Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của tổng công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện (PTI) đến năm 2020

Trịnh Mai Vân Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: sở lý luận về chiến lược kinh doanh kết hợp với phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của PTI , tác giả xây dựng và chọn lựa

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PGS.TS Trần Anh Tài

Hà Nội – 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã được chỉ rõ nguồn gốc

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản trị kinh doanh đã tạo mọi điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Đặc biệt để luận văn này được hoàn thành, người viết xin trân trọng cảm ơn

sự đóng góp, giúp đỡ nhiệt tình của Tiến sỹ Trịnh Mai Vân – Trường Đại học Kinh

Tế Quốc Dân Những đóng góp, phản biện, lý giải của thầy là định hướng nghiên cứu quý báu để tác giả tìm tòi, bổ sung những điểm còn thiếu sót trong quá trình hoàn thành luận văn của mình

Tác giả cũng bày tỏ sự biết ơn đối với Ban Tổng Giám Đốc Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện và Ban lãnh đạo các công ty thành viên, những người đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tác giả có thể trực tiếp thực địa, nghiên cứu sâu về tình hình thực tế của Tổng Công ty nói chung và công tác quản trị chiến lược kinh doanh nói riêng

Xin trân trọng cám ơn !

TÓM TẮT Tên luận văn: Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ

phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020

Tác giả: Tăng Thị Hồng Nhung

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Bảo vệ năm: 2015

Giáo viên hướng dẫn: TS Trịnh Mai Vân

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

sở lý luận về chiến lược kinh doanh kết hợp với phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của PTI , tác giả xây dựng và chọn lựa một chiến lược kinh doanh phù hợp với những mục tiêu đã đề ra nhằm khẳng định vị thế của công ty trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, đưa PTI trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về thị phần bán lẻ trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam

+) Nhiệm vụ nghiên cứu:

 Nghiên cứu tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

 Nghiên cứu và phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ của PTI

 Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài, xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh phù hợp với PTI tới năm 2020

Những đóng góp mới của luận văn:

- Bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và lập chiến lược kinh doanh

- Thu thâ ̣p được dữ liê ̣u, ý kiến của chuyên gia và cán bộ công nhân viên tại PTI đánh giá về vị trí hiện tại cũng như khả năng phát triển của PTI trong thời gian tới, xây dựng ma trận IFE, EFE và SWOT của PTI

- Từ kết quả nghiên cứu, số liê ̣u thực tế luâ ̣n văn đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với PTI đến năm 2020, một số kiến nghị với hiệp hội bảo hiểm và

