác R&D, tốc độ chu kỳ của nghành công nghệ, ảnh hưởng của công nghệ thông tin đến hoạt động kinh doanh. 14 + Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thập niên 60-70 của thế kỷ trước, Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải thán phục với bước nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người và công nghệ mới. Hiện nay Nhật vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất thế giới. Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ mới, vật liệu mới... sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế. + Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên gấp đôi thì hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm. Xuất phát từ các máy tính Pen II, Pen III, chưa đầy 10 năm hiện nay tốc độ bộ vi xử lý đã tăng với chip set thông dụng hiện nay là Core Dual tốc độ 2.8 GB/s. Một bộ máy tính mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở nên lạc hậu với công nghệ và các phần mềm ứng dụng + Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh. Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành. 1.3.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter Năm 1979 Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích môi trường kinh doanh của ngành. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Sử dụng mô hình năm lực lược cạnh tranh giúp các nhà hoạch định chiến lược hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động đồng thời cũng giúp xây dựng các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận kinh doanh. Bước phân tích bằng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter là cơ sở ban đầu để xây dựng phương án chiến lược thành công, căn cứ trên hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ bản trong thị trường và đánh giá mức độ mạnh yếu hay quan trọng của lực lượng cạnh tranh. 15 CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Nguy cơ của người mới nhập cuộc NĂNG LỰC CỦA NHÀ CUNG ỨNG Quyền thương lượng của nhà cung ứng CẠNH TRANH CỦA CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGHÀNH Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại NĂNG LỰC CỦA KHÁCH HÀNG Quyền thương lượng của người mua SẢN PHẨM THAY THẾ Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế Hình 1.3: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter (Nguồn: Michael Porter, 1979 ) 1.3.2.1. Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành Bất kỳ hoạt động kinh doanh của ngành nghề nào trong nền kinh tế đều nảy sinh cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành.Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh.Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà gia quyết định giá một cách thụ động và đơn giản.Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được xây dựng trên một số chính sách về sản phẩm như: giá bán, chất lượng sản phẩm dịch vụ, chăm sóc khách hàng,…Tùy theo từng ngành nghề, môi trường kinh doanh mà mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bình thường hay khốc liệt, theo một số cấp độ như: rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh vừa phải hay cạnh tranh yếu. Cạnh tranh trong ngành sản xuất điện thoại di động smartphone hiện nay là một ví dụ điển hình về cạnh tranh sống còn giữa các doanh nghiệp trong cùng tổ chức. Cuộc chiến giữa các đại gia công nghệ ngày càng khốc liệt với việc một số ông lớn cũ của thị trường 16 Comment [W2]: Nguồn trích dẫn và Việt hóa sơ đồ này như Nokia, Motorola do không theo kịp thị trường nên đã dần bị loại, thay vào đó là sự lên ngôi của Apple và Samsung. Bên cạnh đó ở một số ngành nghề có thể nhận thấy mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành rất thấp, hay hầu như không có cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành. Các công ty có những thỏa thuận ngầm về sản phẩm và giá cả để thao túng thị trường. Tuy nhiên cũng có những công ty tận dụng được lợi thế cạnh tranh của mình như bổ sung thêm những đặc tính để tăng tính hấp dẫn cho sản phẩm hay tận dụng những mảng thị trường bị bỏ trống để tấn công, phá vỡ những thỏa thuận ngầm giữa các doanh nghiệp để tạo khoảng trống trong thị trường. Cường độ cạnh tranh của ngành thường được quyết định bởi một số đặc điểm của ngành như: số lượng các công ty trong ngành, tốc độ tăng trưởng, chi phí cố định, chi phí bảo quản, chi phí chuyển đổi, mức độ khác biệt hóa sản phẩm, rào cản rút lui khỏi thị trường, … Cho dù một công ty là mạnh hay yếu, tồn tại trong ngành có cạnh tranh hay không đều phải chịu thách thức là tạo ra một chiến lược cạnh tranh hợp lý, giúp khẳng định vi thế của công ty trên thị trường. Chiến lược hợp lý nhất với một công ty phải được xây dựng dựa trên khả năng của công ty đó và chiến lược của đối thủ cạnh tranh của đối thủ trên thị trường. Điều này có nghĩa là chiến lược để đối phó với đối thủ cạnh tranh trên thị trường không phải là cố định. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới. Như vậy chiến lược của các công ty trên thị trường ngành luôn phụ thuộc lẫn nhau, các công ty hoặc ở trong trạng thái tấn công phát triển chiến lược cạnh tranh mới hay phản công lại chiến lược của đối thủ khác. Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một số phương thức cạnh tranh sau: thay đổi về giá, khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ, thay đổi kênh phân phối, thay đổi cách thức truyền thông sản phẩm,….. 1.3.2.2. Đối thủ tiềm năng Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác cũng có khả năng tham gia 17 hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành. Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp, cạnh tranh trong ngành cũng sẽ khá gay gắt. Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng xuất phát từ những nguy cơ mà các đối thủ đó có thể đưa vào thị trường như phương thức sản xuất mới, nhân lực tay nghề cao, nguồn lực mạnh,…Một đối thủ cạnh tranh có phải là mối đe dọa lớn hay không phụ thuộc vào 2 yếu tố là rào cản gia nhập thị trường có lớn không và phản ứng của các công ty trong ngành. Rào cản gia nhập có tác động mạnh hơn các cơ chế điều chỉnh cân bằng thông thường của thị trường. Ví dụ khi lợi nhuận của ngành tăng lên sẽ thu hút thêm các doanh nghiệp mới tham gia vào ngành để tranh thủ khả năng siêu lợi nhuận này, tuy nhiên theo thời gian lợi nhuận của ngành sẽ bị giảm sút do có quá đông các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. Khi mức lợi nhuận trung bình giảm xuống thì lại có một xu hướng các doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành và thị trường được tái điều chỉnh đến trạng thái cân bằng. Xu hướng giảm giá hiện tại hay tương lai sẽ ngăn cản hay hạn chế sự gia nhập mới vào thị trường. Các doanh nghiệp cũng không sẵn sàng gia nhập vào một thị trường mà ở đó có nhiều biến động khó dự đoán, đặc biệt là việc gia nhập đòi hỏi các chi phí khởi điểm rất tốn kém hay đầu tư cố định rất cao. Đây là những cơ chế điều chỉnh thông thường của thị trường. Tuy nhiên các doanh nghiệp độc lập vận dụng các hành vi chung (có thể là bất hợp pháp) nhằm giữ một mức giá ảo rất thấp là một chiến lược ngăn cản sự gia nhập tiềm năng của các doanh nghiệp khác, chiến lược này được gọi là “định giá ngăn cản gia nhập” đã tạo nên một rào cản gia nhập là những đặc điểm duy nhất của ngành nó xác định tính chất riêng biệt của ngành. Các rào cản sẽ hạn chế tỷ lệ gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới và như vậy có thể giữ được mức lợi nhuận cao hơn cho các doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động trong ngành. Bên cạnh đó còn một số kiểu rào cản đối với sự gia nhập thị trường như: lợi thế kinh tế nhờ quy mô, khả năng tiếp cận công nghệ và bí quyết của ngành, sở thích thương hiệu và sự trung thành của khách hàng, nhu cầu vốn, gia nhập vào kênh phân phối, chính sách thuế và hạn chế thương mại quốc tế,… 18 Yếu tố thứ hai ảnh hưởng tới quyết định gia nhập ngành kinh doanh của một công ty là phản ứng của các công ty trong ngành khi có một đối thủ mới gia nhập thị trường. Với một số ngành khi các công ty trong ngành có lợi thế cạnh tranh không thể phá vỡ thì việc một công ty mới gia nhập thị trường không phải là mối đe dọa lớn. Ngược lại trong một số ngành mức độ cạnh tranh cao, khi có một đối thủ mới gia nhập, đặc biệt một đối thủ có tiềm lực như nguồn vốn mạnh, công nghệ tiên tiến,…các doanh nghiệp trong ngành sẽ phải có chiến lược chống trả mạnh mẽ như điều chỉnh giá sản phầm, cắt giảm chi phí, tăng cường các hoạt động quảng cáo khuyến mại,… nhằm mục đích giữ thị phần và khẳng định vị trí của công ty trên thị trường. 1.3.2.3. Sản phẩm thay thế Trong thực tế, một doanh nghiệp không chỉ đối phó với sự cạnh tranh của các công ty cùng ngành, các công ty sản xuất sản phẩm thay thế cũng là một mối đe dọa lớn. Đó là những hàng hóa, sản phẩm có thể thay thế các loại hàng hóa khác tương đương về công dụng (hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi.Hàng h óa thay thế có thể có chất lượng tốt hơn hoặc thấp hơn mặt hàng nó thay thế và đa số có mức giá rẻ hơn.Ví dụ sữa đặc là hàng hóa thay thế cho sữa tươi với mức giá rẻ hơn tính về mặt trung bình, tuy nhiên chất lượng thì không bằng. Các loại trà, cà phê được đóng gói thành túi nhỏ mang lại sự tiện lợi cho khách hàng khi tiêu thụ cũng được xem là các mặt hàng thay thế hoàn hảo cho tách trà và cà phê truyền thống. Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác như sự sẵn có hay tiện lợi của sản phẩm. Ví dụ vì túi ni lông trở nên thông dụng, tiện lợi và giá cả phải chăng dẫn đến tiêu thụ sản phầm như làn, rổ rá giảm đáng kể. Áp lực cạnh tranh đến từ các sản phẩm thay thế 19 buộc các doanh nghiệp phải làm nổi bật những ưu thế về sản phẩm của mình và thuyết phục được khách hàng chú trọng đến những đặc điểm khi tiêu dùng. Thêm một yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn sản phẩm thay thế hay sản phẩm gốc của người tiêu dùng là chi phí chuyển đổi khách hàng phải chịu khi chuyển sang dùng sản phẩm khác. Nếu chi phí chuyển đổi cao thì hàng hóa thay thay thế phải mang lại cho khách hàng một hiệu suất nhất định, cao hơn chi phí khách hàng phải bỏ ra. Ngược lại, chi phí sử dụng hàng hóa thay thế thấp là yếu tố đe dọa lớn đến tồn tại của doanh nghiệp. 1.3.2.4.Nhà cung ứng Ngành sản xuất đòi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu. Nhà cung ứng có ảnh hưởng ít hay nhiều đến doanh nghiệp phụ thuộc vào thị trường ngành cung ứng và giá trị hàng hóa của nhà cung ứng. Nếu hàng hóa của nhà cung cấp là hàng hóa thông thường có thể dễ dàng tìm thấy trên thị trường, giá cả sản phẩm có biến động hay có nhiều mặt hàng tương tự để thay thế, thì sức ép của nhà cung ứng lên doanh nghiệp thấp. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể điều phối nhà cung ứng, thậm chí sử dụng nhiều nhà cung ứng đế giảm thiểu tối đa các chi phí đầu vào cho sản phẩm. Như vậy khi doanh nghiệp càng lớn, nhu cầu về sản phẩm phục vụ sản xuất kinh doanh càng mạnh thì người cung ứng cũng càng có ít ảnh hưởng lên doanh nghiệp. Doanh nghiệp có lợi thế khi được cung cấp nhiều hàng hóa với chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh, dịch vụ hậu mãi ổn định. Hoạt động kinh doanh của nhà cung ứng khi đó phụ thuộc nhiều vào tình hình kinh doanh của một hay một số khách hàng lớn. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức và sản phẩm mang tính thông dụng trên thị trường. 20 Ngược lại trong một số ngành kinh doanh, nguồn cung ứng mặt hàng đầu vào rất hạn chế, chiếm chi phí lớn sản xuất sản phẩm hay là một thành phần không thể thiếu đối với quá trình sản xuất thì người cung ứng có ảnh hưởng lớn đến quá trình cạnh tranh của các công ty trong ngành. Chi phí để chuyển đổi nhà cung ứng lớn cũng là một yếu tố tạo nên sức ép lớn cho doanh nghiệp khi muốn thay đổi nhà cung ứng. Ví dụ hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn. Như vậy hãng nào muốn tạo được lợi thế cạnh tranh hơn các sản phẩm khác bắt buộc phải có mối quan hệ bạn hàng tốt với các nhà cung ứng này. 1.3.2.5.Khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành tương tự như nhà cung ứng. Khách hàng thường được phân làm 2 nhóm nhóm khách hàng lẻ và khách hàng bán buôn, còn gọi là các nhà phân phối. Cả hai nhóm này đều có thể gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Wal- Mart là ví dụ điển hình về quyền lực của nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình. Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn. Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu • Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếm một thị phần đáng kể., ví dụ : Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội hay các sản phẩm theo vùng miền 21 • Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuất - Đó là sự phân bổ lượng mua hoặc nếu sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Ví dụ : Hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình. • Người mua có khả năng gia nhập thị trường phía trước và tạo ra nguy cơ gia nhập theo chiều dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông qua trung gian phân phối. Ví dụ : Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc-quy. Người mua có quyền lực thấp nếu : • Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng. Ví dụ : Các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp. • Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được tiêu chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng với chi phí rất cao. Ví dụ : Các nhà máy sử dụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ. • Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người mua nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả. Ví dụ : Phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng. • Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua – đó là sự phân bổ lượng mua. Ví dụ : Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính. 1.3.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau: 22 - Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. - Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. - Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố - Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Bước đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1  Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.  Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ  Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ . Comment [W3]: Mô hình cần được Việt hóa thì người đọc mới hiểu được nhé 1.3.4. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và 23 tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau: Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh,  yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 (  rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4  là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu  Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố .  Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Bước đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận - Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ - Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. 1.3.5. Ma trận SWOT Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ)... trong đó Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theođịnh dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng 24 theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Các yếu tố nội I. Các điểm mạnh (S) II. Các điểm yếu (W) 1. 1. 2. 2. Các yếu tố 3. 3. môi trường ..... .... bộ doanh nghiệp kinh doanh I. Cơ hội (0) SO: Các chiến lược khai WO: Các chiến lược khắc 1. thác điểm mạnh để tận phục điểm yếu để tận 2. dụng cơ hội. dụng cơ hội. 3. .... 1........ 1........ 2..... .... 2. … … II. Đe doạ (T) ST: Các chiến lược khai WT: Các chiến lược khắc 1. thác điểm mạnh để hạn phục điểm yếu để hạn chế 2. chế và né tránh nguy cơ. nguy cơ. 3. ... ... 1........ 1........ 2. ... ... 2. ... ... Hình 1.4: Ma trận SWOT (Nguồn: tác giả tổng hợp) Việc thiết lập ma trận SWOT trải qua 8 bước như sau: - Bước 1: Liệt kê điểm mạnh bên trong doanh nghiệp - Bước 2: Liệt kê điểm yếu bên trong doanh nghiệp - Bước 3: Liệt kê cơ hội bên ngoài doanh nghiệp - Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa sẽ xảy đến với doanh nghiệp - Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với khai thác cơ hội bên ngoài, tạo thành chiến lược SO, ghi kết quả vào ô tương ứng của ma trận - Bước 6: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong, tạo thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô tương ứng của ma trận 25 Comment [W4]: Việt hóa, nguồn - Bước 7: Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để giảm thiểu mối đe dọa từ môi trường bên ngoài, tạo thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô tương ứng của ma trận. - Bước 8: Xây dựng chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài,tạo thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô tương ứng của ma trận. 1.3.6. Ma trận QSPM Ma trận QSPM hoạch định chiến lược có thể định lượng sẽ cho thấy một cách khách quan chiến lược nào là tốt nhất cho doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trân IFE; sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT CÁC YẾU TỐ CHÍNH (yếu tố thành công chủ yếu) CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ Hệ số phân loại LỰA CHỌN Chiến lược 1 Các yếu tố bên trong Quản trị Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ thực hiện Nghiên cứu và phát triển Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/ luật pháp/ chính phủ Xã hội/ văn hóa/ dân số Kỹ thuật Cạnh tranh Hình 1.5: Ma trận QSPM 26 Chiến lược 2 Chiến lược 3 (Nguồn: tác giả tổng hợp) Cấu trúc ma trận QSPM bao gồm: - Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ kết quả phân tích ở chiến lược IFE và EFE), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn - Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE. - Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT .Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích đều được đánh giá trong ma trận QSPM. Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém; 2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình; 3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình; 4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược. Các bước để xây dựng ma trận QSPM: - Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. - Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong. - Bước 3. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một 27 doanh nghiệp. - Bước 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?‟‟. Nếu câu trả lời là „„có‟‟ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không‟‟, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này. - Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. - Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm cao nhất. 28 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1: Chương 1 nghiên cứu các lý thuyết cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt đi sâu phân tích các bước cơ bản để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp gồm: xác định mục tiêu kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tích các yếu tố nội bộ bên trong, hình thành và lựa chọn chiến lược. Trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược, các công cụ hữu hiệu thường xuyên được sử dụng theo từng giai đoạn. Với giai đoạn thu thập thông tin, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) được sử dụng để khái quát lượng thông tin lớn của môi trường kinh doanh vĩ mô và ngành. Với giai đoạn hình thành chiến lược, ma trận SWOT được áp dụng nhằm xây dựng các chiến lược đa dạng cho doanh nghiệp tùy theo các lợi thế nhất định mà doanh nghiệp có được. Đến giai đoạn cuối cùng là lựa chọn chiến lược, ma trận QSPM được sử dụng để đánh giá và cho điểm các chiến lược, từ đó lựa chọn ra chiến lược hữu hiệu nhất. Toàn bộ cơ sở lý thuyết trong chương 1 là tiền đề cơ bản để tác giả áp dụng trong chương 3 với nội dung phân tích môi trường kinh doanh và chương 4 về hình thành và lựa chọn chiến lược cho PTI. 29 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN LUẬN VĂN Với mục đích xây dựng định hướng chiến lược hữu hiệu nhất cho doanh nghiệp, đề tài sẽ sử dụng một số phương pháp sau đây: 2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu luận văn Để thực hiện đề tài này, luận văn đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau, cụ thể là: - Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mac Lênin được sử dụng rộng rãi trong luận văn như những phương pháp nghiên cứu chủ đạo. - Bên cạnh đó, luận văn cũng sử dụng kết hợp các phương pháp như: phương pháp xây dựng giả thuyết, mô hình hóa và hệ thống hóa trong quá trình nghiên cứu và phân tích. - Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: so sánh, thống kê, phân tích, tổng hợp, bảng hỏi-thông tin ở dạng sơ cấp…để nghiên cứu các nội dung cụ thể. 2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu +) Thu thập dữ liệu thứ cấp: - Các công trình nghiên cứu khoa học đã được công bố, các giáo trình, bài giảng, sách chuyên khảo, các bài biết đăng trên báo, tạp chí chuyên ngành, kỷ yếu hội thảo khoa học, internet, tài liệu nội bộ… - Các báo cáo tổng hợp, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính của PTI: Để lấy các số liệu thể hiện tình hình kinh doanh như doanh thu, chi phí, lỗ lãi của doanh nghiệp qua từng năm. - Các báo cáo, thống kê của Bảo hiểm Việt Nam, một số công ty bảo hiểm khác tại Việt Nam - Thông tin từ Internet: Các thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, luật pháp, thông tin ngành ngân hàng… 30 - Các số liệu thu thập được công bố trong vòng 5 năm, từ năm 2010-2014 - Các văn bản quy phạm pháp luật liên quan tới lĩnh vực nghiên cứu +) Thu thập dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn sâu Phỏng vấn Giám đốc các chi nhánh, các ban trực thuộc Tổng công ty để xác định quan điểm, tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và những mặt thuận lợi, khó khăn của PTI và những kỳ vọng của các Giám đốc đối với PTI trong tương lai. Phương pháp sử dụng phiếu điều tra - Gửi phiếuđiều tra cho khách hàng, phiếu cho chuyên gia trong ngành qua email và gửi trực tiếp mẫu phiếu điều tra tới cán bộ nhân viên trong PTI nhằm mục đích đánh giá sự tác động của các yếu tố bên ngoài và cái nhìn khách quan về điểm mạnh, điểm yếu của PTI Nội dung phiếu điều tra: Lượng hóa các yếu tố bên ngoài và bên trong của PTI. Phân loại mức độ mạnh yếu về các yếu tố nội bộ của PTI và sự phản ứng của PTI với môi trường bên ngoài. - Gửi phiếuđiều tra tới cán bộ nhân viên trong PTI để thu thập thông tin về kỹ năng làm việc của nhân viên PTI 2.3. Quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu được khái quát theo mô hình dưới đây: 31 Số liệu sơ cấp Số liệu thứ cấp Phân tích môi trường nội bộ của PTI: Ma trận IFE Phân tích môi trường bên ngoài của PTI: Ma trận EFE và matrận 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter Cơ hội, thách thức Điểm mạnh, điểm yếu Ma trận SWOT: Các phương án chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM: Lựa chọn định hướng chiến lược PTI 2.4. Phƣơng pháp xử lý số liệu - Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: Các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, qua đó phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, so sánh những điểm đó với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường - Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hiện tại của công ty; sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp, tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh vĩ mô và môi trường kinh doanh của ngành - Phương pháp xây dựng và phân tích các ma trận như: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính… là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả 32 nghiên cứu của môi trường hoạt động bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, từ đó đề ra chiến lược một cách khoa học. Kết luận chƣơng 2: Chương 2 đề cập đến Phương pháp và quy trình nghiên cứu sẽ áp dụng góp phần làm rõ hơn vấn đề nghiên cứu đang đặt ra là xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của PTI, được sử dụng trong chương 3 và chương 4 của luận văn. 33 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN 3.1.Khái quát quá trình hình thành và phát triển của PTI 3.1.1. Thông tin chung Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI), tiền thân là Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện, là doanh nghiệp cổ phần được thành lập và đi vào hoạt động vào ngày 01/08/1998 theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 41A GP/KDBH ngày 01/02/2007 của Bộ Tài chính với các thông tin như sau: - Tên tiếng Việt: Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện - Tên Tiếng Anh: Post and Telecommunication Joint Stock Insurance Corporation - Tên viết tắt: PTI - Vốn điều lệ: 503.957.090.000 VNĐ (Năm trăm lẻ ba tỷ, chín trăm năm mươi bảy triệu, không trăm chín mươi ngàn đồng) - Trụ sở chính: Tầng 8 số 4A Láng Hạ - Ba Đình – Hà Nội - Logo: - Phương châm hoạt động (Slogan): “ Người bạn đích thực” - Các cổ đông chính: Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng Công ty cổ phần Tái bảo hiểm quốc gia Việt Nam (VINARE), Tổng Công ty cổ phần Bảo Minh, Tổng công ty xây dựng Hà Nội (HACC), Tổng Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam (VINACONEX), Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (VIB), Công ty cổ phần thương mại Bưu chính Viễn thông (COKYVINA). - Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của PTI gồm kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm, giám định tổn thất và đầu tư tài chính. 34 3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của PTI Hình 3.1: Tóm tắt những chặng đƣờng phát triển của PTI (Nguồn: Tài liệu đào tạo hội nhập của PTI) Đến nay, qua 16 năm hoạt động cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế Việt Nam, PTI đã dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Nam và có uy tín với các nhà tái bảo hiểm thế giới, là doanh nghiệp duy trì được tốc độ tăng trưởng cao liên tục. Với thành tựu đạt được, PTI đã vinh dự đón nhận nhiều bằng khen, danh hiệu của các cơ quan quản lý nhà nước như: - Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, - Doanh nghiệp Bảo hiểm duy nhất trong top 100 giải thưởng Sao vàng Đất Việt 2011, - Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu Asean, - 4 năm liên tiếp đạt Thương hiệu mạnh Việt Nam. 35 Comment [W5]: Comment [W6]: thế từ năm 2000 - nay Comment [W7]: Qua quá trình phát triển bền bỉ và lâu dài, PTI đã khẳng định được vị thế của mình với trên 5% thị phần bảo hiểm phi nhân thọ, hiện là doanh nghiệp đứng thứ năm trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Với nhiều kết quả hoạt động kinh doanh khả quan, PTI đã được bầu chọn là: - Thương hiệu mạnh Việt Nam 4 năm liên tiếp (từ 2008 đến 2011), - Doanh nghiệp phát triển bền vững năm 2008. Trong năm 2008, Công ty đã được cấp giấy chứng nhận TCVN ISO 9001:2008. Năm 2011, PTI chính thức niêm yết trên sàn chứng khoán HNX. Cũng trong năm này, PTI đã nhận giải thưởng Doanh nghiệp tiêu biểu ASEAN và vinh dự nằm trong Top 10 Doanh nghiệp tiêu biểu nhất. Công ty đã xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên gồm hơn 1.000 cán bộ làm việc tại Hà Nội và 29 chi nhánh, các văn phòng đại diện trong phạm vi toàn quốc; trong đó 70% lao động có trình độ đại học và trên đại học. Công ty cũng đã triển khai rộng rãi hàng chục loại hình bảo hiểm trong các lĩnh vực bảo hiểm thiết bị điện tử, bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiểm hàng hoá xuất nhập khẩu, con người, xe cơ giới, trách nhiệm dân sự tới hàng vạn khách hàng trong cả nước. Hiện nay PTI đang giữ vị trí hàng đầu trong các công ty bảo hiểm về loại hình bảo hiểm thiết bị điện tử, bảo hiểm xây lắp các công trình viễn thông, dân dụng... Ngoài những nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống, trong thời gian qua PTI đã triển khai một số nghiệp vụ bảo hiểm mới như: Bảo hiểm vệ tinh (cho vệ tinh đầu tiên của Việt Nam Vinasat 1), Bảo hiểm hàng không (cho hãng hàng không Air Mekong),… Để đảm bảo khả năng bồi thường cho khách hàng, nâng cao năng lực nhận bảo hiểm cho các dự án đầu tư lớn, PTI đã ký kết hợp đồng tái bảo hiểm với các công ty, tập đoàn tái bảo hiểm hàng đầu trên thị trường như Swiss Re, Munich Re, CCR, Mitsui Sumitomo, Tokio Marine, Hannoerv Re, Vinare,… cũng như các công ty môi giới hàng đầu như: Marsh, Aon, Wills, Arthur J. Gallagher,…Không chỉ giới hạn tại thị trường Việt Nam, PTI còn nhận và thu xếp tái bảo hiểm ra thị trường quốc tế các dịch vụ bảo hiểm có giá trị tới hàng trăm triệu USD, đặc biệt là các dự án xây dựng có quy mô lớn như: thủy điện, xi măng, cầu, đường,… 36 Bên cạnh đó, công tác giám định của PTI luôn luôn được quan tâm hàng đầu trong các hoạt động kinh doanh của Tổ ng Công ty . Hiện nay, ngoài khả năng giám định độc lập trong tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm cơ bản, PTI đã thiết lập quan hệ với các công ty giám định tổn thất chuyên nghiệp quốc tế và trong nước như : Crawford, McLarens, RACO; United Asia,… và thực tế các Công ty này đã giám định rất tốt các vụ tổn thất có tính chất phức tạp . Do vậy công tác giám định bồi thường đảm bảo được tính nhanh chóng , chính xác, khách quan, trung thực và đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng và đươ ̣c khách hàng đánh giá cao. 3.2. Lĩnh vực hoạt động của PTI 3.2.1. Kinh doanh bảo hiểm gốc Mặc dù ra đời muộn hơn các DNBH gốc khác, PTI đã tạo được chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ với gần 100 sản phẩm bảo hiểm được triển khai rộng khắp trong phạm vi cả nước thông qua văn phòng chính đặt tại Hà Nội và hơn 29 chi nhánh ở TP.Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, Vinh, Phú Thọ, Huế, Thanh Hoá,... Đặc biệt, thông qua thỏa thuận hợp tác với Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost), hơn 18.000 điểm bưu cục, văn hóa xã trên cả nước đã trở thành đại lý bán bảo hiểm và giám định - bồi thường cho PTI. Với hệ thống bưu cục rộng lớn này, PTI đã trở thành doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ có mạng lưới phân phối và chăm sóc khách hàng rộng nhất hiện nay. Tăng trưởng về doanh thu bảo hiểm gốc hàng năm của PTI đạt trung bình khoảng gần 30%/ năm.Các nghiệp vụ kinh doanh bảo hiểm gốc của PTI bao gồm: - Bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm tai nạn con người; - Bảo hiểm tài sản và thiệt hại; - Bảo hiểm trách nhiệm chung; - Bảo hiểm hàng hóa vận chuyển bằng đường bộ, đường biển, đường sông, đường sắt và đường không; - Bảo hiểm xe cơ giới; - Bảo hiểm cháy, nổ; - Bảo hiểm thiệt hại kinh doanh; 37 - Bảo hiểm hàng không; - Bảo hiểm vệ tinh; - Bảo hiểm tàu. 3.2.2. Kinh doanh tái bảo hiểm PTI nhận và nhượng tái bảo hiểm đối với tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ cho các công ty bảo hiểm - tái bảo hiểm trong và ngoài nước. PTI có quan hệ hợp tác lâu dài và đã ký kết những hợp đồng tái bảo hiểm cố định với hầu hết các công ty, tập đoàn tái bảo hiểm có uy tín và năng lực tài chính hàng đầu trên thế giới như Swiss Re, Munich Re, Hannover Re... Nhờ đó, hiện nay PTI có khả năng nhận và thu xếp tái bảo hiểm ra thị trường quốc tế các dịch vụ bảo hiểm có giá trị lên tới hàng trăm triệu USD, đặc biệt là các dự án xây dựng quy mô lớn như: thủy điện, xi-măng, cầu, đường, khu đô thị, cao ốc văn phòng... 3.2.3. Giám định tổn thất Bao gồm các nghiệp vụ như: Giám định, điều tra, tính toán, phân bổ tổn thất, đại lý giám định tổn thất, yêu cầu người thứ ba bồi hoàn. PTI rất chú trọng tới công tác bồi thường cho khách hàng, đặt mục tiêu lợi ích của khách hàng là trên hết. Nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp của công tác giám định bồi thường, PTI đã thành lập các tổ giám định - bồi thường trực thuộc các phòng nghiệp vụ, chuyên xử lý giải quyết các vụ tổn thất, bên cạnh đó là sự hợp tác với các công ty giám định độc lập có uy tín trong và ngoài nước để giải quyết những vụ tổn thất lớn, phức tạp. Do vậy công tác giám định bồi thường đảm bảo được tính chính xác, khách quan và trung thực và đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng. Đồng thời, PTI cũng đã xúc tiến trở thành đại lý giám định tổn thất của nhiều công ty, tập đoàn bảo hiểm quốc tế. 3.2.4. Đầu tư tài chính Đối với DNBH Phi nhân thọ nói chung, lợi nhuận từ đầu tư tài chính chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lợi nhuận của DN. Vai trò của đầu tư đã mang tính quyết định khi cạnh tranh qua giá phí bảo hiểm quyết liệt và tính bấp bênh trong lợi nhuận hoạt động kinh doanh bảo hiểm ngày càng tăng trước diễn biến bất thường theo 38 chiều hướng xấu hơn của các loại rủi ro. Do vậy, từ khi thành lập đến nay, PTI luôn chú trọng tập trung nguồn lực vào mảng đầu tư tài chính, nhất là khi thị trường tài chính Việt Nam ngày càng phát triển và minh bạch hơn. Các nghiệp vụ đầu tư chủ yếu của PTI có thể kể đến như: - Gửi tiền tại các tổ chức tín dụng; - Mua trái phiếu chính phủ; - Mua cổ phiếu, trái phiếu doanh nghiệp; - Kinh doanh bất động sản; - Góp vốn vào các doanh nghiệp khác; - Cho vay theo quy định của Luật tổ chức tín dụng; - Ủy thác đầu tư,… 3.3. Hệ thống triết lý của PTI 3.3.1. Triết lý kinh doanh Triết lý cơ bản nhất trong hoạt động kinh doanh của Bảo hiểm Bưu Điện là “ khách hàng là trung tâm, liên tục đổi mới, không ngừng sáng tạo”. Đây cũng là thông điệp cô đọng nhất mà Bảo hiểm Bưu Điện muốn gửi tới Quý khách hàng nhằm thể hiện rõ nhiệm vụ của chúng tôi là đem lại cho cộng đồng những sản phẩm bảo hiểm thiêt thực, chất lượng dịch vụ chuẩn mực, đồng thời cũng khẳng định rõ đây là con đường duy nhất để phát triển Bảo hiểm Bưu Điện lên những tầm cao mới. Với các nguyên tắc: Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động: Điều này có nghĩa là quyền lợi, sự thỏa mãn của khách hàng luôn được đặt lên hàng đầu trong các quyết định kinh doanh của Bảo hiểm Bưu Điện, đòi hỏi các thành viên cảu Bảo hiểm Bưu Điện phải luôn tuân thủ các chuẩn mực về đạo đức kinh doanh đối với khách hàng, có nhiệm vụ tư vấn để khách hàng lựa chọn được sản phẩm tối ưu nhất. Tiến hành các hoạt động chăm sóc khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác đảm bảo việc thuận tiện tối đa cho khách hàng, tôn trọng hợp tác vì mục tiêu phát triển chung. Liên tục đổi mới: Điều này đòi hỏi cán bộ của Bảo hiểm Bưu Điện cần tạo nhiều kênh thông tin thuận lợi để tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng, luôn 39 nghiên cứu cải tiến, đổi mới sản phẩm, cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn các nhu cầu của đông đảo khách hàng. Không ngừng sáng tạo: Nguyên tắc này đòi hỏi một “thế hệ” cán bộ của Bảo hiểm Bưu Điện phải là một “thế hệ” tiên tiến, luôn ngừng vận động, không ngừng tìm tòi và học hỏi để tạo ra sản phẩm bảo hiểm ngày càng có tính ứng dụng cao, phục vụ tốt cho xã hội, để PTI thực sự trở thành” Công ty Bảo hiểm của Cộng Đồng” 3.3.2. Sứ mệnh PTI cam kết đem lại cho cộng đồng những sản phẩm bảo hiểm thiết thực, chất lượng dịch vụ chuẩn mực thông qua hệ thống bán hàng và dịch vụ khách hàng thân thiện phủ kín toàn quốc. 3.3.3. Tầm nhìn Mục tiêu phát triển của Bảo hiểm Bưu Điện là trở thành Doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ ở Việt Nam, thực sự trở thành doanh nghiệp bảo hiểm của cộng đồng. Với thương hiệu “ Chân thành, tín nghĩa, sẻ chia”, PTI luôn đặt ra các yêu cầu khắt khe cho việc nâng cao trình độ quản lý, chất lượng phục vụ khách hàng trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào của toàn Công ty, từ việc nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ tới việc tư vấn cho khách hàng các giải pháp tối ưu hoặc xây dựng các mối quan hệ chặt chẽ, cùng phát triển với khách hàng và các đối tác theo đúng phương châm” Hợp tác – chia sẻ - sáng tạo – tôn trọng sự khác biệt” của khách hàng. 3.3.4. Chiến lược phát triển chung Phát triển thành một Doanh nghiệp Bảo hiểm có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, có năng lực cung cấp các loại dịch vụ Bảo hiểm đa dạng, thiết thực phù hợp cho mọi đối tượng khách hàng có nhu cầu. Hoạt động với tôn chỉ” Coi khách hàng là trung tâm”, PTI là người bạn đích thực của khách hàng, mọi hoạt động của PTI hướng tới việc tạo ra sản phẩm bảo hiểm thiết thực cho khách hàng với dịch vụ chuẩn mực và giá cả hợp lý; tạo lập giá trị gia tăng cho khách hàng, cho sở hữu và cho bản thân doanh nghiệp. 