Bộ tài chính để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam

có nhiều cơ hội phát triển trong tương lai

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu 3

6 Bố cục của Luận văn 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 6

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong tổ chức 6

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh 7

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 9

1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 9

1.2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài 10

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 11

1.2.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược 11

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 11

1.3.1 Mô hình PEST 12

1.3.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter 15

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 22

1.3.4 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 23

1.3.5 Ma trận SWOT 24

1.3.6 Ma trận QSPM 26

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN LUẬN VĂN 30

2.1 Phương pháp nghiên cứu luận văn 30

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 30

2.3 Quy trình nghiên cứu 31

2.4 Phương pháp xử lý số liệu 32

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN 34

3.1.Khái quát quá trình hình thành và phát triển của PTI 34

3.1.1 Thông tin chung 34

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của PTI 35

3.2 Lĩnh vực hoạt động của PTI 37

3.2.1 Kinh doanh bảo hiểm gốc 37

3.2.2 Kinh doanh tái bảo hiểm 38

3.2.3 Giám định tổn thất 38

3.2.4 Đầu tư tài chính 38

3.3 Hệ thống triết lý của PTI 39

3.3.1 Triết lý kinh doanh 39

3.3.2 Sứ mệnh 40

3.3.3 Tầm nhìn 40

3.3.4 Chiến lược phát triển chung 40

3.4 Cơ cấu tổ chức của PTI 41

3.5 Kết quả kinh doanh của PTI giai đoạn 2010-2014 42

3.5.1.Về thị phần của PTI 42

3.5.2 Kết quả về doanh thu 44

3.6 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của PTI 47

3.6.1 Phân tích môi trường kinh tế vĩ mô 47

3.6.2 Phân tíchmôi trường cạnh tranh ngành 50

3.6.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của PTI 58

3.7.Đánh giá các yếu tố nội bộ của PTI 60

3.7.1 Nguồn nhân lực 60

3.7.2 Năng lực tài chính 62

3.7.3 Ứng dụng công nghệ tin học trong quản lý và điều hành 63

3.7.4 Hoạt động Marketing 63

3.7.5 Đánh giá uy tín – thương hiệu và cơ sở vật chất 68

3.7.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của PTI 69

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020 73

4.1 Định hướng và mục tiêu kinh doanh 73

4.1.1 Định hướng 73

4.1.2 Mục tiêu kinh doanh 73

4.2 Đề xuất một số chiến lược kinh doanh cho PTI 73

4.2.1 Một số chiến lược kinh doanh của PTI từ ma trận SWOT 73

4.2.2 Phân loại các chiến lược kinh doanh đề xuất từ ma trận SWOT 76

4.2.3 Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế 78

4.3 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp 79

4.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh 82

4.4.1 Giải pháp về tăng năng lực tài chính 82

4.4.2 Giải pháp về phát triển thương hiệu PTI 83

4.4.3 Giải pháp về phát triển mạng lưới đại lý 84

4.4.4 Giải pháp về chiến lược đào tạo nâng cao 87

4.5 Các kiến nghị 88

4.5.1 Về phía hiệp hội bảo hiểm Việt Nam 88

4.5.2 Về phía cơ quan quản lý – Bộ tài chính 89

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

PHỤ LỤC 01 i

PHỤ LỤC 02 v

PHỤ LỤC 03 viii

PHỤ LỤC 04 xi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

01 BẢO VIỆT Bao Viet Insurance

04 BHTSKT Bảo hiểm Tài sản kỹ thuật

06 Hiệp hội Association of Vietnamese

Insurers Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam

07 PJICO Petrolimex Joint Stock

Insurance Company

Công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex

08 PVI Petro Vietnam Insurance

Joint Stock Corporation

Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Dầu Khí

09 PTI Post&Telecommunication

Insurance Corporation

Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Bưu Điện

10 VNPOST Tổng Công ty Bưu Điện Việt

Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 3.1 Thị phần doanh thu bảo hiểm gốc của các doanh nghiệp

bảo hiểm phi nhân thọ giai đoạn 2010-2014 43

2 Bảng 3.2 Tổng doanh thu của PTI từ năm 2010-2014 44

3 Bảng 3.3 Doanh thu theo sản phẩm bảo hiểm gốc của PTI giai

4 Bảng 3.4 Ma trận các khả năng cạnh tranh của DNBH phi nhân thọ 56

5 Bảng 3.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của PTI 58

6 Bảng 3.6 Thời gian cấp đơn và giải quyết bồi thường của PTI 66

7 Bảng 3.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của PTI 70

8 Bảng 4.1 Ma trận SWOT của PTI 73

9 Bảng 4.2 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT của PTI 75

10 Bảng 4.3 Phân loại các chiến lược ưu tiên của ma trận SWOT 77

11 Bảng 4.4 Ma trận QSPM của PTI 79

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh 9

2 Hình 1.2 Mô hình phân tích PEST 12

3 Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 16

7 Hình 3.1 Tóm tắt những chặng đường phát triển của PTI 35

8 Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức của Tổng CTCP Bảo hiểm Bưu điện (PTI) 42

9 Hình 3.3 Thị phần doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ trên thị

trường Việt Nam tính đến hết 31/12/2014 54

10 Hình 3.4 Mô hình M.PORTER về nghành bảo hiểm phi nhân thọ 57

11 Hình 3.5 Biểu đồ nhân sự tại PTI tính đến 31/12/2014 60

12 Hình 3.6 Các kênh phân phối các sản phẩm của PTI 67

Comment [W1]: Việt hóa, nguồn

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Năm 2013 đánh dấu bước phát triển 20 năm của thị trường bảo hiểm Việt Nam nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng Tính đến thời điểm năm 2013 toàn thị trường có 59 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, tái bảo hiểm và môi giới bảo hiểm với doanh số thị trường lên tới 46.000 tỷ đồng, tăng trưởng gấp 66 lần so với doanh số 700 tỷ đồng năm 1993, tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành đạt 20%/năm, được coi là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định của nền kinh tế Đặc biệt quy mô thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam ngày càng được mở rộng với sự tham gia của nhiều tổ chức tài chính trong và ngoài nước Bên cạnh đó những quy định về luật pháp và chính sách được chỉnh sửa ngày càng tạo điều kiện cho thị trường này ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn

Được thành lập từ năm 1998, Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) là một trong 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu trên thị trường bảo hiểm của Việt Nam hiện nay Trong quá trình phát triển, Công ty đã đạt được những kết quả trong kinh doanh đáng tự hào Tuy nhiên trong bối cảnh hiện tại, hoạt động kinh doanh của PTI cũng gặp không ít những thách thức và khó khăn làm cho thị phần bị suy giảm, doanh thu có xu hướng tăng trưởng chậm hơn mức tăng trưởng của thị trường, lợi nhuận giảm sút… Điều này một phần là do sự khó khăn của nền kinh tế và nhất là sự góp mặt của gần 30 công ty bảo hiểm trong và ngoài nước đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Trước tình hình đó, đặt ra cho PTI cần phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp biến động của thị trường trong giai đoạn mới để có thể phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định vững chắc vị trí nhóm đầu trong lĩnh vực bảo hiểm tại thị trường Việt Nam là yêu cầu vô cùng cấp thiết

Hiện tại học viên đang công tác trong hệ thống của PTI nên có cơ hội tiếp xúc, tìm hiểu và thu thập các thông tin của doanh nghiệp Kết hợp với những kiến thức bổ ích đã được học tại trường, học viên cũng hy vọng luận văn của mình sẽ

góp một phần nhỏ bé cho sự phát triển của Công ty Với lý do trên, vấn đề: “Xây

dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020” được lựa chọn làm đề tài nghiên cứu có ý nghĩa cả

mặt lý luận và thực tiễn

Căn cứ trên đề tài nghiên cứu, tác giả đặt ra một số câu hỏi nghiên cứu như sau: +) Thế nào là chiến lược kinh doanh ?

+) Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh của PTI ?

+) Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp đối với PTI trong giai đoạn tới ?

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh kết hợp với phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của PTI, tác giả xây dựng và chọn lựa một chiến lược kinh doanh phù hợp với những mục tiêu đã đề ra nhằm khẳng định vị thế của công ty trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, đưa PTI trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về thị phần bán lẻ trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam

3 Mục tiêu nghiên cứu

Việc chọn đề tài “Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng

công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020” nhằm các mục tiêu sau:

- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh bảo hiểm

- Nhận thức rõ các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của PTI từ

đó xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu của công ty

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

(*) Đối tượng nghiên cứu: Đề tài này nghiên cứu thực trạng của Tổng Công

ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện hiện nay gồm: cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của PTI nhằm xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cho PTI trong tương lai

(*) Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các hoạt động kinh doanh của PTI trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014 đặt trong môi trường kinh doanh của ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát phục vụ việc đánh giá vị thế của PTI trên thị trường và đưa ra định hướng

chiến lược phát triển cho giai đoạn kinh doanh, đề tài không đi sâu vào những vấn

đề chi tiết liên quan đến nghiệp vụ bảo hiểm

Kết quả dự kiến đạt được:

- Hệ thống hóa được các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh;

- Đánh giá được thực trạng kinh doanh hiện tại và vị thế của PTI trên thị trường;

- Xác định được điểm mạnh, điểm yếu của PTI; cơ hội và nguy cơ của thị trường bảo hiểm Việt Nam tác động lên PTI;

- Xây dựng được định hướng chiến lược kinh doanh của PTI đến năm 2020 dựa trên cơ sở vận dụng lý thuyết về chiến lược kinh doanh vào thực tế

5 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

- Bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và lập chiến lược kinh doanh

- Thu thâ ̣p được dữ liê ̣u, ý kiến của chuyên gia và cán bộ công nhân viên tại PTI đánh giá về vị trí hiện tại cũng như khả năng phát triển của PTI trong thời gian tới, xây dựng ma trận IFE, EFE và SWOT của PTI

- Từ kết quả nghiên cứu , số liê ̣u thực tế luâ ̣n văn đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với PTI đến năm 2020, một số kiến nghị với hiệp hội bảo hiểm và

Bộ tài chính để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam

có nhiều cơ hội phát triển trong tương lai

6 Bố cục của Luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và quy trình thực hiện luận văn Chương 3: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI)

Chương 4: Đề xuất chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện đến năm 2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ “chiến lược” là từ ngữ tiếng Hán ban đầu được sử dụng trong lĩnh vực quân sự “Chiến lược” được ghép từ hai từ “chiến” có nghĩa là chiến tranh, chiến đấu; “lược” tức là mưu lược mưu tính Thuật ngữ “chiến lược” có nghĩa là sử dụng những kế sách, tính toán để nhằm giành chiến thắng trong chiến đấu Trong nhiều năm, giới quân sự thường dùng thuật ngữ chiến luợc theo nghĩa các kế hoạch lớn, được đưa ra trên cơ sở dự đoán chắc chắn những hành động của kẻ địch Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược

Trong hoạt động kinh doanh, chiến lược là tập hợp nhiều hoạt động tổng quát, những kế hoạch tính toán do ban lãnh đạo đưa ra trong quá trình điều hành công ty dựa trên những yếu tố nội bộ của công ty và tình hình thị trường nhằm hoàn thành những mục tiêu cụ thể do công ty đề ra Ngày nay các nhà quản lí thường xuyên dùng thuật ngữ này để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động doanh nghiệp Chiến lược thường được sử dụng với ý nghĩa xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp và lựa chọn các đường lối hoạt động, phân bố các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này Các chiến lược của doanh nghiệp thường bao gồm các vấn đề làm như thế nào gồm: làm thế nào để phát triển kinh doanh, làm thế nào để thu hút và thoả mãn các khách hàng, làm thế nào để giành được vị thế công ty trên thị trường,…

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau

- trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó Có 3 cấp độ chiến lược gồm: chiến lược doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh và chiến lược tác nghiệp

Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp

độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên

bố sứ mệnh”

Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp

sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người

Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài Đó là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó

và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải

có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục

tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Với cách tiếp cận như hiện nay, chiến lược kinh doanh có 5 đặc trưng cơ bản gồm:

- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu

và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động

- Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

- Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau, từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong tổ chức

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh

nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo

vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở một số điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên, qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

Tùy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau:

+) Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

- Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trong thực

tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đó được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

+) Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực

để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

+) Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước

- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

+) Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp

- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động,…

1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 bước: hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược Trong phạm vi của đề tài nghiên cứu, tác giả chỉ đi sâu giai đoạn hoạch định chiến lược, không đi sâu vào phân tích lý thuyết của quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược

Quá trình hoạch định chiến lược được khái quát thành 4 bước theo mô hình 1.1 như sau:

Bước 1

Bước 2

Bước 3

Bước 4

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược

sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược.Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp

và cần phải đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, thường là trong dài hạn

Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Hình thành và lựa chọn chiến lược

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Trong đó mục tiêu dài hạn bao gồm: thị phần của doanh nghiệp, lợi nhuận của doanh nghiệp, năng suất lao động, vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động, một số lĩnh vực khác, ; mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp

Trước khi xác định hệ thống mục tiêu, nhà quản trị phải xác định trước một

số yêu cầu mà các mục tiêu phải đảm bảo như xác định rõ ràng mục tiêu chung và mục tiêu riêng của từng thời kỳ; các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác, đảm bảo tính cân đối và khả thi; nhà quản trị xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu và phải đảm bảo mục tiêu có các đặc tính cơ bản như cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi và hợp lý

1.2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên

cơ sở các điều kiện dự kiến

Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài khi hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế Phân tích kỹ các yếu tố môi trường bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp nhận thức rõ cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ phải đương đầu, cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh

rõ ràng, xác định mục tiêu trong dài hạn, hoạch định chiến lược phù hợp và đưa ra chính sách hợp lý để hoàn thành chiến lược đó

Để hỗ trợ doanh nghiệp định lượng các yếu tố của môi trường bên ngoài, trong quản trị chiến lược các nhà nghiên cứu thường sử dụng mô hình PEST, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) cho môi trường kinh tế vĩ mô và ma trận 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter cho môi trường kinh doanh ngành

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh

và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Cũng tương tự như phân tích môi trường bên ngoài, nhằm mục đích lượng hóa các yếu tố, các nhà nghiên cứu sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (IFE) để phân tích.Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu

tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược

Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác định mục tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và lựa chọn chiến lược Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng, trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấy một phương án tối ưu

Dựa trên việc tổng hợp các kết quả phân tích được ở trên, sử dụng ma trận SWOT để tạo ra các chiến lược khác nhau Cuối cùng để quyết định sử dụng chiến lược nào khả thi nhất, ta sử dụng ma trận QSPM

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Căn cứ trên mô hình 4 bước xây dựng chiến lược kinh doanh, sẽ có các công cụ hỗ trợ doanh nghiệp chia theo từng giai đoạn bao gồm:

+) Giai đoạn thu thập thông tin

- Bước phân tích yếu tố nội bộ bên ngoài: mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