40 3.4. Cơ cấu tổ chức của PTI Diễn giải sơ đồ cơ cấu tổ chức: - Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của PTI, quyết định những vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và điều lệ PTI quy định. - Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý có toàn quyền nhân danh PTI để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của PTI, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông - Ban kiểm soát: do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan có trách nhiệm kiểm tra hoạt động tài chính của PTI, giám sát việc chaaso hành chế độ hạch toán, hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của PTI - Ban Tổng Giám đốc: chịu trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động của PTI theo đúng pháp luật nhà nước, các quy định của ngành, điều lệ, quy chế, quy định của PTI, đồng thời bộ phận tham mưu cho Hội đồng quản trị về mặt hoạch định các mục tiêu, chính sách. Ban Tổng Giám đốc của PTI hiện nay bao gồm 1 Tổng Giám đốc và 5 Phó Tổng Giám đốc. - Khối nghiệp vụ: Phụ trách các vấn đề liên quan đến sản phẩm như chính sách sản phẩm,giá cả, tình hình bồi thường của sản phẩm tại các chi nhánh theo ngành dọc; tư vấn cho Ban Tổng Giám đốc điều hành các chiến lược và giải pháp thực thi liên quan đến sản phẩm phòng phụ trách - Khối kinh doanh: Phụ trách các vấn đề liên quan đến chính sách phân phối sản phẩm, chiến lược và nguồn lực kinh doanh, marketing và thương hiệu công ty,… - Khối đầu tƣ: Phụ trách hoạt động đầu tư với phần tiền nhàn rỗi sau khi trích lập quỹ dự phòng theo quy định của nhà nước như đầu tư cổ phiếu, trái phiếu, bất động sản,… 41 ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN TỔNG GIÁM ĐỐC KHỐI KINH DOANH KHỐI NGHIỆP VỤ KHỐI CHỨC NĂNG KHỐI ĐẦU TƯ CÔNG TY LIÊN KẾT CÔNG TY CON BAN ĐẦU TƯ BAN PHÁP CHẾ - KSNB BAN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN BAN TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN BAN TỔ CHỨC – NHÂN SỰ - ĐT VĂN PHÒNG BAN TÁI BẢO HIỂM BAN BẢO HIỂM CON NGƯỜI BAN BẢO HIỂM XE CƠ GiỚI BAN BẢO HIỂM HÀNG HẢI BAN BẢO HIỂM TÀI SẢN KỸ THUẬT BAN PHÁT TRIỂN KINH DOANH BAN BẢO HIỂM DỰ ÁN II CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức của Tổng CTCP Bảo hiểm Bƣu điện (PTI) (Nguồn: www.pti.com.vn) 3.5. Kết quả kinh doanh của PTI giai đoạn 2010-2014 3.5.1.Về thị phần của PTI Phương châm hoạt động của PTI là phục vụ tốt thị trường khách hàng trong ngành Bưu điện, nhưng không quên mang dịch vụ sản phẩm của mình đến với 42 khách hàng ngoài ngành. Đồng bộ, đa dạng hóa các loại hình nghiệp vụ, hướng mục tiêu sự tin tưởng toàn diện đến khách hàng, cam kết cung cấp sản phẩm tốt nhất cho khách hàng. Với nỗ lực đó, đến nay PTI đã chiếm một thị phần lớn trên thị trường BH trong nước. Bảng 3.1: Thị phần doanh thu bảo hiểm gốc của một sốdoanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ lớn giai đoạn 2010-2014 TT 1 2 3 4 5 6 DNBH Bảo Việt PVI Bảo Minh PJICO PTI Khác Tổng Doanh thu BH gốc (tỷ đồng) 2010 2011 2012 2013 2014 3,242 4,891 5,384 5,673 5,698 1,737 4,318 4,659 5,100 5,805 1,457 2,184 2,294 2,299 2,601 1,205 1,855 1,971 1,984 2,134 573 1,052 1,639 1,478 1,718 3,553 6,423 6,819 7,815 9,555 11,767 17,051 20,723 22,766 27,511 (Nguồn: Số liệu thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam) Qua số liệu tạibảng 3.1 ở trên chúng ta thấy rằng, trong 05 năm gần đây PTI đã có những bước tiến nhảy vọt về doanh thu phí bảo hiểm gốc, trong đó năm mang tính chất “bàn đạp” là năm 2011 và 2012, khi doanh thu phí bảo hiểm lần đầu tiên vượt qua mức 1.000 tỷ đồng. Với kết quả này, khoảng cách về thị phần và doanh thu phí bảo hiểm gốc giữa PTI với bốn doanh nghiệp dẫn đầu thị trường đã được thu hẹp đáng kể so với năm 2010 và các năm trước đó (năm 2011 doanh thu phí bảo hiểm gốc của PTI đã bằng gần 60% của PJICO, trong khi năm 2010, doanh thu phí bảo hiểm gốc của PTI chỉ bằng 40% của PJICO, doanh nghiệp đứng thứ tư thị trường). Những năm qua thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam luôn có sự tăng trưởng rất vững chắc. Dẫn đầu về thị phần vẫn là các DNBH trong nước, đó là Bảo Việt, PVI, Bảo Minh, PJICO và PTI. Một xu hướng dễ nhận thấy ở trong Bảng 2.2 là thị phần của top 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu hiện nay đang giảm dần và thay vào đó là sự “bứt phá” của nhiều doanh nghiệp phía sau, trong đó có PTI, với thị phần tăng dần qua các năm. PTI hiện đang vẫn giữ vững vị trí thứ 5 về thị phần bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam và với đà tăng trưởng như 43 trong các năm vừa qua, chắc chắn cái đích mà PTI muốn vươn tới sẽ không còn xa nữa. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng khoảng cách về quy mô doanh nghiệp và thị phần giữa PTI và 4 doanh nghiệp đứng đầu ngành là Bảo Việt, PVI, Bảo Minh và PJICO vẫn đang còn khá xa và PTI phải cần tiếp tục có những “cú hích” mới để có thể thu hẹp và tiến tới san bằng khoảng cách với bốn doanh nghiệp hàng đầu trong thời gian tới. Tuy nhiên bắt đầu từ năm 2013, PTI đã dần chú trọng tới việc nâng cao hiệu quả kinh doanh bảo hiểm gốc sau giai đoạn tăng trưởng nóng về doanh thu và thị phần. Điều đó thể hiện ở việc khai thác có chọn lọc khách hàng, giới hạn các điều kiện điều khoản bảo hiểm đặc biệt là quản lý chặt việc khai thác bảo hiểm cháy nổ của tài sản thuộc nhóm 4. Vì vậy, mặc dù năm 2013 tăng trưởng âm 10% so với 2012 và năm 2014 tăng trưởng 16% so với 2013 nhưng tỷ lệ bồi thường chung của PTI luôn thấp hơn toàn thị trường bảo hiểm phi nhân thọ rất nhiều, Cụ thể năm 2013 tỷ lệ bồi thường chung của toàn thị trường là 43,99%, trong khi đó, của PTI chỉ là 38,18%; năm 2014 tỷ lệ của thị trường là 40% thì của PTI là 36% (Chi tiết theo phụ lục 03 và 04) 3.5.2. Kết quả về doanh thu 3.5.3.1. Tổng doanh thu của PTI từ năm 2010-2014 Bảng 3.2: Tổng doanh thu của PTI từ năm 2010-2014 (ĐVT: tỷ đồng) 2010 T T Tên dịch vụ 2011 2 3 Thu phí bảo hiểm gốc Thu phí nhận tái bảo hiểm Thu hoạt động tài chính Tổng 2013 2014 Giá Tỷ Giá Tỷ Giá Tỷ Giá Tỷ Giá Tỷ trị trọng trị trọng trị trọng trị trọng trị trọng (%) 1 2012 (%) (%) (%) (%) 573 76 1,052 84 1,639 89 1,478 88 1,718 89 49 6 67 6 89 5 97 6 102 5 136 18 130 10 109 6 101 6 105 6 758 100 1,249 100 1,837 100 1,676 100 1,925 100 (Nguồn: Báo cáo tài chính của PTI) 44 Qua bảng trên có thể thấy giai đoạn 2010 - 2014, PTI phát triển khá ổn định, khủng hoảng kinh tế thế giới chưa tác động nhiều đến doanh thu hoạt động kinh doanh của PTI. Năm 2012, tổng doanh thu vẫn tăng trưởng 45% so với năm 2011. Giai đoạn 2013, doanh thu tăng trưởng âm 10% so với năm 2012, do mức suy giảm của phần doanh thu bảo hiểm gốc. Năm 2014, doanh thu tăng trưởng 14,8% so với năm 2013 do chính sách tập trung phát triển dịch vụ sau bán hàng của PTI ở giai đoạn này và tăng trưởng chủ yếu về doanh thu bảo hiểm gốc. 3.5.3.2. Kinh doanh bảo hiểm gốc Hiện nay, PTI thực hiện cung cấp cho khách hàng bao gồm cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp với hơn 100 sản phẩm bảo hiểm thuộc 4 nhóm sản phẩm chính: Bảo hiểm tài sản kỹ thuật, Bảo hiểm xe cơ giới, Bảo hiểm hàng hải (gồm bảo hiểm hàng hóa và bảo hiểm tàu thủy) và Bảo hiểm con người. Trong giai đoạn 2010-2014, hoạt động kinh doanh bảo hiểm của PTI những bước phát triển mạnh mẽ. Đặc biệt thu phí bảo hiểm gốc năm 2012 tăng gần 50% so với năm 2011, phí bảo hiểm gốc năm 2013tăng hơn 157% so với năm 2012. PTI tiếp tục duy trì vị thế thứ 5 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam, thu hẹp khoảng cách với 4 doanh nghiệp đứng đầu, tăng dần thị phần qua các năm, trong đó PTI luôn dẫn đầu thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam về nghiệp vụ bảo hiểm thiết bị điện tử (năm 2009 chiếm 93,60% thị phần nghiệp vụ). Trong 4 mảng sản phẩm bảo hiểm chính của PTI hiện nay bao gồm: bảo hiểm con người,bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm hàng hải và bảo hiểm tài sản kỹ thuật, sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới luôn chiếm tỷ trọng cao nhất và tăng dần qua các năm. Từ 52,9% năm 2010 đến 56,46% năm 2014. Điều này cũng phản ánh đúng nỗ lực của PTI trong những năm qua nhằm vươn lên đứng thứ 2 trên thị trưởng bảo hiểm xe cơ giới tại Việt Nam.Bên cạnh đó sự suy giảm về tỷ trọng của nghiệp vụ bảo hiểm tài sản kỹ thuật cũng tương ứng về tình hình phát triển nghiệp vụ thiết bị điện tử bưu chính trong những năm gần đây. Trước tình hình suy giảm của doanh thu bảo hiểm thiết bị điện tử trong nghành, PTI đã chủ động tấn công ra thị trường bên ngoài, lấy nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới làm mục tiêu để tăng thị phần đồng 45 thời là cơ sở để thoát khỏi ảnh hưởng của doanh thu trong nghành. Có thể khẳng định PTI là một trường hợp điển hình với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nghành thành công khi vươn ra thị trường bên ngoài. Năm 2014 đánh dấu bước tiến vượt bậc của PTI khi trở thành doanh nghiệp bảo hiểm đứng thứ 2 trên thị trường về bảo hiểm xe cơ giới, chiếm 12,53% thị phần. Bảng 3.3: Doanh thu theo sản phẩm bảo hiểm gốc của PTI giai đoạn 2010- 2014 ( Đơn vị: triệu đồng) 2010 T T NG/VỤ 2011 Tỷ Giá trị trọng Tỷ Giá trị trọng (%) 1 BHCN 2012 2013 Tỷ Giá trị trọng (%) 2014 Tỷ Giá trị trọng (%) Tỷ Giá trị (%) trọng (%) 84,872 14.82 184,522 17.54 310,597 18.94 286,389 19.37 313,198 18.23 114,212 19.94 227,479 21.62 514,537 31.38% 275,205 18.61 293,414 17.08 303,181 52.94 524,056 49.82 699,273 42.65 802,886 54.31 970,157 56.46 70,459 12.30 141,438 8.23 100 1,718,207 100 BH 2 TSKT BH 3 XCG 4 BH HH Tổng 572,724 115,923 11.02 100 1,051,980 115,285 7.03 113,958 100 1,639,692 100 1,478,438 7.71 (Nguồn: Tài liệu PTI) 3.5.3.3.Kinh doanh tái bảo hiểm - Hoạt động nhượng tái bảo hiểm Với đặc thù sản phẩm kinh doanh chính là bảo hiểm thiết bị điện tử cấp cho các đơn vị thuộc VNPT, PTI có lợi thế trong việc thu xếp hợp đồng tái bảo hiểm cố định. Các hợp đồng bảo hiểm thiết bị điện tử của PTI cung cấp cho VNPT trong thời gian qua có tỷ lệ tổn thất thấp. Thống kê phí bảo hiểm tăng đều qua các năm, trong khi tỷ lệ tổn thất dao động ở mức dưới 13% là nguyên nhân giúp PTI có rất nhiều thuận lợi trong việc đàm phán các hợp đồng nhượng tái bảo hiểm cố định. Sau 02 năm đầu thu xếp hợp đồng qua VinaRe và 01 năm thu xếp qua môi giới, từ năm 2001, PTI đã thu xếp hợp đồng tái bảo hiểm cố định trực tiếp với các nhà nhận tái bảo hiểm trong nước và nước ngoài. Việc thu xếp hợp đồng trực tiếp giúp cho PTI tạo dựng được mối quan hệ mật thiết với các nhà nhận tái bảo hiểm, tận dụng 46 được sự hỗ trợ về kỹ thuật nghiệp vụ và đào tạo, đồng thời tăng thu hoa hồng nhượng tái BH. Hoạt động nhận tái bảo hiểm Việc nhận tái bảo hiểm, về bản chất ban đầu chỉ là sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các DNBH trong nước nhằm tăng khả năng thu xếp tái bảo hiểm cho các dịch vụ lớn. Tuy nhiên, khi yêu cầu doanh thu phí BH của các DN ngày càng cao thì nhận tái bảo hiểm được xem như một nguồn thu phí khá lớn. Đối với PTI, doanh thu nhận tái bảo hiểm tăng qua các năm, năm 2011 đạt gần 70 tỷ đồng, đến năm 2014 doanh thu tái bảo hiểm đạt 102 tỷ đồng đóng góp một tỷ trọng không nhỏ trong tổng doanh thu phí của toàn Công ty. Kết quả kinh doanh nhận tái bảo hiểm nói chung của PTI trong thời gian qua so với mặt bằng của thị trường bảo hiểm VN và quốc tế đạt ở mức khá tốt, tỷ lệ bồi thường nhận tái bảo hiểm bình quân ở mức dưới 40% doanh thu nhận tái bảo hiểm, đem lại hiệu quả chung cho toàn Công ty. 3.5.3.4. Hoạt động đầu tư Hoạt động đầu tư của PTI được tập trung vào 05 lĩnh vực chính: Đầu tư tiền gửi, đầu tư bất động sản, đầu tư chứng khoán, góp vốn vào doanh nghiệp khác và ủy thác đầu tư. Hoạt động đầu tư của PTI liên tục đạt được những thành tựu và đóng góp lớn vào tăng trưởng lợi nhuận của toàn Công ty trong những năm vừa qua. Năm 2007, lợi nhuận từ hoạt động đầu tư của PTI mới chỉ đạt con số 25 tỷ đồng, thì qua năm 2008, con số này đã là 69 tỷ đồng, tăng tưởng 176% so với năm 2007 và đến năm 2010, lợi nhuận hoạt động đầu tư lên đến gần 84 tỷ đồng và năm 2011 đạt 130 tỷ đồng tăng trưởng 55% so với năm 2010. Đến năm 2012 do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, doanh thu hoạt động đầu tư tài chính giảm 17% chỉ còn 109 tỷ đồng. 3.6. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động của PTI 3.6.1. Phân tích môi trường kinh tế vĩ mô 3.6.1.1. Môi trường kinh tế Theo dự báo của World Bank vào tháng 4/2015 tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam năm 2015 là 6%, tăng 0,5% so với dự báo trước đó. Ủy ban Giám sát tài chính quốc gia (NFSC) thậm chí dự báo GDP 2015 có khả năng đạt mức tăng 47 trưởng 6,5%, cao hơn mục tiêu 6,2% của Chính phủ đặt ra nhờ vào sự cải thiện về cả tổng cầu lẫn tổng cung.Theo báo cáo của NFSC, GDP quý I/2015 tăng 6,03% so với cùng kỳ năm trước - mức cao nhất trong 5 năm qua. Đồng thời Việt Nam cũng là nước duy nhất trong số 9 nước Đông Á có GDP được điều chỉnh theo xu hướng tăng. Cũng theo đánh giá của World Bank, sau một vài khó khăn hồi giữa năm 2014, kinh tế Việt Nam đã khởi sắc trở lại và tăng trưởng cuối năm đã vượt mức kỳ vọng nhờ xuất khẩu tăng bền vững, FDI, kiều hối được duy trì, dự trữ ngoại hối tăng và môi trường kinh doanh có nhiều cải cách quan trọng. Bên cạnh đó, Việt Nam hiện có rất nhiều yếu tố thuận lợi, đặc biệt là các hiệp định thương mại đàm phán thành công có thể đem lại cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam.Tình hình kinh tế đã có những nét tiến bộ trên một số lĩnh vực như sản xuất công nghiệp tiếp tục tăng khá; đầu tư phát triển, thu ngân sách đạt cao, dịch vụ tăng khá, nhất là thu nhập của nông dân được cải thiện rõ rệt, góp phần kích cầu trong nước.. Đánh giá chung về triển vọng kinh doanh của năm 2015 và 2016, nhiều chuyên gia nhận định cho rằng, ngành bảo hiểm tại các thị trường mới nổi như Việt Nam, Malaysia,… vẫn tiếp tục thuận lợi. Tuy nhiên, lãi suất đồng USD tăng trở lại trong tương lai gần có thể dẫn đến sự biến động nhanh hơn của thị trường tài chính và đe dọa triển vọng tăng trưởng của một số thị trường mới nổi. Ngành bảo hiểm phi nhân thọ tại các thị trường mới nổi dự kiến sẽ phục hồi trong giai đoạn 2015 2016.Về doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ toàn cầu, nhiều dự báo cho rằng, thị trường này sẽ tăng trưởng 2,8% trong năm 2015 và 3,2% năm 2016 (cao hơn so với mức tăng 2,5% của năm 2014). Báo cáo sơ bộ của Cục Quản lý và giám sát bảo hiểm - Bộ Tài chính cho biết, năm 2014, tổng doanh thu phí bảo hiểm toàn thị trường ước đạt 52.680 tỷ đồng, tăng 14,2% so với năm 2013. Trong đó, doanh thu phí bảo hiểm của khối phi nhân thọ ước đạt 25.250 tỷ đồng, tăng 10,5%; doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ ước đạt 27.430 tỷ đồng, tăng 17,9%. Năm 2015, Cục Quản lý và giám sát bảo hiểm dự kiến ngành bảo hiểm sẽ đạt tổng doanh thu phí bảo hiểm 59.319 tỷ đồng, tăng 12,6% so với năm trước; trong đó, doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ ước đạt 27.775 tỷ đồng, tăng 10% và doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ đạt 31.544 tỷ đồng, tăng 15%. 48 Tốc độ tăng trưởng chưa phản ánh hết sự phát triển của các thị trường, bởi ở các thị trường bảo hiểm đã phát triển, dù tốc độ doanh trưởng không cao, nhưng giá trị tuyệt đối của doanh thu phí bảo hiểm của những thị trường đó rất lớn. Còn những thị trường mới nổi như Việt Nam, doanh thu phí bảo hiểm trên GDP hiện nay vẫn còn rất thấp, chỉ đạt khoảng 2% GDP, trong khi doanh thu phí bảo hiểm/GDP của các nước trong khu vực ASEAN là Thái Lan, Malaysia hay Singapore… đã đạt khoảng 15 - 17%. Trong tương lai khi thành thị trường chung ASEAN dự kiến thị trường bảo hiểm Việt Nam sẽ có những bước tiến dài hơn nữa. 3.6.1.2. Môi trường văn hóa xã hội Tỷ lệ lao động ở độ tuổi làm việc tại Việt Nam chiếm gần 50% tổng dân số. Xu hướng lựa chọn nghành nghề liên quan tài chính, ngân hàng, bảo hiểm ngày cang gia tăng ở độ tuổi lao động từ 18-30 tuổi. Các trường đào tạo đáp ứng tốt nhu cầu đào tạo nhân lực cho lĩnh vực bảo hiểm.Đời sống vật chất, tinh thần, trình độ dân trí trung bình toàn xã hội không ngừng cải thiện.