- Bước phân tích yếu tố nội bộ bên trong: ma trận các yếu tố bên trong (IFE) +) Giai đoạn hình thành chiến lược: ma trận SWOT

+) Giai đoạn quyết định chiến lược: ma trận QSPM

1.3.1 Mô hình PEST

Mô hình PEST là một công cụ phân tích đơn giản, hữu ích và được sử dụng rộng rãi, giúp nắm bắt được “bức tranh tổng quan” về Political (Thể chế- Luật pháp), Economics (Kinh tế), Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội), Technological (Công nghệ) Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp Việc sử dụng mô hình một cách hiệu quả sẽ đảm bảo những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với sự thay đổi mạnh mẽ từ bên ngoài, đồng thời việc ứng dụng phân tích PEST hiệu quả còn giúp tránh được những quyết định sai lầm ngay từ ban đầu với lý do ngoài tầm kiểm soát Mô hình PEST thật sự hữu ích với những doanh nghiệp bắt đầu việc kinh doanh ở một quốc gia hoặc khu vực mới, giúp đưa ra những nhận định đúng đắn và nhanh chóng thích nghi với môi trường mới

Hình 1.2: Mô hình phân tích PEST

(Nguồn: Fred R.David, 2003)

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Kinh tế Công nghệ

Xã hội Chính trị

- Các yếu tố Thể chế- Luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả

các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó Một số điểm thường được xem xét khi phân tích yếu tố thể chế - pháp luật gồm: sự bình ổn, các đạo luật liên quan, các chính sách đặc biệt là chính sách về thuế

+ Sự bình ổn: sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

+ Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng

- Các yếu tố kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực, căn cứ trên: tình trạng của nền kinh tế, các yếu tố tác động đến nền kinh tế, các chính sách kinh tế của chính phủ, triển vọng phát triển của nền kinh tế trong tương lai

+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,…

+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp

+ Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

- Các yếu tố văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu

tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Tuy vậy cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia, sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau như: tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống; thu nhập trung bình, phân phối thu nhập; lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm

lý sống, điều kiện sống

- Yếu tố công nghệ: hiện nay cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ Nếu cách đây 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý,phương tiện truyền tải Một số điểm doanh nghiệp cần xem xét khi nghiên cứu về yếu tố công nghệ như: đầu tư của chính phủ vào công tác R&D, tốc độ chu kỳ của nghành công nghệ, ảnh hưởng của công nghệ thông tin đến hoạt động kinh doanh

+ Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thập niên 60-70 của thế kỷ trước, Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải thán phục với bước nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người và công nghệ mới Hiện nay Nhật vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất thế giới Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ mới, vật liệu mới sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế

+ Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên gấp đôi thì hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm Xuất phát từ các máy tính Pen II, Pen III, chưa đầy 10 năm hiện nay tốc độ bộ vi xử lý đã tăng với chip set thông dụng hiện nay là Core Dual tốc độ 2.8 GB/s Một bộ máy tính mới tinh chỉ sau nửa năm

đã trở nên lạc hậu với công nghệ và các phần mềm ứng dụng

+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành

1.3.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Năm 1979 Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích môi trường kinh doanh của ngành Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Sử dụng mô hình năm lực lược cạnh tranh giúp các nhà hoạch định chiến lược hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động đồng thời cũng giúp xây dựng các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận kinh doanh Bước phân tích bằng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter là cơ sở ban đầu để xây dựng phương án chiến lược thành công, căn cứ trên hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ bản trong thị trường và đánh giá mức độ mạnh yếu hay quan trọng của lực lượng cạnh tranh

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Michael Porter, 1979 ) 1.3.2.1 Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành

Bất kỳ hoạt động kinh doanh của ngành nghề nào trong nền kinh tế đều nảy

sinh cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành.Trong mô hình kinh tế truyền thống,

sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận

biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh

doanh.Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp

không phải sẽ trở thành những nhà gia quyết định giá một cách thụ động và đơn

giản.Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi

thế so với đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được xây dựng trên một số chính

sách về sản phẩm như: giá bán, chất lượng sản phẩm dịch vụ, chăm sóc khách

hàng,…Tùy theo từng ngành nghề, môi trường kinh doanh mà mức độ cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp bình thường hay khốc liệt, theo một số cấp độ như: rất khốc

liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh vừa phải hay cạnh tranh yếu Cạnh tranh

trong ngành sản xuất điện thoại di động smartphone hiện nay là một ví dụ điển hình

về cạnh tranh sống còn giữa các doanh nghiệp trong cùng tổ chức Cuộc chiến giữa

các đại gia công nghệ ngày càng khốc liệt với việc một số ông lớn cũ của thị trường

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

Nguy cơ của người mới nhập cuộc

NĂNG LỰC CỦA KHÁCH HÀNG

Quyền thương lượng của người mua

Comment [W2]: Nguồn trích dẫn và Việt hóa sơ

đồ

này như Nokia, Motorola do không theo kịp thị trường nên đã dần bị loại, thay vào

đó là sự lên ngôi của Apple và Samsung Bên cạnh đó ở một số ngành nghề có thể nhận thấy mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành rất thấp, hay hầu như không có cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành Các công ty có những thỏa thuận ngầm về sản phẩm và giá cả để thao túng thị trường Tuy nhiên cũng có những công ty tận dụng được lợi thế cạnh tranh của mình như bổ sung thêm những đặc tính để tăng tính hấp dẫn cho sản phẩm hay tận dụng những mảng thị trường bị bỏ trống để tấn công, phá vỡ những thỏa thuận ngầm giữa các doanh nghiệp để tạo khoảng trống trong thị trường Cường độ cạnh tranh của ngành thường được quyết định bởi một

số đặc điểm của ngành như: số lượng các công ty trong ngành, tốc độ tăng trưởng, chi phí cố định, chi phí bảo quản, chi phí chuyển đổi, mức độ khác biệt hóa sản phẩm, rào cản rút lui khỏi thị trường, …

Cho dù một công ty là mạnh hay yếu, tồn tại trong ngành có cạnh tranh hay không đều phải chịu thách thức là tạo ra một chiến lược cạnh tranh hợp lý, giúp khẳng định vi thế của công ty trên thị trường Chiến lược hợp lý nhất với một công ty phải được xây dựng dựa trên khả năng của công ty đó và chiến lược của đối thủ cạnh tranh của đối thủ trên thị trường Điều này có nghĩa là chiến lược để đối phó với đối thủ cạnh tranh trên thị trường không phải là cố định Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác,

và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới Như vậy chiến lược của các công ty trên thị trường ngành luôn phụ thuộc lẫn nhau, các công ty hoặc ở trong trạng thái tấn công phát triển chiến lược cạnh tranh mới hay phản công lại chiến lược của đối thủ khác Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một số phương thức cạnh tranh sau: thay đổi về giá, khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ, thay đổi kênh phân phối, thay đổi cách thức truyền thông sản phẩm,…

1.3.2.2 Đối thủ tiềm năng

Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác cũng có khả năng tham gia

hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp, cạnh tranh trong ngành cũng sẽ khá gay gắt Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng xuất phát từ những nguy cơ mà các đối thủ đó có thể đưa vào thị trường như phương thức sản xuất mới, nhân lực tay nghề cao, nguồn lực mạnh,…Một đối thủ cạnh tranh có phải là mối đe dọa lớn hay không phụ thuộc vào 2 yếu tố là rào cản gia nhập thị trường có lớn không và phản ứng của các công ty trong ngành

Rào cản gia nhập có tác động mạnh hơn các cơ chế điều chỉnh cân bằng thông thường của thị trường Ví dụ khi lợi nhuận của ngành tăng lên sẽ thu hút thêm các doanh nghiệp mới tham gia vào ngành để tranh thủ khả năng siêu lợi nhuận này, tuy nhiên theo thời gian lợi nhuận của ngành sẽ bị giảm sút do có quá đông các doanh nghiệp hoạt động trong ngành Khi mức lợi nhuận trung bình giảm xuống thì lại có một xu hướng các doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành và thị trường được tái điều chỉnh đến trạng thái cân bằng Xu hướng giảm giá hiện tại hay tương lai sẽ ngăn cản hay hạn chế sự gia nhập mới vào thị trường Các doanh nghiệp cũng không sẵn sàng gia nhập vào một thị trường mà ở đó có nhiều biến động khó dự đoán, đặc biệt là việc gia nhập đòi hỏi các chi phí khởi điểm rất tốn kém hay đầu tư

cố định rất cao Đây là những cơ chế điều chỉnh thông thường của thị trường Tuy nhiên các doanh nghiệp độc lập vận dụng các hành vi chung (có thể là bất hợp pháp) nhằm giữ một mức giá ảo rất thấp là một chiến lược ngăn cản sự gia nhập tiềm năng của các doanh nghiệp khác, chiến lược này được gọi là “định giá ngăn cản gia nhập” đã tạo nên một rào cản gia nhập là những đặc điểm duy nhất của ngành nó xác định tính chất riêng biệt của ngành Các rào cản sẽ hạn chế tỷ lệ gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới và như vậy có thể giữ được mức lợi nhuận cao hơn cho các doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động trong ngành Bên cạnh đó còn một số kiểu rào cản đối với sự gia nhập thị trường như: lợi thế kinh tế nhờ quy

mô, khả năng tiếp cận công nghệ và bí quyết của ngành, sở thích thương hiệu và sự trung thành của khách hàng, nhu cầu vốn, gia nhập vào kênh phân phối, chính sách thuế và hạn chế thương mại quốc tế,…