Điều này là động lực, là thị trường tiềm năng để cung cấp các sản phẩm dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ. 3.6.1.3. Môi trường chính trị trong nước Trong quá trình hội nhập nền kinh tế quốc tế, Việt Nam đang nỗ lực hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm nhằm tạo hành lang pháp lý chuẩn mực để thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển. Nghành kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ tiềm ẩn nhiều rủi ro nhất định bắt buộc các doanh nghiệp phải đối mặt.Doanh nghiệp bảo hiểm chịu ảnh hưởng của các văn bản pháp luật về kinh doanh bảo hiểm, đầu tư vốn và hoạt động của công ty cổ phần, chứng khoán và thị trường chứng khoán.Ngoài ra việc thực thi chưa đạt hiệu quả cao nên khả năng chính sách của Nhà nước thay đổi luôn có thể xảy ra và khi xảy ra thì sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của doanh nghiệp. 3.6.1.4. Môi trường công nghệ Thực tế ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong nghành bảo hiểm còn thấp. Việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là một trong những đòi hỏi cấp bách nhằm hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm mà trong đó ứng dụng về công nghệ thông tin là một yếu tố quan trọng, được đặt lên hàng đầu. 49 Thách thức lớn nhất đối với nghành bảo hiểm Việt Nam hiện nay là trình độ CNTT giữa các doanh nghiệp chưa đồng đều và năng lực của đội ngũ nhân lực còn hạn chế. Theo chuyên gia, do quy mô và tính chất hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm khác nhau, mỗi doanh nghiệp tùy theo khả năng của mình sẽ xây dựng một nển tảng CNTT riêng và có phương thức hỗ trợ tổ chức mạng lưới riêng. Do vậy, mức độ sử dụng vốn đầu tư của mỗi doanh nghiệp và mức độ ưu tiên cũng khác nhau. 3.6.1.5. Môi trường quốc tế Nền kinh tế thế giới luôn tiềm ẩn nhiều nguy cơ khủng hoảng trong trường hợp xảy ra chiến tranh hay khủng hoảng cục bộ tại một ngân hàng, hay hệ thống ngân hàng của một quốc gia. Khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu từ năm 2008 là cuộc khủng hoảng kinh tế tồi tệ nhất kể từ sau thế chiến thứ II là một ví dụ điển hình.Cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu gây nên hậu quả nghiêm trọng đến tận bây giờ bắt đầu từ hệ thống ngân hàng tại Mỹ và một số nước Châu Âu. Sự ảnh hưởng này nhanh chóng lan rộng ra các quốc gia, châu lực khác do quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế ngày càng sâu rộng, dẫn tới sự suy giảm của nhiều nghành trong nền kinh tế trong đó có bảo hiểm phi nhân thọ. Do vậy, môi trường quốc tế ổn định là điều kiện khách quan, yếu tố chính để nghành bảo hiểm nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng phát triển. 3.6.2. Phân tíchmôi trường cạnh tranh ngành Tính đến hết năm 2013, cả nước có hơn 50 công ty bảo hiểm trong đó có 29 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, 11 công ty bảo hiểm nhân thọ, 1 công ty tái bảo hiểm à 10 doanh nghiệp môi giới bảo hiểm, 33 văn phòng đại diện của các công ty bảo hiểm và công ty môi giới bảo hiểm nước ngoài.. Nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới là nghiệp vụ có tổng doanh thu cao nhất và cạnh trang gay gắt nhất trên thị trường, tiếp đến là bảo hiểm tài sản, bảo hiểm con người. Để xác định rõ vị trí cạnh tranh của PTI trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter được ứng dụng trong quá trình phân tích vấn đề này. 3.6.2.1. Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn Theo Hiệp hội Bảo hiểm (HHBH) Việt Nam, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của thị trường bảo hiểm khoảng 22%, cho thấy thế mạnh và bước đột phá 50 lớn của ngành bảo hiểm Việt Nam.Theo cam kết WTO, đến năm 2015 Việt Nam sẽ mở cửa thị trường tài chính bảo hiểm. Vì vậy nghành bảo hiểm phi nhân thọ đang dần nóng lên với sự tham gia vào thị trường của nhiều công ty bảo hiểm hàng đầu thế giới tại các quốc gia phát triển như Hàn Quốc, Singapore, Nhật, Anh,… Bên cạnh đó, hiện nay có rất nhiều ngân hàng đang có xu hướng hợp tác đầu tư góp vốn thành lập công ty bảo hiểm như: Bảo hiểm MIC của ngân hàng TMCP Quân đội, Bảo hiểm IAI của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank), Bảo hiểm BIC của ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV). Các ngân hàng với mong muốn tối đa hóa lợi nhuận từ khách hàng, quản trị rủi ro với các khoản cho vay của khách hàng từ khi phát sinh đến lúc tất toán. Ngoài ra các tập đoàn kinh tế của Việt Nam cũng đang có xu hướng mở rộng thị trường đầu tư sang lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ do những tiềm năng dồi dào của thị trường này. Với nguồn lực tài chính dồi dào, lượng khách hàng sẵn có là các đơn vị, công trình, dự án do doanh nghiệp điều hành, công ty bảo hiểm do các tập đoàn lớn thành lập thực sự là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện hữu. Do vậy nguy cơ cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn trong nghành bảo hiểm phi nhân thọ là rất lớn. 3.6.2.2. Năng lực của nhà cung ứng Đối với các doanh nghiệp bảo hiểm nói chung và PTI nói riêng, dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ được coi như một lời hứa của doanh nghiệp bảo hiểm với khách hàng, tức là khi khách hàng đã chấp nhận và thanh toán phí bảo hiểm theo định mức quy định, doanh nghiệp bảo hiểm sẽ cấp giấy chứng nhận hoặc hợp đồng bảo hiểm cho khách hàng, Đây là tài liệu khách hàng sẽ sử dụng để đòi quyền lợi bảo hiểm với doanh nghiệp trong trường hợp xảy ra rủi ro. Như vậy sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ sẽ không có nhà cung ứng đầu vào, chỉ có nhà phân phối đầu ra cho sản phẩm. Với các công ty bảo hiểm thông thường có 3 kênh phân phối sản phẩm: cán bộ của doanh nghiệp khai thác trực tiếp, phân phối qua kênh ngân hàng và qua đại lý bán hàng cá nhân hoặc tổ chức. Hiện tại ở PTI có đầy đủ cả 3 kênh phân phối này, trong đó kênh ngân hàng Bancasurance và kênh khai thác qua đại lý chiếm tỷ trọng cao nhất (gần 80% doanh thu phí bảo hiểm gốc) trong đó có đại lý 51 tổ chức lớn nhất là Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam với mạng lưới gần 18.000 điểm giao dịch trên 63 tỉnh thành trong cả nước. Hiện PTI đang mở rộng ký kết hợp đồng phân phối sản phẩm với rất nhiều ngân hàng lớn như : Ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam, ngân hàng TMCP Liên Việt, Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng VP Bank,…Xu hướng hiện nay của các công ty bảo hiểm còn tập trung đẩy mạnh kênh khai thác qua showroom và gara sửa chữa. Đây cũng là một kênh rất có triển vọng, có nguồn khách hàng mua bảo hiểm ô tô khá ổn định. 3.6.2.3. Năng lực của khách hàng Cũng như đa phần các nghành kinh doanh khác, đối với thị trường bảo hiểm phi nhân thọ khách hàng cũng được chia làm 2 khối: khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp, với mỗi khối có những ảnh hưởng nhất định đến doanh nghiệp bảo hiểm. Với khối khách hàng doanh nghiệp, tập trung chủ yếu hiện nay là các doanh nghiệp có quy mô trung bình trở lên, có nguồn lực tài chính và là khách hàng ổn định, hiện hữu lâu dài. Hiện nay phần lớn các doanh nghiệp trên thị trường đều có nhu cầu và khả năng tham gia ít nhất một loại bảo hiểm phi nhân thọ, tuy nhiên khối doanh nghiệp trong lĩnh vực hàng không, hàng hảo, xây dựng,…là các doanh nghiệp thường mang lại doanh thu bảo hiểm rất lớn hàng năm. Các doanh nghiệp bảo hiểm luôn phải áp dụng chương trình chăm sóc đặc thù với mức phí ưu đãi để giữ chân khách hàng. Với khách hàng cá nhân, hiện nay ý thức mua bảo hiểm để giảm thiểu rủi ro đã được nâng cao hơn trước, đặc biệt sau khi Bộ tài chính áp dụng quy định về bảo hiểm trách nhiệm dân sự bắt buộc đối với xe cơ giới lưu thông trên đường. Tuy nhiên một điểm khó khăn với phần chung các doanh nghiệp bảo hiểm là khách hàng cá nhân hiện nay khi lựa chọn sử dụng sản phẩm của công ty hầu như chưa biết rõ về chất lượng dịch vụ, mua hàng chủ yếu dựa theo thói quen hoặc mối quan hệ. Trong khi đối với phần lớn các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hiện nay, khi mà khối khách hàng doanh nghiêp mặc dù mang lại doanh thu lớn nhưng tỷ lệ bồi thường lại khá cao thì khách hàng cá nhân là mục tiêu đang được chú trọng. 52 Nâng cao thị phần khối khách hàng cá nhân đồng nghĩa với việc giảm thiểu tỷ lệ bồi thường đồng thời tạo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường bán lẻ. 3.6.2.4. Nguy cơ sản phẩm thay thế Sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ hiện nay chưa có sản phẩm thay thế.Tuy nhiên trong cuộc cạnh tranh giữa các sản phẩm của nghành có cùng tính chất tương tự nhau thì có sự thay thế. Ví dụ như cùng là sản phẩm bảo hiểm con người, hiện nay sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe PTI Care đã dần thay thế sản phẩm bảo hiểm kết hợp con người truyền thống do có lợi thế về mức bồi thường lớn và phạm vi bảo hiểm rộng. Như vậy để có thể tồn tại, phát triển và tạo dấu ấn cho riêng mình, thì các doanh nghiệp bảo hiểm phải có những hướng đi riêng như tạo ra những gói sản phẩm đặc thù theo khách hàng và là lợi thế đặc trưng của công ty, đi kèm với chất lượng dịch vụ khách hàng. Có như vậy mới tránh được việc bị động trong cuộc chiến giảm phí bảo hiểm thông thường trên thị trường hiện nay. 3.6.2.5. Cạnh tranh của đối thủ trong nghành Cạnh tranh trong nghành bảo hiểm phi nhân thọ hiện nay được đánh giá là gay gắt và rất khốc liệt, với 80% thị phần của thị trường thuộc về 5 doanh nghiệp bảo hiểm lớn bao gồm: Bảo Việt, Bảo Minh, PVI, PJICO và PTI. Với 20% còn lại là sự phân chia của 24 công ty bảo hiểm khác. Mặc dù nghành bảo hiểm luôn được đánh giá là một trong những nghành có mức tăng trưởng khá ổn định trong những năm gần đây (trung bình 20%/năm), nhưng các doanh nghiệp bảo hiểm vẫn phải đối mặt với khá nhiều vấn đề, trong đó ảnh hưởng nhiều nhất là sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp như: lôi kéo nhân sự cấp trung và cấp cao khi thành lập một chi nhánh hay doanh nghiệp mới, giảm phí chấp nhận lỗ từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc để giành giật khách hàng,…Có thể nói ngoại trừ một số sản phẩm bảo hiểm trách nhiệm dân sự xe cơ giới đã được bộ tài chính quy định cụ thể và cấm tất cả các hình thức khuyến mại thì các doanh nghiệp hiện nay đều áp dụng hình thức cạnh tranh chủ yếu là hạ phí bảo hiểm, mở rộng điều kiện, điều khoản, tặng quà khuyến mại, tăng chi phí cho đại lý khai thác,…Trong khi đó phần quan trọng nhất của sản phẩm bảo hiểm là dịch vụ chăm sóc sau bán hàng hầu như chưa 53 được các doanh nghiệp chú trọng, đặc biệt là với những doanh nghiệp mới ra nhập thị trường, tìm mọi cách để tăng doanh số dẫn đến năng lực không đủ để mang lại dịch vụ tốt cho khách hàng. Liberty 2% Các doanh nghiệp khác 18% ABIC 3% BIC 4% MIC 5% PTI 8% Bảo Việt 25% PVI 15% PJICO Bảo Minh 9% 11% Hình 3.3: Thị phần doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ trên thị trƣờng Việt Nam tính đến hết 31/12/2014 (Nguồn: Số liệu thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam) Trước sức ép chung của thị trường và đặc biệt là những cơ hội cũng như thách thức từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO ngày càng lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tái cơ cấu để đáp ứng đòi hỏi của thị trường. Trong số các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam hiện nay, một số doanh nghiệp đã có những phương án tái cấu trúc mạnh mẽ như đầu tư vào công nghệ thông tin, nâng cao năng suất lao động của cán bộ, tăng cường quản lý rủi ro, nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng, kêu gọi đầu tư của các cổ đông chiến lược nước ngoài,…Nhìn chung tùy theo từng doanh nghiệp áp dụng những chiến lược khác nhau tuy nhiên trong tương lai gần thị trường bảo hiểm phi nhân thọ sẽ ngày càng ổn định và hướng về chiều sâu nhiều hơn. Đặc biệt dự kiến đến năm 2020 khi thị trường chung ASEAN ra đời, các công ty bảo hiểm của Việt Nam sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh rất lớn từ các công ty bảo hiểm trong khu vực. Bởi vậy hiện nay phần lớn các công ty bảo hiểm trong nước đều đang có dự kiến tăng vồn và tìm cổ 54 đông bên ngoài. Từ những tập đoàn tài chính - bảo hiểm lớn đã có cổ đông ngoại như Tập đoàn Bảo Việt và Bảo hiểm dầu khí PVI, đến những doanh nghiệp bảo hiểm chưa có cổ đông nước ngoài như là PJICO, BIC, PTI… đều đang tìm kiếm cổ đông nước ngoài trong khi tiếp tục xin ý kiến cổ đông vào mùa đại hội năm 2015. Mục tiêu tăng vốn vẫn là nhằm tăng năng lực tài chính cũng như phục vụ cho việc đánh giá xếp hạng tín nhiệm tài chính quốc tế của doanh nghiệp. Tiêu chí lựa chọn nhà đầu tư chiến lược có những điểm chung như năng lực tài chính tốt, có kinh nghiệm kinh doanh bảo hiểm toàn cầu, cam kết gắn bó lâu dài, có cùng chiến lược kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Để có cái nhìn tổng quan hơn về các yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm, ta xây dựng bảng ma trận khả năng cạnh tranh của 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu của Việt Nam hiện nay theo các bước như sau: - Bước 1: Lập danh sách 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đén khả năng cạnh tranh của công ty trong nghành - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tó tùy thuộc mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của công ty trong nghành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 - Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc khả năng của công ty với yếu tố đó, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu - Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố - Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Lần lượt theo 5 bước trên, ta có ma trận khả năng cạnh tranh của 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ bao gồm: Bảo Việt, Bảo Minh, PVI, PJICO và PTI như sau: 55 Bảng 3.4: Ma trận các khả năng cạnh tranh của DNBH phi nhân thọ Mức Bảo Việt độ Yếu tố quan Điểm Hạng trọng Thị phần Khả Bảo Minh quan PVI Điểm Hạng trọng quan PJICO Điểm Hạng trọng quan PTI Điểm Hạng trọng quan Điểm Hạng trọng quan trọng 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 2 0.2 3 0.3 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2 1 0.1 4 0.4 0.15 2 0.3 3 0.45 4 0.6 2 0.3 3 0.45 0.08 4 0.32 1 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 0.17 4 0.68 3 0.51 4 0.68 3 0.51 3 0.51 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 2 0.2 4 0.4 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2 0.06 4 0.24 3 0.18 2 0.12 2 0.12 1 0.06 0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27 2 0.18 3 0.27 0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 năng cạnh tranh về phí bảo hiểm Khả năng cạnh tranh về hoa hồng Tiềm lực tài chính Chất lượng dịch vụ Kênh phân phối Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ Lòng trung thành của khách hàng Khả năng quản trị Ứng dụng CNTT Tổng điểm 1 3.22 2.84 3.06 2.12 (Nguồn: tác giả điều tra tổng hợp) 56 2.9 Qua nghiên cứu ma trận cạnh tranh, ta nhận thấy trong 4 đối thủ cạnh tranh của PTI thì Bảo Việt và PVI đang chiếm ưu thế trên thị trường, Bảo Minh là đối thủ có tổng điểm tương ứng với PTI. Với số điểm 2.9 có thể thấy rằng PTI có khả năng ứng phó tốt với tình hình cạnh tranh hiện nay trên thị trường, và đối thủ lớn của PTI hiện nay trên thị trường là Bảo Việt và PVI. Tuy nhiên, một trong những điểm yếu của các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước khiến nhà đầu tư nước ngoài phải bận tâm đó là những diễn biến phức tạp của thị trường tài chính - bảo hiểm Việt Nam, những thách thức về trục lợi bảo hiểm, nợ đọng phí… trong khi cơ sở dữ liệu quá khứ về lịch sử phát triển doanh nghiệp hay dữ liệu ngành bảo hiểm còn chưa tập hợp đầy đủ qua hệ thống công nghệ thông tin chuyên nghiệp và chưa được đồng bộ. Tổng hợp các thông tin phân tích theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter: NGUY CƠ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN - Doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài - Tập đoàn kinh tế lớn NĂNG LỰC CỦA NHÀ CUNG ỨNG - Ngân hàng, show room ô tô - Đại lý bảo hiểm cá nhân, tổ chức CẠNH TRANH CỦA CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGHÀNH - Cạnh tranh về phí bảo hiểm, điều kiện, điều khoản bảo hiểm - Thu hút nhân sự cấp cao - Tái cơ cấu NĂNG LỰC CỦA KHÁCH HÀNG - Khách hàng cá nhân - Khách hàng doanh nghiệp, tổ chức NGUY CƠ SẢN PHẨM THAY THẾ - Sản phẩm có tính chất tương tự cùng nghành - Uy tín, chất lượng dịch vụ Hình 3.4: Mô hình M.PORTER về nghành bảo hiểm phi nhân thọ 57 3.6.2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của PTI Việc lập ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của PTI được xây dựng trên cơ sở đánh giá các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà môi trường kinh doanh bên ngoài mang đến cho công ty. Mười yếu tố được sắp xếp theo mức độ quan trọng đối với hoạt động của công ty với tổng các mức độ quan trọng bằng 1, sau đó phân loại theo mức độ phản ứng của công ty với từng yếu tố đó (4: phản ứng tốt, 3: phản ứng trên trung bình, 2: Phản ứng trung bình, 1: ít phản ứng). Bảng 3.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của PTI Mức độ STT Các yếu tố bên ngoài quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Cơ hội Hình thành thị trường chung ASEAN và 1 Việt Nam có khả năng ký hiệp định 0.06 1 0.06 0.08 3 0.24 0.07 3 0.21 0.12 4 0.48 0.05 2 0.1 0.12 3 0.36 0.06 3 0.18 thương mại TTP 2 3 Kinh tế phát triển ổn định, GDP tăng trưởng đều qua các năm Các quy định pháp luật về kinh doanh bảo hiểm đang dần hoàn thiện Ý thức tham gia bảo hiểm của người dân 4 và thu nhập trung bình ngày càng được nâng cao Tỷ trọng tổng thu phí bảo hiểm trên 5 GDP và phí bảo hiểm tính trên đầu người tại Việt Nam thấp Thị trường bảo hiểm Việt Nam tăng 6 trưởng ổn định qua các năm, dự báo tốc độ tăng trưởng trung bình 20%/năm 7 Thêm nhiều loại hình bảo hiểm bắt buộc 58 được thông qua và ngày càng trở nên thông dụng như: bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp, bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm xây dựng Thách thức 1 2 3 4 Nhân sự cấp trung và cấp cao của nghành bảo hiểm đang thiếu hụt Thị trường bảo hiểm Việt Nam cạnh tranh rất gay gắt Việt Nam là nước thường xuyên bị ảnh hưởng từ thiên tại như giông bão, lũ lụt Hiểu biết của người dân về bảo hiểm còn hạn chế 0.1 2 0.2 0.12 4 0.48 0.08 4 0.32 0.09 2 0.18 0.05 3 0.15 Áp lực với PTI khi phải giữ vững vị trí 5 hiện tại trên thị trường và cắt giảm chi phí để tạo lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Tổng cộng 1.00 2.96 ( Nguồn: Theo thu thập thông tin của tác giả bằng phương pháp chuyên gia) Với tổng số điểm là 2,96 cho thấy PTI có phản ứng trên mức trung bình với những biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài, đã tận dụng được các cơ hội và hạn chế được rủi ro từ môi trường, đặc biệt với một số yếu tố như sự tăng trưởng ổn định của thị trường bảo hiểm, sự cạnh tranh gay gắt của các công ty bảo hiểm khác hay điều chỉnh thay đổi về luật bảo hiểm bắt buộc, PTI đều có những phương án phù hợp đối phó với các yếu tố này để bắt kịp sự biến động của thị trường chung. 59 3.7.Đánh giá các yếu tố nội bộ của PTI 3.7.1. Nguồn nhân lực Con người là nhân tố quan trọng mang tính chất quyết định trong các hoạt động của một công ty. Muốn tồn tại và phát triển cần phải phát huy được nội lực của từng người để có thể phát huy sức mạnh tập thể. Do đó nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng như xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo ra môi trường gắn kết chia sẻ chuyên nghiệp luôn được ưu tiên hàng đầu tại PTI. Tổng số cán bộ của PTI tính đến hết 31/12/2014 bao gồm 1057 cán bộ công nhân viên trong đó trình độ đại học và trên đại học chiếm 80%, trình độ cao đẳng, trung cấp và trình độ khác chiếm 20%. Cơ cấu tổ chức được xây dựng ở các cấp độ khác nhau, từ đại hội đồng cổ đông đến Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm điều hành chiến lược kinh doanh là Tổng Giám Đốc và các Phó Tổng Giám đốc, các ban trực thuộc và các công ty thành viên hạch toán phụ thuộc. Đặc biệt độ tuổi của ban lãnh đạo Tổng Công ty đều còn trẻm, trung bình 40 tuổi. Đây là một lợi thế của PTI khi doanh nghiệp đang có những chiến lược, phát triển mạnh mẽ trong những năm tới đây đặc biệt là vươn lên vị trí thứ 3 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam đến năm 2020. Trên đại học 3% Cao đẳng + trung cấp 22% Khác 7% Đại học 68% Hình 3.5: Biểu đồ nhân sự tại PTI tính đến 31/12/2014 (Nguồn: Tài liệu nội bộ PTI) 60 Số lượng lao động trực tiếp tại PTI chiếm 60% trên tổng số lao động toàn Tổng Công ty. Lực lượng lao động trực tiếp sẽ là đội ngũ chính tham gia trực tiếp vào các hoạt động kinh doanh của PTI, cụ thể là hoạt động khai thác mở rộng thị trường và thực hiện các dịch vụ khách hàng. PTI đánh giá đây là đội ngũ lao động rất quan trọng, có ảnh hưởng trọng yếu đến khả năng hoàn thành kế hoạch doanh thu do đó luôn có những chương trình đào tạo nâng cao năng lực cho lực lượng lao động này. Trong năm 2015 dự kiến Tổng công ty sẽ giành phần kinh phí khoảng hơn 3 tỷ đồng cho kế hoạch đào tạo bao gồm: kỹ năng bán hàng cho toàn bộ lao động trực tiếp trong cả hệ thổng, đào tạo giảng viên nguồn tại các công ty thành viên nhằm mục đích quy chuẩn và xây dựng hiệu quả chương trình đào tạo nội bộ tại các công ty thành viên. Tuy nhiên hiện PTI còn thiếu một đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm về lĩnh vực dự án bảo hiểm tài sản kỹ thuật, do đó các dự án về tài sản PTI tham giabảo hiểm hiện nay còn ít và doanh thu mang lại không cao đặc biệt là các dự án xây dựng lắp đặt. Vì vậy để nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường bảo hiểm tài sản kỹ thuật cần phải tăng thêm đội ngũ lao động trực tiếp có kinh nghiệm và năng lực. Để nâng cao năng lực và tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên, PTI đã sử dụng khá tốt cơ chế tiền lương và phụ cấp. Hiệu quả kinh doanh của PTI trong những năm qua đều tăng trưởng rất tốt do đó PTI cũng duy trí mức tăng trưởng tiền lương và phụ cấp cho người lao động khá cao. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của PTI ngoài việc hưởng phần lương theo doanh thu kinh doanh, tùy theo kết quả kinh doanh, sẽ nhận được phần lương theo hiệu quả kinh doanh, lãi bảo hiểm gốc và tăng trưởng doanh thu. Đây cũng chính là một phần động lực thúc đẩy các công ty thành viên tích cực khai thác hiệu quả, quản lý tốt chi phí và kiểm soát tốt tỷ lệ bồi thường. Bên cạnh đó hoạt động của các công ty thành viên và Tổng Công ty, hoạt động quản trị đóng vai trò rất quan trọng.Quản trị luôn là một công tác khó khăn, ban lãnh đạo Tổng Công ty đã nhận thức được kinh doanh bảo hiểm là một chuyên nghành tài chính đòi hỏi người quản trị có hiểu biết nghiệp vụ bảo hiểm, có tầm 61 nhìn bao quát, có khả năng phân tích dự báo tình hình, am hiểu thực tiễn hoạt động trong doanh nghiệp, từ đó xây dựng định hướng được các giải pháp phát triển và thực thi kế hoạch trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Do vậy việc tuyển chọn, đào tạo đội ngũ lãnh đạo của các công ty thành viên luôn được PTI đặt lên hàng đầu. Trong năm 2014, PTI đã triển khai chương trình đào tạo Giám đốc chuyên nghiệp cho gần 100 giám đốc, phó giám đốc các công ty thành viên và ban nghiệp vụ của Tổng công ty. Chương trình này cũng thể hiện rõ quyết tâm của Ban Tổng Giám Đốc trong việc nâng cao trình độ và năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong PTI. 3.7.2. Năng lực tài chính Việc một doanh nghiệp bảo hiểm có thể phát triển được quy mô thị trường hay không phụ thuộc một phần vào năng lực tài chính của doanh nghiệp đó. Vì khi doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn mạnh sẽ giúp nâng cao khả năng nhận bảo hiểm, giảm phần tái bảo hiểm nhưng vẫn đáp ứng được đầy đủ trách nhiệm với người tham gia bảo hiểm. PTI là doanh nghiệp cổ phần trong đó tỷ lệ vốn của các tập đoàn và công ty trong nước là 55%, tính đến 31/12/2014 vốn điều lệ của PTI là 503 tỷ đồng.Trong năm 2015 dự kiến sức mạnh về tài chính của PTI sẽ còn tiếp tục phát triển và lớn mạnh hơn nữa. Theo chiến lược phát triển của PTI giai đoạn 2015 – 2020 sẽ có sự tham gia của cổ đông chiến lược nước ngoài, giúp tăng vốn điều lệ của PTI lên 800 tỷ đồng theo phương thức chào bán cổ phiếu riêng lẻ cho Công ty bảo hiểm Đôngbu - là doanh nghiệp đứng thứ 2 trên thị trưởng bảo hiểm phi nhân thọ Hàn Quốc, dẫn đầu về nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới và có chỉ số tài chính tốt nhất trong thị trường bảo hiểm. Từ chiến lược phát triển của PTI có thể thấy tiềm năng phát triển về tài chính của PTI trong tương lai còn rất lớn và sẽ phát triển một cách vững chắc.Đây chính là một trong những yếu tố khẳng định và củng cố thêm khả năng cạnh tranh của PTI trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam, là cơ hội để PTI vươn lên vị trí cao hơn trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. 62 3.7.3. Ứng dụng công nghệ tin học trong quản lý và điều hành Hiện nay tại PTI được trang bị hệ thống 2 máy chủ lưu trữ thông tin và hệ thống máy vi tính từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên rất đầy đủ, các thông tin bên trong được trao đổi vài thông qua mạng nội bộ. Toàn bộ các hoạt động kinh doanh và quản trị được lưu trữ thông qua các phần mềm kế toán và phần mềm nghiệp vụ, phần mềm báo cáo,… Hệ thống thông tin này sẽ được ban lãnh đạo Tổng công ty và các đơn vị thành viên sử dụng như nguồn dữ liệu chính để đề ra các kế hoạch, chiến lược hoạt động và quản trị hàng ngày. Việc sử dụng hệ thổng máy tính làm cho việc quản lý kinh doanh dễ dàng, có nề nếp, mang tính chuyên sâu và khoa học hơn. Đánh giá được tầm quan trọng trong việc sử dụng công nghệ thông công tin, PTI đã sớm có những định hướng thiết thực và cụ thể trong công tác quản lý. Từ năm 2009 Tổng công ty đã phối hợp với công ty phần mềm VDC đưa vào sử dụng phần mềm nghiệp vụ bảo hiểm, quản lý kế toán, báo cáo quản trị,…trên toàn hệ thống PTI, nhằm mục tiêu đáp ứng được phần lớn công việc mà vẫn tiết kiệm được thời gian và nhân lực. Hệ thống phần mềm hỗ trợ chạy khá ổn định, đồng thời có ban Công nghệ thông tin tại Tổng Công ty thường xuyên hỗ trợ các đơn vị thành viên trong quá trình sử dụng và cập nhật thêm nhiều tính năng đáp ứng nhu cầu sử dụng thường xuyên trong thực tế. Hiện PTI đã đưa vào sử dụng trang web bán hàng trực tuyến, nhờ có sự hỗ trợ của công nghệ thông tin tốc độ giao dịch được đẩy nhanh, tăng hiệu quả hoạt động đồng thời từng bước trở thành một trong những kênh phân phối trọng yếu của PTI trong tương lai. 3.7.4. Hoạt động Marketing 3.7.4.1. Đánh giá về sản phẩm Trong tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các công ty như hiện nay, việc tạo lập và nâng cao uy tín kinh doanh là vấn đề sống còn của bất kỳ doanh nghiệp nào.Các công ty bảo hiểm cũng không ngoại lệ, uy tín của một doanh nghiệp bảo hiểm trước hết phụ thuộc vào uy tín của sản phẩm bảo hiểm.Có những sản phẩm bảo hiểm đã trở thành đặc thù của công ty đó như Bảo Việt chuyên về bảo hiểm 63 con người, PVI chuyên các sản phẩm bảo hiểm trong nghành dầu khí hay PTI chuyên các sản phẩm bảo hiểm thiết bị điện tử.Để nâng cao uy tín sản phẩm bảo hiểm thì việc nâng cao chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng. Chất lượng của một sản phẩm bảo hiểm được quyết định dựa trên 3 yếu tố cơ bản: khả năng thỏa mãn khách hàng, khả năng thích ứng của sản phẩm và hệ thống dịch vụ hỗ trợ. Hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ của Internet và các phương tiện truyền thong, khách hàng luôn có rất nhiều thông tin và luôn có sự cân nhắc lựa chọn những sản phẩm phù hợp nhất với mức phí hợp lý và chất lượng dịch vụ đảm bảo. Nhận thức được điều này, PTI luôn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng và uy tín sản phẩm trên thị trường.Việc đầu tiên trong quá trình xây dựng sản phẩm là thiết kế những sản phẩm có mức phí phù hợp với từng đối tượng khách hàng mà vẫn đảm bảo đầy đủ quyền lợi, đồng thời đảm bảo sản phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Các ban nghiệp vụ của PTI luôn đặt mục tiêu nghiên cứu và thiết kế sản phẩm nhằm đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm để phục vụ tốt hơn cho khách hàng, thiết kế sản phẩm đặc thù theo từng kênh phân phối và lớp khách hàng. Chính vì mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm nên số lượng sản phẩm bảo hiểm của PTI ngày càng tăng, từ hơn 20 sản phẩm cơ bản từ khi mới thành lập, đến nay PTI đã có gần 150 sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ trên toàn hệ thống. Hiện nay sự cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm là rất lớn, vì vậy để tăng khả năng cạnh tranh, giữ vững ưu thế là doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối lớn nhất, PTI thường sử dụng chiến lược định phí thấp theo nhóm khách hàng và kênh phân phối. Ví dụ với sản phẩm bảo hiểm vật chất xe cơ giới, PTI xây dựng gói sản phẩm riêng cho kênh Vnpost, bancasurance theo từng ngân hàng, kênh showroom như Thaco, Kia;…Mỗi kênh phân phối có đặc thù và tỷ lệ phí riêng tùy vào tình hình cạnh tranh trên thị trường, độ chuyên nghiệp của kênh phân phối và nhóm khách hàng tiếp cận. Nhờ có chiến lược đúng đắn đặt trọng tâm vào nghiệp vụ xe cơ giới, trong năm 2014 PTI đã vươn lên vị trí thứ 2 về bảo hiểm xe cơ giới tại thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam và mục tiêu vươn lên vị trí thứ nhất vào năm 2018. 64 Một trong những yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc tạo dựng uy tín cho sản phẩm bảo hiểm là hệ thống dịch vụ bao quanh sản phẩm. Hệ thống dịch vụ này bao gồm 3 nhóm: dịch vụ trước, trong và sau bán hàng. Trong những năm qua PTI đã thực hiện tốt các biệ pháp tuyên truyền quảng bá thương hiệu thông qua việc tổ chức thường xuyên các chương trình từ thiện như Vun đắp ước mơ xanh – tài trợ học bổng, thẻ bảo hiểm và sách vở cho các em học trên 500 trường trong cả nước, tài trợ chương trình Chắp cánh tài năng Việt, PTI – chung tay vì miền Trung ruột thịt,…Mục đích chính của các chương trình này là tạo ấn tượng về thương hiệu PTI trên thị trường, hướng đến mục tiêu xây dựng PTI trở thành “ Công ty bảo hiểm của Cộng đồng”.Tuy nhiên nguồn ngân sách cho các hoạt động quảng cáo, truyền thông của PTI vẫn còn khá khiêm tốn. Một phần do chi phí quản lý và khai thác khá lớn nên PTI không dành được nhiều ngân sách cho hoạt động này, một phần do PTI có sự chọn lọc khi thực hiện các chương trình truyền thông không quá phô trương nhưng vẫn tạo ấn tượng cho công chúng. Nhóm dịch vụ quan trọng nhất và đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển của PTI giai đoạn tới là dịch vụ sau bán hàng.Nếu trong giai đoạn trước năm 2015, PTI chủ trương phát triển doanh thu, củng cố vị trí thứ 5 trên thị trường thì bắt đầu từ cuối năm 2014 đầu năm 2015, PTI đã chủ động định hướng phát triển theo chiều sâu, thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Bước khởi động đầu tiên là với nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới, chiếm 60% doanh thu phí bảo hiểm hàng năm và PTI đang giữ vị trí thứ 2 trên thị trường. PTI xây dựng một chuỗi các chương trình nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng như: rà soát và tổ chức hội nghị gara liên kết hàng năm, thành lâp trung tâm cứu hộ ở Miền Bắc và miền Nam, tại các tỉnh thành lớn đội ngũ giám định hiện trường trực 24/24, hỗ trợ cứu hộ miễn phí và giám định tại chỗ, xây dựng hệ thống tin nhắn hỗ trợ khách hàng tra cứu tình hình nộp phí xe và tình hình hồ sơ bồi thường, ….Các chương trình trên đã nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của khách hàng, góp phần từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng của nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới. Đối với các nhóm sản phẩm khác, PTI cũng xác định việc nâng cao chất 65 lượng dịch vụ không chỉ với sản phẩm xe cơ giới, với các sản phẩm khác, PTI áp dụng khung thời gian cấp đơn và bồi thường để chuẩn hóa quy trình bồi thường như sau: Bảng 3.6: Thời gian cấp đơn và giải quyết bồi thƣờng của PTI Thời gian Thời gian giải cấp đơn quyết bồi (ngày) thường (ngày) Bảo hiểm xe cơ giới ¼ ngày 1 - 15 Bảo hiểm tài sản - kỹ thuật ½ ngày 1 - 30 Bảo hiểm con người ¼ ngày 1 - 10 1 1 - 15 Sản phẩm bảo hiểm Bảo hiểm hàng hải Ghi chú có thể thay đổi do liên quan tái bảo hiểm có thể thay đổi do liên quan tái bảo hiểm (Nguồn: Quy trình khai thác và bồi thường PTI) Nhìn vào bảng số liệu trên của PTI chúng ta có thể thấy rằng PTI đang áp dụng khung thời gian cấp đơn và thời gian giải quyết bồi thường tương tự như những doanh nghiệp bảo hiểm khác trên thị trường. Thời gian cấp đơn/hợp đồng bảo hiểm của PTI đã phần nào đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, tuy nhiên bảo hiểm xe cơ giới và bảo hiểm con người có thể thực hiện nhanh hơn và rút ngắn thời gian xuống còn 1h - 2h để phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Thời gian tối đa giải quyết bồi thường cho khách hàng của PTI vẫn còn lớn, đặc biệt là nghiệp vụ xe cơ giới và trong tương lai PTI xem xét để thay đổi thời gian đó để gây sức ép đối với cán bộ giải quyết bồi thường và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng trong việc giải quyết bồi thường. 