Yếu tố thứ hai ảnh hưởng tới quyết định gia nhập ngành kinh doanh của một công ty là phản ứng của các công ty trong ngành khi có một đối thủ mới gia nhập thị trường Với một số ngành khi các công ty trong ngành có lợi thế cạnh tranh không thể phá vỡ thì việc một công ty mới gia nhập thị trường không phải là mối đe dọa lớn Ngược lại trong một số ngành mức độ cạnh tranh cao, khi có một đối thủ mới gia nhập, đặc biệt một đối thủ có tiềm lực như nguồn vốn mạnh, công nghệ tiên tiến,…các doanh nghiệp trong ngành sẽ phải có chiến lược chống trả mạnh mẽ như điều chỉnh giá sản phầm, cắt giảm chi phí, tăng cường các hoạt động quảng cáo khuyến mại,… nhằm mục đích giữ thị phần và khẳng định vị trí của công ty trên thị trường

1.3.2.3 Sản phẩm thay thế

Trong thực tế, một doanh nghiệp không chỉ đối phó với sự cạnh tranh của các công ty cùng ngành, các công ty sản xuất sản phẩm thay thế cũng là một mối đe dọa lớn Đó là những hàng hóa, sản phẩm có thể thay thế các loại hàng hóa khác tương đương về công dụng (hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi.Hàng h óa thay thế có thể có chất lượng tốt hơn hoặc thấp hơn mặt hàng nó thay thế và đa số

có mức giá rẻ hơn.Ví dụ sữa đặc là hàng hóa thay thế cho sữa tươi với mức giá rẻ hơn tính về mặt trung bình, tuy nhiên chất lượng thì không bằng Các loại trà, cà phê được đóng gói thành túi nhỏ mang lại sự tiện lợi cho khách hàng khi tiêu thụ cũng được xem là các mặt hàng thay thế hoàn hảo cho tách trà và cà phê truyền thống

Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác như sự sẵn có hay tiện lợi của sản phẩm Ví dụ

vì túi ni lông trở nên thông dụng, tiện lợi và giá cả phải chăng dẫn đến tiêu thụ sản phầm như làn, rổ rá giảm đáng kể Áp lực cạnh tranh đến từ các sản phẩm thay thế

buộc các doanh nghiệp phải làm nổi bật những ưu thế về sản phẩm của mình và thuyết phục được khách hàng chú trọng đến những đặc điểm khi tiêu dùng

Thêm một yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn sản phẩm thay thế hay sản phẩm gốc của người tiêu dùng là chi phí chuyển đổi khách hàng phải chịu khi chuyển sang dùng sản phẩm khác Nếu chi phí chuyển đổi cao thì hàng hóa thay thay thế phải mang lại cho khách hàng một hiệu suất nhất định, cao hơn chi phí khách hàng phải bỏ ra Ngược lại, chi phí sử dụng hàng hóa thay thế thấp là yếu tố

đe dọa lớn đến tồn tại của doanh nghiệp

1.3.2.4.Nhà cung ứng

Ngành sản xuất đòi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu

tố đầu vào khác Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành)

và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào) Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu Nhà cung ứng có ảnh hưởng ít hay nhiều đến doanh nghiệp phụ thuộc vào thị trường ngành cung ứng và giá trị hàng hóa của nhà cung ứng Nếu hàng hóa của nhà cung cấp là hàng hóa thông thường có thể dễ dàng tìm thấy trên thị trường, giá cả sản phẩm có biến động hay có nhiều mặt hàng tương tự để thay thế, thì sức ép của nhà cung ứng lên doanh nghiệp thấp Doanh nghiệp hoàn toàn có thể điều phối nhà cung ứng, thậm chí sử dụng nhiều nhà cung ứng đế giảm thiểu tối đa các chi phí đầu vào cho sản phẩm Như vậy khi doanh nghiệp càng lớn, nhu cầu về sản phẩm phục vụ sản xuất kinh doanh càng mạnh thì người cung ứng cũng càng có ít ảnh hưởng lên doanh nghiệp Doanh nghiệp có lợi thế khi được cung cấp nhiều hàng hóa với chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh, dịch vụ hậu mãi ổn định Hoạt động kinh doanh của nhà cung ứng khi đó phụ thuộc nhiều vào tình hình kinh doanh của một hay một số khách hàng lớn Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công )

sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức và sản phẩm mang tính thông dụng trên thị trường