66 3.7.4.2. Đánh giá hệ thống phân phối Tổng công ty Trực tiếp Liên kết ngân hàng Đại lý (VNPost…) Môi giới Hình 3.6: Các kênh phân phối các sản phẩm của PTI Kênh phân phối được đánh giá là xương sống của các công ty bảo hiểm, đó là đường đi, là phương thức vận động của sản phẩm bảo hiểm từ công ty đến khách hàng. Công ty bảo hiểm nào có hệ thống kênh phân phối càng lớn thì càng doanh thu các sản phẩm bán lẻ càng cao và đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho công ty hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng. Hiện nay với mạng lưới gồm 29 công ty thành viên, 01 văn phòng đại diện Tổng công ty khu vực phía nam và 5 công ty thành viên dự kiến thành lập trong năm 2015, PTI được đánh giá là một trong những công ty bảo hiểm phi nhân thọ có hệ thống các chi nhánh khá lớn. Hệ thống kênh phân phối chính của PTI được phân thành 2 loại: - Kênh phân phối trực tiếp: là kênh bán hàng tiếp thông qua các hình thức như bán tại các công ty thành viên, các văn phòng đại diện và văn phòng khu vực - Kênh phân phối gián tiếp: là kênh bán hàng thông qua đại lý tổ chức, đại lý cá nhân, công ty môi giới để tiêu thụ các sản phẩm bảo hiểm, hệ thống đại lý này sẽ chuyển các thông tin về PTI và các sản phẩm của PTI đến khách hàng. Thông thường với một doanh nghiệp bảo hiểm kênh phân phối trực tiếp có ưu điểm là duy trì được mối quan hệ mật thiết với khách hàng và thị trường, giúp công ty có thông tin nhanh chóng và chính xác về khách hàng cũng như biến động của thị trường, đồng thời vì kênh này sử dụng các cán bộ lao động trực tiếp nên có 67 sự chuyên nghiệp và tạo sự yên tâm tin tưởng với khách hàng nhiều hơn. Đồng thời hệ thống khai thác trực tiếp còn giúp tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường vì kiểm soát được các chi phí trong quá trình khai thác sản phẩm. Tuy nhiên kênh phân phối trực tiếp không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí quản lý do đó sự tồn tại của kênh phân phối gián tiếp là rất cần thiết. Nhận biết rõ điều này nên PTI đang ngày càng đẩy mạnh khai thác qua hệ thống đại lý. Một mặt giúp tăng doanh thu hệ thống bán lẻ, mặt khác giúp quảng bá rộng hơn nữa hình ảnh của PTI đến với khách hàng, hoành thành mục tiêu đưa PTI trở thành doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ. Một trong những đại lý tổ chức lớn nhất và chiếm 30% doanh thu của PTI trong 5 năm gần đây là Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (VNpost). Nằm trong định hướng chiến lược phát triển 10 năm tới của PTI, kênh Vnpost với hệ thống bán hàng triển khai đến tận các xã ở 63 tỉnh thành trên cả nước cùng với hơn 4 vạn lao động trên toàn hệ thống vẫn sẽ là một trong những kênh mang lại doanh thu chủ lực cho PTI, giữ vị trí quan trọng trong việc định hướng bán lẻ trong tương lai của PTI. Bên cạnh hệ thống đại lý VNpost, hiện nay PTI đã và đang ký hợp đồng đại lý (Bancasurane) khai thác các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ với 10 ngân hàng lớn như Maritime Bank, Techcom Bank, LienViet Post Bank,…Qua hệ thổng phân phối của các ngân hàng, sản phẩm bảo hiểm của PTI sẽ ngày càng được khách hàng biết đến nhiều hơn đặc biệt là tại khu vực thành thị. Với kênh đại lý tổ chức khá lớn, PTI luôn phải có những giải pháp để khắc phục những điểm yếu kém của đại lý như không nắm vững về sản phẩm do kinh nghiệm và kiến thức còn thiếu bằng cách đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên, cân đối tỷ lệ hoa hồng các đối thủ cạnh tranh trả cho đại lý để có phương án phù hợp, xây dựng quy trình đào tạo đại lý chuyên nghiệp,… 3.7.5. Đánh giá uy tín – thương hiệu và cơ sở vật chất Mặc dù mới chỉ thành lập từ năm 1998, đến nay là 17 năm nhưng PTI đã khẳng định được vị thế và uy tín của mình thông qua thương hiệu Bảo hiểm Bưu điện trên khắp thị trường thành thị và nông thôn. Việc PTI trong nhiều năm liên 68 tiếp là nhà bảo hiểm chính thức cho vệ tinh Vinasat 1 và Vinasat 2 cũng góp phần đưa tên tuổi PTI ngày càng được nâng cao. Trong những năm đầu mới thành lập, thương hiệu chỉ gói gọn trong việc cung cấp các sản phẩm bảo hiểm cho nghành bưu điện, tuy nhiên những năm gần đây với chính sách vươn rộng ra thị trường bên ngoài, PTI đã đồng hành cùng thương hiệu của tập đoàn VNPT trước đây và thương hiệu Bưu điện Việt Nam VNpost hiện nay xuống các vùng thị trường nông thôn xa xôi nhất của Tổ quốc. Với doanh thu tăng trưởng trung bình khoảng 20%/năm, doanh thu từ khai thác trong nghành bưu chính viễn thông ban đầu chiếm 70% tổng doanh thu của PTI hàng năm, đến nay đã giảm xuống chỉ còn 20%. Điều này đã khẳng định sự phát triển và lớn mạnh của PTI khi vươn ra thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam. Về cơ sở vật chất, hiện nay toàn bộ trụ sở của PTI và các công ty thành viên vẫn đang được thuê. So với các doanh nghiệp bảo hiểm lớn và lâu đời như Bảo Việt, PVI, Bảo Minh thì PTI vẫn còn khá khiêm tốn về cơ sở hạ tầng. Nguốn vốn đầu tư tài chính vẫn tập trung chủ yếu vào đầu tư bất động sản, tiền gửi, cổ phiếu và trái phiếu. Trong quá trình dần hoàn thiện cơ sở vật chất, hiện PTI đang đầu tư góp vốn đầu tư sàn bất động sản của Công ty Handico 6 và Thương mại Thủy lợi 4 để dần ổn định cơ sở hạ tầng cho Tổng Công ty và công ty thành viên tại Hà Nội. 3.7.6. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của PTI Việc lập ma trận các yếu tố bên trong (EFE) của PTI được xây dựng trên cơ sở đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty được tạo ra từ các yếu tố nội bộ . Mười yếu tố được sắp xếp theo mức độ quan trọng đối với hoạt động của công ty với tổng các mức độ quan trọng bằng 1, sau đó phân loại theo mức độ phản ứng của công ty với từng yếu tố đó (4: phản ứng tốt, 3: phản ứng trên trung bình, 2: Phản ứng trung bình, 1: ít phản ứng). Từ việc đánh giá phân tích tình hình chung về nội bộ của PTI, ta có bảng tổng hợp sau: 69 Bảng 3.7: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của PTI STT 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Mức độ quan trọng Các yếu tố bên trong Phân loại Số điểm quan trọng Điểm mạnh Tiềm lực tài chính đang được nâng cao, 0.05 2 0.1 các chỉ tiêu tài chính ổn định Uy tín thương hiệu và cơ sở vật chất mạnh sau nhiều năm phát triển, đặc biệt 0.06 2 0.12 là dựa vào thương hiệu của công ty mẹ Luôn có chiến lược kinh doanh rõ ràng 0.09 3 0.27 cụ thể trong từng năm và từng thời kỳ Mức phí bảo hiểm cạnh tranh, phù hợp với 0.1 2 0.2 từng nhóm khách hàng và kênh phân phối Hệ thống quản lý nội bộ, nguồn nhân lực chất lượng, danh mục sản phẩm và mạng 0.09 4 0.36 lưới đồng bộ Hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp rộng lớn, trải dài trên cả nước, 0.1 4 0.4 chất lượng đội ngũ bán hàng của kênh phân phối ổn định Điểm yếu Hiệu quả của hoạt động tuyên truyền 0.07 2 0.14 quảng cáo, các chương trình PR còn kém Chất lượng dịch vụ sau bán hàng chưa 0.1 4 0.4 đồng bộ trên toàn hệ thống Năng lực quản trị điều hành chưa đồng 0.08 4 0.32 bộ tại các chi nhánh và các phòng ban Nền tảng khách hàng chưa đủ lớn, khai thác 0.08 1 0.08 còn dàn trải và chưa chọn lọc khách hàng Chi phí khai thác và quản lý cao 0.1 4 0.4 Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, chưa có sự chủ động triển khai các sản phẩm mới 0.08 2 0.16 đáp ứng nhu cầu của thị trường Tổng cộng 1.00 1 2.95 (Nguồn: Theo thu thập thông tin của tác giả bằng phương pháp chuyên gia) 70 Có thể thấy với tổng điểm là 2,95 cho thấy PTI đứng ở mức trên trung bình và đang mạnh về các yếu tố nội bộ đặc biệt là một số yếu tố do lợi thế về kênh phân phối lớn mang lại như: mức phí bảo hiểm cạnh tranh theo từng loại khách hàng và kênh phân phối, hệ thống kênh phân phối rộng khắp, chất lượng đội ngũ bán hàng gián tiếp. Điều này cũng được phản ánh khá rõ thông qua tăng trưởng doanh phí bảo hiểm hàng năm của PTI. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa tổng điểm này, PTI cần có những biện pháp đẩy mạnh khả năng phản ứng của công ty với những điểm mạnh và điểm yếu của chính nó ví dụ như nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng như đại lý để tạo dấn ấn PTI với khách hàng, thúc đẩy các chương trình PR và tuyên truyền quảng cáo, nâng cao uy tín thương hiệu và cơ sở vật chất, nhanh chóng nâng cao năng lực tài chính,… 71 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3: Việt Nam đang ngày càng đổi mới và phát triển, tốc độ tăng trưởng GDP liên tục tăng nhanh qua các năm. Sự tăng tốc của nền kinh tế đã tạo những điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp bảo hiểm trong thời gian qua, đồng thời hình thành nền kinh tế mở cũng mang đến nhiều thách thức cho các doanh nghiệp trong thời gian tới. Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện đã có những thành công nhất định trong chặng đường 17 năm thành lập và phát triển.Tuy nhiên trong xu hướng phát triển, hội nhập mới đòi hỏi PTI cần có những điều chỉnh để kịp thời đứng vững và phát triển trong tương lai.Phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong thông qua các công cụ ma trận EFE, IFE và các khả năng cạnh tranh cho thấy PTI hiện chỉ nằm ở nhóm trung bình trên thị trường.Bên cạnh một số điểm mạnh, PTI vẫn còn rất nhiều điểm yếu cần khắc phục.Thông qua ma trận SWOT, PTI cần xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh phù hợp nhất trong giai đoạn sắp tới.Những phân tích sử dụng trong chương 3 sẽ được sử dụng trong chương 4 để lựa chọn và đưa ra giải pháp thực thi chiến lược phù hợp. 72 CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020 4.1. Định hƣớng và mục tiêu kinh doanh 4.1.1. Định hướng Tập trung phát triển đưa PTI trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ ở Việt Nam, thực sự trở thành doanh nghiệp bảo hiểm của cộng đồng, đưa thương hiệu PTI ngày càng phát triển, có uy tín trong và ngoài nước 4.1.2. Mục tiêu kinh doanh Đưa PTI phát triển thành một Doanh nghiệp Bảo hiểm có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, có năng lực cung cấp các loại dịch vụ Bảo hiểm đa dạng, thiết thực phù hợp cho mọi đối tượng khách hàng có nhu cầu, nằm trong Top 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu của Việt Nam và đứng đầu trên thị trường về bảo hiểm xe cơ giới. 4.2. Đề xuất một số chiến lƣợc kinh doanh cho PTI 4.2.1. Một số chiến lược kinh doanh của PTI từ ma trận SWOT Căn cứ vào các phân tích trên, ta lập bảng ma trận SWOT của PTI như sau: Bảng 4.1: Ma trận SWOT của PTI Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses) - S1: Hệ thống kênh phân phối cả trực - W1: Nền tảng khách hàng chưa đủ tiếp và gián tiếp trải dài khắp 63 tỉnh lớn, khai thác còn dàn trải và chưa chọn thành trên cả nước, đặc biệt là thế mạnh lọc khách hàng, tỷ lệ tái tục chưa cao trong phân phối sản phẩm bán lẻ như (dưới 50% với nghiệp vụ bảo hiểm xe bảo hiểm xe máy, TNDS ô tô,… cơ giới) - S2: Chiến lược kinh doanh của PTI - W2: Chi phí khai thác và quản lý cao được xác định rõ ràng, mục tiêu cụ thể - W3: Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, - S3: Đội ngũ lãnh đạo và cán bộ công chưa có sự chủ động triển khai các sản nhân viên được đào tạo thường xuyên, phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị có kinh nghiệm và nhiệt huyết tuổi trẻ, trường sẵn sàng tiếp thu công nghệ và kiến thức - W4: Chất lượng dịch vụ sau bán hàng mới chưa đồng bộ trên toàn hệ thống 73 - S4: Hệ thống quản lý nội bộ, nguồn - W5: Chưa khai thác triệt để hiệu quả nhân lực chất lượng, danh mục sản phẩm mạng lưới đại lý và môi giới và mạng lưới đồng bộ - W6: Các hoạt động tuyên truyền - S5: Nguồn tài chính vững mạnh, các quảng bá và tạo lập quan hệ công chúng chỉ tiêu tài chính tốt còn yếu - S6: Là doanh nghiệp cổ phần trực - W7: Hình ảnh và vị thế thương hiệu thuộc Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam chưa tạo dấu ấn trong lòng khách hàng, nên thương hiệu cũng sớm tạo được uy đặc biệt là khách hàng ở các thành phố tín, đặc biệt tại các thị trường nông thôn, lớn, doanh nghiệp và cơ quan, tổ chức vùng sâu vùng xa - W8: Năng lực quản trị điều hành - S7: Mức phí bảo hiểm cạnh tranh, phù chưa đồng bộ hợp với từng nhóm khách hàng và kênh - W9: Khả năng nghiên cứu và phát khai thác triển còn yếu, chưa chú trọng công tác R&D Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats) - - O1: Việc hình thành thị trường chung - T1: Cạnh tranh gay gắt hơn với đối thủ ASEAN và Việt Nam có khả năng ký là các doanh nghiệp bảo hiểm trong hiệp định thương mại TTP trong tương nước và nước ngoài khi Việt Nam ra lai là cơ hội để nền kinh tế Việt Nam đón nhập thị trường chung, đặc biệt với các nhận nhiều hơn nữa sự tham gia của các nước đã có thị trường bảo hiểm phát doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường triển như Singapore, Malaysia,… nội địa, nền kinh tế Việt Nam sẽ ngày - T2: Nhận thức và hiểu biết về sản càng ổn định và được nâng cao hơn nữa phẩm bảo hiểm của người dân còn hạn - - O2: Hội nhập kinh tế quốc tế đã và chế đang tạo điều kiện cho các doanh nghiệp - T3: Khách hàng ngày càng khó tính, bảo hiểm có cơ hội chuẩn mực hóa hoạt đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài động kinh doanh theo thông lệ quốc tế có yêu cầu rất cao về quyền lợi bảo - - O3: Với sự ổn định của nền kinh tế thế hiểm, dịch vụ chăm sóc sau bàn hàng, giới và trong nước hiện nay, dự báo tốc phí bảo hiểm ưu đãi,… 74 độ tăng trưởng của nghành bảo hiểm phi - T4: Việt Nam là nước thường xuyên nhân thọ của Việt Nam đến năm 2020 chịu ảnh hưởng từ thiên tai như mưa đạt khoảng 20%/năm bão, lũ lụt làm ảnh hưởng đến tỷ lệ bồi - - O4: Nhận thức về sự cần thiết của các thường bảo hiểm tài sản kỹ thuật cũng sản phẩm bảo hiểm và mức thu thập như gây khó khăn cho các doanh nghiệp trung bình của người dân ngày càng trong nước khi tái bảo hiểm cho các được nâng cao công ty bảo hiểm nước ngoài - - O5: Tỷ trọng tổng thu phí bảo hiểm - T5: Nguy cơ tụt hậu từ trình độ công trên GDP và phí bảo hiểm tính trên đầu nghệ, nguồn nhân lực chất lượng cao, người của Việt Nam còn thấp thiếu tính chuyên nghiệp chuyên sâu - - O6: Dự kiến việc bổ sung thêm cổ - T6: PTI phải chịu áp lực lớn khi phải đông chiến lược nước ngoài và tăng vốn duy trì giữ vững vị trí thứ 5 và vị trí thứ điều lệ của PTI sẽ được hoàn tất trong 2 về bảo hiểm xe cơ giới trong bối cảnh năm 2015, là cơ hội lớn để PTI tạo nên tăng trường doanh thu mạnh mẽ từ các bước đột phá trong quản trị và tăng khả doanh nghiệp bảo hiểm ở vị trí thứ 6 đến năng cạnh tranh trên thị trường thứ 10 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam - T7: PTI chịu áp lực cắt giảm chi phí kinh doanh và chi phí quản lý từ cổ đông chiến lược nước ngoài (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Xuất phát từ ma trận SWOT của PTI đã xây dựng ở trên, tác giả đưa ra một số chiến lược như sau: Bảng 4.2: Hình thành chiến lƣợc từ ma trận SWOT của PTI Các chiến lƣợc S-O Các chiến lƣợc S-T - S2, S3, S4, S5, S7 + O1, O3: tìm - S1, S2, S3, S4, S5 + T3, T6: đa dạng kiếm thị phần tăng thêm bằng cách tăng hóa sản phẩm dựa trên nền tảng công cường khai thác mảng thị trường mới nghệ đáp ứng nhu cầu khách hàng 75 →Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng →Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm - S1, S3, S4, S6 + O4, O5: sử dụng lợi - S1, S3, S6 + T2: tăng cường công tác thế để tăng doanh thu tại các thị trường marketing để xâm nhập thị trường hiện tại →Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng →Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng - S1, S2, S6 + T1: Phát triển các sản hiện tại phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu - và tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ S5, S6 + O6, O3: mở thêm công ty thành viên và văn phòng khu vực đảm →Chiến lƣợc phát triển sản phẩm bảo phủ kín thị trường mục tiêu →Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc - S1, S2, S3, S4 + O2, O4, O6: tạo sự khác biệt về chất lượng dịch vụ khách hàng so với đối thủ cạnh tranh →Chiến lƣợc khác biệt hóa Các chiến lƣợc W-O Các chiến lƣợc W-T - W1, W7 + O2, O3, O4: tăng cường - W1, W3 + T3: phát triển sản phẩm công tác Marketing để thâm nhập và phù hợp với nhu cầu khách hàng đẩy mạnh khai thác thị trường mục tiêu →Chiến lƣợc phát triển sản phẩm →Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng - W9, W10 + T5, T6:Chú trọng công - W9, W10 + O1, O2, O6: Chú trọng tác quản trị, điều hành, đào tạo công tác quản trị, điều hành, đào tạo →Chiến lƣợc đào tạo nâng cao →Chiến lƣợc đào tạo nâng cao - W3, W4, W5 + O2, O6: cải thiện sản phẩm dịch vụ và kênh phân phối để phát triển →Chiến lƣợc chỉnh đốn để phát triển (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 4.2.2. Phân loại các chiến lược kinh doanh đề xuất từ ma trận SWOT Tổng hợp các thông tin từ ma trân SWOT ta đưa ra được hơn 10 chiến lược PTI có thể áp dụng để phát triển. Để lựa chọn một chiến lược trọng tâm, ta sẽ sử 76 dụng ma trận QSPM để phân tích. Tuy nhiên trước tiên để giảm bớt các chiến lược đưa vào xem xét trong ma trận QSPM, ta lập bảng đánh giá các chiến lược đã rút ra từ ma trận SWOT Để lập được bảng phân loại ưu tiên cho các chiến lược có thể lựa chọn của ma trận SWOT, ta cần trả lời câu hỏi: các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng đối phó với chiến lược này không, các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng bắt chước chiến lược này không, những khó khăn gặp phải khi thực hiện chiến lược này,… Cụ thể ta thực hiện theo các bước sau: - Bước 1: Đưa các chiến lược đã xây dựng từ ma trận SWOT vào đánh giá - Bước 2: Lập ra các tiêu chí đánh giá Căn cứ trên tình hình thực tế triển khai và khả năng ứng phó của doanh nghiệp, ta đưa ra 3 yếu tố để đánh giá bao gồm: khả năng đối phó của đối thủ cạnh tranh, khả năng dễ bắt chước và khả năng thực hiện chiến lược Với mỗi chiến lượcđược phân loại theo mức độ phản ứng của đối thủ cạnh tranh với chiến lược đó (3: không thể phản ứng, 2: Phản ứng trung bình, 1: dễ dàng phản ứng). Qua các bước trên, ta có bảng phân loại ưu tiên các chiến lược trong ma trận SWOT như sau: Bảng 4.3: Phân loại các chiến lƣợc ƣu tiên của ma trận SWOT S T T 1 2 3 4 5 6 Các chiến lƣợc Chiến lược thâm nhập thị trường (3) Chiến lược phát triển thị trường hiện tại Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm (2) Chiến lược kết hợp về phía trước Chiến lược khác biệt ĐTCT dễ dàng đối phó ĐTCT dễ dàng bắt chƣớc Khó khăn khi thực hiện Tổng số điểm 2 1 2 15 3 2 2 7 1 1 3 5 3 1 2 12 3 2 2 7 2 3 1 6 77 7 8 9 hóa Chiến lược kết hợp hàng ngang (2) Chiến lược đào tạo nâng cao (2) Chiến lược chỉnh đốn để phát triển 1 1 3 10 3 2 2 14 1 3 2 6 (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Nhìn vào số điểm trên bảng, ta có thể kết luận những chiến lược phù hợp nhất với tình hình hiện tại của PTI là chiến lược xâm nhập thị trường mới, phát triển sản phẩm, chiến lược đào tạo nâng cao. 4.2.3. Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế Qua các chiến lược kết hợp được rút ra từ các ma trận SWOT, ta có thể thấy PTI có thể thực hiện đồng thời nhiều chiến lược hoặc nhóm chiến lược khác nhau. Tuy nhiên, nhóm chiến lược mà PTI lựa chọn phải thể hiện được các nội dung sau: - Phát huy tối đa các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của PTI theo ma trận IFE - Tận dụng được những cơ hội và tránh những rủi ro xuất phát từ thị trường bên ngoài theo ma trận EFE Căn cứ theo các chiến lược xuất phát từ những ma trận đã phân tích ở trên, tác giả hình thành 2 nhóm chiến lược kinh doanh khả thi như sau: - Nhóm chiến lƣợc 1:Thâm nhập và phát triển thị trường để tạo lợi thế cạnh tranh bao gồm các giải pháp mạnh mẽ để tận dụng triệt để các cơ hội đang có trên thị trường. Để áp dụng nhóm chiến lược này, doanh nghiệp cần có sự thay đổi lớn về tư duy và hành động để đón đầu các cơ hội và có được lợi thế cạnh tranh cao để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra. - Nhóm chiến lƣợc 2: Phát triển sản phẩm, củng cố nội lực để tăng lợi thế cạnh tranh bao gồm các giải pháp phát huy năng lực lõi thực sự của doanh nghiệp. Để áp dụng nhóm chiến lược này là tận dụng các thế mạnh của tổ chức để phát triển bền vững và đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra. 78 4.3. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp Trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt thì việc cải tiến vị thế cạnh tranh trên thị trường đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Vấn đề cần thiết là doanh nghiệp cần lựa chọn nhóm chiến lược phù hợp nhất để đạt được hiệu quả cao nhất. Để trả lời được câu hỏi chiến lược nào là phù hợp nhấtvới PTI đến năm 2020, tác giả sử dụng tiếp công cụ ma trận QSPM để phân tích và lựa chọn nhóm chiến lược như sau: - Trọng số được tác giả tổng hợp từ các phòng ban trong công ty, khách hàng và các chuyên gia trong ngành thông qua phiếu điều tra. Trọng số này đã được dùng trong các ma trận EFE và IFE. - Điểm mức độ được đưa ra dựa vào phỏng vấn lãnh đạo công ty, tổng hợp ý kiến đóng góp của các chuyên gia để đưa ra theo ý chí của tác giả. Bảng 4.4: Ma trận QSPM của PTI Các chiến lƣợc có thể thay thế Các yếu tố chính Nhóm chiến Nhóm chiến lƣợc 1 lƣợc 2 Trọng số Điểm mức độ Tổng điểm Điểm mức độ Tổng điểm Các yếu tố bên ngoài Hình thành thị trường chung ASEAN và Việt Nam có khả năng ký hiệp 0.06 3 0.18 2 0.12 0.08 4 0.32 2 0.16 0.07 2 0.14 3 0.21 định thương mại TTP Kinh tế phát triển ổn định, GDP tăng trưởng đều qua các năm Các quy định pháp luật về kinh doanh bảo hiểm đang dần hoàn thiện 79 Ý thức tham gia bảo hiểm của người dân và thu nhập trung bình ngày càng 0.12 2 0.24 2 0.24 0.05 2 0.1 3 0.15 0.12 4 0.48 3 0.36 0.06 2 0.12 4 0.24 0.1 3 0.3 3 0.3 0.12 3 0.36 2 0.24 0.08 2 0.16 3 0.24 0.09 3 0.27 1 0.09 0.05 4 0.2 2 0.1 được nâng cao Tỷ trọng tổng thu phí bảo hiểm trên GDP và phí bảo hiểm tính trên đầu người tại Việt Nam thấp Thị trường bảo hiểm Việt Nam tăng trưởng ổn định qua các năm, dự báo tốc độ tang trưởng trung bình 20%/năm Thêm nhiều loại hình bảo hiểm bắt buộc được thông qua và ngày càng trở nên thông dụng như: bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp, bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm xây dựng Nhân sự cấp trung và cấp cao của nghành bảo hiểm đang thiếu hụt Thị trường bảo hiểm Việt Nam cạnh tranh rất gay gắt Việt Nam là nước thường xuyên bị ảnh hưởng từ thiên tại như giông bão, lũ lụt Hiểu biết của người dân về bảo hiểm còn hạn chế Áp lực với PTI khi phải giữ vững vị trí hiện tại trên thị trường và cắt giảm chi phí để tạo lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Các yếu tố bên trong 80 Tiềm lực tài chính đang được nâng cao, các chỉ tiêu tài chính ổn định 0.05 3 0.15 3 0.15 0.06 4 0.24 2 0.12 0.09 2 0.18 2 0.18 0.1 3 0.3 4 0.4 0.09 2 0.18 3 0.27 0.1 4 0.4 2 0.2 0.07 3 0.21 2 0.14 0.1 2 0.2 3 0.3 0.08 2 0.16 2 0.16 Uy tín thương hiệu và cơ sở vật chất mạnh sau nhiều năm phát triển, đặc biệt là dựa vào thương hiệu của công ty mẹ Luôn có chiến lược kinh doanh rõ ràng cụ thể trong từng năm và từng thời kỳ Mức phí bảo hiểm cạnh tranh, phù hợp với từng nhóm khách hàng và kênh phân phối Hệ thống quản lý nội bộ, nguồn nhân lực chất lượng, danh mục sản phẩm và mạng lưới đồng bộ Hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp rộng lớn, trải dài trên cả nước, chất lượng đội ngũ bán hàng của kênh phân phối ổn định Hiệu quả của hoạt động tuyên truyền quảng cáo, các chương trình PR còn kém Chất lượng dịch vụ sau bán hàng chưa đồng bộ trên toàn hệ thống Năng lực quản trị điều hành chưa đồng bộ tại các chi nhánh và các phòng ban 81 Nền tảng khách hàng chưa đủ lớn, khai thác còn dàn trải và chưa chọn 0.08 3 0.24 2 0.16 0.1 3 0.3 2 0.2 0.08 2 0.16 4 0.32 lọc khách hàng Chi phí khai thác và quản lý cao Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, chưa có sự chủ động triển khai các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường Tổng điểm 5.59 5.05 (Nguồn:Theo tính toán của tác giả) Ma trận QSPM cho ta thấy: nhóm chiến lược 1: 5.59 điểm; nhóm chiến lược 2: 5.05 điểm. Như vậy nhóm chiến lược 1 “Thâm nhập và phát triển thị trƣờng để tạo lợi thế cạnh tranh” sẽ là nhóm chiến lược được lựa chọn. 4.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh Như các phân tích trên thì chiến lược được lựa chọn là chiến lược “Thâm nhập và phát triển thị trƣờng để tạo lợi thế cạnh tranh”.Chiến lược này nếu được thực hiện hiệu quả thì đó là giải pháp hữu hiệu để nâng cao thị phần và doanh thu cũng như tăng cường hiệu quả hoạt động của công ty.Để có thể thực thi chiến lược này cần có các giải pháp định hướng cụ thể. Trong phạm vi của đề tài, tác giả chỉ đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược cấp Tổng công ty, mang tính chất định hướng hoạt động cho toàn bộ PTI. Việc triển khai tiếp các hoạt động cụ thể tại các công ty thành viên không thuộc phạm vi của đề tài. Theo ý kiến của tác giả, để thực hiện chiến lược trên, PTI cần thực hiện đồng thời các giải pháp sau: 4.4.1. Giải pháp về tăng năng lực tài chính Năng lực tài chính là một yếu tố quan trọng, là yếu tố chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm.Để thâm nhập và phát triển thị trường thì nâng cao năng lực tài chính là một điều tất yếu, nhất là trong điều kiện đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp nước ngoài tầm cỡ, với năng lực tài chính rất mạnh.Mục tiêu của giải pháp tăng năng lực tài chính để thực hiện chiến lược tấn công bao gồm 82 mở rộng mạng lưới, phát triển sản phẩm, thu hút khách hàng, cải thiện năng lực tái và nhận tái bảo hiểm. Một trong những yếu tố quan trọng phản ánh năng lực tài chính của PTI là quy mô vốn điều lệ. Và PTI đã có kế hoạch cho việc tăng vốn điều lệ này. Phương án phát hành cổ phiếu riêng lẻ cho cổ đông chiến lược nước ngoài đã được PTI tiến hành từ cuối năm 2014 và cho đến nay kế hoạch đã dần hoàn tất. Ngày 24/04/2015 Ủy ban chứng khoán nhà nước đã có công văn số 1990/UBCK-QLPH đồng ý về việc PTI chào bán cổ phiếu riêng lẻ cho Công ty Bảo hiểm Dongbu Hàn Quốc.Trong năm 2015 sau khi hoàn tất thủ tục ký kết, dự kiến PTI sẽ tăng vốn điều lệ từ 500 tỷ đồng hiện nay lên 800 tỷ đồng. Hiệu quả kinh doanh tốt cộng với tăng trưởng ấn tượng qua nhiều năm và hệ thống kênh phân phối rộng lớn là ưu điểm để PTI thu hút thành công doanh nghiệp bảo hiểm lớn thứ 2 Hàn Quốc đầu tư vào. Với số vốn điều lệ 800 tỷ đồng, năng lực tài chính của PTI ở vị trí khá cao trên thị trường, PTI sẽ có cơ hội tham gia nhiều hơn với các dự án lớn, các hợp đồng bảo hiểm lớn của doanh nghiệp nước ngoài, và khả năng mở thêm nhiều công ty thành viên trong tương lai. 4.4.2. Giải pháp về phát triển thương hiệu PTI Mục tiêu của giải pháp này nhằm thực hiện chiến lược cải thiện và phát triển thương hiệu PTI trở thành điểm mạnh để tận dụng các cơ hội của thị trường theo chiến lược phát triển và thâm nhập thị trường. Cũng giống như các hoạt động kinh doanh khác, khi hai doanh nghiệp liên kết có cùng mục tiêu quảng bá thương hiệu thường sẽ giúp nâng cao hiệu quả.Liên minh thương hiệu không những đem lại sự cắt giảm chi phí – bao gồm các chi phí nghiên cứu và phát triển – hình thức phối hợp giữa các thương hiệu còn giúp cả hai thương hiệu có thể chuyển giao thế mạnh cho nhau. Trong chiến lược phát triển thị trường bán lẻ Việt Nam, có rất nhiều thương hiệu nổi tiếng trong quá trình phát triển đã liên kết với nhau để cùng phát triển, ví dụ như: thương hiệu Eximbank và Kinh Đô, Sacombank và Hoàng Anh Gia Lai,…Với PTI vấn đề cần phải được giải quyết đó là lựa chọn đối tác nào để 83 liên minh và nhanh chóng đưa hình ảnh PTI vào nhận thức của người tiêu dùng trên thị trường bán lẻ. Một trong những lợi thế của PTI hiện nay là có kênh phân phối qua Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam (VNpost). Thương hiệu của Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam đã có lịch sử nhiều năm, là một trong những thương hiệu mạnh của Việt Nam đặc biệt tại các thị trường nông thôn cũng là thị trường bán lẻ tiềm năng rất nhiều doanh nghiệp phân phối đang muốn xâm nhập. Hiện Vnpost đang là kênh phân phối lớn nhất của PTI, vừa bán sản phẩm vừa truyền thông cho thương hiệu của PTI.Đây chính là một ưu điểm của PTI so với các đối thủ cạnh tranh khi có thể tận dụng lợi thế mạng lưới của VNpost.Liên minh thương hiệu này sẽ giúp PTI nhanh chóng phổ biến hình ảnh của mình đến nhiều người, đặc biệt là thị trường nông thôn nhiều tiềm năng.PTI nên phối hợp cùng VNpost để hình ảnh 2 thương hiệu luôn song hành cùng nhau và đồng hành cùng VNpost tổ chức các chương trình truyền thông. 4.4.3. Giải pháp về phát triển mạng lưới đại lý Thông thường phân phối sản phẩm qua kênh phân phối trực tiếp sẽ không mở rộng và phát triển thị trường được, do sẽ phải chịu chi phí quản lý lớn và không đảm bảo hoạt động hiệu quả. Do đó với các công ty bảo hiểm việc phát triển kênh phân phối gián tiếp là cần thiết, kênh phân phối gián tiếp bao gồm: đại lý tổ chức, đại lý cá nhân, cộng tác viên, đại lý chuyên nghiệp và bán chuyên nghiệp. Nếu phát triển được các kênh phân phối này vững mạnh thì đó là điều kiện để PTI giữ vững vị trí cạnhtranh như hiện nay và có khả năng tăng trưởng ổn định. Các giải pháp phát triển hệ thống này bao gồm: - Duy trì và đẩy mạnh qua kênh phân phối độc quyền qua VNpost: Kênh VNpost đã và đang là kênh phân phối bán lẻ lớn nhất hiện nay của PTI cũng như so với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ khác trên thị trường. Đây là một lợi thế không phải công ty bảo hiểm nào cũng có được và PTI cần phải tận dụng tối đa lợi thế này. Với số lượng cán bộ công nhân viên trên toàn hệ thống kênh VNpost là 4 vạn người, kênh phân phối gián tiếp này hứa hẹn sẽ là điểm gốc để PTI vươn lên vị trí thứ 1 về bảo hiểm xe cơ giới tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên để tận dụng tối 84 đa tiềm năng của kênh phân phối giảm sức ì của hệ thống, PTI cần có sự đầu tư nhiều hơn về thời gian, công sức và tiền bạc cho hoạt động như: thường xuyên đào tạo sản phẩm cũng như kỹ năng bán hàng, có cơ chế bán hàng hợp lý,tổ chức các chương trình giao lưu học hỏi kinh nghiệm bán hàng giữa các cán bộ công nhân viên của cán bộ công nhân viên VNpost,có chương trình khuyến khích thúc đẩy bán hàng, có đội ngũ cán bộ nhiều kinh nghiệm hỗ trợ hệ thống,… - Chú trọng hệ thống đại lý qua ngân hàng, tổ chức tài chính, môi giới: Ưu điểm của đội ngũ này là có thể mang lại những khách hàng lớn, tập trung và ổn định. Tuy nhiên đây lại là hệ thống đại lý mở, có thể liên kết với các đối thủ cạnh tranh khác. Do đó nếu quản lý và khai thác không hiệu quả, sẽ tốn nhiều nguồn lực nhưng không mang lại doanh thu cao. Hiện kênh khai thác qua ngân hàng đang là kênh gián tiếp mang lại doanh thu lớn cho PTI chỉ sau kênh VNpost, do đó PTI đặc biệt cần lưu ý đến kênh này, nhất là trong xu thế cho vay tiêu dùng hộ gia đình tăng cao, thị trường bất động sản đang có xu hướng “ấm dần” hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển doanh thu bảo hiểm qua kênh phân phối Bancasurance. Vì vậy để duy trì kênh bán này lâu dài và mang lại hiệu quả, PTI cần thường xuyên đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, có cơ chế hoa hồng cạnh tranh với các công ty bảo hiểm khác, tạo mối liên hệ giữa ngân hàng và công ty bảo hiểm bằng cách đầu tư tiền gửi hoặc cổ phiếu trái phiếu của ngân hàng liên kết. - Mở rộng hệ thống đại lý cá nhân bán hàng chuyên nghiệp: đội ngũ đại lý cá nhân có ưu điểm là có thể đi sâu vào nhiều phân khúc thị trường mà kênh trực tiếp không thể vươn tới. Nhưng hiện nay tại PTI hệ thống đại lý cá nhân này còn rất mỏng, một phần vì nguồn nhân lực đến với nghề đại lý bảo hiểm không ổn định và không đống đều, một phần vì PTI chưa có chính sách hợp lý để phát triển đội ngũ này. Để khắc phục khó khăn này, PTI cần đầu tư một lực lượng cán bộ đào tạo có trình độ và nghiệp vụ vững vàng chuyên sâu, thường xuyên hỗ trợ nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng khai thác cho hệ thống đại lý cá nhân, đồng thời thành lập một bộ phận chuyên quản lý về hệ thống kênh phân phối gián tiếp này. Bên cạnh đó để có được nhân sự thích hợp cho kênh, cần có những chính sách động viên, 85 khuyến khích tinh thần làm việc ngoài tỷ lệ hoa hồng như chính sách thưởng, phụ cấp tăng doanh số,… nhằm đảm bảo thu nhập cho đội ngũ nhân viên, tạo sự an tâm trong công việc và gắn bó lâu dài với PTI. - Phát triển kênh bán hàng trực tuyến: Dưới tác động của khoa học và công nghệ, mà đặc biệt là công nghệ thông tin đã làm xuất hiện hình thức thương mại tiên tiến - thương mại điện tử .Xu hướng mua sắm online đang dần trở thành thói quen đối với đại bộ phận dân cư, đặc biệt là ở khu vực thành thị. Theo thống kê của Cục thương mại điện tử và công nghệ thông tin – Bộ Công thương, Việt Nam ước tính có khoảng 32,4 triệu người dùng Internet, 18,5 triệu người mua sắm online . Quy mô thị trường mua sắm online tại Việt Nam là 2,2 tỷ USD trong đó bình quân một người chi 120 USD/năm cho việc mua sắm online. Điều này đủ thấy sức hấp dẫn của thị trường này với các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp bảo hiểm.Vì vậy việc phát triển kênh mua sắm trực tuyến không chỉ trong một giai đoạn, đây là xu hướng trong tương lai, bất cứ doanh nghiệp nào không theo kịp thì việc mất thị phần là không thể tránh khỏi. Trang web mua sắm trực tuyến: www.epti.com.vn của PTI đã ra mắt từ tháng 10 năm 2014, dự kiến trong năm 2015 hoàn thành kế hoạch doanh thu 20 tỷ đồng. Đây có thể coi là con số khá tham vọng trong bối cảnh kênh mới triển khai, thói quen mua sắm dịch vụ online đặc biệt là dịch vụ vô hình như bảo hiểm với người dân chưa phát triển, tuy nhiên với chiến lược phát triển tốt, cộng với hoạt động truyền thông quảng bá về trang web, tham gia các chương trình với Cục thương mại điện tử Việt Nam như ngày mua sắm trực tuyến 5/12; thường xuyên có chương trình tặng quà khuyến mại , giảm giá, lì xì đầu xuân,… Bên cạnh việc thực hiện tốt các chương trình Marketing cho kênh online, PTI cũng xây dựng những gói sản phẩm riêng dành cho khác hàng mua sắm trên kênh này, Những chính sách đúng đắn trên thực sự đã phát huy hiệu quả, chỉ trong 3 tháng đầu năm 2015, doanh thu qua kênh này đã đạt 2 tỷ, dự kiến sẽ hoàn thành được kế hoạch năm 2015. Do đó, trong thời gian tới PTI cần tiếp tục đẩy mạnh các chương trình marketing cho kênh này, áp dụng chính sách đặc biệt cho khách hàng trên kênh, nâng cao chất lượng dịch vụ để tăng niềm tin của khách hàng. 86 4.4.4. Giải pháp về chiến lược đào tạo nâng cao Với mục tiêu giảm thiểu tổn thất cho PTI cũng như cho khách hàng, cần tăng cường thực hiện công tác kiểm soát và quản lý rủi ro cho các nhóm nghiệp vụ có tỷ lệ bồi thường cao như: nhóm nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới và tài sản kỹ thuật. Muốn vậy PTI cần có một đội ngũ nhân viên năng động, có trình độ và kinh nghiệm. Vì thế chiến lược đào tạo nâng cao cần được chú trọng và thực hiện thường xuyên.Đối với PTI, con người luôn là yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố quyết định thành bại của doanh nghiệp.Vì vậy, PTI luôn quan tâm đến yếu tố con người, tập trung đầu tư vào nguồn nhân lực. Để có thực sự có nguồn nhân lực hoạt động hiệu quả PTI cần chú trọng các yếu tố: (*) Phát triển nguồn nhân lực: - Về chính sách tuyển dụng nhân sự: cần tuyển dụng nhân sự một cách thận trọng, tuyển chọn những người thật sự có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, bố trí nhân viên làm việc theo đúng năng lực, khả năng của họ để đạt hiệu quả công việc cao nhất. - Về chính sách đào tạo: PTI cần xây dựng những chương trình đào tạo ngắn, trung, dài hạn, mở những lớp tập huấn nghiệp vụ và đặc biệt là những lớp đào tạo khi doanh nghiệp triển khai sản phẩm mới. Song song với đào tạo nghiệp vụ thì doanh nghiệp có thể đào tạo bổ sung các kỹ năng khác như: ngoại ngữ, sử dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trường thế giới,... để chuẩn bị sẵn sàng cạnh tranh với các doanh nghiệp không chỉ trong nước mà cả nước ngoài. - Về chính sách lương thưởng: để khuyến khích nhân viên làm việc thì PTI cần phải có chế độ khen thưởng thích đáng, đối với những cá nhân tập thể có thành tích cao thì cần được tuyên dương khen thưởng để khuyến khích họ đồng thời tạo động lực cho những cá nhân, tổ chức khác nâng cao hiệu quả hoạt động của mình; quan tâm tới đời sống của nhân viên, tổ chức những buổi tham quan, du lịch để cán bộ, nhân viên có thời gian nghỉ ngơi, tạo điều kiện tăng hiệu quả, tăng lòng nhiệt tình của nhân viên đối với công việc; tích cực xây dựng văn hóa PTI hợp tác, chia sẻ, sáng tạo, tôn trọng sự khác biệt để giữ chân nhân tài. (*) Nâng cao năng lực quản lý và điều hành 87 - Về quản lý tổ chức: trình độ và năng lực quản lý là một trong những yếu tố quyết định tới năng lực cạnh tranh và chiến lược thâm nhập thị trường của PTI. Trình độ tổ chức thể hiện trước hết ở việc bố trí, sắp xếp các bộ phận quản lý, bộ phận kinh doanh, bộ phận marketing và việc sử dụng nhân lực trong cơ cấu tổ chức đó. - Về đào tạo: để nâng cao trình độ và năng lực quản lý, PTI cần tích cực đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, cung cấp những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức về quản lý, về pháp luật, tin học,... thường xuyên rèn luyện kỹ năng quản lý từng mặt công việc trong doanh nghiệp. Ngoài ra PTI cần tăng cường đầu tư cho hoạt động đào tạo và đào tạo lại cán bộ quản lý doanh nghiệp, thích ứng với sự đổi mới của sản phẩm và nhất là những sản phẩm mới. - Về cơ cấu tổ chức : PTI cần đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý hiện đại của đội ngũ lãnh đạo, quản trị trong doanh nghiệp. Muốn vậy, PTI cần xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của mình, cần có sự phân biệt tương đối về tính chất, công việc của các bộ phận, tránh sự chồng chéo, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp một cách nhịp nhàng. 