Ngược lại trong một số ngành kinh doanh, nguồn cung ứng mặt hàng đầu vào rất hạn chế, chiếm chi phí lớn sản xuất sản phẩm hay là một thành phần không thể thiếu đối với quá trình sản xuất thì người cung ứng có ảnh hưởng lớn đến quá trình cạnh tranh của các công ty trong ngành Chi phí để chuyển đổi nhà cung ứng lớn cũng là một yếu tố tạo nên sức ép lớn cho doanh nghiệp khi muốn thay đổi nhà cung ứng Ví dụ hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và Intel Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính

là rất lớn Như vậy hãng nào muốn tạo được lợi thế cạnh tranh hơn các sản phẩm khác bắt buộc phải có mối quan hệ bạn hàng tốt với các nhà cung ứng này

1.3.2.5.Khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành tương tự như nhà cung ứng Khách hàng thường được phân làm 2 nhóm nhóm khách hàng lẻ và khách hàng bán buôn, còn gọi là các nhà phân phối Cả hai nhóm này đều có thể gây áp lực với doanh nghiệp

về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng Wal- Mart là ví dụ điển hình về quyền lực của nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình

Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu

• Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếm một thị phần đáng kể., ví dụ : Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội hay các sản phẩm theo vùng miền

• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuất - Đó là sự phân bổ lượng mua hoặc nếu sản phẩm được tiêu chuẩn hóa Ví dụ :

Hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình

• Người mua có khả năng gia nhập thị trường phía trước và tạo ra nguy cơ gia nhập theo chiều dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông qua trung gian phân phối Ví dụ : Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc-quy

Người mua có quyền lực thấp nếu :

• Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng Ví dụ : Các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp

• Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được tiêu chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng với chi phí rất cao Ví dụ : Các nhà máy sử dụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ

• Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người mua nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả Ví dụ : Phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng

• Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua – đó

là sự phân bổ lượng mua Ví dụ : Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có

thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh

vực kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)

đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt

động Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi

yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là

phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản

ứng yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Bước đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số

lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và

nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ

hội và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội

và nguy cơ

1.3.4 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh

và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ,

nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng

phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng

tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và

Comment [W3]: Mô hình cần được Việt hóa thì

người đọc mới hiểu được nhé

tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4

là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Bước đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.3.5 Ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

và Threats (nguy cơ) trong đó Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theođịnh dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng

theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng

một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities,

1

2

WO: Các chiến lược khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

1

2

WT: Các chiến lược khắc phục điểm yếu để hạn chế nguy cơ

1

2

Hình 1.4: Ma trận SWOT

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Việc thiết lập ma trận SWOT trải qua 8 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

- Bước 2: Liệt kê điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê cơ hội bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa sẽ xảy đến với doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với khai thác cơ hội bên ngoài, tạo

thành chiến lược SO, ghi kết quả vào ô tương ứng của ma trận

- Bước 6: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu

bên trong, tạo thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô tương ứng của ma trận

Comment [W4]: Việt hóa, nguồn

- Bước 7: Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để giảm thiểu mối đe dọa

từ môi trường bên ngoài, tạo thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô tương ứng của ma trận

- Bước 8: Xây dựng chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài,tạo thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô tương ứng của ma trận

1.3.6 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM hoạch định chiến lược có thể định lượng sẽ cho thấy một cách khách quan chiến lược nào là tốt nhất cho doanh nghiệp Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trân IFE; sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT

CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ

yếu)

Hệ số phân loại

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ

LỰA CHỌN Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Cấu trúc ma trận QSPM bao gồm:

- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ kết quả phân tích ở chiến lược IFE và EFE), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn

- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ

ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích đều được đánh giá trong ma trận QSPM

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và

có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược

Các bước để xây dựng ma trận QSPM:

- Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

- Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

- Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một

doanh nghiệp

- Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?‟‟ Nếu câu trả lời là „„có‟‟ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không‟‟, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn

- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm cao nhất