4.5. Các kiến nghị 4.5.1. Về phía hiệp hội bảo hiểm Việt Nam Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam (Hiệp hội) là tổ chức phi Chính phủ có chức năng đại diện, hỗ trợ và liên kết các doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam và góp phần bình ổn thị trường bảo hiểm Việt Nam. Hiệp hội cũng đại diện cho các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam đưa ra những kiến nghị đối với Bộ tài chính trong việc hoạch định chính sách, quy định sản phẩm bảo hiểm hoặc những quy định ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp, đóng vai trò là cầu nối giúp các doanh nghiệp bảo hiểm kết nối, hợp tác, là nơi giải quyết các vấn đề tranh chấp giữa các doanh nghiệp. Hiện nay, tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm đang diễn ra gay gắt và đã có nảy sinh nhiều tiêu cực. Một số doanh nghiệp bảo hiểm để thu hút 88 khách hàng đã sử dụng rất nhiều biện pháp như: giảm phí bảo hiểm xuống thấp hơn mức tối thiểu nhiều, nâng tỷ lệ chi trả hoa hồng hoặc thông qua mối quan hệ từ trên ép xuống,... Đặc biệt trong khối các doanh nghiệp có nguồn vốn từ ngân sách thì tình trạng ép từ các cơ quan quản lý hoặc từ mối quan hệ riêng diễn ra rất nhiều khiến các doanh nghiệp bảo hiểm khác không có sự cạnh tranh lành mạnh mà chủ yếu đi trên con đường riêng để giành hợp đồng bảo hiểm,...Tình hình cạnh tranh không lành mạnh như trên đã diễn ra trong nhiều năm, rất nhiều doanh nghiệp bảo hiểm do giảm phí nhiều hoặc nâng tỷ lệ chi hoa hồng lên cao đã bị lỗ về bảo hiểm gốc nhưng do áp lực doanh số vẫn tiếp tục áp dụng chính sách này. Bởi vậy Hiệp hội cũng cần có những định hướng cụ thể để các doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động trong khuôn khổ cho phép, cạnh tranh lành mạnh dựa trên nhu cầu khách hàng, sản phẩm và chất lượng dịch vụ sau bán hàng.Hiệp hội cũng cần đưa ra các chế tài cụ thể cho những doanh nghiệp cố tình vi phạm những quy định chung của Hiệp hội để giúp các doanh nghiệp hoạt động ngày càng hiệu quả hơn, chuyên nghiệp. 4.5.2. Về phía cơ quan quản lý – Bộ tài chính Với sự phát triển và hòa nhập của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, thị trường trong nước có rất nhiều biến đổi, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước phải đối mặt với sự ra nhập của hàng loạt các doanh nghiệp nước ngoài. Trong bối cảnh này, Bộ tài chính cần phải có những chính sách hợp lý để tạo thuận lợi cho thị trường bảo hiểm Việt Nam phát triển một cách lành mạnh và ổn định nhất, cụ thể như sau: - Hoàn thiện về hệ thống pháp lý: đơn giản hoá các thủ tục hành chính nói chung, và trong kinh doanh bảo hiểm nói riêng, như việc đăng kí kinh doanh, cấp giấy phép, đăng ký sản phẩm bảo hiểm…tạo thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp bảo hiểm. - Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát: Bộ tài chính cần kiểm tra thật sát sao việc thực hiện pháp luật của các doanh nghiệp bảo hiểm, quy định chung về dự phòng nghiệp vụ, khả năng thanh toán, quy định về kinh doanh sản phẩm bảo hiểm,… - Đẩy mạnh hợp tác quốc tế về bảo hiểm: Bộ tài chính nên đẩy mạnh quan hệ hợp tác, giao lưu với các nước có thị trường bảo hiểm phát triển trong khu vực 89 như Singapore, Malaysia để các doanh nghiệp bảo trong nước có cơ hội giao lưu và học tậpkinh nghiệm. 90 KẾT LUẬN Hoạt động trong môi trường năng động và thị trường cạnh tranh gay gắt như thị trường bảo Việt Nam hiện nay, bất kỳ doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ nào cũng cần hoạch định cho mình chiến lược kinh doanh cụ thể và rõ ràng. Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đã trải qua 17 năm hoạt động kinh doanh bảo hiểm với những thành công nhất định, đóng góp vào sự phát triển của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam. Qua phân tích nền kinh tế Việt Nam bằng mô hình PEST và thị trường bảo hiểm Việt Nam thông qua mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter, kết hợp với việc phân tíchtình hình thực tế của PTI theo mô hình IFE và EFE, sau khi đánh giá các chiến lược thông qua ma trận QSPM, tác giả lựa chọn chiến lược kinh doanh cho PTI đến năm 2020 tới là “Thâm nhập và phát triển thị trƣờng để tạo lợi thế cạnh tranh”. Với việc đề ra các giải pháp để thực thi các chiến lược kinh doanh phù hợp, tác giả hy vọng đã đóng góp được ý tưởng có lợi ích cho sự phát triển của PTI nói riêng và nghành bảo hiểm phi nhân thọ nói chung. Tác giả tin rằng, các giải pháp trên nếu áp dụng một cách đồng bộ, hiệu quả thì PTI sẽ thành công trong việc kinh doanh và phát triển tại thị trường Việt Nam. Luận văn trên đây đã trình bày những hiểu biết cơ bản của tác giả về PTI và căn cứ để xây dựng định hướng chiến lược của PTI đến năm 2020. Kính mong các Thầy/cô giáo nhận xét và cho ý kiến giúp tác giả hoàn thiện thêm hiểu biết của mình về lĩnh vực này. Để hoàn thiện luận văn của mình, một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn Ban Tổng Giám đốc, Ban Giám đốc các đơn vị thành viên, các anh chị cán bộ, nhân viên của Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) .Đặc biệt tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới thầy giáo TS. Trịnh Mai Vân, người đã trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này. 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Hoàng Văn Hải, 2010. Quản trị chiến lược. Hà Nội: NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội 2. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, 2010-2015. Tạp chí của các năm 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015. Hà Nội. 3. Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2003. Bản đồ chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản Trẻ 4. W.Chan Kim và Renee Mauborgne, 2010. Chiến lược đại dương xanh. Hà Nội: Nxb Tri Thức 5. Michael E.Porter, 2009. Chiến lược cạnh tranh. Hà Nội: Nhà xuất bản Trẻ. 6. Michael E.Porter, 2009. Lợi thế cạnh tranh. Hà Nội: Nhà xuất bản Trẻ 7. Ngô Kim Thanh, 2011. Quản trị chiến lược. Hà Nội: NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân 8. Phan Thị Ngọc Thuận, 2010., Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp. Hà Nội: Nxb Khoa học và kỹ thuật. 9. Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI), 2010-2014. Báo cáo tài chính của các năm 2010, 2011, 2012, 2013, 2014. Hà Nội. Website 10. www.pti.com.vn 11. www.webbaohiem.com.vn 12. www.voer.edu.vn 13. www.gso.gov.vn 92 PHỤ LỤC 01 BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN Xin chào các anh/chị, tôi là Tăng Thị Hồng Nhung, học viên khoa Quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tôi đang làm đề tài “ Xây dựng định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu Điện (PTI) đến năm 2020”;để có tư liệu hoàn thành bài viết, mong anh/chị bớt chút thời gian để giúp tôi trả lời một số câu hỏi dưới đây. Tôi xin chân thành cảm ơn. Câu 1: Anh/chị đánh giá nhƣ thế nào về chiến lƣợc hiện tại của PTI ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Câu 2: Trình độ cán bộ công nhân viên trong cơ cấu của công ty thành viên/ban hiện tại nhƣ thế nào ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Câu 3: Theo anh/chị thì hoạt động Marketing hiện tại của PTI đã đạt hiệu quả chƣa ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………….. Câu 4: Anh/chị đánh giá nhƣ thế nào về chất lƣợng dịch vụ hiện tại của PTI ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Câu 5: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty/ban hiện nay đã hợp lý chƣa? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………….. Câu 6: Chính sách tiền lƣơng hiện tại của PTI có hợp lý không ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………….. Câu 7: Có ý kiến cho rằng hiện nay PTI đang có lợi thế rất lớn từ thƣơng hiệu của VNpost, đông cán bộ công nhân viên và kênh phân phối lớn mạnh. Anh/chị có nhận xét gì về vấn đề này ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………….. Câu 8: Anh/chị đánh giá nhƣ thế nào về hệ thống công nghệ thông tin hiện nay của PTI? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Câu 9: Anh/chị có nhận xét nhƣ thế nào về tiềm năng của thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam? PTI đã khai thác tốt tiềm năng này chƣa? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Câu 10: Trong giai đoạn hiện nay, tại Việt Nam đầu tƣ nƣớc ngoài và đầu tƣ trong nƣớc tăng cao, điều này có tác động ra sao đối với chiến lƣợc kinh doanh của PTI? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Câu 11: Hiện nay ý thức tham gia bảo hiểm của ngƣời dân chƣa cao, nhƣ vậy PTI có gặp khó khăn gì trong quá trình thực thi chiến lƣợc không? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Câu 12: Hiện nay, thị trƣờng bảo hiểm cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PTI trên thị trƣờng, Ban lãnh đạo PTI đã giải quyết vấn đề này nhƣ thế nào? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………….. Câu 13: Thị trƣờng nhân sự nghành bảo hiểm hiện nay đang thiếu hụt, đặc biệt là nhân sự chất lƣợng cao, vấn đề này có ảnh hƣởng đến quá trình thực thi chiến lƣợc của PTI hay không? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………….. Câu 14: Anh/chị đánh giá nhƣ thế nào về tác động của các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài tới chiến lƣợc của công ty nhƣ: dƣ nợ tín dụng của ngân hàng tăng và ổn định, khung pháp lý về nghành kinh doanh bảo hiểm ngày càng hoàn thiện? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………….. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh/chị ./. PHỤ LỤC 02 TĂNG TRƢỞNG PHÍ BẢO HIỂM GỐC VÀ THỊ PHẦN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP (Tính đến hết 31/12/ 2014) (ĐVT: 1.000.000 VNĐ) Phí BH Gốc/Direct Insurance Premium Thị Cùng kỳ năm TT Doanh nghiệp Kỳ báo cáo trƣớc % tăng phần(%) Companies Reported The same giảm Market period period Growth rate share before 1 ACE 87,654 78,329 11.90% 0.32% 2 AIG 436,227 374,172 16.58% 1.59% 3 Bảo Long 506,144 428,510 18.12% 1.84% 4 Bảo Minh 2,601,107 2,299,838 13.10% 9.45% 5 VBI 275,989 146,091 88.92% 1.00% 6 ABIC 636,935 530,845 19.99% 2.32% 7 Phú Hưng 28,960 10,813 167.83% 0.11% 8 Bảo Việt 5,697,986 5,673,151 0.44% 20.71% 9 BIC 990,402 790,558 25.28% 3.60% -9.60% 0.30% 10 Cathay 81,701 90,375 11 AAA 414,555 529,024 -21.64% 1.51% 12 UIC 270,804 226,410 19.61% 0.98% 13 Fubon 194,175 161,248 20.42% 0.71% 14 Groupama 93,010 82,512 12.72% 0.34% 15 VNI 380,218 440,789 -13.74% 1.38% 16 HVI 93,540 79,343 17.89% 0.34% 17 Liberty 519,014 448,921 15.61% 1.89% 18 MIC 1,011,656 693,069 45.97% 3.68% 19 MSIG 410,847 331,138 24.07% 1.49% 20 PJICO 2,134,412 1,984,460 7.56% 7.76% 21 PTI 1,718,207 1,478,438 16.22% 6.25% 22 PVI 5,805,743 5,099,967 13.84% 21.10% 23 QBE 109,995 108,192 1.67% 0.40% 917,061 23.97% 4.13% 24 Samsung Vina 1,136,884 25 BSH 317,087 218,004 45.45% 1.15% 26 Xuân Thành 187,846 184,478 1.83% 0.68% 27 GIC 590,393 490,783 20.30% 2.15% 28 317,102 286,247 10.78% 1.15% 29 VASS 462,886 272,224 70.04% 1.68% 30 27,511,479 24,454,990 685% 100% BVTM Tổng PHỤ LỤC 03 TỈ LỆ BỒI THƢỜNG BẢO HIỂM GỐC NĂM 2013 (ĐVT: 1.000.000 đồng) TT Doanh Phí bảo hiểm gốc nghiệp Direct Insur. Companies Premium Bồi thƣờng BH gốc Tỷ lệ bồi thƣờng Direct insurance Loss ratio claims 1 ACE 78,329 25,093 32.04% 2 AIG 374,172 117,861 31.50% 3 Bảo Long 428,510 134,977 31.50% 4 Bảo Minh 2,299,838 1,292,430 56.20% 5 VBI 146,091 44,191 30.25% 6 ABIC 530,845 657,509 123.86% 7 Phú Hưng 10,813 500 8 Bảo Việt 5,673,151 3,075,828 54.22% 9 BIC 790,558 255,488 32.32% 10 Cathay 90,375 19,618 21.71% 11 AAA 529,024 204,477 38.65% 4.62% 12 UIC 226,410 45,442 20.07% 13 Fubon 161,248 62,383 38.69% 14 Groupama 82,512 22,761 27.59% 15 VNI 440,789 102,312 23.21% 16 HVI 79,343 77,108 97.18% 17 Liberty 448,921 264,052 58.82% 18 MIC 588,092 232,698 39.57% 19 MSIG 331,138 233,886 70.63% 20 PJICO 1,984,460 894,739 45.09% 21 PTI 1,478,438 564,482 38.18% 22 PVI 5,099,967 1,160,921 22.76% 23 QBE 108,192 38,557 35.64% Samsung 24 Vina 917,061 361,945 39.47% 25 BSH 218,004 100,848 46.26% 26 Xuân Thành 184,478 254,184 137.79% 27 GIC 490,783 191,432 39.01% 28 BVTM 286,247 208,732 72.92% 29 VASS 272,224 66,792 24.54% 30 Tổng/Total 24,350,013 10,711,246 43.99% PHỤ LỤC 04 TỈ LỆ BỒI THƢỜNG BẢO HIỂM GỐC NĂM 2014 (ĐVT: 1.000.000 đồng) TT Phí bảo hiểm Bồi thƣờng BH Doanh nghiệp gốc gốc Companies Direct Insur. Direct insurance Premium claims Tỷ lệ bồi thƣờng Loss ratio 1 ACE 87,654 20,645 24% 2 AIG 436,227 138,210 32% 3 Bảo Long 506,144 151,451 30% 4 Bảo Minh 2,601,107 1,109,347 43% 5 VBI 275,989 77,011 28% 6 ABIC 636,935 175,907 28% 7 Phú Hưng 28,960 48,640 168% 8 Bảo Việt 5,697,986 2,982,752 52% 9 BIC 990,402 307,611 31% 10 Cathay 81,701 89,937 110% 11 AAA 414,555 106,033 26% 12 UIC 270,804 84,942 31% 13 Fubon 194,175 270,338 139% 14 Groupama 93,010 17,208 19% 15 VNI 380,218 113,267 30% 16 HVI 93,540 29,816 32% 17 Liberty 519,014 278,225 54% 18 MIC 1,011,656 260,114 26% 19 MSIG 410,847 286,798 70% 20 PJICO 2,134,412 819,821 38% 21 PTI 1,718,207 610,001 36% 22 PVI 5,805,743 1,725,630 30% 23 QBE 109,995 24,550 22% 24 Samsung Vina 1,136,884 262,841 23% 25 BSH 317,087 73,570 23% 26 Xuân Thành 187,846 77,713 41% 27 GIC 590,393 352,616 60% 28 BVTM 317,102 336,860 106% 29 VASS 462,886 60,748 13% 30 Tổng/Total 27,511,479 10,892,602 40% [...]... Việc chọn đề tài Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020 nhằm các mục tiêu sau: - Phân tích tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh bảo hiểm - Nhận thức rõ các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của PTI từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu của công ty 4 Đối tƣợng... trên, vấn đề: Xây 1 dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020 được lựa chọn làm đề tài nghiên cứu có ý nghĩa cả mặt lý luận và thực tiễn Căn cứ trên đề tài nghiên cứu, tác giả đặt ra một số câu hỏi nghiên cứu như sau: +) Thế nào là chiến lược kinh doanh ? +) Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh của PTI ? +) Chiến lược kinh doanh nào là... hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đó được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến +) Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp - Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến. .. doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường - Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược +) Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh trong... yếu của PTI; cơ hội và nguy cơ của thị trường bảo hiểm Việt Nam tác động lên PTI; - Xây dựng được định hướng chiến lược kinh doanh của PTI đến năm 2020 dựa trên cơ sở vận dụng lý thuyết về chiến lược kinh doanh vào thực tế 5 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu - Bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và lập chiến lược kinh doanh - Thu thâ ̣p đươ ̣c dữ liê ̣u, ý kiến của. .. lƣợc kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện đến năm 2020 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 Lý thuyết chung về chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1 Khái niệm Thuật ngữ chiến lược là từ ngữ tiếng Hán ban đầu được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Chiến lược được ghép từ hai từ chiến có nghĩa là chiến tranh, chiến đấu; lược tức là mưu lược. .. hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục 5 tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Với cách tiếp cận như hiện nay, chiến lược kinh doanh có 5 đặc trưng cơ bản gồm: - Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định. .. nền kinh tế 1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong tổ chức Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh 6 nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh. .. thành và lựa chọn chiến lược Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp... kiến của doanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra - Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trong thực tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh ... quản trị chiến lược kinh doanh nói riêng Xin trân trọng cám ơn ! TÓM TẮT Tên luận văn: Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020 Tác... hy vọng luận văn góp phần nhỏ bé cho phát triển Công ty Với lý trên, vấn đề: Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020 lựa chọn làm đề... CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN 3.1.Khái quát trình hình thành phát triển PTI 3.1.1 Thông tin chung Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI),